De Vlaamse ziekenhuizen staan onder zware druk om hun
kosten te reduceren. Tegelijk worden er meer en meer eisen gesteld op het vlak van aantoonbare kwaliteit en traceerbaarheid en is er al jaren een groot tekort aan verpleegkundigen. Hoe pakt u die uitdagingen aan zonder te raken aan de kwaliteit van uw zorg? Door de weg in te slaan van een lead hospital en te streven naar operationele excellentie.
2. Business Consulting. Grondig Anders.2
Uitdagingen Wat is een lead hospital? Operationele excellentie:
Aankoop en logistiek
Operationele excellentie:
ERP performantie
1 2 3 4
3. Business Consulting. Grondig Anders.3
Het gemiddelde Belgische ziekenhuis…
€ 109,944
€ 62,183
€ 13,344
€ 67,887
€ 2,356
€ 42,806
€ 124,741
€ 115,295
€ 29,925
€ 26,424
€ 20,720
€ 0 € 50,000 € 100,000 € 150,000 € 200,000 € 250,000 € 300,000 € 350,000
Verpleegdagprijs
Forfaits
Verkopen
Honoraria
Andere inkomsten
Inkomsten
perbed
Uitgaven
perbed
Aankopen
Artsen
Personeel
Andere diensten
Afschrijvingen
Bedrijfswinst
Data uit MAHA analyse Belfius
Alle 95 Belgische algemene ziekenhuizen, jaarrekeningen
36%
4%
14%
37%
9%
20%
22%
41%
10%
7%
0,8%
Het gemiddeld ziekenhuis draaide in 2012 bijna break-even met iets
meer dan 300 000 euro omzet per bed.
4. Business Consulting. Grondig Anders.4
De financiële druk op een ziekenhuis
Niet-prestatiegebonden vaste kosten (de helft van de totale kosten)
bepalen het volume dat het ziekenhuis moet halen.
Volume
Euro
Totale kosten
Vaste kosten
Inkomsten
De meeste ziekenhuizen opereren
rond het break-even punt
Het break-even volume ligt
hoger bij hoge vaste kosten
(Aantal behandelingen,
aantal patiënten,…)
(Inkomsten en kosten)
Inkomsten zijn quasi volledig
volumegebonden
5. Business Consulting. Grondig Anders.5
De financiële druk op een ziekenhuis
Als de inkomsten
met 5% dalen…
…dan moet het volume
met meer dan 10% stijgen
Volume
Euro
Totale kosten
Vaste kosten
Inkomsten
Wanneer de inkomsten dalen, onder druk van overheidsbesparingen,
zal het volume meer dan proportioneel moeten stijgen.
6. Business Consulting. Grondig Anders.6
De financiële druk op een ziekenhuis
Als de inkomsten
met 5% dalen…
…moeten de kosten
met 5% gereduceerd
worden
Volume
Euro
Totale kosten
Vaste kosten
Inkomsten
Een alternatieve of aanvullende oplossing is om de kosten mee te
doen dalen door efficiënter om te gaan met de resources.
