Conduite de projet innovants

Management de Projet
Développement d'une Offre Innovante et
Création d'une Activité

Management de Projet Copyright © 2012, ESI
1
Développement d'une Offre Innovante Mostefai Mohammed Amine
et Création d'une Activité FIE 2012

Objectifs

• Améliorer les efficacités individuelles et collectives dans la conduite de
projet d'innovation
• Armer pour travailler en mode projet dans l'entreprise

2

Quelles sont vos attentes par rapport à la
conduite de projet ?

3

Plan

• Besoins FIE
• La gestion de projets
• Projets innovants
• Conduire les projets
• Plans d’affaires (Business Plans)

4

Section 1 – Besoins FIE

5

1 – Besoins FIE
Besoins FIE

Besoins
FIE

Offre Lancement
Innovante d’activité

6

Section 2 – La gestion de projets

7

2 – La Gestion de
Qu’est-ce qu’un projet ?

Projets
• La gestion de projet concerne la transformation d’une vision en
réalité
• Une vision : un nouveau produit, un nouveau service, une nouvelle
invention, une nouvelle organisation,….
• Le résultat n’est pas forcément palpable
• organisation,….

8

2 – La Gestion de
Définition d’un projet

Projets
« Un projet est une organisation temporaire où un ensemble de
ressources travaillent dans le but d’aboutir à un changement
bénéfique »

9

2 – La Gestion de
Définition d’un projet

Projets
• Organisation temporaire : le projet est limité dans le temps
contrairement à un processus métier
• Ressources : humaines, matérielles, financières
• Changement bénéfique : une évolution vers le mieux, une création de
valeur

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2 – La Gestion de
Caractéristiques d’un projet

Projets
Objectifs
•Répondre à un
besoin
•Création de
valeur
Le contexte
•Unique
•Nouveau
•Temporaire

Projet
Planning
•Flexible
•Souvent erroné
•Basé sur les
objectifs
Pressions
•Incertitude
•Urgence
•Intégration

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2 – La Gestion de
Acteurs d’un projet

Projets
• Un projet a deux acteurs principaux : le maître d’œuvre (MOE) et le
maître d’ouvrage (MOA)
• Le MOA paye le MOE pour réaliser le projet et acquérir les résultats
• Le MOA tire les bénéfices en exploitant les résultats du projet tandis
que le MOE tire le bénéfices sur la différence entre le coût du projet
et le montant payé par le MOE
• Pour le MOA, le bénéfice n’est pas forcément financier
• Le MOA négocie les coût de réalisation vers le bas tandis que le MOE
les négocie vers le haut

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2 – La Gestion de
Responsabilité du gestionnaire de projet

Projets
Gérer le
temps

Gérer Gérer les
l’organisation coûts

Gestionnaire
de projet

Gérer la Gérer la
qualité portée

13

2 – La Gestion de
Le triangle de projet

Projets
Temps

Coût Qualité / Portée

14

2 – La Gestion de
Tâches de gestion de projet

Projets
Gestion
des parties
prenantes
Gestion
Faisabilité de la
portée

Gestion
Tâches Gestion
du de la
temps qualité

Gestion
Gestion de
des l’organisation
coûts

15

2 – La Gestion de
Cycle de vie d’un projet

Projets
Concept

Faisabilité

Conception

Exécution

Clôture

16

2 – La Gestion de
Cycle de vie d’un projet

Projets
• Concept : Emergence d’une idée ou d’une nouvelle façon de voir les
choses
• Faisabilité : Faisabilité du concept par rapport au contexte et aux
ressources disponibles au moment du projet
• Conception : définir comment sera le produit ou le service à
développer dans le détail : architecture, maquettes, plans,…
• Exécution : transformation des livrables précédents en valeur ajoutée
• Clôture : bilan, leçons apprises

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2 – La Gestion de
Composition d’un projet

Projets
• Un projet est composé d’un ensemble d’activités
• Une activité est simple ou composite
• Une activité composite est composée de sous-activités parfois
appelées tâches

