3. Chuyên đề:
XÂY DỰNG & TRIỂN
KHAI
CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
Giảng viên: Thầy Nguyễn Chí Vinh
Chương trình đào tạo
GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG CHUYÊN NGHIỆP
4. Quy trình
xây dựng
Chiến lược Kinh Doanh
Quy trình
xây dựng
Chiến lược Kinh Doanh
Tại sao cần
Hoạch Định Chiến
Lược Kinh Doanh
Thực hiện
Giám sát và đo
lường hiệu quả
NỘI DUNG CHÍNH
7. Khái niệm chiến lược quân sự &
chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ Chiến lược Quân sự : Chiến lược là nghệ thuật sử
dụng binh lực của các nhà chỉ huy cao cấp nhằm làm xoay
chuyển tình thế, thay đổi vị thế chiến đấu, tình trạng tương
quan lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh,
từ bị động thành chủ động để giành chiến thắng chung cuộc.
Thuật ngữ Chiến luợc kinh doanh : Chiến lược là nghệ thuật lãnh
đạo, tổ chức của các chỉ huy cao cấp của doanh nghiệp nhằm
phát huy tối đa nguồn lực của công ty,để tạo ra lợi thế cạnh
tranh và duy trì lợi thế đó bền vững trên thương trường để đạt
đến mục tiêu lợi nhuận sau cùng.
Khái niệm “ Chiến lược kinh doanh mang tính nghệ thuật” nhiều
hơn là khoa học. Do đó sự thành công của một nhà lãnh đạo
doanh nghiệp không đơn thuần là do các kiến thức sách vở
mang lại mà còn là sự tích luỹ kinh nghiệm chiến trường, niềm
đam mê cháy bỏng, sự kiên trì đeo đuổi đến cùng mục tiêu, và
kể cả việc giám chấp nhận thất bại, có thể mất tất cả để làm lại
từ đầu.
8. Thep Michael Porter , chieán löôïc laø
caùch tieáp caän ñeå moät coâng ty
traû lôøi 2 caâu hoûi chính : What to
do ? And How to do it sucessfully?
9. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Thông qua một hệ thống các mục tiêu, các biện
pháp, các chính sách đã xác lập trong quá trình
hoạch định, Chiến lược kinh doanh sẽ vẽ lên một
bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp mà bộ tham
mưu của doanh nghiệp mong đợi gặt hái trong
trong những năm sắp tới về quy mô, vị thế cạnh
tranh, lợi nhuận và hình ảnh của công ty. Chiến
lược còn vạch ra một khuôn khổ để hướng dẫn cho
các nhà quản trị tư duy và hành động.
Vai trò của chiến lược là định hướng tất cả các
hành động của doanh nghiệp nhắm đến mục tiêu
cuối cùng.
10. Mục tiêu của chiến lược kinh
doanh
Chiến lược kinh doanh giúp Doanh nghiệp
tiếp cận mục tiêu dài hạn một cách khoa
học và hệ thống.
11. Taïi sao chien luoc laïi caàn thieát
hien nay o Vietnam
2006 2010
Mục tiêu
dài hạn
Strategy
….
Nền kinh tế thị trường mới hình thành, có nhiều biến
động , chưa có sự nhất quán về quản lý Vĩ mô.
Qui mô thị trường tăng trưởng nhanh, cạnh tranh
ngày càng trở nên gay gắt.
WTO cơ hội nhưng cũng nhiều thách thức. Tính
minh bạch trong kinh doanh
Thị trường vốn : Nhà đầu tư đòi hỏi một chiến luợc
kinh doanh rõ ràng và khả thi.
……
12. Không có chiến lược nào
có thể cam kết một chiến
thắng tuyệt đối trên
thương trường mà chỉ
nhằm tối ưu hoá các cơ
hội và giảm thiểu các rủi
ro. Kinh doanh là
một chuỗi các
phép thử
và sai ( try &
error):
Vấn đề là ai biết giảm rủi
ro, nắm bắt cơ hội để đạt
đến Chiến thắng chung
cuộc
17. Mô hình : Họach định để thành
công
Objective: Mục tiêu rõ ràng
Planning : Họach định chi tiết
Implementing: Kiên trì thực hiện triệt để
18. The roadmap to be a successful
CCO
I x P x O > R
♦ R : Resistant – trở lực
19. Khái niệm chiến lược quân sự &
chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ Chiến lược Quân sự : Chiến lược là nghệ thuật sử
dụng binh lực của các nhà chỉ huy cao cấp nhằm làm xoay
chuyển tình thế, thay đổi vị thế chiến đấu, tình trạng tương
quan lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh,
từ bị động thành chủ động để giành chiến thắng chung cuộc.
Thuật ngữ Chiến luợc kinh doanh : Chiến lược là nghệ thuật lãnh
đạo, tổ chức của các chỉ huy cao cấp của doanh nghiệp nhằm
phát huy tối đa nguồn lực của công ty,để tạo ra lợi thế cạnh
tranh và duy trì lợi thế đó bền vững trên thương trường để đạt
đến mục tiêu lợi nhuận sau cùng.
