Первая часть описания модели Ситуационно-динамического руководства - адаптированной к России версии Situational Leadership

1. БИЗНЕС
менеджмент
Система для умных
руководителей
На вопросы лидерства есть несколько разных взглядов. Кто-то считает, что нужно
родиться с определенными чертами характера, другие же, напротив, что все
необходимые навыки можно в человеке воспитать, научить его определенным
техникам и он сможет вполне успешно руководить людьми. Ведь на самом
деле неважно, является ли этот человек харизматичным или более замкнутым,
главное, чтобы он эффективно взаимодействовал с подчиненными в той или
иной ситуации при решении конкретных задач.
Михаил
Молоканов
бизнесконсультант,
коуч
Встречались ли вам случаи, когда признанный лидер в какой-либо
конкретной ситуации вдруг проявляет себя робким и нерешительным?
Встречались? А почему? Да просто
потому, что его, что называется, выбило. Он не смог адекватно отреагировать на возникшую перед ним задачу
или на какую-либо конкретную коммуникацию. Не помогли ему ни харизма, ни врожденные способности. А уж
если на его месте оказывается тот, кто
и руководителем-то стал «указанием
сверху»… Без специальной методики
адекватного реагирования здесь не
обойтись.
Еще в 1960-х годах известный американский ученый-бихевиорист и
эксперт по управлению Пол Херси
(Paul Hersey) с привлечением Кена
Блэнчарда Ken Blanchard) на основе
результатов различных исследований
в области психологии и менеджмента разработал модель ситуационного
лидерства (Situational Leadership). В
этой модели описывается, какой стиль
(из четырех возможных) лидерстваруководства необходимо выбирать в
зависимости от уровня проявленной
готовности сотрудника приступить к
выполнению конкретной задачи.
18
сильные кадры/ноябрь 2013
Рассмотрим на простом примере, о чем идет речь. Если провести
опрос среди сотрудников успешной
компании на тему «Кем является
ваш руководитель – автократом или
демократом?», мнения, скорее всего, разойдутся, а некоторые из подчиненных дать однозначного ответа
вообще не смогут. Они, например,
скажут: «С одной стороны, он жуткий автократ. Когда разрабатывали в
прошлом месяце новую линейку про-
влияет множество факторов. Это
и предыдущий опыт руководителя
(бывший военный, бывший учитель,
бывший интеллигент (научный работник) руководят по-разному), и
ситуация (насколько быстро надо
выполнить работу), и общая культура в организации. Но основное, на
что ориентируется действительно
эффективный руководитель, – это
так называемая готовность сотрудника к выполнению задачи.
На стиль лидерства влияет множество факторов.
Это и предыдущий опыт руководителя (бывший
военный, бывший учитель, бывший интеллигент и
бывший научный работник руководят по-разному),
и ситуация (насколько быстро надо выполнить
работу), и общая культура в организации
дукции, он нас всех уморил – сходи
туда, сделай то, проконсультируйся
с этими, зайди к фининсистам. Ни
минуты покоя! Я его спрашиваю, а
может, лучше по-другому сделать?
На что в ответ получаю – иди, делай,
а не рассуждай.
Но зато когда в регионах компанию продвигали, он нас всех собрал,
каждого молча выслушал, покивал
головой, поулыбался и резюмировал,
что мы без него сами все знаем, и у
нас все получится».
Можно сделать вывод, что успешный руководитель-лидер ведет себя
сообразно ситуации. Он меняет свой
стиль руководства в зависимости от
обстоятельств. На стиль лидерства
Модель Пола Херси позволяет
оценить готовность сотрудника и
выбрать соответствующий стиль
руководства, для того чтобы задачи
были выполнены и рабочие отношения сохранены.
Важно отметить, что в кризисных
ситуациях, когда неважно сохранение
отношений, следует руководствоваться здравым смыслом – все ресурсы
мобилизовать, персонал «выстроить»
и т. д. Все в бой, а с отношениями разберемся потом.
А бывают ситуации, когда «спускается сверху» какая-то задача, но сотрудник понимает, что он ее не очень
понимает. Более того, он понимает,
что если сейчас пойти к непосред-

2. ненному дать задачу, то он ее начнет
выполнять своевременно. То есть
сам побежит, сам рассчитает сроки и
начнет работать. Как бы не так! У нас
очень хорошо работает старая менеджерская шутка: «Если ты от сотрудника хочешь что-то добиться, то ему
это надо сказать 5 раз. Потому что в
первый раз он подумает: «Он что-то
сказал?» Второй раз: «Так вот что
он сказал!» Третий: «Он имел в виду
меня?» Четвертый: «Он имел в виду
сейчас?!» И в пятый раз нужно повторить, если сотрудник пропустил один
из предыдущих четырех...»