18

2 – La Gestion de
Composition d’un projet

Projets
• Un projet est composé d’un ensemble d’activités
• Une activité est simple ou composite
• Une activité composite est composée de sous-activités parfois
appelées tâches
• Les ressources sont affectées aux tâches afin de les dérouler
• Les tâches peuvent s’exécuter en parallèle ou avoir des liens de
précédence
• Il existe une infinité de combinaisons permettant de découper le
projet et de situer et affecter les tâches
• Le rôle du gestionnaire de projet est de trouver la meilleure
combinaison possible en terme de temps, coût et portée

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2 – La Gestion de
Résultats d’une activité

Projets
• Une activité a forcément un résultat
• Le résultat peut être un livrable ou un changement d’état
• Le livrable peut être intermédiaire ou final
• Le livrable peut être un document, un code source, une carte, un
exécutable, …
• Réparer un élément défectueux est un exemple d’un changement
d’état

20

2 – La Gestion de
Outils

Projets
• MS Project, Primavera,
• Gantt
• Pert
• Outils de collaboration
• …..

21

2 – La Gestion de
Exemple – Diagramme de Gantt

Projets
22

2 – La Gestion de
Exemple – Diagramme de Gantt

Projets
23

2 – La Gestion de
Exemple – Diagramme de Pert

Projets
24

2 – La Gestion de
Normes

Projets
Norme Description
Référentiel AFITEP – AFNOR
FD X50-116 Management par projet
FD X50-117 Management des risques
FD X50-137 Management des coûts
FD X50-138 Management des délais
FD X50-115 Management de projets – présentation générale

25

Section 3 – Projets innovants

26

2 – La Gestion de
Le monde impressionnant des TICs

Projets
• Plus d’informations ont été produites ces 30 dernières années que
durant les cinq derniers millénaires
• Une personne intellectuellement moyenne nécessiterait six cent mille
décennies de lecture non-stop pour lire internet
• Entrer dans le monde de la nouvelle technologie d’information est un
pari intéressant et risqué !

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3 – Projets innovants
Qu’est-ce qu’une start-up ?

• Une start-up est institution humaine créée pour fournir un nouveau
produit ou un nouveau service sous des conditions extrêmement
incertaines (Eric Reiss)
• Une start-up est porteuse d’un projet innovant

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Caractéristiques d’un projet innovant
Beaucoup
d’enthousiasme

Rester Peu de
innovant moyens
Projet
innovant

Course
Beaucoup
contre le d’incertitudes
temps

29

Objectifs d’un projet innovant
• Remplir un vide existant dans l’environnement
• Rendre le produit ou le service à développer viable vis-à-vis des
investisseurs

30

Destinée d’une start-up

Succès :
• Métamorphose
Echec :
• Rachat
• Disparition

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12 Principes pour piloter un projet innovant
Principe Objectifs
1- Définir le projet Finalités claires – Dossier d'Opportunité
d'Affaire
2- Décomposer en lots de Articulation technique – organisation –
tâches déroulement
3- Planifier et budgétiser Voir du point de départ à la cible
4- Jalonner les étapes de Contrôle régulier de la convergence
décision
5- Anticiper les risques Prévention QDC x P
6- Définir l'équipe projet, Complémentarité des compétences
les acteurs, les parties
prenantes

32

Principe Objectifs
7- Parler un langage Fonctionnement simplifié et orienté action
commun
8- Communiquer les Responsabilités et relations
règles du projet
9- S'appuyer sur la Sur les composantes QDC x P et d'initiative
capacité créative des acteurs
10- Valoriser "l'entreprise Savoir-faire et force de proposition des
étendue partenaires, en particulier des fournisseurs,
voire des clients (ex. méthodes AGILE)
11- Maîtriser le Jalons et revues de projet, jalons
déroulement pédagogiques (RAP FIE), coordination
12.Décider Instances de décision

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Concept de "l'entreprise étendue"
• Il est basé sur le constat qu'une part importante de la "valeur ajoutée" d'une offre peut être
maîtrisée par des partenaires externes, et en particulier des fournisseurs de l'entreprise.
• Certains éléments de cette VA externe sont des "commodités, d'autres sont plus
spécifiques à l'offre et lui donnent une part de son avantage concurrentiel.
• Ces fournisseurs sont qualifiés de stratégiques. Leur intégration dans le cadre d'un projet
innovant est nécessaire pour valoriser leur potentiel d'apport de solutions dans
l'innovation, voire d'apport d'innovations directes, mais aussi pour améliorer la maîtrise
de la performance QDC du processus d'innovation grâce à leur maîtrise des briques
technologiques que l'équipe de projet n'a pas elle même.
• Pour que cela fonctionne, la mise en place de relations contractuelles de type alliances ou
partenariats est indispensable.