Khái niệm “ Chiến lược kinh doanh mang tính nghệ thuật” nhiều
hơn là khoa học. Do đó sự thành công của một nhà lãnh đạo
doanh nghiệp không đơn thuần là do các kiến thức sách vở
mang lại mà còn là sự tích luỹ kinh nghiệm chiến trường, niềm
đam mê cháy bỏng, sự kiên trì đeo đuổi đến cùng mục tiêu, và
kể cả việc giám chấp nhận thất bại, có thể mất tất cả để làm lại
từ đầu.
20. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Thông qua một hệ thống các mục tiêu, các biện
pháp, các chính sách đã xác lập trong quá trình
hoạch định, Chiến lược kinh doanh sẽ vẽ lên một
bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp mà bộ tham
mưu của doanh nghiệp mong đợi gặt hái trong
trong những năm sắp tới về quy mô, vị thế cạnh
tranh, lợi nhuận và hình ảnh của công ty. Chiến
lược còn vạch ra một khuôn khổ để hướng dẫn cho
các nhà quản trị tư duy và hành động.
Vai trò của chiến lược là định hướng tất cả các
hành động của doanh nghiệp nhắm đến mục tiêu
cuối cùng.
21. Mô hình tổng quan
về hoạch định chiến lược kinh doanh
Môi trường Kinh
Doanh năm (n)
Các chiến lược
Các viễn cảnh về sự thay đổi môi trường kinh doanh
Company
year
(n + 3)
Môi trường KD
year (n +3)
Company
năm (n)
Kế hoạch kinh doanh 3 năm
22. Quy trình hoạch định chiến lược kinh
doanh
Buớc I Buớc II
Phân tích rủi
ro và cơ hội
Buớc III
Tầm nhìn; Sứ
mạng;Mục tiêu
và định vị
Thương hiệu
Bước IV
Các giải
pháp chiến
lược
Đánh giá
hiện trạng
Buớc V
Thực thi
và đo
lường
Where we are ?
Chúng ta đang
ở đâu?
Where we want
to go to ?
Chúng ta muốn
đi đến đâu
How we can
go there?
Bằng cách nào?
Select the
way to go?
Làm sao để
đi đến đó?
23. Hoạch định chiến lược kinh doanh
Buớc I Buớc II
Phân tích rủi
ro và cơ hội
Buớc III
Tầm nhìn; Sứ
mạng;Mục tiêu
và định vị
Thương hiệu
Bước IV
Các giải
pháp chiến
lược
Đánh giá
hiện trạng
Buớc V
Thực thi
và đo
lường
24. Hoạch định chiến lược kinh doanh
Buớc I Buớc II
Phân tích rủi
ro và cơ hội
Buớc III
Xác lập
mục tiêu
Bước IV
Các giải
pháp chiến
lược
Đánh giá
hiện trạng
Buớc V
Thực thi
và đo
lường
Môi trường vĩ mô
Thị trường
Mục đích : Xem xét các yếu tố vị mô ảnh huởng đến môi trương kinh doanh của
ngành nói chung và Công ty nói riêng.
Cách thực hiện : Mô hình phân tích PESTLE (Political, Economic, Social,
Technology and Legal enviroment).
25. Nhà cung
cấp
Nhà cung
cấp
Tăng
trưởng
Tăng
trưởng
Đối thủĐối thủ
Thị trườngThị trường
NgànhNgành
Tuong lai
congty
Tuong lai
congty
GDPGDP
Lạm phátLạm phát
Luật lệLuật lệ
Sản phẩmSản phẩm
Khách hàngKhách hàng
GiáGiá
Nhu cầuNhu cầu
Kinh tế Vĩ môKinh tế Vĩ mô
Chi phíChi phí
San suấtSan suất
Công tyCông ty
Tai chinhTai chinh
Doanh thu
thị phần
Doanh thu
thị phần
Dân sốDân số
Nhân lựcNhân lực
Economic environment analysis
PESTEL ( Political, Economy,
Social, Technology,
Environment, Legal)
26. political
1.ecological/environmental issues
2.current legislation home market
3.future legislation
4.Local & international legislation
5.regulatory bodies and processes
6.government policies
7.government term and change
8.trading policies
9.funding, grants and initiatives
10.home market lobbying/pressure groups
11.international pressure groups
12.wars and conflict
27. economic
home economy situation
home economy trends
overseas economies and trends
general taxation issues
taxation specific to product/services
seasonality/weather issues
market and trade cycles
specific industry factors
market routes and distribution trends
customer/end-user drivers
interest and exchange rates
international trade/monetary issues
28. social
lifestyle trends
demographics
consumer attitudes and opinions
media views
law changes affecting social factors
brand, company, technology image
consumer buying patterns
fashion and role models
major events and influences
buying access and trends
ethnic/religious factors
advertising and publicity
ethical issues
29. technological
competing technology development
research funding
associated/dependent technologies
replacement technology/solutions
maturity of technology
manufacturing maturity and capacity
information and communications
consumer buying mechanisms/technology
technology legislation
innovation potential
technology access, licencing, patents
intellectual property issues
global communications
30. Thảo luận nhóm về các yếu tố vĩ mô quan
trọng
1. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế GDP.
