2016/11/26 「プロダクトオーナー祭り2016 ～世界を創るのは俺たちだ！」で講演した内容です。 都合上、一部内容は省きました。 何かあればTwitterで @arimamoto までお願いします (^^)/

1. 67
プロダクトオーナーに
リーダーシップは不要なのか？
サーバントリーダーシップで
「男の子なチーム」になるのを防ぐ
2016/11/26
有馬 もと

2. 今日はこの会です 2/67

3. 自己紹介 3/67
有馬さん
・ゲーム開発歴25年!
(どこぞの平面カエルの教師みたいだ…)
・プログラマなんだけど、なんでも屋。
プレイングマネージャとして開発したり企画したり外部交渉したりシナリオ書いたり売り上げの絵
図を書いたり…
・チームマネジメントはいろいろたくさん。
なんか任される。えらそう。
・古い人だと『遊びのレシピ』という本を書いた人だとわかりやすい?

4. 自己紹介 4/67
有馬さん
・最近のスライド
「スクラムはもうだめぽよ! 新しい開発手法
『パワープレイ』をお姉さんが教えてあげちゃ
う!」 というスライドが賛否両論になった
・家族はゲームプランナーなうちの人と我が息子(猫)
・好きな本はCJチェリィの『サイティーン』

5. 今日のお話 5/67
リーダーシップの不在

6. 今日のお話 6/67
「男の子なチーム」の雰囲気

7. 今日のお話 7/67
・失敗したプロダクトをいくつも俯瞰するとある共通点に気が付かされます。
そのひとつがリーダーシップ不在というものです。
リーダーシップとはなんでしょうか?
・一方でそうしたチームを見ると「男の子なチーム」と呼ぶべき
共通する雰囲気があります。
このセッションでは、実際にプロダクトを運営している人を対象に、この2つ
の現象から、そこに陥らない対策などをサーバントリーダーシップ
から対策方法を示し、プロダクトが闇に堕ちない方法を考えます。

8. 聞いてみたい 8/67
今日あなたがこのセミナーを聴いて、いまの問題にどう役立
てたいのか教えてください。
解決方法を知りたいのか… それともトレーニング方法を
知りたいのか…
あるいは慰めてほしいのか…
それによっては講演内容を
変更します。

9. 「リーダーシップが不在だった」 9/67
リーダシップが不在だった
…よく言われる

10. 「リーダーシップが不在だった」 10/67
何回も言われる

11. 「リーダーシップが不在だった」 11/67
何回も何回も言われる

12. 「リーダーシップが不在だった」 12/67
じゃあ言ったお前は何をしていたんだよ…?
(ボソッ

13. 「リーダーシップが不在だった」 13/67
という突っ込みはさておき、
失敗したプロダクトでいわれるこの
「リーダーシップが不在だった」
とは、なんなんだろうか?
深堀してみたい…

14. 聞かせてください 14/67
・リーダーシップとはどんなものでしょうか?
あなたが思うリーダーシップが伴う行動というもの
を教えてください
・それはどんな人が持っていましたか?

15. 視点や立場によってリーダーシップが変わる 15/67
経営陣
プロダクトを世に出して
ちゃんと収益が出た
現場開発陣
決めることを決めてもらい、
開発が滞りなくできた
リーダーをする本人
チームをぐいぐい率いて、
がんがんまわすぞ

16. チームの成熟度によってリーダーシップは変わる 16/67
S1
教示的
リーダーシップ
SL理論（1977年 P.Hersey, K.H.Blanchard）
チームの成熟度が低い段階で、S4したら、それは失敗するよね。
・チームの成熟度が低い段階
S１：教示的リーダーシップ
具体的に指示し、事細かに監督する
・チームが成熟度を高まってきた段階
S２：説得的リーダーシップ
こちらの考えを説明し、疑問に応える
・チームに部下が成熟度を高まってきた段階
S３：参加的リーダーシップ
考えを合わせて決められるように仕向ける
・チームが完全に自立性を高めてきた場合
S４：委任的リーダーシップ
仕事遂行の責任をゆだねる
S2
説得的
リーダーシップ
S3
参加的
リーダーシップ
S4
委任的
リーダーシップ
(H)SupportiveBehavior(L)
(L) Directive Behavior (H)
(H) Development level of Followers (L)

