Perancangan strategik dalam organisasi pendidikan merangkum tiga dimensi kepemimpinan instruksional yaitu mendefinisikan visi/misi sekolah, mengurus program instruksional, dan mewujudkan iklim pembelajaran yang positif. Proses perancangan strategik meliputi analisis situasi semasa, penetapan misi dan visi, analisis SWOT, penetapan matlamat strategik, dan pembangunan pelan taktikal dan operasi. Perancangan strategik penting untuk meningkat

1. Bahagian
Bahagian Sekolah
Sekolah
PERANCANGAN STRATEGIK
DALAM ORGANISASI
PENDIDIKAN
OLEH
HAJI SUFAAT BIN TUMIN
Dr. MUHAMAD BIN AB. RAHMAN
Dr. MADZNIYAH BT MD. JAAFAR
WAN ROSLAN BIN WAN YAACOB

2. Pengenalan

3. KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL
Seorang pentadbir di sekolah
harus mempunyai satu hala
tuju untuk mencapai
matlamat melalui sebarang
cara atau semua cara usaha
yang dilakukan

4. DIMENSI
KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL:
1. MENDEFINISIKAN VISI/MISI SEKOLAH
2. MENGURUS PROGRAM
INSTRUKSIONAL
3. MEWUJUDKAN IKLIM
PEMBELAJARAN
YANG POSITIF

5. 1. MENDEFINISIKAN MISI:
1.1 MERANGKA MATLAMAT SEKOLAH
1.2 MENYAMPAIKAN MATLAMAT SEKOLAH

6. 2. MENGURUS PROGRAM INSTRUKSIONAL:
2.1 PENYELIAAN DAN PENILAIAN
INSTRUKSI
2.2 MENYELARAS KURIKULUM
2.3 MEMANTAU KEMAJUAN MURID

7. 3. MEWUJUDKAN IKLIM SEKOLAH:
3.1 MELINDUNGI WAKTU PEMBELAJARAN
DAN PENGAJARAN
3.2 MEWUJUDKAN PERKEMBANGAN
PROFESIONAL
3.3 MENGEKALKAN SENTIASA KELIHATAN
3.4 MENYEDIAKAN INSENTIF KEPADA GURU
3.5 PENGUATKUASAAN STANDARD
AKADEMIK
3.6 MENYEDIAKAN INSENTIF KEPADA MURID

8. 11 ELEMEN
11 ELEMEN
KEPEMIMPINAN INSTRUKSIONAL
KEPEMIMPINAN INSTRUKSIONAL
(MODEL HALLINGER)
(MODEL HALLINGER)
1) Merangka matlamat
6) Melindungi waktu P& P sekolah
7) Membudayakan 2) Menyampaikan
Perkembangan Profesional matlamat sekolah
8) Mengekalkan ketampakan
9) Menyediakan ganjaran Mewujudkan
Mendefinisikan
kepada guru Iklim
misi
10) Penguatkuasaan standard Pembelajaran
sekolah
Positif
akademik
11) Menyediakan insentif kpd
pelajar
Mengurus
Program
instruksional
3) Penyeliaan dan penilaian Instruksi
4) Menyelaras kurikulum HALLINGER
5) Memantau kemajuan pelajar

9. TAFSIRAN SEMULA
Definisi-definisi yang ada memerlukan satu
tafsiran semula berdasarkan
kepemimpinan instruksional pengetua/guru
INSTRUKSIONAL
INSTRUKSIONAL
besar yang mengetepikan hambatan-
PEMIMPIN
PEMIMPIN
hambatan seperti struktur birokrasi,
mencipta semula perhubungan yang lebih
berkesan dan memperkembangkan satu
kerangka perancangan yang strategik.
Findley & Findley (1992)

10. DEFINISI
Pengetua/Guru Besar sebagai pemimpin
kecemerlangan pembelajaran. Untuk
INSTRUKSIONAL
INSTRUKSIONAL
mencapai matlamat ini, seseorang
PEMIMPIN
PEMIMPIN
Pengetua/Guru Besar itu bukan sekadar
kukuh dan mantap dari segi idea yang
konkrit, malah kemahiran teknikalnya.
Michael E.Doyle & Donna M.Rice (2002)

11. Kajian di Malaysia (Atan Long et.al.1990)
mendapati bahawa pengetua di sekolah-
sekolah yang mencapai kejayaan luar biasa di
Malaysia adalah mempamerkan tingkah laku
berikut :
 mempunyai wawasan yang jelas
 bertindak berdasarkan perancangan strategik
 bersikap pragmatik
 mengamalkan pendekatan penyelesaian
masalah
 mempunyai semangat dedikasi dan motivasi
yang tinggi di kalangan staf

12.  pemimpin sekolah mempunyai ketrampilan
yang tinggi dalam banyak bidang
 menjalankan penyeliaan ke atas pengajian
dan pembelajaran
 mengupayakan orang bawahan
 bertindak berasaskan keputusan mesyuarat
 kejelekitan yang tinggi di kalangan staf

13. “More planning shall give more
chances of victory while less
planning less chances. So how
about totally without planning?”
Sun Tzu, 500 BC

14. Analisis 7-S McKinsey Di Semua
Peringkat Pengurusan
 Super-ordinate goal (Objektif)
 Structure
 System
 Skill
 Staff
 Strategy
 Style

15. Akauntabiliti: Peranan Pengurusan T Aras
iga
Static Motivational Dynamic
PENGURUSAN
ATASAN DASAR
PENGURUSAN
PERTENGAHAN STRATEGI
PENGURUSAN
HADAPAN LAKSANA
Model Pengurusan INTAN

16. Isu-Isu Perancangan Strategik
 Perancangan program/aktiviti yang dibuat
secara “ad hoc”
 Kecenderungan untuk menyediakan
dokumen perancangan strategik tetapi
tidak pada perlaksanaan.
 Mengulangi program/aktiviti yang kurang
strategik pada setiap tahun, “more of the
same”.