2. Sự hội nhập nền kinh tế toàn cầu.
3. Sự thay đổi của thị trường vốn, lãi xuất ngân hàng,
chứng khoán…
4. Tốc độ gia tăng dân số.
5. Tỉ lệ lạm phát.
6. Sự thay đổi của pháp luật.
7. Các yếu tố văn hoá xã hội ví dụ như sự du nhập dòng
nhạc Hip Hop, phong trào phim Hàn Quốc...
8. Các yếu tố khoa học công nghệ ví dụ như sự ra đời
cua Microsoft, Google làm thay đổi gần như toàn bộ
khái niệm về công thông tin “ không còn là công nghệ
cao, xa xỉ mà là của mọi người”. Thế giới phẳng và gần
nhau hơn. Không còn khoảng cách.
31. Thảo luận nhóm về các yếu tố thị trường
quan trọng.
Source: Statistic department, 2005
1. Mức tăng trưởng của tổng nhu cầu trong những năm qua.
2. Tổng cung của thị trường.
3. Giá cả có thay đổi?
4. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại họ đang làm gì. Họ có thay đổi chiến
luợc kinh doanh không. Họ có cho ra đời các sản phẩm mới không?.
Khả năng vốn họ thế nào? Có tăng quy mô sản xuất hay mở rộng thị
trường?
5. Các đối thủ mới vào thị trường, qui mô, tiềm năng tài chính, chiến lược
kinh doanh (Chất lương hay Giá cả).
6. Các sản phẩm thay thế có tăng trưởng không? Xu thế thị trường này
như thế nào? Giá cả so sánh cao hay thấp ? Ví dụ như Gỗ, ván lót sàn
thay thế cho gạch ngày càng lấn chiếm thị trường nhà cao cấp buộc
lòng các công ty gạch men phải cho ra gạch giả gỗ.
7. Khách hàng có thay đổi thị hiếu? Ví dụ thích đi xe tay ga hơn xe Dream,
thích da nâu hơn trắng, thích tiết kiệm hay tiêu xài.
8. Kênh phân phối có thay đổi?, số lượng nhà phân phối, các mặt hàng
(mono brand hay bán nhiều thứ…).
32. Taùc löïc veà caïnh tranh
Moâ hình “5-forces” cuûa Michael Porter
Söï caïnh tranh
hieän taïi giöõa
caùc
ñoái thuû
Taùc löïc cuûa
Nhaø cung caáp
Taùc löïc cuûa
khaùch haøng
Ñoái thuû
tieàm taøng
Saûn phaåm
thay theá
34. Hoạch định chiến lược kinh doanh
Buớc I Buớc II
Phân tích rủi
ro và cơ hội
Buớc III
Xác lập
mục tiêu
Bước IV
Các giải
pháp chiến
lược
Đánh giá
hiện trạng
Buớc V
Thực thi
và đo
lường
Lưu đồ kênh phân phối
Thị trường
Mục đích : Xác định lưu đồ của sản phẩm trong kênh phân phối trên từng khu
vực nhằm xác định thị trường mục tiêu, thị trường cần ưu tiên đầu tư.
35. Các kênh phân phối điển hình
Manufacturer
s
Distributors
Retailers
Buyers
Buy & Sell
Transporters
Manufacturer
s
Distributors
Retailers
Buyers
Manufacturer
s
Retailers
Buyers
5-layer channel 4-layer channel 3-layer channel
End Users End users End
users
37. 8%
Công ty ABC
22% 13%34%18%
Sản xuất
Kênh phân
phối
Nhà phân phối chính
Người
tiêudùng Phân khúc 1 Phân khúc 2 Phân khúc 3 Phân khúc 4
NPP phụ
Cửa hàng
92%
37% 18% 31% 1%13%
80% 14% 6% 1%
5%
8%
Bài tập
Thảo luận và phác thảo lưu đồ kênh phân phối
38. Đánh giá sức mạnh kênh phân phối
Làm đầy đủ Không làm
Các chức năng tiếp thị
Bán
hàng
Tiếp thị
Tài chính
Phát triển
TT
Thúc đầy bán hàng, bán hàng
Cong ty
?
Nha Phan
Phoi ?
Quảng cáo, khuyến mãi
Công nợ
Vận tải, giao hàng
Tìm kiếm khách hàng mới
Thông tin TT
Hậu cần
Thu thập, phân tích thông tin thị
trường
41. Tương quan giữa kênh phân phối và sức mạnh
thương hiệu
Tính lệ thuộc vào kênh phân phối
Thương hiệu
cực mạnh
Low High
Thương hiệu dẫn đầu thị trường
Thương hiệu lưng chừng
Thương hiệu yếu
Thương hiệu càng yếu thì tính phụ thuộc vào kênh phân phối càng nhiều.
