Вторая часть описания модели Ситуационно-динамического руководства - адаптированной к России версии Situational Leadership

1. БИЗНЕС
менеджмент
Ситуационнодинамическое
руководство. Часть 2
В прошлом выпуске журнала мы с вами рассмотрели основные понятия
ситуационно-динамического руководства и виды поведения, применяемые
управленцами. Сегодня мы поговорим о характеристиках сотрудников, их
готовности к действиям и способах взаимодействия руководителя с тем или
иным человеком для достижения максимально эффективного результата.
Михаил
Молоканов
бизнесконсультант,
коуч
Мы уже выяснили, что поведение
руководителя может быть направляющим или побуждающим. А сотрудники находятся в той или иной
степени готовности выполнять его
распоряжения или решать поставленные задачи.
Мы выделили четыре круга готовности сотрудника: «не способен и не
настроен» – черный круг, «способен,
но не настроен» – синий, «не способен, но настроен» – белый круг, «способен и настроен» – красный круг. В
модели ситуационно-динамического
руководства выбор стиля поведения
руководителя определяется кругом
готовности сотрудника.
Рассмотрим, какой стиль поведения должен использовать руководитель по отношению к сотруднику,
находящемуся в том или ином круге.
Если ваш сотрудник находится в
черном круге, то это еще совсем не
значит, что он последний разгильдяй. Он может быть очень хорошим и
опытным, но в силу разных факторов
именно сейчас он не способен и не
настроен. Например, вы взяли себе
20
сильные кадры/декабрь 2013
помощника – очень опытную женщину-секретаря. Но она еще не знает,
какие у вас предпочтения по планированию рабочего дня, не знает расклад влияющих лиц в организации,
и было бы странно, если она, не зная
всей обстановки, начала с рвением
«наводить свои порядки». Если она
действительно опытная, то должна
осознавать, что пока «не способна», и
ждать ваших четких указаний.
Соответственно, в такой ситуации
руководителю следует применять
так называемый предписывающий
стиль руководства – то есть сильное
направляющее поведение и слабое
побуждающее. Нужно подробно и
спокойно объяснить сотруднику, что
где, когда и как надо делать.
справится, что он может обращаться к вам за помощью. Сотруднику в
черном круге помощь от вас нужна
именно сейчас, еще до начала выполнения.
И запомните, сильное побуждающее воздействие для сотрудника в
черном круге не является ободряющим, скорее, наоборот. Почему это
так, покажу на простом примере. Вы
в супермаркете ставите девочку за
кассу. До этого кассиром она никогда не работала. В такой ситуации нужен четкий алгоритм, на какие кнопочки и когда ей следует нажимать.
И будет абсолютным безумием,
если вы начнете ее спрашивать: «Как
ты думаешь, что тебе надо делать?»
Или вдруг задаете вопрос: «Если у
для сотрудников из черного круга нужен
предписывающий стиль руководства, строгий,
четко по инструкции. А если вы хотите внести
человеческих отношений, то допускается
минимальное одобрение
При взаимодействии с сотрудниками в черном круге руководители
часто допускают одну и ту же ошибку: им кажется, что если сотрудник
не настроен, то его надо сильнее ободрять. Совершенно нет! Его не надо
ободрять по задаче. Вы можете просто ободрить его по жизни (типа, «ты
классный парень»). Это – пожалуйста, если считаете, что поможет. Но
ни в коем случае не надо ободрять
по самой задаче – говорить, что он
тебя возникнет такая-то проблема,
как ты себя поведешь?»
«Ой, мамочки мои, так тут еще и
проблемы какие-то будут, оказывается!? Наверное, мне лучше поискать
другую работу…»
Или, например, вы начнете ее мотивировать: «Ты там банки в зале хорошо расставляла, у тебя здесь тоже все
классно получится»… Она обязательно подумает, что вы сошли с ума – ведь
это совершенно разные работы.

2. Понятно же, что мотивация в нашем примере никому не нужна.
Девочке нужно просто выдать инструкцию, которую она запомнит или
прямо на ходу начнет выполнять, что
называется, с бумажки. Любые вопросы, до того как вы выдали инструкцию по задаче, любое ободрение – это
или «размывание» ей мозгов, или же
создаст у нее ощущение, что, конечно
же, инструкция была, но раз меня о
чем-то спрашивают, то, наверное, ее
можно не выполнять, ведь шеф и сам
не во всем уверен.
