Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Управляйте "в стиле" DiSC

1,651 views

Published on

Популярное изложение поведенческой классификации DiSC (www.ClassicDiSC.ru) применительно к мотивированию сотрудников.

Published in: Business
  • If you need your papers to be written and if you are not that kind of person who likes to do researches and analyze something - you should definitely contact these guys! They are awesome ⇒⇒⇒WRITE-MY-PAPER.net ⇐⇐⇐
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here

Управляйте "в стиле" DiSC

  1. 1. 30 сильные кадры/октябрь 2013 БИЗНЕС менеджмент Грамотное руководство компанией является одним из основных факто- ров успеха бизнеса, ведь именно от эффективности управления напря- мую зависит прибыль. Все бы хорошо, только есть одно «но» – человеческий фактор. Невозможно сделать так, что- бы сотрудники автоматически выпол- няли все распоряжения руководства. Атаккаклюдиразные,тоимотивация для них должна быть разная. Хорошие управленцы это понимают, поэтомуунихсуществуютсобственные системыдляклассификациилюдей,на- пример, умные или глупые, «живчики» или «мямлики» и т. д. Особо «продви- нутые» учитывают даже астрологиче- ские типы. Есть научные классифика- ции, в которых и 15 типов приводится, и 20, однако руководители, в основном, используют типологии, состоящие из 4-5 типов, не более. И это относится не только к сотрудникам. В любой прак- тической управленческой классифи- кации, будь то Бостонская матрица, матрицаЭйзенхауэраипр.,идетразгра- ничение именно на 4-5 типов, так как для повседневной работы этого вполне достаточно, чтобы оценить ситуацию либо человека в ситуации. Такие классификации спасают управленцев от выгорания, ведь если каждую минуту думать, как подойти к конкретному работнику, как с ним по- говорить, то в голове у руководителя будет сплошная путаница. Он – не пси- холог, у него много других задач. Если управленец начнет во всем этом ко- паться, он просто перестанет занимать- ся бизнесом. Но, в то же время, если он никак не будет разделять людей, то есть большая вероятность утратить кон- троль над ситуацией. В плане полезности и практиче- ской применимости я хочу особен- ным образом выделить систему клас- сификации под названием DiSC. DiSC очень хорош тем, что дает разграничение людей по поведенче- ским реакциям. Ведь для принятия большинства управленческих реше- ний руководителю не нужно знать, каков человек в глубине души, ка- кие у него склонности и ценности. Управленцу в первую очередь важно, как сотрудник будет себя вести в той или иной ситуации. Михаил Молоканов бизнес- консультант, коуч Работа с сотрудниками – всегда сложный и тонкий вопрос. Чтобы команда трудилась в полную силу, чтобы присутствовал корпоративный дух, людей необходимо мотивировать. К сожалению, на поиски нужных слов для каждого отдельного сотрудника у руководителя чаще всего не хватает времени. Так существует ли техника, которая помогает настроить человека на нужную вам волну, не утратив при этом хорошие отношения с ними? Управляйте «в стиле» DiSC БИЗНЕС менеджмент
  2. 2. 31 сильные кадры/октябрь 2013 Немного истории. Первым обратил внимание на то, как ведут себя обыч- ные люди Уильям Молтон Марстон, который в 1928 году написал увлека- тельную книгу – «Эмоции нормаль- ных людей»; а в 1931 году он написал еще одну – «Интегральная психоло- гия». Именно в этих книгах им были впервые выделены четыре поведен- ческих стиля, основанных на эмоци- ональных реакциях –«D», «i», «S» и «C» –системаDiSC(по-русскизвучит как ДИСК). ностью, человеком, с которым вместе хорошо и, самое главное, для него есте- ственно. «i» должен вас «любить», тог- да он откликнется на ваши призывы. Если он вас не любит, здесь уже ничем непоможешь.Ноеслидажеотношения хорошие, все равно придется искать подход в каждой конкретной ситуации. Важно объяснить, что это за работа с точки зрения эмоций: «Надо сделать это, надо напрячься»; объясните ему, какое впечатление работа произведет на клиента. Используйте зажигающие, эмоциональные слова. С Содействующим вам должно быть проще. Можно мотивировать его своим личным участием, например, самому выйти на работу в выходные. Можнопростообратитьсязапомощью, например, сказать: «Знаете, вот такая беда произошла, мы всю неделю паха- ли-пахали, но остались недоделки. А в понедельник отчет надо сдать. Я буду работать в выходные. Вы ко мне присо- единитесь? Мне очень нужна Ваша по- мощь». Важно ссылаться на то, как он нужен компании. Но если вы сами не выходите, то тут придется искать очень убедительные доводы, почему ваше присутствие на пикнике по поводу дня рождениятещинойсобачкитакжеваж- но, как и этот отчет. С Конструирующим у вас могут