Tiền hỗ trợ chính sách khuyến mãi càng lớn
Thương hiệu
trung bình
Thương hiệu
Rất kém
42. Các bước xây dựng kênh phân phối
Consumer
Analysis
“Ideal”
Distribution
System
Management
System
Market
segment
analysis
Existing
Distribution
System
Gap
Analysis
Distribution
Strategy
Alternatives
Implemen-
tation
Optimal
Distribution
Strategy
Họ mua hàng ở đâu ?
% sales volume
Margin %
Sản phẩm đang phục vụ các phân khúc nào?
Các nhà phân phối nào phù hợp với kênh này
Mặt hàng này hiện nay có kênh phân phối chưa
Ưu và nhược điểm của kênh hiện tại
SWOT analysis
Theo các bạn thì kênh phân phối
như thế nào thì tốt nhất , lý tưởng
nhất cho mặt hàng này
Sự khác biệt giữa
kênh lý tưởng và
kênh hiện tại
Đánh giá so sánh
và chọn kênh phân
phối tối ưu
Đưa ra một số kênh di6ẻn hình
có thể thay thế cho nhau
43. Hoạch định chiến lược kinh doanh
Buớc I Buớc II
Phân tích rủi
ro và cơ hội
Buớc III
Xác lập
mục tiêu
Bước IV
Các giải
pháp chiến
lược
Đánh giá
hiện trạng
Buớc V
Thực thi
và đo
lường
44.
45.
46.
47. Nhận diện các cơ hội và rủi ro theo mô hình Risk
Management
Thương hiệu
Khả năng xảy ra
Ảnh hưởng đến công ty
48. Phân tích các tác động dẫn đến cơ hội và
rủi ro
Th ng hi uươ ệ
Nhân viên bán hàng
Đối thủ cạnh tranh
49.
50. Hoạch định chiến lược kinh doanh
Buớc I Buớc II
Phân tích rủi
ro và cơ hội
Buớc III
Xác lập
mục tiêu
Bước IV
Các giải
pháp chiến
lược
Đánh giá
hiện trạng
Buớc V
Thực thi
và đo
lường
Lưu đồ kênh phân phối
Thị trường
Mục đích : Xác định lưu đồ của sản phẩm trong kênh phân phối trên từng khu
vực nhằm xác định thị trường mục tiêu, thị trường cần ưu tiên đầu tư.
51. Các kênh phân phối điển hình
Manufacturer
s
Distributors
Retailers
Buyers
Buy & Sell
Transporters
Manufacturer
s
Distributors
Retailers
Buyers
Manufacturer
s
Retailers
Buyers
5-layer channel 4-layer channel 3-layer channel
End Users End users End
users
53. 8%
Công ty ABC
22% 13%34%18%
Sản xuất
Kênh phân
phối
Nhà phân phối chính
Người
tiêudùng Phân khúc 1 Phân khúc 2 Phân khúc 3 Phân khúc 4
NPP phụ
Cửa hàng
92%
37% 18% 31% 1%13%
80% 14% 6% 1%
5%
8%
Bài tập
Thảo luận và phác thảo lưu đồ kênh phân phối
54. Đánh giá sức mạnh kênh phân phối
Làm đầy đủ Không làm
Các chức năng tiếp thị
Bán
hàng
Tiếp thị
Tài chính
Phát triển
TT
Thúc đầy bán hàng, bán hàng
Cong ty
?
Nha Phan
Phoi ?
Quảng cáo, khuyến mãi
Công nợ
Vận tải, giao hàng
Tìm kiếm khách hàng mới
Thông tin TT
Hậu cần
Thu thập, phân tích thông tin thị
trường
57. Tương quan giữa kênh phân phối và sức mạnh
thương hiệu
Tính lệ thuộc vào kênh phân phối
Thương hiệu
cực mạnh
Low High
Thương hiệu dẫn đầu thị trường
Thương hiệu lưng chừng
Thương hiệu yếu
Thương hiệu càng yếu thì tính phụ thuộc vào kênh phân phối càng nhiều.
Tiền hỗ trợ chính sách khuyến mãi càng lớn
Thương hiệu
trung bình
Thương hiệu
Rất kém
58. Các bước xây dựng kênh phân phối
Consumer
Analysis
“Ideal”
Distribution
System
Management
System
Market
segment
analysis
Existing
Distribution
System
Gap
Analysis
Distribution
Strategy
Alternatives
Implemen-
tation
Optimal
Distribution
Strategy
Họ mua hàng ở đâu ?
% sales volume
Margin %
Sản phẩm đang phục vụ các phân khúc nào?
Các nhà phân phối nào phù hợp với kênh này
Mặt hàng này hiện nay có kênh phân phối chưa
Ưu và nhược điểm của kênh hiện tại
SWOT analysis
Theo các bạn thì kênh phân phối
như thế nào thì tốt nhất , lý tưởng
nhất cho mặt hàng này
Sự khác biệt giữa
kênh lý tưởng và
kênh hiện tại
Đánh giá so sánh
và chọn kênh phân
phối tối ưu
Đưa ra một số kênh di6ẻn hình
có thể thay thế cho nhau
59. Hoạch định chiến lược kinh doanh
Buớc I Buớc II
Phân tích rủi
ro và cơ hội
Buớc III
Xác lập
mục tiêu
Bước IV
Các giải
pháp chiến
lược
Đánh giá
hiện trạng
Buớc V
Thực thi
và đo
lường
Cơ hội
Các rủi ro từ phía thị trường
Rủi ro
Các rủi ro từ bên trong công ty
Các cơ hội từ phía thị trường
Cơ hội
Các cơ hội do lợi thế cạnh tranh từ trong công ty
Mục đích: Xác định các rủi ro và cơ hội tiềm ẩn trong và ngoài công ty nhằm có
các chiến luợc nắm bắt kịp thời các cơ hộ và giảm thiểu tối đa các thiệt hại có thể
xảy ra.