Вывод: для сотрудников в черном
круге нужен предписывающий стиль
руководства, строгий, четко по инструкции. А если вы хотите внести
человеческих отношений, то допускается минимальное одобрение – за
локоток ее взять, улыбнуться, но не
более того.
Второй круг готовности сотрудника – синий. Девушка из нашего примера уже начала более-менее осваиваться за кассой, но самостоятельного опыта работы у нее еще нет. Все операции
она пока выполняет под вашим присмотром, иногда вы ее корректируете.
В этом случае вам во взаимоотношениях с ней нужно уменьшать степень
направляющего поведения – давать
меньше инструкций, и увеличивать
степень побуждающего.
Можно ее ободрять: «Смотри, у
тебя все хорошо получается». Если же
она вдруг замешкается, не нужно сразу же кидаться ей на помощь, лучше
спросить: «Подумай, а что сейчас следует сделать?» «Ой, я вспомнила, надо
вот на эту кнопочку нажать!» То есть,
вы демонстрируете обучающий стиль
руководства – сильное как направляющее, так и побуждающее поведение.
Переходим к рассмотрению белого круга, когда сотрудник способен,
но не настроен. Очень часто такое
случается в продажах. Пока про-
Коучинг подходит лишь тем людям, у которых
достаточно опыта, навыков и знаний. Не надо
«коучить» всех остальных.
Коучинг – это методика для белого круга
давец новичок, он с удовольствием
продает, обзванивает клиентов. Ему
это интересно. А как только научился, ему становится скучно, настрой
упал, начинается затягивание работы
с клиентами. Но у него есть опыт, навыки и знания. Поэтому, если в такой
ситуации руководитель начнет пользоваться сильным направляющим поведением – указывать, что и как емуу
делать, то последний либо разозлится, либо проигнорирует. Ведь он все
эти техники давно лучше вас знает.
Поэтому здесь нужно использовать
сильное побуждающее поведение.
Например:
– Смотрю, ты не обзваниваешь новых клиентов?
– Ну, да, у меня такая «засада», я и
со старыми не успеваю разобраться. Не
переживайте, я и на них план сделаю.
– О’key. А на какую сумму ты продавал, когда обзванивал новых? Точно в
твоих показателях ничего не изменилось, после того как перестал их обзванивать?
– Ну, процентов на 15 упали продажи. Зато это столько времени отнимает! Да и сил тоже. Я и без того
планы выполняю…
– А сколько времени этот обзвон у
тебя занимал?
– Ну, час, полтора…
– И в чем же дело? Неужели ты час
в день не можешь найти?
Видите, вы ненавязчиво подводите вашего менеджера к тому, что надо
идти и работать. Происходит коучинг.
Но коучинг подходит лишь тем людям, у которых достаточно опыта, навыков и знаний. Не надо «коучить»
всех остальных. Вы их только с ума
сведете. Коучинг – это методика для
белого круга.
Если в следующий раз этот же самый сотрудник снова будет отлынивать, то вы с легкостью уменьшите время вашего взаимодействия. Можете
просто сослаться на предыдущий
разговор: «Подожди, дорогой, мы ж в
прошлый раз уже все это обсуждали!
Что-то изменилось?». Он: «Да нет, не
изменилось... Ладно, пошел я делать».
Если же вы понимаете, что сотрудник все знает, все понимает и настроен,
то ему можно просто сказать: «Вася,
давай!» Тут применяется слабое как
побуждающее, так и направляющее
поведение. Этот сотрудник без дополнительных стимулов находится в
красном круге. У него лишь изредка
надо интересоваться ходом работы, да
и то ненавязчиво: «Я знаю, что у тебя
все в порядке. «Глаз даешь», что сделаешь работу в срок?» Или что-то типа
такого. Главное – поддерживать контакт и не мешать.
Вот так, на самых простых ситуациях, мы с вами рассмотрели базовые
моменты ситуационно-динамического
руководства. Используйте их в своей
деятельности, и в отношениях с персоналом у вас будет гораздо меньше
проблем, а необходимые задачи будут
решаться без лишних переживаний
и точно в срок. Модель ситуационнодинамического руководства как раз и
нужна, когда вы хотите, чтобы задачи
выполнялись на приемлемом уровне,
а рабочие отношения с сотрудниками
были сохранены или даже улучшены.
сильные кадры/декабрь 2013
21