возникнуть проблемы, потому что, если отчет не сделан вовремя из-за безалаберности, мотивировать такого человека очень сложно. Поэтому об- ращаться к нему нужно ненавязчиво. Например, сказать, что можно, конеч- но, отчет сдать и в имеющемся виде, но лучше бы прийти и проверить, что все в отчете правильно, ведь клиент очень требователен. Лучше бы еще все 8 раз перепроверить, в соответствии со всеми стандартами, а для этого просто необходима высокая квалификация Конструирующего. Чтобы не запутаться и грамотно управлять бизнесом, руководителю обязательно нужна классификация сотрудников. Не стоит гнаться за сложными типологиями, состоящи- ми из 15-20 типов, вполне достаточно простых, таких, как типология DiSC, которую мы рассмотрели в этой ста- тье. Если вы будете четко понимать, к какому их четырех стилей относится в конкретной ситуации поведение ва- ших сотрудников, вам станет гораздо прощеруководитьими.Конечно,такой подход к руководству людьми никогда не гарантирует стопроцентного оглу- шительного успеха, но он гарантирует, чтовыточнонеиспортитеотношенияс подчиненными. сам за них хватается, а значит, необхо- димо уделить внимание ему, его идеям, его эмоциям, поговорить о них и не- навязчиво подвести его к делу. Важно следить, чтобы он не увел вас своими идеями от того, зачем вы к нему приш- ли. Помните, что если вы не будете воз- действовать на эмоции «i», конструк- тивного диалога у вас не получится. С человеком в стиле «S»/ Содействующимнеобходимоговорить о его взаимодействии с другими; о том, как он может повлиять на других лю- Стиль «D» описывает человека, ко- торый реагирует на ситуацию как его не устраивающую, и он предпринима- ет активные действия для ее измене- ния. (По-русски я называю этот стиль «Добивающийся») В стиле «i» – человек реагирует на ситуацию как в принципе его устраива- ющую, но проявляет активность, чтобы было еще лучше. («Инициирующий») В стиле «S» – человек реагирует на ситуацию как вполне его устра- ивающую, особой активности он не проявляет, подстраивается под то, что есть, сохраняет существующее. («Содействующий») В стиле «C» – человек реагирует на ситуацию как на неблагоприятную, но считает, что изменить ничего нель- зя - все станет только хуже, поэтому старается следовать правилам и систе- мам, которые спасут его от «худшего». («Конструирующий») Важно понимать, что мы говорим о стилях поведения, а не о типах людей. Каждыйизнасможетвестисебявсоот- ветствии с любым из этих стилей, дру- гое дело, что один стиль индивид будет выбиратьчащеостальных.Аещеукаж- дого из нас есть, по крайней мере, один стиль, который не применяется никог- да, либо только под влиянием сильного стресса. А теперь поговорим о том, как себя вести, взаимодействуя с человеком, проявляющим тот или иной стиль. Еслипередвами«D»/Добивающийся, четко и конкретно говорите ему о це- лях, результатах, показываете перспек- тивы, которые он может достичь. Для «D» важен конкртеный результат. Стиль «i»/Инициирующий – чело- век, который выдвигает много идей и дей; о ценностях, которые важны для других. Не надо пытаться «брать быка за рога», как в предыдущих случаях, нужно слушать, проверять, понял ли он, что именно вы от него хотите. С человеком в стиле «C»/ Конструирующим лучше сначала на- править письменное сообщение, о чем будет идти речь. Спешить в этом слу- чае не стоит. В начале разговора можно вспомнить, как продуктивно вы с ним прошлый раз пообщались, отметить, какхорошоонвыполнилзадание,гово- рить обоснованные вещи, ссылаться на расчеты, на мнение уважаемых экспер- тов и т. д. Говорите больше о задачах, о последовательности шагов, которые необходимо предпринять. Тогда ваш разговор сложится, вы будете для него убедительны. Рассмотрим простой пример. Сотрудника надо попросить выйти поработать в выходной, доделать от- чет клиенту. В принципе, сотрудник не против. Он понимает, что деваться ему некуда, и сильно сопротивляться не бу- дет. Вопрос в том, как подать информа- цию, чтобы его не отпугнуть, не испор- тить зарождающуюся готовность. Добивающемуся мы говорим: «К понедельнику нам нужно, чтобы отчет был, потому что, если он не будет готов, то мы потеряем «такие-то» деньги, не захватим «такой-то» рынок, упустим «такого-то» клиента…» Мы ориенти- руемся на результат, применяем власть поощрения-наказания – показываем, что будет хорошего, если он выйдет, и что плохого, если он откажется. В случае с Инициирующим, к со- жалению или к счастью, очень важно его личное отношение к вам. Для него вы должны быть харизматичной лич- В случае с Инициирующим очень важно его личное отношение к вам. Он должен вас «любить», тогда откликнется на ваши призывы. Если он вас не любит, здесь уже ничем не поможешь

×