17. 状況や地域、時代によってリーダーシップが変わる 17/67
松下幸之助
まず、「人間」を知る。
そのうえで、それぞれに
応じた適切な指導を
していく。
デールカーネギー
まず、ほめろ。
激励する。それに
応えようという気持ちを
人に起こさせる。
のぼうの城
日本人だいすき
昼行燈型
リーダーシップ
インデペンデンス・デイ
アメリカ人だいすき
トップダウン型
(というかカリスマ型?)
リーダーシップ

18. グーグルが調べたリーダーとチーム 18/67
Project Aristotleから
・「メンバーが均等に話をしている」とチーム生産力が高い
・「心理的安全性が確保されている」とチーム生産力が高い
・「チーム内が友達」だとチーム生産力が高い
・リーダーがそうなるようにメンバーが孤立しないように手助けしていた

19. つまり… 19/67
失敗プロジェクトで「リーダーシップが不在」だとしたら、それは…
・ある場所で、ある時期にあった、チーム状態のとき。
・その状態にあった適切なふるまいをリーダーはしなかった。
・そのふるまいがチームでは許されず、誰も助けようとしたり、
プロダクトが正しい方向になるような自浄がされなかった。
・心理的安全性が低下し当事者意識も薄まり、解決されない問題
が膨らむままになった
・結果望んでいたモノができず破綻した

20. ここで失敗したプロダクトを俯瞰する 20/67
いろいろな会社のいろいろなプロダクトの
当事者たちに聞いてみた。

21. チームメンバーが思う失敗の原因 21/67
・リーダーがいろいろな物事を決められなかった
・リーダーの見識が誤っていた
・問題があるのに解決していない。放置されている。こうすれば解決できる
けれど…
・適切な人の手配ができなかった
・チーム全体の力不足。作れる人がいなかった
・リーダーが謝らない。言い訳ばかりする

22. プロダクトオーナーが思う失敗の原因 22/67
・経験を持つ適切なメンバーがいなかった
・契約上その問題を解決することができなかった
・クオリティを監督する人が会社内にいなかった
・これこれ、これがいるということをえらい人に説得できなかった
・人の手配ができなかった
・チームの人間に手を焼いた
・相談できる人がいなかった(適切ではなかった)
・しがらみがあった。誰かを使う必要や、契約上の問題、
他社の承認が必要だったとか。
・チーム内が納得するようにしたかった

23. ここで思うところ 23/67
・チームの成熟度的に、SL理論でいえばS1かかろうじてS2で、チーム
内で「じゃあ誰かが権限貰って決めよう」など自発的行動に乏しい。行
動はあってもチーム内の横方向に留めるなど、あんまり広がらない。
・チーム内で問題をプロジェクトマネージャにぶつけても解決されない。
じゃあチーム内でそれを話しているのかというと、何人かは愚痴的に話す
けれど、チーム全体で問題として気軽に問題を話す、というのはなかった。
・「懲罰があるかもしれない」「言ってもかわらない」「この人が問題だけど
どうせ外せないし言えない」といった、あきらめ感もあり、心理的安全性
もない。

24. ここでさらに思うところ 24/67
・プロダクトオーナーはしがらみでがんじがらめになってる。チームを育てて
いないので、権限の委譲をしたくても、それができる人材がチーム内にい
ない
・プロダクトオーナーは何をする人なの?というのが抜けてる。有馬的には
「チームの現状を把握し、次々とやってくる問題を解決しながら、プロダク
トを世に出す人」だと思っているので、やること溜めてしまって問題の解
決ができなければ、それはもうプロダクトオーナーじゃないよね。
・そもそもプロダクトオーナーの人格的問題もある。ミスはあやまろうよ。
・一方で全員の合意で進めたがるマネージャにはロクな人はいない(偏
見)。やさしすぎてもだめ。自信がないからだろうけれど。

25. ここですごく思うところ 25/67
まっ、どっちも悪いやん(笑)

26. ここですごく思うところ 26/67
成功は兵のおかげ、失敗は将の責任
(失敗の責任は主君に、
成功の功績は家臣に、
って曹操が言ってた)

27. もうちょっと深堀してみる 27/67
・失敗プロジェクトに何かしら共通性がないか、探し
ていた。それが見つかると早期発見早期治療ができ
ると考えた。
・エンジニア的に言うリファクタリングの臭い的なアレ。

28. 男の子だなあと思うことがある 28/67
・失敗したプロダクトを多く眺めていると、男子ばっかりの
部活を見ながら「男の子だなあ」とつぶやくような場面がい
くつもあった
・するとチーム全体で「男の子なチーム」になっている気が
した
・何とも言えないけれど、だいたい同じ「匂い」になってると
気が付かされる