17.  Kurang pemantauan kepada program
yang dirancang, merupakan punca
kegagalan Perancangan Strategik.
 Pembinaan perancangan strategik tidak
melibatkan seluruh warga dan tidak
dihayati.
 Program/aktiviti yang tidak disesuaikan
dengan keperluan sekolah masing-
masing.

18. Kepentingan Perancangan Strategik
 Membolehkan organisasi mengenali kekuatan
dan kelemahan dengan lebih jelas.
 Membolehkan organisasi merangka bentuk
tindakan yang wajar diambil sejajar dengan
usahanya mahu mengeksploitkan kekuatan dan
memperbaiki kelemahan.
 Membolehkan organisasi merangka apakah
tindakan yang wajar diambil sejajar dengan
usahanya yang mahu mengeksploit peluang dan
mengekang ancaman yang wujud.

19. Kepentingan Perancangan Strategik
 Membolehkan organisasi merancang aktivitinya
mengikut kepentingan dengan lebih jelas dan
bersistematik.
 Membolehkan organisasi mengenalpasti tahap
pencapaiannya.
 Memudahkan organisasi mengawal segala
program.
 Meletakkan organisasi sentiasa dalam keadaan
proaktif terhadap perubahan yang berlaku di
dalam dan luar organisasi.

20. Kepentingan Perancangan Strategik
 Dapat mengurangkan program yang
berulang.
 Menyediakan satu suasana kerja yang
kodusif.

21. OBJEKTIF MODUL

22. Pada akhir sesi, peserta dapat:
 Menerangkan konsep perancangan
strategik dan kepentingannya dalam
pengurusan kurikulum
 Membina pelan perancangan strategik
 Melaksanakan perancangan strategik
 Menilai dan membuat penambahbaikan
perancangan strategik

23. KANDUNGAN MODUL

24. 3.3 Pembinaan Pelan Strategik
3.3.1 Mengenal pasti Isu-isu
Strategik (SWOT)
3.3.2 Menentukan Matlamat Strategik
3.3.3 Menetapkan Indikator Prestasi
3.3.4 Menentukan Objektif
3.3.5 Membina Pelan Tindakan/Pelan
Taktikal
3.3.6 Membina Pelan Operasi

25. 3.4 Pelaksanaan Perancangan Strategik
3.5 Penilaian terhadap Pelaksanaan
Perancangan Strategik
3.6 Penyemakan semula dan
penambahbaikan
3.7 Perbengkelan

26. Strategik
 Sesuatu proses itu strategik apabila
melibatkan pilihan terbaik untuk bertindak-
balas terhadap keadaan persekitaran yang
dinamik dan persekitaran yang kadang-
kadang kurang menyenangkan
 Untuk dianggap strategik perlu kepastian
tentang pilihan-pilihan dan penglibatan
penuh terhadap satu set tindak balas dan
tidak kepada yang lain
(Allison & Kaye 1997)

27. Strategi
 Merujuk kepada cara organisasi bertidak.
 Juga dikenali sebagai taktik yand
digunakan oleh organisasi untuk
mencapai objektif, misi dan visi yang telah
ditetapkan.
 Organisasi yang gagal membentuk
strategi yang sesuai dengan programnya
mempunyai risiko lebih besar untuk tewas
dalam persaingan.

28. Strategy
Strategy is all about survival
Strategy is all about perceptions
Strategy is all about being different
Strategy is all about competition
Strategy is all about simplicity
Strategy is all about leadership
Strategy is all about reality

29. Strategi mengambil kira :
 kehendak dan aspirasi jangka
panjang
 persekitaran luaran
 kekuatan dalaman organisasi sekolah
 budaya cemerlang organisasi sekolah
 harapan pihak yang berkepentingan
(stakeholder)
 menjangkakan sumber-sumber masa
depan

30. 4 SOALAN STRATEGIK
Di mana kita Bagaimana Ke mana
berada sekarang? cara untuk hendak di-
mencapai tujuan? tuju?
STATUS MATLAMAT /
PELAN
QUO OBJEKTIF
STRATEGIK
Bagaimana kita tahu apa yang telah kita capai?

31. Perancangan Strategik…
 Adalah suatu proses formal bagi
menentukan bidang tugas yang
merangkumi visi, objektif, faktor-faktor
kejayaan yang penting dan strategi-
strategi bagi sesebuah organisasi sekolah.
 Proses strategik tersebut dilaksanakan
dengan mengambil kira kekuatan dan
kelemahan dalaman bagi sesebuah
organisasi sekolah dan cabaran-cabaran
dalam persekitaran luaran.

32. DEFINISI KURIKULUM
“ Kurikulum ialah
pengalaman
“Kurikulum adalah
pembelajaran dan
suatu pelan bagi
hasil pembelajaran
pembelajaran”
(Taba 1962)
yang dirancang dan
dibimbing”
(Tanner & Tanner 1975)

33. Apa itu CEMERLANG?
Cemerlang ialah pencapaian
yang melebihi tahap jangkaan

34. Kepentingan Perancangan Strategik
terhadap Pengurusan Kurikulum Cemerlang
 Alat untuk memahami cabaran-cabaran dan
perubahan persekitaran secara sistematik dan
strategik
 Menjadikan seseorang pemimpin kurikulum
yang cemerlang; melakukan perkara yang
betul dengan betul, untuk sasaran yang betul,
pada tempat yang betul, dan pada masa yang
betul serta dalam bajet yang betul.
 Menjadikan pihak pengurusan lebih proaktif dan
dapat memikirkan masa depan pencapaian
akademik sekurang-kurangnya 3 – 5 tahun ke
hadapan.