60.
61. Nhan dien cac co hoi va rui ro theo mo hinh
Risk Management
Vi tri
San pham
Thiet ke
Vat lieu xay dung
Thoi diem ban
TT chung khoan
Gia ban
62. Nhận diện các cơ hội và rủi ro theo mô hình Risk
Management
Thương hiệu
Khả năng xảy ra
Ảnh hưởng đến công ty
63. Phân tích các tác động dẫn đến cơ hội và
rủi ro
Th ng hi uươ ệ
Nhân viên bán hàng
Đối thủ cạnh tranh
64. Định lượng các rủi ro và cơ hội
AnalysingDetails
(:net)
1
-50
-100
Threats
50
-100
2
-50
-100
Threats
50
-100
3
-50
-100Threats
50
-100
4
-50
-100
Threats
50
-100
1
2
3
4
30
(O)
100
50
Opportunities/
AgreedActions
Opportunities/
AgreedActions
Opportunities/
AgreedActions
Opportunities/
AgreedActions
65. Bài tập: Nhận diện các rủi ro và cơ hội của công
ty và phác thảo Risk map
Thương hiệu
Th ng hi uươ ệ
66. Hoạch định chiến lược kinh doanh
Buớc I Buớc II
Phân tích rủi
ro và cơ hội
Buớc III
Vision
Tam nhin
Bước IV
Các giải
pháp chiến
lược
Đánh giá
hiện trạng
Buớc V
Thực thi
và đo
lường
77. = Ảo ảnh
= Thay đổi thế giới
= Chỉ là động tác
Tầm nhìn - Hành động
Hành động - Tầm nhìn
Tầm nhìn + Hành động
TẦM NHÌN
78. Tầm nhìn (vision)
và sứ mạng của Công ty
“Giữa đại dương, chính cánh buồm mới định
hướng con tàu chứ không phải là gió”.
79. Các đặc tính cơ bản của một thương hiệu
ABC
Performan
ce
Personali
ty
Presenc
e
Công năng.
Chất lượng
sản phẩm.
Tính cách của
thương hiệu ( tạo
niềm tin)
Reason-to-believe
Cách thể hiện
của thương
hiệu
- Hệ thống nhận
diện
- Bao bì
- Quảng cáo
- Khuyến mãi
Sự khác biệt
Sự tương thích
Sự tin cậy
82. Đừng khó quá, nhưng cũng đừng quá dễ
Tránh việc có quá nhiều mục tiêu, không biết
cái nào chính, cái nào phụ
Mục tiêu liên quan đến bộ phận nào thì phải có
manager của bộ phận đó tham gia
Những điều cần lưu ý
khi xây dựng mục tiêu
83. Hoạch định chiến lược kinh doanh
Buớc III
Xác lập mục
tiêu, tầm nhìn,
sứ mạng
Bước IV
Các giải
pháp chiến
lược
Buớc V
Thực thi
và đo
lường
Xác định các yếu tố thành công ( lợi thế cạnh tranh)
Key Successful Factors (KSF)
Cách thực hiện: Dựa các báo cáo phân tích thị trường, các phân tích nội bộ, các rủi
ro, cơ hội các điểm mạnh yếu của Công ty, phân tích và đưa các chiến luợc phù hợp
với mục tiêu dài hạn trên cơ sở “Định vị thươg hiệu đã xác lập”.
Xác định các chiến lược của công ty dựa trên sự
kết hợp giữa các cơ hội, rủi ro và các yếu tố thành
công của công ty. Xếp thứ tự ưu tiên thực hiện
84. Thảo luận cách xác định các điểm lợi thế cạnh tranh của
công ty: key successful factors (KSF)
Kinh nghiệm của nhân viênKinh nghiệm của nhân viên
++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs
KSFKSF Tầm quan trọngTầm quan trọng Mức độ lợi thếMức độ lợi thế
Khả năng lãnh đạoKhả năng lãnh đạo
++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs
Chất lượng sản phẩm caoChất lượng sản phẩm cao ++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs
Quan hệ khách hàng tốtQuan hệ khách hàng tốt ++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs
Hệ thông phân phối trung thành, hiệu quảHệ thông phân phối trung thành, hiệu quả ++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs
Chi phí bán hàng thấpChi phí bán hàng thấp ++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs
Dịch vụ hậu mãi tối ưuDịch vụ hậu mãi tối ưu ++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs
Các hoạt động tiếp thị hiệu quảCác hoạt động tiếp thị hiệu quả ++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs
86. Bài tập tổng kết phân tích ma trận: S.W.O.T.
Phân tích điểm mạnh, yếu của cá nhân bạn và so với các
cơ hội và rủi ro của thị trường lao động hiện nay tại Tp
HCM với tư cách ứng viên Giám đốc Kinh doanh
Cơ hội Đe dọa
O 1 O 2 O 3 T 1 T 2 T 3
Điểm mạnh
S1 S1O 1 S1O 2 S1O 3 S1T1 S1T2 S1T3
S2 S2O 1 S2O 2 S2O 3 S2T1 S2T2 S2T3
S3 S3O 1 S3O 2 S3O 3 S3T1 S3T2 S3T3
Điểm yếu
W1 W1O 1 W1O 2 W1O 3 W1T1 W1T2 W1T3
W2 W2O 1 W2O 2 W2O 3 W2T1 W2T2 W2T3
W3 W3O 1 W3O 2 W3O 3 W3T1 W3T2 W3T3
87. Chien luoc kinh doanh
AcNeilsen
Safe
Easy
rules
Very
risky
Easy rules,
easy to change
88. Phân tích ma trận : S.W.O.T
Cơ hội : Opportunity
Xếp thứ tự ưu tiên cho các
cơ hội theo mức độ khả thi
và lợi ích nếu thực hiện
thành công
Tính khả thi
Lợiíchkhithực
hiện
89. 1
27.08.01Risk Management and Legal
Holcim Breitenburger Romania
Actual Risk Map - May 2001
1
27.08.01Risk Management and Legal
Holcim Breitenburger Romania.
Competitor Action
Competitor
Actions
Existing Competitors New competitors
Active for more years
in the Romania market
Better known in the
market, better advertising,
network (eg. Lafarge)
Stronger price flexibility /
competitiveness of competitors
Higher bulk
cement sales
Better vertically
integrated
Partially integrated
in the construction
business, too
Currently able to produce
higher types of cement (52.5)
Possible big
infrastructure projects
financed by EU
Better relation
with government
MIC
Sla g: high quantities
available at high prices
(cost + logistic = clinker cost)
Fly Ash:
Different qualities
available
Currently limited risk
(study in progress)
White cement imports
from Turkey
Fight for market share
in relevant markets
Risk of grey cement
imports from Ukraine
in case of higher prices
Cement??Ready-Mix
Price pressure
Price driven
market
Overcapacity in
the cou ntry market
Quality less
important
ISO 9000 cannot
be translated into
higher prices
No customer
loyalty
Fragmented
customer bases
(cement / RM)
1
27.08.01Risk Management and Legal
Holcim Breitenburger Romania.
Selling / Pricing
Selling /Pricing
Future marketing/sales
strategy has to be defined
Currently no channel
management
Importance will
increase
Delivery / Price
Strategy
Delivered Ex works
Branding
Capitalize on
branding ?
Transfer price between
Cement / RM?
We have to follow the price strategy
of competitors without having any
differentiation possibilities
Lack of pricing flexibility
Obligation (competition authorities) to sell to all
customer within one volume range
at the same ex-works price till 2005
Penalties in case of
none compliance
Insufficient insight into
pricing strategy of competitors
(but generally high prices
in home market and low prices
in BB Romania's markets)
Sales force to
be trained in case of more
price differentiation (O)
In the process of
being renegotiated
Appropriate
lobbing by BB Romania
will be required
(O)
Same product has to be sold
at same price (ex-works) in all
three plants
Interpretation
of the law
Vertical integration
matrix
Payment conditions,
guarantees (bankruptcy risk)
1
27.08.01Risk Management and Legal
Holcim Breitenburger Romania.
Logistics
Logistics
State owned railway
Monopoly situation
Completion
Privatization
Ongoing process
Political risks,
unions
Shut-down of
grey cement production
at Turda plant
Turda will continue to
sell grey cement
Feasibility study / cost / benefits
analyses of closing grey cement
production reliable?
Increased transport
costs?
200’000 t pa of grey
cement have to be transported to
Turda
Dependency on
railways
Communication to customers,
that Turda still in the market and
can supply cement
Communication strategy to
be developed
Brand launch
Assumptions ?
Delivery strategy
(ex-works vs. delivered)
Warehouses, silos,
transport fleet, ...
MIC
transport
Hội thảo
Các yếu tố thành công
Từ các cơ hội, rủi ro và lợi thế cạnh tranh của Công ty
tìm ra các giải pháp chiến lược
Các cơ hội và rủi ro
90. Phân tích vị thế
theo khả năng tài chính và lợi thế kinh
doanh
Nghiên cứu sản
phẩm mới có lợi thế
hơn
Tấn công mở rộng
thị trường
Phòng thủ bảo vệ
thị phần
Khả năng tài chính mạnh
Khả năng tài chính yếu
Lợi thế cạnh
Tranh mạnh
Lợi thế cạnh
tranh yếu
Xem xét rút lui
hoạc chỉ duy trì
91. Phân tích ma trận: BCG
STAR
COW
DOG
Thị trường tăng
trưởng cao SBU 1
SBU 2
SBU 4
SBU 5
SBU 3
Thị trường tăng
trưởng thấp
Thị phần thấpThị phần cao
?