34

12 Principes pour piloter un projet innovant-
Exercice
Exercice
Par équipe Projet
Vous vous posez la question du niveau de mise en œuvre de chacun de
ces 12 principes sur votre projet
L'échelle est la suivante
• 3 = connaissance totale
• 5 = quelques compléments sont nécessaires
• 15 = pratiquement tout reste à faire

35

Section 4 – Conduire le projet

36

4 – Conduire le projet
Qu’est-ce que le succès d’un projet ?

• Conduire le projet jusqu’à atteindre les objectifs désirés en terme de
portée, de qualité, de temps et de coût
• Conduire le projet jusqu’à satisfaire toutes les parties prenantes

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Facteurs de succès
Facteur Description
Mission du projet Le projet et bien défini et la direction à
prendre est claire
Plannings adéquats Le gestionnaire a une bonne visibilité sur les
actions à venir
Consultation du client Être en contact permanent avec l’utilisateur
final du produit ou du service
Equipe Une équipe compétente, engagée et motivée
Compétence technique Compétence à réaliser le projet
Compétence commerciale Compétence à commercialiser le projet
Communication Une liaison permanente avec toutes les parties
prenantes
Bonne gestion de la Savoir gérer la portée du projet en fonction
portée des risques et des imprévus

38

Facteurs de succès
Facteur Description
Expertise en gestion de Savoir conduire un projet
projet
Outils Se munir des outils nécessaires pour la
réussite

39

Le projet FIE

Définir le projet

Emergence Concevoir Réaliser le projet
le projet

Business Plan

40

Le Business Plan

• Un livrable très important
• En interne, il sert à la gestion et à la planification du projet
• En externe, il sert à communiquer avec les parties prenantes et à
convaincre les investisseurs

41

Déroulement du projet FIE

42

Outils clés pour mener à bien le projet
Outil Description

KT1 Expression des finalités projet d'offre  le Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF)

KT2 Construire le plan d'action  Le "Modèle de Pilotage Projet

KT3 Piloter le déroulement du projet  Le "Jalonnement"

KT4 Piloter l'aboutissement du projet  Le "Planning"

KT5 Fédérer l'équipe  le "Langage Commun

KT6 Assurer le projet  la "Prévention des Risques »

KT7 Capitaliser l'expérience du projet  le "Dossier Gris"

KT8 Diriger le Projet, décider  le "Chef de Projet"

KT9 Innover, construire, associer les compétences, converger  Les "Equipiers Projet"

KT10 Enrichir, démultiplier, accélérer  Le "Réseau Projet et l'Organisation"

KT11 Innover, piloter, converger  La "Contractualisation"

KT12 Maîtriser la qualité des développements  les "Documents du Projet"

KT13 Contrôler et anticiper  "Tableau de bord du projet"
le

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KT1 - Le Cahier de Charges Fonctionnel

Einstien a dit :
• « Un problème sans solution est un problème mal posé »
• « Si je disposais d'une heure pour résoudre un problème et que ma vie en
dépende, je consacrerai les 55 premières minutes à définir la question
appropriée à poser, car une fois cela fait, je pourrais résoudre le problème en
moins de 5 minutes »

44

KT1 - Le Cahier de Charges Fonctionnel

• Le CdcF est vital pour savoir la direction qu’on va prendre
• Il s’agit de formuler le projet en tenant compte des finalités à
développer, des besoins de clients ciblés, de l’environnement de
marché concurrentiel en respectant différentes contraintes
• Définition –Réf: AFNOR- Norme X50-151 :
• Le cahier des charges fonctionnel est un document par lequel le demandeur
exprime son besoin en terme de fonctions principales (FP) et de contraintes
(FC)
• Pour chacune d’elles sont définies les critères d’appréciations et leurs
niveaux..
• Chacun de ces niveaux doit être assorti d’une flexibilité (F0 => F4)