7. Business Consulting. Grondig Anders.7
Lead hospitals
Efficiëntie
Kwaliteit
de lead hospital lijn
ziekenhuizen
vandaag
verdere verbeteringen
door innovatie
proces-
verbeteringen lead hospitals
9. Business Consulting. Grondig Anders.9
Processen in het ziekenhuis
Diagnose Therapie Zorg
Aankoop en logistiek
Boekhouding
ICT
Personeelsbeheer
Magazijn
Primaire processen
De drie kernactiviteiten
van een ziekenhuis
Secundaire processen
- Patiëntgerelateerd
- Ondersteunt de
primaire processen
Tertiaire processen
- Patiënt verwijderd
- Ondersteunt de
primaire en secundaire
processen
10. Business Consulting. Grondig Anders.
Diagnose Therapie Zorg
Aankoop en logistiek
Boekhouding
ICT
Personeelsbeheer
Magazijn
10
Processen in het ziekenhuis
Zoek scope-
voordelen
-15%
Zoek schaal-
voordelen
-30%
Primaire processen
De drie kernactiviteiten
van een ziekenhuis
Secundaire processen
- Patiëntgerelateerd
- Ondersteunt de
primaire processen
Tertiaire processen
- Patiënt verwijderd
- Ondersteunt de
primaire en secundaire
processen
11. Business Consulting. Grondig Anders.11
Van Proces naar Organisatie
DienstA Dienst B DienstC Proces 1
Proces 2
Proces 3
Procesfragment
Supervisor/verantwoordelijke
Dienst D
Dienst B DienstA DienstC
Dienst D Dienst B
DienstA
Dienst X Taak uitgevoerd door dienst X
Hoe de organisatie eruit ziet Hoe de dagelijkse realiteit werktversus
12. Business Consulting. Grondig Anders.12
Ziekenhuizen onder druk…
Externe factoren
Kwaliteit garanderen
Kosten onder
controle houden
Medewerkers vinden
en maximaal benutten
Interne factoren
Verantwoordelijkheden
te verspreid
Weinig geplande
primaire processen
Weinig standaardisatie
Te fragmentarisch
ziekenhuislandschap
13. Business Consulting. Grondig Anders.
Maak uw
geneesmiddelendistributie
foutloos en efficiënt
13
Zeven wegen naar operationele excellentie
Plan uw processen,
segmenteer uw patiënten
De geïntegreerde
waardeketen:
een taak voor de COO
Nog een betere
dienstverlening met
geïntegreerde logistiek
Naar een kwalitatieve en
efficiëntere zorg door
traceerbaarheid
U hoeft niet
de grootste te zijn
Kijk over uw
eigen muren heen
Operationele
Excellentie
14. Business Consulting. Grondig Anders.14
Supply chain maturiteit
Belang en geavanceerdheid van
aankoop en logistiek binnen het ziekenhuis
Impactopdeglobaleefficiëntie
vanhetziekenhuis
Naar Rivard-Royer & Beaulieu, 2004
HoogLaag
HoogLaag
Producten
Aankoop &
distributie
Supply
(chain)
manage-
ment
Zorg-
waarde-
keten
niveau 1
niveau 2
niveau 3
niveau 4
Focus op de beschikbaarheid en de kwaliteit van het product door decentralisatie van de
aankoop en de distributie
Focus op de prijs per product en de kwaliteit door centralisatie,
raamcontracten en groepsaankopen
Focus op de globale kostprijs en de kwaliteit door logistieke
centralisatie en betrokkenheid van de leveranciers
Focus op de globale kostprijs en klinische prestaties
door een geïntegreerde waardeketen te creëren, waar
iedereen zich op zijn kernactiviteiten focust
15. Business Consulting. Grondig Anders.15
De drie C’s van de Supply Chain
Drie fundamentele dimensies beïnvloeden elkaar voortdurend.
Customer
service
Cash Cost
Inventory
Minder cyclische voorraad:
> kleinere lotsize (Cost)
> meer werklast (Cost)
> lagere Klantenservice
Minder veiligheidsvoorraad:
> meer stockouts (Klant)
> hogere noodkost (Cost)
Aankoopkost verminderen
Verhogen lotsize (=lagere cost/stuk)
> meer voorraad (Cash)
Distributiekost verminderen
Opslagkost verminderen
Verkleinen voorraadruimte
> minder stock en Klantenservice)
Verminderen magazijniers
> verlagen frequentie (Klantenservice)
Verlagen leverfrequentie
> meer voorraad (Cash)
> minder Klantservice
Operationele kosten
Verbeteren (Interne)
Klantenservice
Verhogen Servicegraad
> meer voorraad (Cash)
Versnellen Levertijd
> snellere distributie (Cost)
BrederArtikelgamma
> meer artikelen in stock (Cash)
> meer leveranciersrelaties (Cost)
! !! !
Beheer van de
Regelgrenzen
16. Business Consulting. Grondig Anders.17
Voorraadoptimalisatie: potentieel
Door optimalisatie van de voorraadpolicy realiseren we typisch 20%
voorraadreductie in enkele maanden tijd. De grootste voorraad ligt bij
de apotheek.
Voorraad niet-apotheek: ca. 40%
Voorraad apotheek: ca. 60%
Huidig
voorraadniveau in
euro
Voorraadniveau in
euro na
optimalisatie
Balansvoorraad:
8-15 voorraad-
rotaties per jaar*
Na optimalisatie:
10-19 voorraad-
rotaties per jaar
-20%
*Rotaties =Totale inkopen per jaar / totale voorraad. De totale inkopen bevatten ook niet-voorraadartikels.