35. Kepentingan Perancangan Strategik
terhadap Pengurusan Kurikulum Cemerlang
 Menyediakan peluang penglibatan
pelbagai lapisan warga pendidik dalam
proses pemikiran dalam menangani
perubahan.
 Meningkatkan semangat kerja berpasukan
dan penghayatan hala tuju yang sama.
 Membuat keputusan pada hari ini bagi
menentukan pencapaian pada masa
depan.

36. PROSES MELAKSANAKAN
PERANCANGAN STRATEGIK

37. PERANCANGAN
STRATEGIK
KAWALAN
KAWALAN PELAN
&
& PELAKSANAA TAKTIKAL
PENILAIAN
PENILAIAN N &
TOWS MATRIKS TINDAKAN
TOWS MATRIKS
INDIKATOR
INDIKATOR
PRESTASI
PRESTASI
ISU STRATEGI
ISU
STRATEGIK
STRATEGIK
PRA
PRA
PERANCANGAN
PERANCANGAN
(MANDAT)
(MANDAT)
MATLAMAT
STRATEGIK
ANALISI
S
MISI
VISI SWOT

39. VISI & MISI
A. Pernyataan visi menjawab soalan
‘ What do we want to become?’
B. Pernyataan misi menjawab soalan
‘What is our business?’

40. Komponen Penting dalam
Pernyataan Visi/Wawasan
1. Menerangkan tujuan kewujudan, kerja utama &
pelanggan sasaran sesebuah organisasi
2. Keunggulan masa depan yang unik (kekuatan yang
memberikan sesebuah organisasi itu kelebihan. Hal
ini mentakrifkan kelebihan & kecemerlangan
organisasi)
3. Nilai-nilai yang dikongsi bersama (kepercayaan,
prinsip moral, dan falsafah yang membentuk budaya
organisasi)

41. Why is a vision statement important?
A good vision statement will challenge
and inspire members of the school
(board, staff, volunteers) to work together
to achieve success.
It is difficult to create a vision statement
that is exciting enough to inspire people,
but is also realistic enough for people to
believe it is attainable.

42. 8 KEPENTINGAN VISI
Menetapkan
Meningkatkan haluan Penyemarak
kemampuan untuk motivasi &
berubah komitmen staf
KUASA Integrasi
Pemangkin
prestasi VISI organisasi
Merungkai Memberikan
paradigma pengertian
Meningkatkan
daya kepimpinan

43. Garis Panduan Untuk Membina
Pernyataan VISI?
1. Libatkan pemikiran strategik yang berkaitan:
Membuat anjakan paradigma dan berfikiran
futuristik
Ke mana hala tuju sekolah anda?
2. Tetapkan posisi kejayaan masa hadapan
untuk lima tahun ke hadapan.
3. Apakah identiti sekolah yang akan dibina
untuk masa depan?

44. Garis Panduan Untuk Membina
Pernyataan VISI?
4. Nyatakan/jelaskan “what an organization wants
to be” (..akan menjadi…? ) bukannya “what is”.
5. Gambarkan situasi atau keadaan yang lebih
baik pada masa hadapan dalam beberapa
aspek penting berbanding dengan keadaan
sekarang.

45. Ciri-Ciri Pernyataan VISI yang Baik
1. Jelas menyatakan tahap perubahan yang
diinginkan masa depan atau
menggambarkan kejayaan yang hendak
dicapai. (benchmark perubahan)
2. Mencabar dan bermotivasi (driving force)
3. Ringkas dan mudah difahami untuk dihayati
oleh SEMUA warga dalam organisasi.

46. 4. Lebih fleksibel untuk dibentuk agar
organisasi sentiasa pantas dan berdaya
tahan bagi menghadapi kesulitan
5. Dikongsi dengan stakeholders,
pelanggan, pembekal, komuniti dsb.
6. Jelas hubungannya dengan pernyataan
misi

47. Vision to be successful:
1. Initiate by leader
2. Shared and supported
3. Clarifies direction and purpose
4. Comprehensive
5. Must be positive and inspiring (ambitious)
6. Sets a standard of excellence
7. Fits the school and the times
8. Clear and easy to understand

48. Aktiviti

49. CONTOH PERNYATAAN
VISI
SMK AMAN IALAH
SEKOLAH BERKESAN
MENJELANG TAHUN
2008

50. MISI

51. Apakah maksud MISI?
Satu pernyataan ringkas dan padat yang menjelas-
kan perkara berikut:
 Tujuan atau sebab ditubuhkan organisasi anda?
(What is our basic purpose or Why do we exist?)
 Kepada siapa perkhidmatan diberikan?
(pelanggan) ( Who we serve? , as our customers:
geography, segments, names)
 Apakah hasil akhir yang diingini? (What we
produce- outcome benefits: products, services,
uses)

52. Mengapa pernyataan MISI penting?
Pernyataan misi yang baik membantu memasti-
kan setiap warga sekolah bekerja ke arah hala
tuju yang sama.
Pernyataan yang mantap dan memberangsang-
kan penting bagi mewakili sekolah kepada warga
sekolah, penderma, sukarelawan dan masyarakat
umum. Hal ini menjelaskan kepada mereka
bahawa sekolah anda mempunyai hala-tuju yang
jelas dan tahu perkara yang ingin dilakukan .