29. 「男の子なチーム」の定義 - よく言われるセリフ 29/67
・「俺がやらならくちゃ」
・「こんなのできるはず」
・「なんでこんなのができないの?」
・「ええーっ」「なんでですか?」
・「え、明日までにですか? 徹夜してでも仕上げます」
・「がんばります。がんばるしかないよね」
・「やれます！」 「できます！」
・「あいついれんのかよ」「狂犬がいる」

30. 「男の子なチーム」の定義 - チーム 30/67
・負荷が高くてもがんばる人が多い
・一方でチーム内でいつも刃向かう人、何もやらない人、あまり自分から発
信しない人、なにかピントがずれた人がいる
・助けや相談を他チーム等、適切な人に求めない。
・上の立場ほど楽観的であったり、何かしらの理由で改善をあきらめている
・仕事量が多い、間に合わないのはわかっている。だけどなんともできない
・方法にこだわる。あまり柔軟に考えない
・フォローする人が居ない。プロダクトオーナーがフォローしていない
なんとなくスポーツマンガ的? な世界になっている

31. 「男の子なチーム」の定義 - プロダクト 31/67
・過去実績からこれぐらいかかるという見積もりが取られてい
ない
・論理的ではない。その機能がなぜ必要なのかわかっていな
い
・見切り発車がある。常に準備不足
・管理機能はそろっているが、有効に活用されていない。み
んなが忙しいからとマネージャだけが管理している

32. 「男の子なチーム」の定義 - プロダクトオーナー 32/67
・わりと集権的にしている。あまり権限を与えない。もしくは与えられない
・チームを信用していない。それは何度も納期や品質を裏切られたから。
・いい人をいれたら問題が解決すると信じている
・なぜ遅れているのかわからない。理解しようとしない。理解できていない。
専門外なのでエンジニアの言うことがわからないなど。
・人間関係のしがらみが非常に多く、チーム運営が困難
・自分の仕事は管理、または面白いことを考えることだ、と仕事の範囲を決
めている。

33. 聞かせてください 33/67
・あなたが知っているプロジェクトにこうした「男の
子のチーム」はいますか？
・そのチームは
どんな臭いがしますか?

34. なぜそうなるの？ 34/67
・プロダクトオーナーの管理不足。本来管理すべきものがずれている
・チーム内での問題視点の欠如
・そういう素因を持った人を集めるからそういう空気になる
などなど、いろいろ要点はあるけれど…
一番大きいのは、 「放っておかれるから」 だと思う。
放っておかれたから、みんながむしゃらに何かをやってしまうのではないのか？

35. 闇落ちを食い止めるには何が必要か？ 35/67
もしプロダクトが「男の子のチーム」に堕ちてくのが、
必然としたら何が必要なのだろう？

36. 闇落ちを食い止めるには何が必要か？ 36/67
「放っておかれない」ようにすればいい

37. チームの状況を「放っておかない」 37/67
・常にチーム状態を見て、プロダクトを作る(適切
な人たちと、適切な内容を、適切な期間で、適
切な技術で)という目標がずれていないか、確認
して指示する(=放っておかない)。そういう役割ま
たは職種。
・プロダクトオーナーが未熟であれば、こういう立場
の人が職種関係なくひとりは必要になる

38. 現実はどう対処している？ 38/67
・スポーツマンガっぽいということなので、ここはひ
とつ常にチームで止まらず動くスポーツ「サッカー」
で考えてみる
・指示系統としては監督、キャプテン、ボランチ
があるようだ

39. 現実はどう対処している？ 39/67
・監督の役割
どんなチームにしたいのか、どんな戦術をさせるのか、
チームのグランドデザインを行う。
試合中は選手交代でチームのムードなどを変える
・キャプテンの役割
センターライン寄りのポジション。
チーム全体を管理し、状況を見ながら
チーム内に指示を出す。現場監督。チームの要。
・ボランチの役割
ディフェンダーの前にポジション。パスをカットして
攻撃に転じたり、攻められたときにディフェンスラインを
下げたり、攻守のかじ取り役となる
C
B
K

40. 「男の子のチーム」でのボランチ 40/67
・チーム内の状況を観察し、回っていないところ、
滞っているものを見つけ出す。
・そのためよくチーム内でヒアリングをしている
・問題があれば、プロダクトオーナーや
各職種のリーダー、またはチーム内に指示を出す
・解決したというのをみんなに見せて納得してもらう。
これにより「放っておかれていない」という意識が
チーム内に起きる
・チーム運営やプロダクト開発のかじ取り役となる