92. Ma trận BCG thảo luận về vị trí 1
Ở vị trí này tốc độ tăng trưởng thị trường cao nhưng thi phần của các SBU nhỏ. Có nghĩa là
hoạt động chưa hiệu quả. Cần xem lại lợi thế cạnh tranh, vị thế của các SBU này. Các chiến
lược tiếp thị có phù hợp không. Lực lượng ban hàng có hiệu quả không. Đang gặp phải những
khó khăn gì. Đối thủ cạnh tranh hoạt động ra sao….
93. Ma trận BCG thảo luận về vị trí 2
Ở vị trí này tốc độ tăng trưởng thị trường thấp. Thị phần của các SBU cũng thấp.
Không cần tốn kém nhiều vào các chương trình khuyến mãi, quảng cáo cho các SBU
này làm gì. Vùng thị trường này có thể dùng để giải quyết hàng tồn kho, ế ẩm hoạch
vào các mùa bán ế tại các thị trường khác thì đổ về đây. Bán rẻ….
94. Ma trận BCG thảo luận về vị trí 3
Ở vị trí này tốc độ tăng trưởng thị trường thấp. Thị phần của các SBU cao.
Khả năng sinh lợi cao cần đầu tư vào tiếp thị tốt để duy trì.
95. Ma trận BCG thảo luận về vị trí 4
Ở vị trí này tốc độ tăng trưởng thị trường cao. Thị phần của các SBU cao.
Khả năng sinh lợi cao cần đâu tư vào tiếp thị, mở rộng thị trường, sản
phẩm mới…
96. Lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra
Kế hoạch Thực hành Báo cáo
Ban TGD
Các bộ phận
Các nhóm
Chiến lược
Kinh doanh
Phối hợp
Kế hoạch
năm
Kế hoạch
Quý
Kế hoạch
tháng
Thực hiện
Báo cáo
tháng
Báo cáo
Quý
Tổng kết
Báo cáo
năm
Các khu vực
97. Sản lượng
Doanh thux
Chi phí phân
phối
Chi phí sản
xuất
Chi phí tiếp thị
Phí quản lý
Giá bán
Khuyến
mãi
Giá net
-
Tỉ xuất lợi
nhuận
%
-
-
-
- Lợi nhuận
trước thuế,
Chiến lược kinh doanh là
để tạo ra lợi nhuận…
EBITDA
EBITDA
margin
Giá trị thuơng hiệu hỗ
trợ tăng giá bán
Kênh phân phối hiệu
quả giúp tăng sản
lượng.
Tổ chức tiếp thị hiệu
quả giúp chi phí hiệu
quả hơn
98. Các chức năng của bộ phận Kinh doanh
Tiếp thị
Tạo ra giá trị
cho khách hàng và tối ưu hóa lợi nhuận
Marketing
Mục dích
Công ty
Segmenting
Phân khúc thị trường
Targeting
Xác định TT mục tiêu
Kháchhàng mục tiêu
Positioning
Định vị thương hiệu
Chiến luợc kinh doanh
Sales Định Giá
Quản lý
Bán hàng
Dịch vụ
Hậu cần
Hổ trợ
Khuyến mãi
BrandPhân phối
99. KSF 1 KSF 2 KSF 3 KSF 4
Risk A
Key Risk Driver 1 X
Key Risk Driver 2 X
Key Risk Driver 3 X
Key Risk Driver 4 X
Risk B
Key Risk Driver 1 X
Key Risk Driver 2 X
Key Risk Driver 3 X
Key Risk Driver 4 X
Risk C
Key Risk Driver 1 X
Key Risk Driver 2 X
Key Risk Driver 3 X
Key Risk Driver 4 X
1
27.08.01RiskManagement and Legal
Holcim Breitenburger Romania
Actual Risk Map -May 2001
1
27.08.01Risk Management and Legal
Holcim Breitenburger Romania.
Competitor Action
Competitor
Actions
Existing Competitors New competitors
Active for more years
in the Romania market
Better known in the
market, better advertising,
network(eg. Lafarge)
Stronger price flexibility /
competitivenessof competitors
Higher bulk
cement sales
Better vertically
integrated
Partially integrated
in the construction
business,too
Currentlyable to produce
highertypesof cement (52.5)
Possible big
infrastructure projects
financed byEU
Better relation
with government
MIC
Slag: high quantities
available at high prices
(cost + logistic = clinker cost)
Fly Ash:
Differen tqualities
available
Currently limited risk
(studyin progress)
White cement imports
from Turkey
Fight for markets hare
in relev ant markets
Risk of grey cement
importsfrom Ukraine
in case of higher pric es
Cement??Ready-Mix
Price pressure
Price driven
market
Overcapacityin
the country market
Quality less
important
ISO 9000 cannot
be translated into
higher price s
No customer
loyalty
Fragmented
customer bases
(cement/ RM)
1
27.08.01RiskManagement and Legal
HolcimBreitenburger Romania.