53. CIRI-CIRI MISI YANG BAIK
Ringkas dan mudah diingati.
Jelas dan mudah difahami.
Menjawab persoalan ‘What’, ‘Who’ &
‘How’
Elakkan penggunaan bahasa yang
sukar difahami (bombastik)

54. Menggambarkan kepakaran unik
organisasi.
Lebih luas (broad) bagi
membolehkan
pelaksanaan yang fleksibel kepada
situasi yang diingini.
Spesifik untuk menjadi panduan
kepada
warga organisasi membuat

55. Aktiviti

56. Contoh Pernyataan MISI
SMK AMAN
Berusaha mencapai
kecemerlangan akademik melalui
penggemblengan semua sumber
secara cekap dan berkesan

57. PEMBINAAN
PELAN STRATEGIK

58. A) MENGENAL PASTI
ISU-ISU STRATEGIK

59. Dua Faktor Penentu
Isu-isu Strategi
FAKTOR
FAKTOR PELUANG &
PELUANG &
PERSAINGAN
PERSAINGAN
KOMUNITI
KOMUNITI CABARAN
CABARAN FAKTOR LUARAN
DAN PERANAN
SOSIAL,POLITIK, DAN PERANAN
SOSIAL, POLITIK, TERHADAP
TERHADAP
STAKEHOLDER
PERUNDANGAN STAKEHOLDER
PERUNDANGAN ORGANISASI
ORGANISASI
TENTUKAN KENAL
TENTUKAN KENAL
KERELEVANAN PASTI
PASTI JANAKAN
JANAKAN
PERSEKITARAN STRATEGIK
PERSEKITARAN STRATEGIK
KERELEVANAN
FAKTOR &
FAKTOR & STRATEGI
NILAIKAN STRATEGI
ORGANISASI
ORGANISASI LUAR
LUAR NILAIKAN
ALTERNATIF
&&DALAM
DALAM ALTERNATIF
NILAI DAN
NILAI DAN
KEKUATAN SUMBER,
KEKUATAN SUMBER,
PERANAN
PERANAN BUDAYA
BUDAYA
KEMAMPUAN
KEMAMPUAN FAKTOR DALAMAN
STAF PENTING ORGANISASI
DANKELEMAHAN STAF PENTING ORGANISASI
DAN KELEMAHAN YANG DIKONGSI
YANG DIKONGSI

60. Analisis 7-S McKinsey (Dalaman)
 Super-ordinate goal
 Structure
 Staff
 Skill
 System
 Style
 Strategy

61. Lain-lain faktor dalaman
 Kewangan
 Kepercayaan
 Budaya
 Nilai

62. Faktor-faktor luaran
 Politik
 Ekonomi
 Sosiobudaya
 Teknologi
 Pelanggan
 Masyarakat
 Kesatuan
 Badan bukan kerajaan
 Pesaing

63. B) MENENTUKAN
MATLAMAT STRATEGIK

64. MATLAMAT STRATEGIK
• Tujuan memindahkan misi kepada
sasaran prestasi/keputusan
• Membentuk piawai untuk mengesan
prestasi
• Matlamat yang mencabar, boleh
dicapai dan boleh diukur

65. Aktiviti

66. CONTOH MATLAMAT
Meningkatkan prestasi
pencapaian peperiksaan
awam UPSR ke tahap yang
cemerlang

67. MENENTUKAN OBJEKTIF

68. OBJEKTIF
1. Objektif adalah sesuatu yang perlu
dicapai berdasarkan sasaran yang
ditetapkan.
2. Hasil khusus yang ingin dicapai oleh
organisasi semasa melaksanakan misi
asasnya (David, 2003)

69. Kepentingan Objektif Yang Baik
 Menentukan arah
 Membantu proses penilaian yang tepat
 Mendedahkan keutamaan
 Fokus kepada penyelarasan
 Mengawal
 Memotivasikan pihak terlibat

70. OBJEKTIF
CIRI-CIRI OBJEKTIF YANG BAIK:
• Specific (khusus)
• Measureable (boleh diukur)
• Attainable (boleh dicapai)
• Reliable (boleh
dipercayai/konsisten )
• Time frame (jangka masa)

71. OBJEKTIF
DUA bentuk objektif:
• Objektif yang perlu dicapai untuk
jangka masa melebihi setahun dikenali
sebagai jangka panjang (David,2003)
• Objektif yang perlu dicapai untuk
jangka masa kurang daripada setahun
seperti pelan taktikal/pelan tindakan
dikenali sebagai jangka pendek

72. BAGAIMANA MEMBENTUK OBJEKTIF?
 Apakah keadaan semasa (status quo)?
 Apakah keadaan masa depan realistik
yang ingin dicapai?
 Sediakan analisis jurang (gap analysis).
 Berasaskan konsep SMART.

73. Qualities of Long-Term Objectives
Achievable Acceptable
Understandable Criteria used
in preparing Flexible
objectives
Suitable Measurable
Motivating

74. OBJEKTIF
JANGKA PENDEK
Selepas program ini dilaksanakan:
• 100 % pelajar T 1 boleh membaca.
• 95 % guru mahir dalam pengajaran
Matematik dalam Bahasa Inggeris
• Semua panitia menjalankan mesyuarat
sekurang-kurangnya 6 kali setahun.

75. Perhatian:
 Objektif sering bertukar/dikelirukan
dengan matlamat.
 Setiap objektif mesti menyokong
sekurang-kurangnya matlamat/isu dan
disokong/ dihubungkaitkan dengan
sekurang-kurangnya satu strategi
(cara/mean untuk mencapai objektif
berkaitan)

76. Aktiviti

77. CONTOH OBJEKTIF
1. Meningkatkan peratus pencapaian
UPSR daripada 52% (2005) kepada 82%
(2006)
2. Meningkatkan Gred Purata Sekolah
(GPS) daripada 5.8 (2005) kepada 5.5
(2006)

78. OBJEKTIF
JANGKA PANJANG
SPM
2005 2006 2007 2008 2009
% % % % %
PMR
% % % % %

79. PEMBINAAN STRATEGI
 Berkaitan dengan cara mencapai
objektif
 Menangani cabaran perubahan dan
ancaman luaran yang dihadapi oleh
organisasi

80. Pembinaan Strategi
Strategi organisasi mesti berkait dengan:
 Cara merealisasi VISI dan MISI
strategik
 Cara merealisasikan matlamat dan
objektif strategik organisasi
 Cara melaksanakan perancangan
dengan berkesan

81. Pembinaan strategi
 Pelbagai jenis analisis dan matrik yang
boleh digunakan untuk memastikan
strategi yang digubal untuk benar-benar
mampu merealisasikan visi, misi,
matlamat dan objektif organisasi.