41. プロダクトオーナーとどう違う? 41/67
・ 規模によっては兼務してもいい
・ ただ、プロダクトオーナーが未熟な場合は
作業量が増えるためむずかしい
・ そのため、
監督=プロダクトオーナー、
キャプテン=各職種のリーダー、
ボランチ＝誰か、
ぐらいの配置が作業量も権限も分担できて
いいんじゃなかろうか。

42. ボランチとサーバントリーダーシップ 42/67
ボランチに必要なスキルセット
・チーム内のにおいを敏感にかげる
・チーム内外の人に指示できる
・チーム内の人から話を聞ける
・技術力はそこそこでいい。でも自分から行ける技術力はある
・チーム内に奉仕するという心がけになるんじゃなかろうか
いろいろ調べると「サーバントリーダーシップ」が近い

43. サーバントリーダーシップとは？ 43/67
・サーバントリーダーシップは、ロバート・グリーンリーフが
1970年に提唱した「リーダーである人は、まず相手に
奉仕し、その後相手を導くものである」というリーダー
シップ哲学
・サーバントリーダーは、奉仕や支援を通じて、周囲か
ら信頼を得て、主体的に協力してもらえる状況を作
り出します。
http://www.servantleader.jp/about_servant.htmlより

44. スピアーズの10属性 44/67
ラリー・スピアーズが、1998年に発表した「サーバントリーダー10の属性」
サーバントリーダーシップを行う人の特徴。
・傾聴 ・共感
・癒し ・気づき
・納得 ・概念化
・先見力 ・執事役
・人々の成長への関与 ・コミュニティづくり

45. 一番重要と言われた「癒し(Healing)」 45/67
・サーバントリーダーシップ協会の理事に師事
することがあり、そのときいちばん重要なのは
「癒やし」と言われた
・癒しとは「相手の心を無傷の状態にして、
本来の力を取り戻させる。組織や集団にお
いては、欠けている力を補い合えるようにす
る。」

46. プロダクト的に「癒し」はどうするの？ 46/67
・欠けているものを見つけ出し、それを補修し、チーム
が持つ本来の力を発揮できるようにする
・欠けているものは多種多様
・人の配置(新人がひとりいると、ベテランが張り切るよ
ね、とか)、人への配慮(なんか納得していないような
ら聞いてあげるよ!)、技術的なもの、何かしらの物、
何かしらの視点(プレイヤー視点、社内顧客)、開発
のリズム感、おいしいごはん、おかし、睡眠、などなど

47. それらを行うための定量的観測とその後どうなるか未来予想 47/67
・見つけ出す方法
ヒアリング/日々の進捗/勤怠/チーム外の視点…
・見つけ出して評価する
このまま放置したらどうなるか、という未来予想
プロダクトの目標とのずれ、チーム内空気がプロダクト開発
に与えている影響などから。
・評価して実行する
問題点の改善、実行のテスト期間を設ける、改善報告を
みんなに。

48. 「未来予想したけれどどうにもならないんじゃないか」 48/67
・「未来予想したら暗くなった」…よくあること
・それを乗り越えるのがプロダクトオーナーだと思う
・いまは無理だけど、この時期にはきっと、という意識
があるかどうかでも違う
・乗り越えられそうになかったら、相談するか、プロダ
クトを閉じるか、誰かにバトンタッチすべきなんだろう。

49. ここでふと思った 49/67
・ボランチ的な役割でサーバントリーダー
シップすれば最強じゃね?
・有馬さんほかで、いろいろな
会社でやってみた
・結果はどうなのよ?

50. 有馬さんほかのプロダクトオーナーとしていいところを聞いてみた 50/67
・「ちゃんと謝ってくれる」
・「話を聞いてくれる」
・「解決してくれそう」
・「安心感がある。カリスマ性を感じる」
・「経験が豊富そう」

51. え？ 51/67
なん…だと…

52. 成果とリーダーシップは別で見ている 52/67
・実は雰囲気的なもの、態度的なものが多かった。
・という声しか言われなかったということは、成果とリーダシップは、うまくいった
場合ではリンクしているとあんまり多くの人は感じていない。まさに「成功は
兵のおかげ、失敗は将の責任」
・人間性(=態度や謝るかどうか、仕事に対しての真摯度)などが、よいとき
に見えるリーダーシップなんだろう
・チーム内が成長した、というのはあんまりチーム内では言われないが、技
術的にすごいとはよく別チームからよく言われたので、チームの成長はチーム
内ではわからない(何しろ相対的評価の軸がないから)

53. つまり 53/67
・リーダーシップはプロダクトが問題になったときにしか
露見されない
・プロダクトオーナーが持つリーダーシップという権限は、
チーム内に与えることができる
・リーダーシップを適切に使える人材がチーム内にいれば、
チームは癒される
・そうすると男の子なチームになりにくい

54. 聞いてみたい 54/67
・かつてうまくいったと思うプロダクトで、
こういう人はいましたか?
・かつて失敗したと思うプロダクトで、
こういう人はいましたか?