Selling / Pricing
Selling /Pricing
Future marketing/sales
strategy has to be defined
Currently no channel
management
Importance will
increase
Delivery /Price
Strategy
Delivered Ex works
Branding
Capitalize on
branding ?
Transfer price between
Cement /RM?
We have to followthe price strategy
of competitorswithout having any
differentiation possibilities
Lackof pricing flexibility
Obligation (competitionauthorities) tos ell toall
customer within one volume range
at the same ex-works price till 2005
Penalti es in case of
none compliance
Insufficientinsight into
pricing strategy of competitors
(but generallyhigh prices
in home marketand low prices
in BB Romania's markets)
Sales force to
be trained in case of more
price differentiation (O )
In the processof
beingrenegotiated
Appropriate
lobbing byBB Romania
will be required
(O)
Same product hasto be sold
at same price (ex-works) inall
three plants
Interpretation
ofthe law
Vertical integration
matrix
Payment conditions,
guarantees (bankruptcy risk)
1
27.08.01RiskManagement and Legal
HolcimBreitenburger Romania.
Logistics
Logistics
Stateownedrailway
Monopoly situation
Completion
Privatization
Ongoing process
Political risks,
unions
Shut-down of
grey cement production
at Turda plant
Turda will continue to
sell greycement
Feasibilitystudy /cost /benefits
analysesof clo sing grey cement
production reliable?
Increasedtransport
costs?
200’000 t pa of grey
cement have to be transported to
Turda
Dependency on
railways
Communication to customers,
that Turda still in the market and
can supplycement
Communication strategy to
be developed
Brandlaunch
Assumptions ?
Deliverystrategy
(ex-works vs.delivered)
Warehouses, silos,
transport fleet, ...
MIC
transport
Hội thảo
Các yếu tố thành công
Key Success Factor v.s Risk
Risk A
KSF 2
Option 1
Option 2
Option 3
Option 4
Risk B
KSF3
Option 1
Option 2
Option 3
Option 4
Risk C
KSF 4
Option 1
Option 2
Option 3
Option 4
Risk C
KSF3
Option 1
Option 2
Option 3
Option 4
Các chiến lược
Kết hợp các yếu tố để đưa ra giải pháp
chiến lược
100. Tính khả thi
Low High
LowHigh
Tácđộngđếnlợinhuận
Top priority
T1
Tactical initiatives : các chiến lược ngắn hạn
Strategic initiatives : Các chiến lược dài
hạn
S1
T1
S1
T2
S2
T3
S3
Option1
Option2
Option1
Option2
Option3
T2
T3
S1
S2
S3
S1
S2
T3
T4
T4
S4
Option3
Chọn lựa và xếp loại các chíến lược theo thứ tự ưu
tiên
Ví dụ “ chương trình Đồng hành
cùng ….
Ví dụ “chương trình…..
Ví dụ khuyến mãi đi nước ngoài cho
kênh phân phối
Ví dụ “ chính sách hoa hồng”
101. Phân tích ma trận: BCG
Ma trận BCG là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư do nhóm tư
vân Boston đề nghị.
Xác định các đơn vị chiến lược SBU ( Strategic Business Unit ) : SBU
có thể là một sản phẩm, một nhóm sản phẩm, hoạc một đơn vị kinh
doanh của tập đoàn. Ví dụ nhóm hàng Skin care có thể xem là một
SBU.
Giá trị của một SBU có thể đo bằng sản lượng kinh doanh ( số đơn vị)
hay doanh thu (USD).
Tốc độ tăng trưởng của một SBU được tính là:
V% = (Q1-Q2) x 100%
Q1
Q1 là sản luợng hoặc doanh thu của SBU 1 vào năm 1
Q2 là sản lượng hoặc doanh thu của SBU 2 vào năm 2
103. Mô hình đánh giá tính hấp dẫn của thị
trường
Market
Attractiven
ess:
•Volume
•Current market size
•Expected growth (%) and
future size (mtpa)
-
•Contribution
•Price
•Current price
•Expected price movement
•Cost
•Distribution cost
•Marketing cost
x
x
104. Hoạch định chiến lược kinh doanh
Buớc III
Xác lập mục
tiêu, tầm nhìn,
sứ mạng
Bước IV
Các giải
pháp chiến
lược
Buớc V
Thực thi
và đo
lường
Xem xét việc tổ chức lại các phòng ban chức năng
dựa trên việc đảm bảo thực thi các đã xác định.
Xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên.
105. Tổ chức phòng kinh doanh và
tiếp thị ban phù hợp theo chiến lược kinh doanh
Chiến lược
KD
Chiến lược
KD
Nguồn
nhân lực
Nguồn
nhân lựcQuy trìnhQuy trình
Tối ưu hoá nhân sự hiện tại
Đưa cấu trúc mới vào
Hệ thống hoá các báo cáo
Bảng mô tả
công việc
Phân bổ lại
trách nhiệm
. .. .... .... .... .........
Process mapping
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Marketing &
Sales
Production
Human
Resources
Admin.,
Finance
& IT
Đào tạo