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Structure type d’un CdcF

Stratégique Raisons d'être du Marketing Marchés
projet • Description quantitative,
• Formulation concise du qualitative, historique,
projet sous un angle forces d'influence,
stratégique segmentation,
tendances,…

Objectifs et Concepts Concurrents
à développer • Qui / Offres leaders/
• Economique / Délai / Pénétrations / Positions /
Qualitatif / Ecologique / Forces / Faiblesses de la
Quantitatif / … firme et des offres
• Concept

Stratégie Marketing
• Ciblage / Position / Mix
Marketing

46


Fonctionnel Domaines d’utilisation Référentiel Ressources
•Description des étapes •Technologies ?
d'existence de l'offre sur son •Compétences ?
cycle de vie •Moyens particuliers ?
•Partenariats ?
•Distribution ?

Fonctions à réaliser Référentiel de coûts
•Exprimer le besoin sous •Règles de chiffrage
forme d'une arborescence •Coûts de l'offre référence
fonctionnelle •Coûts offres concurrence
•Tableau coûts – fonctions

Exigences attendues Insatisfactions
•Performances attendues par •Sur la chaine de valeur
fonction / niveaux / profils •Insatisfactions "aval"
cibles •Insatisfactions "amont"
•Pondération

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Contraintes Impositions Assurance Analyse préalable des
•Politique d'entreprise risques
•Sécurité des personnes et des •Humains et Sociaux,
biens Commerciaux, Economiques /
•Solutions techniques Financiers, Délais, Techniques
/ Qualité, Règlementaires,
Juridiques

48

Le Cahier de Charges Fonctionnel - Exercice

Niveau de connaissance par rapport à chacun des 13 points du CdFC :
• 3 = connaissance totale
• 5 = quelques compléments sont nécessaires
• 15 pratiquement tout reste à faire

49

KT2 - Le Modèle de Pilotage

• Comment structurer mon projet ?
• Par conséquent, comment dérouler mes opérations de gestion,
d’affectation, de contrôle et d’orientation

50

KT2 - Le Modèle de Pilotage en cascade

51

KT2 - Le Modèle de Pilotage – Modèle en

cascade

Avantages :
• Facile à utiliser et à comprendre
• Un procédé structuré pour une équipe inexpérimentée
• Idéal pour la gestion et le suivi de projets
• Fonctionne très bien quand la qualité est plus importante que les
coûts et les délais

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KT2 - Le Modèle de Pilotage – Modèle en

cascade

Inconvénients :
• Les besoins du MOA sont très rarement stables et clairement définis
• Sensibilité aux nouveaux besoins : refaire tout le procédé
• Une phase ne peut démarrer que si l’étape précédente est finie
• Le produit n’est visible qu’à la fin
• Les risques se décalent vers la fin
• Très faible implication du client

53

KT2 - Le Modèle de Pilotage – Modèle agile

Principes agiles :

Individus et Logiciel
interactions au lieu fonctionnel au lieu
de processus et de documentation
outils massive

Collaboration du Réagir au
client au lieu de changements au
négociation de lieu de suivre le
contrats plan

54


• Modèle incrémental et itératif
• Met plus l’accent sur le produit que sur le procédé
• Se base très fortement sur les valeurs humaines
• Plusieurs méthodes : XP, Scrum,…
• XP est orientée développement
• Scrum est orienté gestion de projets
• Souvent, dans les projets de développement, on applique Scrum avec
les meilleures pratiques XP

55


(Scrum)

56

KT2 - Le Modèle de Pilotage

Pourquoi choisir un modèle de pilotage en début de projet ?
• Analyse préalable des caractéristiques du projet
• Condition d'efficacité productive de l'équipe projet en délai et en
coût
• Mise en place d'un mode de fonctionnement basé sur
• des responsabilités,
• des compétences,
• une cohésion d'équipe,
• un timing, …
• Choix de modèle de pilotage argumenté et discuté avec le coach.