17. Business Consulting. Grondig Anders.
Inkoopoptimalisatie
Vandaag hebben ziekenhuizen hebben een functionele focus in
aankoop. Door centralisatie,TCO, en end-to-end aankoop streven we
naar een procesgeoriënteerde aankoop en een hogere effectiviteit.
Arjan vanWeele, maturiteitsmodel aankoop
1.
Transactionele
oriëntatie
2.
Commerciële
oriëntatie
3.
Aankoop
oriëntatie
4.
Proces
oriëntatie
5.
Supply chain
oriëntatie
6.
Waardeketen
oriëntatie
Effectiviteit
Functionele focus Crossfunctionele focus
Overheids-
instellingen
Banken en
verzekeringen
Farma
Ziekenhuizen
Chemie
Telecom
Elektronica
Computer-
industrie
Automotive
Retail
18. Business Consulting. Grondig Anders.19
Wat verwachten we van een ERP-systeem?
- Minder tijd besteden aan
administratie
- Betere traceability
- Grotere betrouwbaarheid
van leveringen
- Hogere beschikbaarheid
van goederen
- Minder fouten
- Snelle leveringen
- Minder manuele
transactionele administratie
- Automatische herbestelling
- Meer tijd voor
waardetoevoegend werk
- Kortere doorlooptijden
- Vlotte goedkeuringsflows
- Real-time management-
informatie
- Efficiëntere handling
(receiving, picking,
distributie)
- Minder manuele
handelingen
- Vlottere optimalisaties
(bv. parametertuning)
- Betrouwbaar closed-loop
systeem
…en wat hebben we gerealiseerd?
19. Business Consulting. Grondig Anders.20
Een ERP-systeem implementeren
Huidige
processen in
kaart brengen
Processen
optimaliseren
Processen
vertalen naar
IT systeem
Performantere
processen
dankzij het IT-
systeem
Lean, Efficiency
Value Stream Map
Expertise
Best Practices
20. Business Consulting. Grondig Anders.23
Wat is uw performantie?
Möbius organiseert de eerste brede benchmarking voor aankoop en
supply chain management ooit.
Wat is de aankoopmaturiteit van uw ziekenhuis?
Hoe presteert u ten opzichte van andere Belgische ziekenhuizen?
Waar zit uw verbeterpotentieel?
Neem gratis deel aan deze benchmark
en ontvang een gepersonaliseerd
rapport dat wij aan uw directiecomité
voorstellen.
ziekenhuizen
vandaag
uw ziekenhuis
40% van de ziekenhuizen hadden in 2012 een (courante) winstmarge van 0,5%. De minste schok maakt het ziekenhuis dus verlieslatend. Investeringen worden uitgesteld.
Andere inkomsten: vnl. subsidies (bv. voor investeringen)
Variabele kosten (ca. 40-50%): volledig afhankelijk van het aantal behandelingen/patiënten: erelonen artsen, verbruikte materialen. Moeilijk om hier serieus in te besparen.
Vaste kosten (ca. 50-60%): personeelskosten (verpleging hangt immers niet af van het aantal prestaties), afschrijvingen
Twee tegengestelde krachtwerkingen:
Indien aandeel vaste kosten groot is, dan is het ziekenhuis heel gevoelig aan volume (een kleine daling in volume is een grote daling in winst)
Indien aandeel variabele kosten groot is, dan is het ziekenhuis heel gevoelig aan inkomstenschommelingen (een kleine daling in inkomsten is een grote stijging in volume) (zie volgende slide)
Inkomsten dalen met 5%: dit is voornamelijk door de overheid (beperken van de (stijging van) uitgaven voor gezondheidszorg)
Realistisch: vorige en deze slide combineren, dus zowel volume doen stijgen als vaste kosten doen dalen.
Dat vereist een optimaal gebruik van de activa en van het personeel
Suboptimale werking vandaag: kost (efficiëntie) vs kwaliteit
Je zoekt naar de optimale tradeoff tussen kost en kwaliteit = lead hospital; meer focus op kost of op kwaliteit is een strategische keuze
Als lead hospital kan je alleen nog maar beter worden door “disruptieve” innovaties; een lead hospital plukt meer vruchten van deze innovaties dan een ziekenhuis met suboptimale werking
Alle aanwezigen van het seminarie krijgen een exemplaar van deze whitepaper mee.