82. ANALISIS SWOT
SWOT mewakili
• Strengths (Kekuatan)
• Weaknesses (Kelemahan)
• Opportunities (Peluang)
• Threats (Ancaman)
• INTERNAL (DALAMAN) strengths &
weaknesses
• EXTERNAL (LUARAN) opportunities &
threats

83. Matrik KLAP (SWOT Matrix)
MATLAMAT/ OBJEKTIF: _____________________________
1
KEKUATAN - K 1
KELEMAHAN - L
Tinggalkan kosong 2 (STRENGTHS-S) 2 (WEAKNESSES-W)
3 3 Senaraikan
4 Senaraikan kekuatan 4
5 5 kelemahan
PELUANG - P STRATEGI KP(SO) STRATEGI LP(WO)
(OPPORTUNITIES-O) 1 1 Mengatasi
1 Gunakan kekuatan
2 2
untuk mengambil 2 kelemahan melalui
3 Senaraikan peluang 3 3 kelebihan dalam
4 4 kelebihan dalam 4
5 sesuatu peluang 5 sesuatu peluang
5
ANCAMAN - A STRATEGI KA(ST) STRATEGI LA(WT)
1 1 1
2 (THREATS-T) Meminimumkan
2 Gunakan kekuatan 2
3 3 3 kelemahan dan
4 List threats untuk mengelak
4 4 elakkan ancaman
5 5 ancaman 5

84. PELAN TINDAKAN/
TAKTIKAL

85. Pelan Tindakan (Pelan Taktikal)
Setiap strategi perlu dituruti oleh pelan
tindakan/pelan taktikal.
Pelan taktikal ialah langkah jangka
pendek (jadi objektifnya ialah jangka
pendek).
Setiap strategi perlu mempunyai
sekurang-kurangnya SATU pelan taktikal.

86. Pelaksanaan pelan taktikal perlu melalui
proses yang terperinci/detail
Setiap proses pelaksanaan perlu
mengambil kira pelan kontingensi
(sebagai langkah pencegahan).

87. PELAN TINDAKAN
• Satu kaedah menyatakan tindakan atau
aktiviti yang harus dijalankan untuk
mencapai visi organisasi secara
sistematik.
• Dirangka sedemikian rupa bagi mem-
pastikan program dapat dilaksanakan
dengan licin dan lancar serta memperoleh
kejayaan seperti yang diharapkan.

88. • Tindakan diatur mengikut keutamaan
dengan mengambil kira masa (jangka
masa mula dan jangka masa siap)
tersusun dengan rapi sehingga
dijangkakan tiada aktiviti akan
tergendala kerana ada tindakan yang
belum diselesaikan.

89. PELAN TINDAKAN
Setiap Pelan Tindakan harus mempunyai
Pelan Kontigensi supaya jika ada
perkara yang tidak disangka berlaku
langkah-langkah alternatif dapat
dilaksanakan dan mengurangkan
halangan serta mengelakkan kegagalan
objektif.
PELAN B

90. Kepentingan Rangka Umum
Pelan Tindakan
 Jelas dirujuk, akauntabiliti, memudahkan
proses
pemantauan.
 Kawalan masa. Elakkan kerja bertangguh.
 Prosedur mudah disemak sebelum
pelaksanaan.
 Mudah untuk dokumentasi, membuat
refleksi, penilaian, perancangan untuk
masa depan.
 Ke arah profesionalisme.

91. Indikator Prestasi
 Definisi: Penanda aras, sasaran, piawai
atau lain-lain pengukuran yang
digunakan untuk menilai kualiti
perkhidmatan/aktiviti.
Contoh:
95 % pelajar lulus sekurang-kurangnya
C dalam Peperiksaan Percubaan UPSR

92. Matlamat Strategik: Meningkatkan Kompetensi Kepimpinan Instruksional
dalam Kalangan Pemimpin Pertengahan di Sekolah.
Objektif Khusus: Pada akhir Mac 2006, semua pemimpin pertengahan telah
didedahkan dengan elemen-elemen kepimpinan instruksional dan mula
mengamalkannya di sekolah.
Bil Huraian Aktiviti Peg. Bertng. Sumber Tempoh Tarikh Indikator Catatan
jwb. Mula Tamat kejayaan
1. Kursus Pengetua / RM300 16/1/2006 19/1/2006 Semua hadir Syarahan
Pendedahan Guru Besar Bahan Waktu dan lulus dan soal
Kepimpinan dan GPK 1 petang ujian pasca. jawab
Instruksional untuk
Ketua Bidang dan
Ketua Panitia
2. Bengkel Ketua Bidang RM250 22/1/2006 25/1/2006 Dokumen Perbincanga
Pelaksanaan Bahan Waktu perbengkela n kumpulan
Aktiviti Kepimpinan petang n
Instruksional
Mengikut Bidang

93. Bil. Huraian Aktiviti Peg. Anggaran Tarikh Tarikh Indikator Catatan
Bertang. kos Mula Tamat kejayaan
jawab
3. Pemantauan, Pengetua/ - Awal Feb Akhir Semua Guna
tindak ikut dan Guru Besar, 2006 Oktober mencapai instrumen
tindak susul GPK dan 2006 skala 4 khas.
Ketua (Skala
Bidang Likert)
Disediakan oleh : Osman bin Ulong Tarikh: 30 Dis 2005
Jawatan : PK 1 Tandatangan:

94. PLAN OPERASI
Aktiviti : Kursus pendedahan kepimpinan instruksional untuk Penolong
Kanan dan Guru Kanan mata pelajaran.
B Langkah-langkah Peg. Sumber Tempoh Tarikh Indikator Catatan
i tindakan Bertanggung. Mula Tamat kejayaan
l jawab.
1 Menyediakan kertas Pegawai Bahan 1hb Sept 5 sept Kertas kerja Ia
. konsep perlaksanaan pelajaran rujukan, 2006 2006 yang merupakan
kursus daerah/Pen. modul lengkap kertas
PPD contoh dengan cadangan
akademik program pelbagai aktiviti
maklumat
2 Mesyuarat khas PPD selaku Kertas 7 Sept 7 Sept Keputusan Ahli J/Kuasa
. perlakasanaan kursus pengerusi dan kerja, 2006 2006 konkrit terdiri
PPPD LCD, berkaitan daripada
Akademik komputer perlaksanaa kalangan
selaku riba n tercapai mereka yang
setiausaha sesuai

95. Bil. Langkah- Peg. Sumber Tarikh Tarikh Indikator Catatan
langkah Bertang. Mula Tamat kejayaan
tindakan jawab
3. Perlantikan JU Pegawai Penceramah 25 27 Semua JU
undangan, september
dan latihan pendidikan bayaran
september dapat
‘trainning of daerah saguhati dan menguasai
trainers’ kos pakej kandungan
kursus
kursus
4. Kursus Urusetia Kos 2 5 Semua peserta
kursus lulus
sebenar dan JU pakej Oktober oktober cemerlang dalam
ujian paska
dilaksanakan kursus
Disediakan oleh : Osman bin Ulong Tarikh: 30 Dis 2005
Jawatan : PK 1 Tandatangan:

96. PELAKSANAA
N

97. perlaksanaan strategi
 Peringkat paling kritikal untuk
meralisasikan visi, misi dan objektif.
 Menghubungkait antara strategi dengan
program, belanjawan dan prosedur.
 Untuk mendapatkan sokongan yang jitu
pihak pengurusan atasan perlu
menyediakan persekitaran kerja yang
kondusif

98. Siapa perlaksana strategi?
 Pengurusan atasan
 Pengurusan pertengahan
 Pengurus bawahan

99. Faktor kejayaan
Kejayaan organisasi untuk mencapai
visi, misi dan objektif banyak
bergantung kepada kemampuan
pengurus atasan memotivasi
pekerjanya di semua peringkat
pengurusan bekerja dengan lebih
bersungguh-sungguh sebagai sebuah
pasukan.

100. Program
 Strategi yang digubal tidak membawa
apa-apa kebaikan sekiranya tidak disusuli
pelaksanaan yang komprehensif
 Mewujudkan program-program yabg
bersesuaian.
 Bergantung kepada tahap sokongan pihak
yang terlibat.

101. Pendekatan melaksanakan program
1. Pendekatan biasa:
a) Bergantung kepada KLAP
b) Kemampuan melibatkan semua pihak
semenjak penggubalan lagi.
Pendekatan
2. Pendekatan Komprehensif:
a) Perekayasaan (reengineering).

102. Pendekatan melaksanakan program
3. Berperingkat-peringkat
a) ketika menghadapi persekitaran luaran
iaitu ancaman dan peluang.
b) Proaktif
4. Berpilih-pilih
a) Mengikut kepentingan

103. Belanjawan
 Mengurus wang dengan terancang.
 Bijak mengkategorikan program mengikut
kepentingan dan sumbangan.
 Secara berhemah untuk kurangkan
pembaziran dan tingkatkan daya saing.

104. Prosedur
 Merujuk kepada teknik (m0dus operandi)
 Dapat melicinkan proses perlaksanaan.
 Manual kerja.
 Lisan
 Informatif, mudah difahami dan ringkas

105. Punca kegagalan di peringkat
perlaksanaan
 Tempoh perlaksanaan lebih panjang
daripada yang dirancang.
 Pengurus tidak faham matlamat
organisasi.
 Tidak mendapat sokongan.
 Strategi tidak difahami.
 Tidak meletakkan orang yang layak.
 Tiada kesinambungan antara strategi dan
program.

106. Punca kegagalan di peringkat
perlaksanaan
 Masalah tidak dijangka.
 Tidak diselaras dengan sempurna.
 Persaingan program dari segi kewangan
 Krisis dalaman
 Tiada kemahiran yang mencukupi
 Perubahan persekitaran yang tidak dapt dikawal
 Pemimpin yang lemah
 Pemantauan tidak dilaksanakan dengan baik.

107. Tindakan-tindakan penting dalam
perlaksanaan strategi
 Pastikan strategi sesuai dengan struktur
 Wujudkan sistem ganjaran
 Mempertingkatkan kemahiran
 Peka dengan perubahan persekitaran
 Sistem sokongan sesuai dengan sistem
utama.
 Polisi dan prosedur sesuai dengan Visi,
misi dan objektif

108. Tindakan-tindakan penting dalam
perlaksanaan strategi
 Sistem kewangan sesuai dengan visi,misi
dan objektif
 Kepimpinan dan budaya korperat
 Tetapka tempoh masa yang realistik
 Kenal pasti siapa akan melaksanakannya
 Ada strategi alternatif.

109. CABARAN MENGURUS PERUBAHAN MELALUI
PELAKSANAAN STRATEGIK
 Kehilangan sesuatu yang berharga.
Jika mereka percaya mereka akan
kehilangan sesuatu yang bernilai kesan
daripada perubahan itu, mereka akan
menentang.
 Perubahan memerlukan usaha yang
bersungguh-sungguh. Jadi, jangan
pandang rendah sikap mereka yang
malas dan burnout.

110.  Salah faham dan kurang kepercayaan.
Guru dan staf akan menentang jika
mereka tidak faham akan implikasi
perubahan itu. Keadaan ini sering terjadi
apabila kurang kepercayaan antara pihak
yang mencadangkan perubahan dengan
pihak pelaksana.