57

KT3 - Le Jalonnement

• Chaque entité dans le monde a des étapes importants dans leur cycle
de vie, le projet aussi
• Les jalons sont des étapes importantes dans le projet représentant des
livrables clés, des évènements notables ou des instants clé
• Des jalons peuvent intégrer des décisions de type Go / No Go

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KT3 - Exercice

• Quels sont les jalons importants de votre projet ?

59

KT4 – La Planification

• La planification a pour but d’estimer l’exécution des activités en
terme de temps et d’affectation et par conséquent en terme de coût
• Pour mieux maîtriser un projet complexe, il vaut mieux le décomposer
en sous-projets
• Il existe plusieurs façons de décomposition dont WBS (Work
Breakdown Structure) et PBS (Product Breakdown Structure)
• WBS concerne la décomposition du travail en activités tandis que PBS
décompose le produit en composants et livrables qui définissent le
planning

60

Quand ? –
date
d’affectation

Quoi ?
Comment ?
Livrables Planifictaion Déroulement
attendus

Qui ?
Ressource
d’affectation

61


• La planification a pour but d’estimer l’exécution des activités en
terme de temps et d’affectation et par conséquent en terme de coût
• Pour mieux maîtriser un projet complexe, il vaut mieux le décomposer
en sous-projets
• Il existe plusieurs façons de décomposition dont WBS (Work
Breakdown Structure) et PBS (Product Breakdown Structure)
• WBS concerne la décomposition du travail en activités tandis que PBS
décompose le produit en composants et livrables qui définissent le
planning

62


• En appliquant PBS, l’organigramme technique de projet est un outil
très bénéfique permettant de maîtriser un produit ou un service
• L’organigramme technique de projet (OTP) est une représentation du
travail à effectuer dans un projet, organisée sous forme de structure
hiérarchique.
• L’OTP sert de base à l'organisation et à la coordination du projet.
• Il indique la quantité de travail, le temps nécessaire et les coûts
impliqués dans le projet.

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• L'OTP constitue la base opérationnelle des phases suivantes de la
planification du projet, comme la pré-budgétisation des coûts,
l'ordonnancement, la planification des capacités et le contrôle de
gestion du projet.
• La structure de projet peut être représentée en fonction de différents
critères :
• les phases (représentation axée sur la logique) ;
• les fonctions (axée sur les fonctions) ;
• les objets (axée sur les objets).
• Sur la base de l’organigramme technique, certaines décisions très
importantes peuvent être prises : quand développer, que contient la
version 1,0 ?, que sous-traiter,…

64

KT4 – La Planification - Exercice
Donner l’OTP correspondant à un Smartphone

65

KT4 – La Planification - Exercice
Smartphone

Dispositif Système Câbles Documentation Emballage SAV

Afficheur OS Chargeur Manuels

Document de
Batterie Logiciels Câble USB
garantie

Hauts-Parleurs …

Processeur

…

66

KT5 – Le langage commun
• Il est vital pour la réussite d’un projet que toutes les parties prenantes
(client, équipe,…) aient une compréhension commune des différents
concepts relatifs au projet
• Pratiquement, il serait bien de constituer un glossaire ou une
taxonomie définissant le domaine et qui soit consensuelle pour tous

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KT6 – La gestion de risques
• Planifier consiste à étaler des activités dans le futur or personne ne
peut prédire ce que le futur va apporter
• Aussi précise soit-elle, la planification ne peut échapper aux imprévus
et aux incertitudes
• La gestion des risques consiste à anticiper et à réagir aux risques

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Natures de risques
• Stratégique : vision imprécise, mal partagée, objectifs inaccessible, ...
• Marketing : interprétation des attentes des marchés décalée, évolutions des attentes,
innovation concurrente, ...
• Ressources humaines : non disponibilité des ressources, compétences inadéquates,
formation complexe, manque de motivation...
• Ressources autres : non disponibles, fournisseurs incompétents, …
• Sécurité : méconnaissance des risques, non respect de la législation, …
• Techniques : solutions non maîtrisées, spécifications incohérentes, documentations
erronées ...
• Juridiques : ignorance des lois, mauvaise protection, …
• Financiers : dépassement des budgets, financement non attribué, …
• Organisationnels : méthodologie inadaptée, outils non maîtrisés, communication
défaillante, réseau non fiable, équipe disjointe, décideurs absents, absence de lobbyiste, …