Чтобы не спорить с правообладателями, свою доработанную модель я называю «Ситуационно-динамическое
руководство». И так как большинство
из читателей журнала живет в России,
все остальное я буду рассказывать с
позиции доработанной модели.
ственному начальнику и пытаться
что-то уточнять, то последний будет
поставлен в неловкое положение, потому как тоже не очень понимает, что
же именно надо делать. И более того,
сотрудник точно знает, что через неделю об этой задаче все забудут. Таким
образом, задача есть, все делают вид,
что ее решают, и со временем все о ней
благополучно забывают. В этом случае важны рабочие отношения – не
стоит ссориться из-за пустяков.
Но когда важны и рабочие отношения, и выполнение задачи – на помощь руководителям приходит модель Situational Leadership.
Вернемся к вопросу готовности сотрудника по отношению к задаче. Как
понять, насколько готов сотрудник в
данный момент? Он же не котлета,
вилкой не потыкаешь…
А дальше позвольте мне говорить
о Ситуационно-динамическом руководстве. Это моя версия, пусть небольшая, но доработка классической
модели Херси. Когда в 1997 году я
стал первым сертифицированным
тренером в России по ситуационному руководству, я столкнулся с некоторыми особенностями российского
менталитета. В чистом виде модель
у нас время от времени не работала.
Объясняю почему.
Первый нюанс – это нюанс власти.
Почему-то американцы предполагают,
что если человеку дать задачу, то он ее
начнет выполнять. В России у подчиненного сразу же возникает вопрос: «А
почему я ее должен выполнять?»
Второй момент. Почему-то американцы считают, что если подчи-
раз, как только мы с ним заканчиваем
разговор, через две минуты мы его обнаруживаем в курилке. В этой ситуации проявленного настроя нет. Для
того чтобы настрой был проявленный,
сотрудник не только говорит: «Да, я
хочу это делать», но и в реальности начинает действительно действовать.
Возьмем простейший пример –
уборщица. Предположим, перед ней
поставлена задача, – если она видит
валяющуюся в коридоре офиса бумажку, то в течение 20 секунд она
должна ее убрать.
Да, и еще! Если мы говорим о
Ситуационно-динамическом
руководстве, то здесь руководитель должен четко понимать, какую задачу
нужно решать сотруднику. Причем
именно задачу. Не цель конечную –
чтобы было чисто, а именно задачу и
последовательность действий – подо-
Почему-то американцы предполагают, что если
человеку дать задачу, то он ее начнет выполнять.
В России у подчиненного сразу же возникает
вопрос: «А почему я ее должен выполнять?»
Как же определить круг готовности
сотрудника, чтобы выбрать тот или
иной стиль лидерства-руководства?
Круг готовности определяется по двум
составляющим: это проявленная способность и настрой сотрудника приступить к своевременному выполнению конкретной задачи.
Проявленная способность – что
это такое? Это не та способность, когда
мы смотрим на человека и думаем – он
способен. Проявленная способность
обозначает, что это доказанная способность самостоятельно выполнять задачу. То есть, мы знаем, или мы видели,
или нам из достоверных источников
известно, что он эту или подобную задачу самостоятельно исполнял. У него
есть навыки, опыт, знания – осознанные или неосознанные. Он умеет это
делать. Если самостоятельно, без участия кого-либо, он не справлялся с подобной задачей, значит, проявленной
способности у сотрудника нет.
Вторая составляющая – проявленный настрой. Это мотивация, уверенность, энтузиазм по поводу решения
поставленной задачи. То есть настрой приступить к ее выполнению.
Заметьте, человек может кивать головой и кричать, что он готов делать, например, холодные звонки, но каждый
брать бумажку и унести ее в урну за 20
секунд.
Итак, если мы видим, что каждый
раз, когда в поле зрения уборщицы
появляется мусор, через 20 секунд он
обнаруживается в урне – значит, она
способна выполнять эту задачу. Если
она не укладывается в 20 секунд – значит, она не способна.
Теперь про настрой. Если мы видим, что уборщица бежит к бумажке
сильные кадры/ноябрь 2013
19

3. БИЗНЕС
достаточно резво, поднимает ее – она
настроена. А когда она один раз мимо
прошла, второй – она не настроена.
Заметим, что настрой и способность – это независимые вещи. Наша
уборщица мимо бумажки может и
пройти несколько раз, но все же в 20 секунд уложиться. То есть она не настроена, но способна, она с этим справляется.
И наоборот, она может нестись к этой
бумажке, проявлять свой настрой, но
когда будет ее поднимать, у нее вывалится другой мусор, потом она пойдет
к урне, зацепится за что-нибудь, не попадет бумажкой в урну и так далее… В
положенные 20 секунд она не уложится, проявленной способности у нее нет.