111. Strategi untuk menangani mereka yang tidak
menerima PERUBAHAN
Pendekatan Situasi yang sesuai digunakan
1. Pendidikan & 1. Kekurangan maklumat. Maklumat dan analisis yang
komunikasi tidak tepat.
2. Penyertaan & 2. Pencadang perubahan kekurangan maklumat untuk
penglibatan merangka perubahan, sedangkan yang lain sukar
untuk berubah
3. Pemudah cara & 3. Guru/staf menolak perubahan disebabkan masalah
sokongan sukar menyesuaikan diri
4. Perundingan & 4. Seseorang atau satu kumpulan yang mempunyai
perjanjian kuasa menolak sesuatu perubahan
5. Manipulasi & 5. Semua cara tidak berkesan atau terlalu mahal
kerjasama
6. Paksaan secara 6. Kesegeraan diperlukan dan pihak yang
nyata & tersirat mencadangkan perubahan mempunyai kuasa.

112. PEMANTAUAN

113. Pelaksanaan Strategi Pemantauan
 Pembinaan pelan strategik berkesan hanya
merupakan sebahagian daripada
perjuangan dan sebahagian lagi adalah
penyempurnaan tindakan bagi memenuhi
strategi dan objektif pelan tersebut.
 Bahagian yang penting dalam pelaksanaan
strategi adalah pemantauan – melihat
secara berkala pelaksanaan pelan
strategik.

114. Pemantauan Pelaksanaan Perancangan
Strategik adalah penting berdasarkan
beberapa sebab:
 Pertama, ianya menolong memastikan
usaha anda selari dengan apa yang
dirancang dan dijalankan dengan jayanya
di atas landasan yang betul.
 Kedua, anda perlu memastikan hasil yang
dicapai selari dengan objektif yang
ditetapkan sebagaimana yang dihasratkan.
Pemantauan akan membantu anda untuk
tujuan ini.

115.  Ketiga, pemantauan membolehkan
tindakan pembetulan (yang perlu)
dilakukan semasa pelaksanaan. Juga
untuk memperkemaskan bukan hanya
pada strategi, tetapi juga terhadap proses
perancangan.

116.  Keempat, pemantauan merupakan
sebahagian proses kawalan sebagai
pendorong ke arah peningkatan
prestasi guru/staf.
 Kelima, pemantauan pelaksanaan
menjadikan keseluruhan usaha
perancangan menjadi realiti, tidak
hanya dipantau setahun sekali.

117. Kembali ke landasan
yang betul
Apakah tindakan susulan yang perlu
anda ambil jika pelan tindakan tidak
mencapai sasaran?
Sebahagian strategi tidak berkesan atau
objektif tidak tercapai?

118. Anda boleh mengambil satu daripada empat
langkah pembetulan:
1) Anda boleh mengubah jadual
pelaksanaan.
2) Anda boleh mengubah kaedah
melaksanakan strategi.
3) Anda boleh mengubah strategi.
4) Anda boleh berkompromi dengan objektif.

119.  Setiap tindakan pembetulan ini boleh
digunakan mengikut keadaan-keadaan
yang tertentu.

120. Strategi Pemantauan
4 Soalan:
1. Sejauhmanakah kita berjaya melaksanakan
program dalam pelan tindakan strategik?
 Adakah program yang dilaksanakan mencapai
objektif pada tahap kualiti yang dikehendaki?
 Sejauhmanakah kemajuan pelaksanaan
menepati masa yang ditetapkan?
 Adakah kita mematuhi anggaran bajet sumber
manusia dan kewangan yang ditetapkan?
 Adakah apa-apa perubahan yang mendorong
kita untuk melihat semula keutamaan
program?

121. Sambungan
2. Adakah strategi dapat mempengaruhi
keputusan-keputusan yang dibuat di
peringkat organisasi?
3. Sejauhmanakah keputusan-keputusan
yang dibuat selari dengan strategi?
4. Sejauhmanakah strategi yang ditetapkan
bawah tanggungjawab anda dipastikan
daripada ketekalan dan keselarasannya?

122. PENILAIA
N

123. Penilaian presatasi
 Peringkat terakhir
 Memaklumkan pencapaian sebenar
 Mengenalpasti sejauh mana stategi
mencapai objektif dan memmenuhi visi
 Alat penggera jika dibuat berkala.

124. Komponen penilaian prestasi
 Kenal pasti apa yang hendak dinilai
 Kenal pasti piawai yang dijadikan
perbandingan.
 Dilakukan dalam tempoh masa ditetapkan
 Prestasi benar-benar dibanding piawai
 Pastikan langkah-langkah pembaikan
dilaksanakan.

125. THE CONTROL
PROCESS
@ Pearson Education Canada Inc.

126. PROSES KAWALAN
Kawalan melibatkan EMPAT kaedah
Andaian bahawa standard prestasi telah
wujud, contohnya:
 Objektif khusus telah ditentukan dalam
perancangan
Kaedah Pengukuran:
1.
Pemerhatian perseorangan (memerlukan
liputan luas)
 Management By Walking Around
(MBWA) Masalah-berat sebelah (biased)
BERSAMBUNG

127. PROSES KAWALAN
2. Laporan Statistik – (senang dilihat
dan berguna untuk melihat
perhubungan antara
pembolehubah)
 Masalah- tidak semuanya
boleh diukur dengan mudah.

128. 3. Laporan Lisan – (merangkumi
mesyuarat, panggilan telefon dll.)
Masalah- sukar untuk menapis
maklumat.
4. Laporan Bertulis – (lebih komprehensif
dan bermaklumat)
Mudah menyimpan dan
mengakses.