69

KT6 – La gestion de risques - Processus

Evaluer /
Identifier Analyser Réduire Gérer
Prioriser

70

Identifier les risques
• Discussion ouverte avec les équipiers et même toutes les parties
prenante. Noter toutes les idées, mêmes les incongrues puis faire un
tri.
• Parcourir le planning d’une manière méthodique et essayer de
trouver les risques relatifs à chaque activité ou tâche

71

Evaluer les risques
• Formule : Criticité = Gravité * Occurrence
• Occurrence : probabilité que le risque ait lieu
• Par exemple, utiliser l’échelle de 1 à 3

72


Occurrence

Gravité

73

Gérer les risques
• Une fois identifié et évalué, il faut réduire le risque
• Il existe trois façons de réduire le risque : l’éviter, le dévier ou prévoir
l’éventualité
• Eviter le risque consiste à l’éliminer complètement. Par exemple, la
neige pourrait ralentir un projet de construction  construire avant
ou après la saison de la neige
• Dévier le risque consiste à passer le risque à quelqu’un d’autre. ça
peut s’accomplir de plusieurs façon : l’assurance, un fond de risque ou
une formulation contractuelle entre les parties prenantes

74

Gérer les risques - suite
• La troisième façon de gérer le risque est d’inclure l’éventualité. Ça
peut s’accomplir de deux façons : changer les plannings de façon à
intégrer les facteurs à risque ou de créer un planning supplémentaire
d’éventualité

75

KT7 – Le dossier gris
• Le dossier gris sert à capitaliser l’expérience du projet
• Assure la traçabilité des éléments essentiels du déroulement des 2 projets de
développement d'une offre innovante et de création d'une activité
• Confidentiel, constitué par équipe avec l'avancement de chacun des 2 projets.
• Structuré et organisé pour retrouver aisément les informations, :
• Les justifications des décisions : cheminements, raisonnements, données et
contraintes prises en compte, risques identifiés, hypothèses faites, etc…
• Les explications des stratégies adoptées par l'équipe pour nourrir en
substances les projets : étude de marché, étude juridique, étude financière, …
• Les documents produits au cours des projets :
• CdCF, analyse fonctionnelle, planning, analyse de risques, cartographie des
parties prenantes, études de marché, recrutement d'un stagiaire, …
• Comptes rendus d'avancement de projet, formalisation des passages de jalons,
présentation des RAP …
• La Fiche d'Avancement en est le résumé très condensé

76

KT8 – Le Chef de Projet
"Management is doing things right, Leadership is doing the right things"
Peter F. Drucker –théoricien américain du management 1909 – 2005

Le chef de projet est le garant de la réussite du projet : une mission très difficile !

77

KT8 – Missions du Chef de Projet

Structurer le Représenter le Endosser la Informer et se
projet MOE et MOA responsabilité tenir informé

Assurer la Résoudre les
communication problèmes et Contrôle et suit
avec les parties surmonter les le projet
prenantes conflits

78

KT8 – Qualité du Chef de Projet

Leadership et
communication
•Avec les parties Compétences Bonne
Savoir déléguer
prenantes techniques négociation
•Mobilisation et
motivation

Autonomie
•Savoir prendre les Compétences
Compétences
bonnes décisions sociales et
en gestion de
ouverture
projet
d’esprit

79

KT9 – L’équipe
• Sous le contrôle du CdP, l’équipe est responsable de créer les
différentes facettes du produit ou du service
• Un des facteurs clés de réussite est de construire le projet autour
d’une équipe motivée
• Plusieurs types de motivation : financière, l’image personnelle, le défi,
la passion,…

80

KT9 – L’équipe
• Sous le contrôle du CdP, l’équipe est responsable de créer les
différentes facettes du produit ou du service
• Un des facteurs clés de réussite est de construire le projet autour
d’une équipe motivée
• Plusieurs types de motivation : financière, l’image personnelle, le défi,
la passion,…