Het is helemaal vers van de pers. De rest van deze presentatie bevat elementen uit de paper.
Scope = je toespitsen op iets waar je goed in bent. Die expertise gebruiken voor meerdere toepassingen in dat (niche)domein. Twee voorbeelden:
Na een fusie heb je geen onmiddellijke schaalvoordelen door bijvoorbeeld twee materniteiten samen te voegen. Maar het kan wel zijn dat je nu zoveel gynaecologen hebt dat je alle subspecialismen dekt. Daardoor kan je je uitbouwen tot referentieziekenhuis voor materniteit. (DANBOE heeft hier nog een voorbeeldje)
In de VS is er een ziekenhuis dat zich enkel toespitst op behandeling van cataract. Daardoor kunnen zij zelf relatief complexe operaties enorm efficiënt en kwalitatief uitvoeren. Ze hebben het proces ook zo verbeterd dat patiënten sneller herstellen aan een lagere kostprijs. Dat komt dankzij een focus op die niche.
Besparingen:
Primaire processen -15%: bv. Center for Healthcare Operations Improvement and Research (CHOIR) van Utwente zegt dat ziekenhuizen met hetzelfde personeel 30% meer patiënten kunnen behandelen door efficiëntere planning en benutting van bedden, OK, personeel.
Secundaire processen -30%: bv. clean room per provincie centraliseren ipv elk ziekenhuis apart resulteert dit in een kostendaling van 188 miljoen per jaar naar 84 miljoen per jaar (incl. afschrijvingskosten)
Tertiaire processen -30%: bv. door aparte logistieke stromen (apotheek, keuken, kantoormateriaal,…) als geheel te gaan organiseren; door een performant ERP-systeem op poten te zetten dat transactioneel werk automatiseert.
ERP moet de proces flow logica volgen. Maar als de organisatie te veel als silo’s werkt, kunnen de processen niet efficiënt worden uitgevoerd.
Kwaliteit garanderen: de OESO zegt dat onze kwaliteit niet erg hoog is in vergelijking met onze gezondheidsuitgaven. Onze kwaliteit niet voldoende aantoonbaar. Tegen 2016 moeten bv. implantaten volledig traceerbaar zijn.
Kosten onder controle houden: 40% van de ziekenhuizen hadden in 2012 een (courante) winstmarge van 0,5%. De minste schok maakt het ziekenhuis dus verlieslatend. Investeringen worden uitgesteld. Personeelskosten stijgen sneller (+5% jaarlijks) dan de omzet (+3,5 à 4%).
Medewerkers juist en maximaal benutten: verpleegkundige is knelpuntberoep. De barema’s voor ondersteunende diensten (ICT, marketing, finance, projectmgr,…) zijn niet altijd competitief met andere bedrijven buiten de gezondheidssector. Als er 10% minder verpleegkundigen met bachelordiploma zijn, stijgt de mortaliteit met 7% (studie uit The Lancet). Werklastmetingen zeggen dat verpleegkundigen maar een derde tot de helft van hun tijd rechtstreeks bezig zijn met de patiënt.
Verantwoordelijkheden te verspreid: “silo-mentaliteit” tussen de (support) afdelingen. Geen duidelijke mandatering of proceseigenaarschap. Geen centralisatie van expertise in ondersteunende processen.
Weinig geplande primaire processen: veel ad hoc primaire processen (=consult, ingreep, zorg). Ondersteunende processen (secundaire en tertiaire) zijn hieraan gekoppeld en moeten dus ad hoc aangepast worden. Zo hollen ze achter de feiten aan (soort bullwhip effect).
Weinig standaardisatie: veel activiteiten op maat van afdeling, arts of patiënt. Nochtans is 80% van de ingrepen/activiteiten perfect vast te legen in standaard procedures. Zo kunnen de ondersteunende processen zich beter toespitsen op de overige 20%, de “speciale gevallen”.
Te fragmentarisch ziekenhuislandschap: er zijn samenwerkingen, maar weinig incentives om echt (kern)activiteiten te delen of af te stoten. Zo blijft iedereen algemeen ziekenhuis. Dure investeringen hebben een beperkt rendement, expertise is verspreid.