И настрой, и способность со временем могут меняться. Например,
сегодня наша уборщица настроена,
но у нее что-то может случиться, настроение испортиться. А неопытная
уборщица сначала не способная, но со
временем начинает укладываться в 20
секунд. Но может быть и наоборот –
опытная уборщица, которая каждый
раз укладывалась в 20 секунд, вдруг
менеджмент
Первое поведение – направляющее. При направляющем поведении
руководитель говорит (каким-то образом дает знать) работнику, «что»,
«где», «когда», «как» и «кем» должно быть сделано. Он выдает ему некую
инструкцию.
Направляющее поведение может
быть сильным или слабым. Сильным
оно считается, если руководитель озвучил хотя бы 3 параметра, например,
«что», «где» и «кем». Слабое направляющее поведение подразумевает, что
руководитель указывает лишь один
или два параметра. Например, посмотрел на сотрудника и говорит: «Вася,
давай!» Если же руководитель говорит: «Вася, давай, к такому-то времени
сделай то-то и так-то», это будет сильным направляющим поведением.
Второй вид поведения – поведение
побуждающее. Если при направляющем поведении более активен руководитель, он говорит, а сотрудник слушает, то при побуждающем поведении
больше говорит сотрудник, а руководитель его активно слушает. То есть
Побуждающее поведение подразумевает, что
руководитель не указывает способы решения
задачи, а ободряет работника на самостоятельные
шаги и помогает внести ясность
перестала успевать. Если это случилось один раз – это может быть временный срыв. Но если мы видим, что
целую неделю лежит гора мусора, значит, она уже долгое время проявляет
неспособность. Причем совершенно
не важно, по какой причине – настроя
у нее нет или способность утрачена,
так как болит нога. Есть объективный
факт – задача не выполняется.
В результате наших исследований
мы получаем четыре сочетания характеристик. Работник может быть
«способен и настроен», «способен,
но не настроен», «не способен, но
настроен» и «не способен и не настроен». Назовем эти сочетания четырьмя кругами готовности.
В зависимости от круга готовности каждого конкретного сотрудника
Ситуационно-динамическое
руководство подразумевает четыре
разных стиля руковдства со стороны
руководителя.
Теперь перейдем к анализу действий
руководителя. У него есть два способа
воздействия на сотрудника – два вида
поведения.
20
сильные кадры/ноябрь 2013
сотрудник сам рассказывает, как он думает выполнять задачу, а руководитель
слушает его и задает уточняющие вопросы, проявляет готовность помочь.
Не предлагает помощь, а именно проявляет готовность таким образом, чтобы сотрудник сам решал, обратиться за
ней в случае необходимости или нет.
Очень легко проверить, направляющее у вас поведение или побуждающее. Следует просто спросить себя:
«Если работник не сделает того, что я
скажу, у меня будут основания его наказать?» Если мое поведение направляющее, я ему четко сказал, сделай
так, так, так и вот так, а он не сделал, то
основания для наказания у меня есть.
А если я сказал: «Если что, обращайся
за помощью», то я его никогда не накажу, потому что «если что» – это абсолютно не понятно, что именно. В таком
случае у меня было побуждающее поведение.
Побуждающее поведение подразумевает, что руководитель не указывает способы решения задачи, а ободряет работника на самостоятельные
шаги и помогает внести ясность. Как
можно ободрять? Например, сказать:
«Ты хорошо справлялся с подобными
задачами» или «Ты хорошо начал, ты
высказываешь интересные идеи».
На моменте внесения ясности остановлюсь чуть подробнее. Если руководитель просто вносит ясность, то это
обычное направляющее поведение. А
«помогать внести ясность» – это несколько другое. Руководитель задает
такие вопросы, благодаря которым
сотрудник сам начинает задачу понимать. Например, сотрудник говорит:
«Давайте мы будем решать задачу вот
таким вот образом». А руководитель
задает вопрос: «Сколько это будет
стоить?» Сотрудник отвечает: «10 000
долларов». И тут же сам себя останавливает: «... У-у-у! Дорого! Наверное,
этого делать не стоит». Руководитель
описывает проблему, спрашивает, советуется. По факту, это – коучинг.
Таким образом, мы получили четыре фактора, определяющих побуждающее поведение – активное слушание, проявление готовности помочь,
ободрение и помощь во внесении
ясности. Если при постановке задачи
руководитель использует два и более
фактора воздействия – это воспринимается как сильное побуждающее
поведение. А если только один – то
это слабое побуждающее поведение.
Обычно побуждающее поведение никогда не опускается до нуля, потому
что хотя бы невербально, но любой
нормальный руководитель ободряет
своих сотрудников.
В следующем номере мы с вами рассмотрим, каким образом, используя
знания о готовности сотрудников и
стилях поведения руководителя, добиваться максимально эффективного
исполнения требуемых задач.