81

KT9 – L’équipe, cycle de vie

Constitution Tensions Normalisation Production Dissolution

•Découverte •Divergences / •Structuration •Coopération / •Deuil / Départ /
•Rôle du leader Confrontations •Rôle du leader Coordination Reconstitutions
•Fédération •Rôle du leader •Règles •Rôle du leader •Rôle du leader
autour d’un •Ecoute / partagées •Motivation •Reconnaissance
objectif Régulation •Célébrer les •Encouragement •Encouragement
•Instauration •Instauration du premiers succès
d’un climat de leadership
confiance

82

KT10 – Le réseau projet et l’organisation
• Un projet met en jeu un ensemble d’entités et d’intervenants externes
ou internes
• Ces entités peuvent intervenir sur plusieurs niveaux : achat,
production, marketing, ingénierie,…
• Dans le cadre d’un projet, souvent on ne maîtrise pas tout
• Il serait judicieux d’avoir un réseau permettant de combler les vides

83

KT10 – Le réseau projet et l’organisation
Comité de Pilotage
• Organe essentiel du Management de Projet
• Instance temporaire réunissant les dirigeants des métiers les plus impliqués dans le projet.
• En règle générale, présidé par l'Autorité économique décisionnaire. Sa présence est requise.
Missions
• Assigne les objectifs et missionne le Chef de Projet et son Equipe
• Valide les orientations et les décisions de l'Equipe Projet
• Exerce un contrôle de supervision sur la convergence du processus projet vers les objectifs
assignés
• Arbitre et prend les décisions sur proposition du Chef de projet
• Est habilité à réorienter, voire arrêter un projet
Fonctionnement
• Réunion périodique et régulière avec présence de l'équipe projet. Conseillé tous les mois

84

KT11 – Contractualisation
• Un contrat est une convention qui engendre des obligations
• Le contrat est vital pour la protection du MOE et du MOA
• Le contrat est vital pour définir le cadre d’intervention des différentes
parties prenantes
• Le contrat se focalise sur l’objectif en laissant un degré de liberté sur
le procédé

85

KT12 – Documents
• Les activités engendrent des livrables dont un bon nombre est sous
forme de documents
• Le document est la concrétisation d’un processus de formalisation.
Cette formalisation est nécessaire à avoir une vision sur le produit et
les aspects qui y sont relatifs
• Plusieurs catégories de documents : techniques (CdC technique,
conception des interfaces,…), fonctionnels (CdC fonctionnel,
manuels,…), organisationnels (PV, Comptes rendus, plannings),…

86

KT13 – Tableaux de bord
• Le tableau de bord est une vue réduite, idéalement graphique,
clairement lisible permettant de donner une situation sur
l’avancement du projet
• Le tableau de bord doit présenter des informations clé : pourcentage
de complétude, principales tâches en cours, cumul de travail,
décalages des dates planifiées et dates réelles, trésorerie, …

87

Section 5 – Le Business Plan

88

Pourquoi le business plan ?

5 – Le Business Plan
• En interne : avoir une vision sur le produit innovant et sur
l’entreprise qui va développer et exploiter ce produit
• En externe, convaincre des investisseurs ou des parties prenantes de
l’intérêt du produit sur tous les plans (technique, commercial…)
• Le business plan est un document ou généralement une présentation
constituant la feuille de route du projet et de l’entreprise

89

Comment construire un business plan ?

• Créer un document qui doit répondre à un certain nombre de
questions
• Exemple : une société veut créer un site permettant aux entreprises et
/ ou aux particuliers d’accéder aux enchères émises par les institutions
de l’état et ça au niveau national.

90

Comment construire un business plan ? (1)

Qui êtes-vous ?

91


• Il s’agit de présenter l’équipe et les acteurs principaux allant mener le
projet
• Mettre en valeur les compétences techniques et commerciales
présentes dans l’équipe
• Parler de parcours et de success stories

92

5 – Le Business Plan -

Exemple
Personne 1
Mini-Biographie
Compétences
…..

Personne 2
Mini-Biographie
Compétences
…..

93


Quelles sont les missions
de votre entreprise
actuelle ou celle que vous
allez créer ?