Zie whitepaper vanaf blz 6.
Wij hebben het in deze presentatie nog over twee thema’s:
Optimalisering supply chain (= “geïntegreerde waardeketen”; “betere dienstverlening met geïntegreerde logistiek”)
ERP-optimalisatie (of –implementatie) als enabler voor betere processen
De meeste ziekenhuizen maken nu de stap van niveau 1 naar niveau 2
Maturiteitsniveau Eigenschappen
Niveau 1: Producten
Procesmanagement: Niet of beperkt gedocumenteerde processen
Organisatie: Verpleegkundigen beheren de voorraad; Gedecentraliseerde distributie; Gedecentraliseerde aankoop
Focus: Beschikbaarheid en kwaliteit van elk product
Management: Geen overkoepelende rollen en verantwoordelijkheden
Niveau 2: Aankoop & distributie
Procesmanagement: Gestandaardiseerde AS-IS processen
Organisatie: Centralisatie en groepering van aankoop; Gespecialiseerde aankopers
Focus: Prijsreducties en kwaliteit van elk product
Management: Logistiek manager beheert transactionele supply chain (vaak apart voor medische en niet-medische materialen en investeringen)
Niveau 3: Supply (chain) management
Procesmanagement: Controleerbare AS-IS processen, aanpasbaar aan nieuwe situaties
Organisatie: Volledig gecentraliseerd materiaalbeheer (medisch en niet-medisch); Groepsaankopen en betrokkenheid van leveranciers
Focus: Globale prijs (bijvoorbeeld total cost of ownership) en kwaliteit
Management: Supply chain manager heeft end-to-end verantwoordelijkheid voor de hele keten
Niveau 4: Zorgwaardeketen
Procesmanagement: Focus op continue procesverbetering en innovatie
Organisatie: Geïntegreerde systeembenadering voor alle operationele activiteiten; Integratie tussen ondersteunende en klinische processen
Focus: Globale prijs en klinische performantie
Management: Chief Operations Officer (COO) beheert de medische en niet-medische operationele processen op directieniveau
Een uitroepteken betekent dat dit wordt opgelegd als een doelstelling (bv. Bruin pijltje bij “cash”: doelstelling is om cash te verlagen. Wat gebeurt er dan?)
Mogelijke supply chain projecten
Voorraadoptimalisatie: bv. bijna 20% bij Jessa (1 miljoen euro op 7 miljoen) door stap voor stap te optimaliseren
Geïntegreerde logistiek: stromen bundelen via network redesign; vandaag zijn stromen heel gefragmenteerd (centrale logistiek, apotheek, linnen, voeding,…)
Inkoopoptimalisatie: leveranciers- en artikelreductie
Meer detailcijfers zouden moeten komen dankzij de aankoopbenchmark.
De grootste groep, farmaceutische specialiteiten, heeft een zeer korte lead time en een beperkt gamma dankzij het formularium. En toch heeft het een grotere voorraad dan de andere producten.
20% betekent dat de terugverdientijd van het project enorm snel is (typisch 1 maand). Het gaat om een eenmalige besparing van gemakkelijk 1 miljoen euro. Dit maakt ook de volgende projecten financieel mogelijk.
Voorraadrotaties: vaak liggen voorraadartikels er gemiddeld een maand of meer. Terwijl de levertijd enkele dagen is. Er ligt dus 10 tot 15 keer meer voorraad dan de demand during lead time… Dat is fabelachtig veel.
Alle oranje dingen zijn procesverbeteringen (afzonderlijke verbeterprojecten) die wij hebben gedetecteerd bij Jessa.
Danny heeft deze slide gemaakt.
“Klassieke” benchmarks in ziekenhuizen (Belfius (financieel), Forcea (vnl. medische benchmark), IF-IC (verloning),…) hebben nog nooit over supply chain gerapporteerd.
Wij gaan aan alle mensen die aanwezig waren in het seminarie, een uitnodiging sturen voor deelname aan deze benchmark.
Dit wordt opgevolgd door Kris Meyers, Gert Linthout, Danny Boeykens. Presentatie aan de directiecomités zouden na de zomer ingepland worden.