55. 結局なんだかんだ言って人柄じゃないの? 55/67
こんな話をしていたら、よいリーダーを見ていた人が
「ああいうリーダーに備わる人柄は
どうすれば作れますか?」
とまじめに聞かれたことがある。
私が聴きたいぐらい…

56. 結局なんだかんだ言って人柄じゃないの? 56/67
チームが良い状態(=男の子のチームになってい
ない)ときには、リーダーシップは人間性や人柄と
思われやすい。
そこからわりとプロダクトオーナーが正しく人をひっ
ぱり物を作るのには「人柄」「人間性」が重要な
んじゃないか、と思う人々

57. ふたつのリーダータイプ 57/67
人柄とリーダーシップで思う2人

58. ふたつのリーダータイプ 58/67
Aさん
本質を鋭く言うけれどたまにかわいいところがある天才的な
リーダー、それについていくチーム

59. ふたつのリーダータイプ 59/67
Bさん
基本おちゃらけているけれど、常に人漁りをしてチーム内を
適切な状態にしているリーダー、それを支えようとするチーム

60. ふたつのリーダータイプ 60/67
・お互い、人柄はいいけれど、仕事に対して
も、とても真摯だった。
・人柄だけじゃダメ。かといって仕事に厳しい
だけでもダメ

61. 人柄とリーダーシップ 61/67
・リーダーシップには技術的な裏付けのほかに人間性
は一般的には必要。だからこそ誰でもリーダーをやって
うまくいく/失敗するというのがあるのだろう
・一方で仕事に対して真摯な態度だったり、的確な
指示であるなら、必ず人はついていく。ロバート・シェク
リイの『操作規則』なんじゃなかろうか。このSF短編は
そんなお話。

62. まとめ 62/67
・プロダクトオーナーに「人が思ってる」ようなリーダーシップは
必ずしもいらない。
・チーム状況をたえず確認し、欠けているものを癒す役割を
置こう。そうすれば男の子のチームにならず、よい状態になり、
チームが求めているチーム内リーダーシップを確立できる(=
プロダクトが作れる)
プロダクトオーナーにリーダーシップは必要?

63. まとめ 63/67
・目標に向かい、目的となるものを生み出すチームをどう作
るのか、どう育てるのか、それがプロダクトオーナーがするべき
本当のお仕事。少人数のチームだとなおのこと。
・たとえばグーグルのように「メンバーが孤立しないよう、みん
なへ話しかけやすくする仕組みを整える」など
・サーバントリーダーシップはこれらを体系化しているので、わ
からなかったら知るといいかも。
プロダクトオーナーの本当の仕事に注力しよう

64. 参考文献 64/67
・『失敗の本質-日本軍の組織論的研究』
日本的プロジェクトの失敗は、すべてここに書かれて
いる。人と人、組織と組織のしがらみが強くなると、
何もできなくなるので、明確な目標と戦略、しがらみ
を巧みにうまく抜けていく戦術が必要なことがわかる。
・『皇国の守護者』
漫画版でいい。つらくても座らないなど、部下にこう
思われるからしないといった、リーダー的な視点がい
ろいろある。

65. 参考文献 65/67
・『アドレナリンジャンキー プロジェクトの現在と未来を映
す86パターン』
トムデマルコの本は、みんなおもしろいけれど、とっつき
やすいところから。こういうパターンにはまったとき、どうす
れば抜けられるのか考える、というのも面白いはず。
・『サーバントリーダーシップ入門』
緑本を読むよりは簡潔でわかりやすい。興味を持った
ら緑本ロバート・K・グリーンリーフ著の『サーバントリー
ダーシップ』をぜひ。

66. 質疑応答 66/67
何でもは答えられません。知っていることだけ

67. 宿題 67/67
・自分のプロダクトが「男の子のチーム」になっている
のか考えてみる
・リーダーシップを誰に任すのか考えて、実施してみ
る
・チームに何が欠けているか検討し、それを癒してみ
よう