94


• Parler succinctement de l’entreprise créée ou à créer, ses actionnaires,
ses missions,…

95


Exemple
Notre entreprise est spécialisée dans le
développement d’applications d’e-
commerce, elle a été créée le ….………..

96


Sur la base de quels
besoins votre projet a-t-
il été initié ?

97


• Un produit innovant a une seule raison d’être : répondre à un besoin
existant, combler un certain vide ou améliorer l’existant. Mettre en
valeur cette raison d’être

98


Exemple
Beaucoup d’entreprises et de particuliers
souhaitent acquérir des biens (immobiliers,
véhicules,…) via les enchères initiées par
des institutions publiques. Cependant, le
manque de visibilité concernant ce genre
d’information rend ces acquisitions difficiles
et uniquement basées sur l’information
provenant des journaux ou du bouche-à-
oreille

99


Comment est votre
produit et comment
répond-t-il à ces besoins
?

100


• Bien présenter le produit sans aller trop dans le détail
• Si le produis est assez complexe, compléter par des scénarios visuels
ou des cas de figure

101


Exemple
Notre produit est structuré sous forme d’une
application web permettant aux abonnés
d’accéder aux différentes enchères, d’être
notifiés sur l’apparition de nouvelles
enchères et aussi de participer en ligne à
des enchères

102


Comment allez-vous
gagner de l’argent ?

103


• Bien expliquer le modèle économique du projet

104


Exemple
Le modèle économique est basé sur deux
éléments :
• L’abonnement des utilisateurs
• Les commissions sur les enchères lancées
en ligne

105


De quoi avez-vous
besoin pour réaliser et
exploiter le projet ?

106


• Planning de développement
• Ressources nécessaires pour le développement
• Ressources nécessaires pour l’exploitation
• Plannings

107

Pour la phase de développement :

Exemple
• (04) développeurs
• (01) designer
• (01) architecte
• (01) chef de projet
• (150) jours de développement
Pour la phase d’exploitation
• (01) développeur
• (01) designer
• (01) chef de projet
• (02) ingénieurs avant-vente (commerciaux)
• (01) ingénieur après-vente (support)
108


Exemple
Planning du projet :

109


Exemple
Chiffrage du développement:
Elément Quantité Prix Montant Observations
Développeur 300 2 500,00 750 000,00 2 x 150
Designer 150 2 500,00 375 000,00 1 x 150
Architecte 150 4 500,00 675 000,00 1 x 150
Chef de projet 150 4 500,00 675 000,00
PC 4 60 000,00 240 000,00
Serveurs 2 400 000,00 800 000,00
Total 3 515 000,00

110


• Pour l’investissement, le développement seul ne suffit pas
• Il faut aussi prévoir l’exploitation pendant un certain temps
• L’exploitation inclut d’autres éléments à part les salaires (location,
charges,…)

111


Exemple
Chiffrage de l’exploitation :
Elément Quantité Prix Montant Observations
Développeur 12 60 000,00 720 000,00 2 x 150
Designer 12 60 000,00 720 000,00 1 x 150
Chef de projet 12 100 000,00 1 200 000,00 1 x 150
Ing Av. Vente 12 80 000,00 960 000,00
Ing Après Vente 12 60 000,00 720 000,00
Location 12 50 000,00 600 000,00
Charges diverses 12 150 000,00 1 800 000,00
Total 6 720 000,00

112


Exemple
• Montant de l’investissement : > 10 235 000 DA
• Obtenir un prêt remboursable sur cinq (05) ans

113


Quel est mon seuil de
rentabilité ?

114


• Le seuil de rentabilité détermine le montant annuel à gagner à partir
duquel le projet devient rentable
• Le seul de rentabilité est vital pour le calcul du prix de vente du
produit ou du service

115


Exemple
• Charges annuelles : 6 720 000,00 + (3 515
000,00 / 5 ) = 7 423 000,00
• Pour être rentable, dépasser 7 500 000,00 DA
par an soit 625 000 DA par mois
• 625 abonnement de 1000 DA ou 312
abonnements de 2000 DA
• Aide à définir le prix de l’abonnement

116


Quel est le marché ciblé?

117

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