129. PENILAIAN
STRATEGI
Dua jenis penilaian:
 Penilaian pencapaian objektif
jangka panjang
 Penilaian pencapaian objektif
jangka pendek

130. Penilaian/kajian semula perlu
meliputi:
Matlamat strategik
Strategi-strategi
Pelan tindakan/taktikal
Objektif
Indikator (KPI)

131. Prestasi sebenar (berjaya/gagal)
Punca kegagalan
Tindakan pembetulan dan implikasi
masa hadapan (tindakan susulan)
Penambahbaikan berterusan

132. Faktor kegagalan dan kunci kejayaan
Penilaian Stratregik
Faktor Kegagalan Kunci Kejayaan
 Tiada akauntabiliti  Menetapkan
 Hanya berfokus peranan dan
kepada kecekapan tanggungjawab
 Guna terlalu  Guna penilaian
banyak untuk memahami
pengukuran sesuatu
 Hanya berfokus organisasi
kepada punca
sahaja

133. Faktor Kegagalan Kunci Kejayaan
 Guna pengukuran  Guna penilaian untuk
untuk kawalan menyediakan integrasi,
 Tidak pernah dan pandangan masa
menyemak depan yang berfokus
pengukuran  Kemas kini sistem
 Gagal mengguna penilaian
pengukuran untuk  Penilaian menyediakan
membuat strategi; maklum balas berkualiti
keputusan pada proses pengurusan
berdasarkan fakta; strategik
tetapi hanya berguna
untuk kawalan

134. Memperbaharui Strategi
1. Hendaklah mengesahkan bahawa
berlaku penyimpangan daripada
matlamat yang ditetapkan.
2. Ahli kumpulan hendaklah membuat
kajian semula tanpa membuat
sebarang tuduhan, menunjuk-nunjuk,
dan menuding jari kepada sesiapa.

135. 3. Ahli kumpulan hendaklah
bersatu dengan visi.
4. Mengemas kini strategi
mengikut sifat/jenis ancaman.

136. Pusingan Semula Proses
Perancangan Strategik

137. Cadangan bagi Meneliti Semula
Pelan
Semasa Fasa Pra-Perancangan:
 Bentuk soalan temu bual berdasarkan
jangkaan (ekspektasi) pihak pengurusan
atasan dan kematangan organisasi
 Gerakkan kumpulan fokus bagi
mengumpul input daripada pengurus dan
staf sokongan

138.  Jalankan kajian semula terhadap
pelanggan
 Menganalisis hasil tinjauan yang terbaru
serta pencapaian
 Memahami keputusan analisis penilaian

139. Sambungan
Semasa Fasa Perancangan:
 Pelbagaikan kaedah sumbang saran bagi
mendapatkan sebarang kemungkinan
 Pastikan perkembangan pelan penilaian
strategik diambil kira
 Fokus kepada perancangan baru dan
pelaksanaannya berdasarkan pengalaman
yang dipelajari (lessons learned)

140. Peringatan:
Meneliti semula pelan strategik yang telah
lama (shelfware) sering dilihat sebagai
satu bebanan kerja dan tidak diambil kira
secara serius.

141. Punca kegagalan dalam
Perancangan Strategik
1. Pihak pengurusan atasan mengandaikan
bahawa mereka boleh mendelegasikan fungsi
perancangan kepada perancang sahaja.
2. Pihak pengurusan atasan begitu asyik atau
leka dengan masalah semasa/rutin sehingga
tidak ada masa untuk melakukan perancangan
jangka masa panjang dan proses ini telah
menjadi sebati dalam kalangan pihak pengurus
dan stafnya.

142. 3. Gagal untuk membina visi dan misi
organisasi yang sesuai dan baik sebagai
asas bagi pembinaan pelan perancangan
jangka panjang.
4. Gagal untuk membuat andaian yang
sepatutnya terhadap staf yang perlu
terlibat dalam proses perancangan.

143. 5. Gagal untuk menggunakan apa-apa yang
dirancang dalam pelan perancangan strategik
sebagai satu piawaian (standards) untuk
mengukur prestasi pengurusan organisasi.
6. Gagal untuk membina iklim dalaman
organisasi yang sesuai dan menggalakkan
setiap ahli berfikir secara kreatif serta
merancang dengan sistematik.

144. 7.Menganggap bahawa perancangan
strategik yang komprehensif ini adalah
sesuatu yang berasingan daripada
keseluruhan proses pengurusan lain
dalam organisasi.
8.Terlalu banyak formaliti dalam sistem
yang kurang fleksibel, rigid, kompleks
dan menghalang kepada kreativiti.

145. 9. Pihak pengurusan atasan gagal untuk
menyemak atau mengenal pasti jabatan
atau bahagian yang membina perancangan
jangka panjang .
10. Pihak pengurusan atasan menolak
mekanisme perancangan formal tetapi
lebih yakin untuk membuat keputusan
secara gerak hati (intuitive). Hal ini akan
menimbulkan konflik dengan perancangan
formal.

146. SESI PERBENGKELAN

147. Setiap kumpulan dikehendaki
menyediakan Pelan Tindakan untuk
meningkatkan prestasi aspek-aspek
yang berkaitan dalam maklumat yang
disediakan:

148. Kumpulan 1
Penguasaan Bahasa
Inggeris murid yang rendah.

149. Kumpulan 2
Perlaksanaan PPSMI di
sekolah yang belum
memuaskan.

150. Kumpulan 3
Prestasi Yang Rendah
Dalam Peperiksaan
Awam

151. Kumpulan 4
Pengurusan Panitia yang
kurang berkesan

152. Kumpulan 5
Ramai Murid Tidak Menguasai
3M

153. RENUNGAN
Pengurusan dan perancangan
strategik adalah berkaitan dengan
membuat keputusan.
Keputusan yang dibuat pada hari ini,
amat penting untuk hari esok dan
masa depan.

154. Kesilapan seorang doktor mungkin
menyebabkan kehilangan satu nyawa,
tetapi…
Kesilapan seorang pendidik akan
merosakkan satu generasi.

155. SEKIAN
TERIMA KASIH