1. Becoming a Technical Leader
An Organic Problem-Solving Approach
조승빈
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2. 제럴드 M. 와인버그
• 기술과 인간의 상호작용 연구
• IBM (1956~1969)
• 애자일 소프트웨어 개발 분야의 거장들
에게 큰 영향
• PSL(Problem-Solving Leadership) 워
크숍 및 AYE(Amplify Your
Effectiveness) 컨퍼런스
• 컨설턴트들의 컨설턴트
• “프로그래밍 심리학”, “대체 뭐가 문제
야”, “컨설팅의 비밀” 등 다수의 책 저자
4. 리더십이란 무엇인가
문제 해결 리더십
• 리더십과 조직 문화는 불가분의 관계
• 기술 환경의 리더십은 문제 해결 관점에서 바
라보아야 한다.
5. 리더십이란 무엇인가
선형 모델 vs. 유기적 모델
선형 모델 유기적 모델
• 모든 사건은 많은 변인들과 사건들의
• A의 원인은 B이다. 결과이다.
• 올바른 방법은 단 한가지 뿐이며 • 대개는 여러 방법이 존재하기 때문에
지배하는 사람만이 그것을 안다. 자신의 규준을 적용하여 방법을 선택할
• 권위의 소리를 받아들이고 자신의 수 있다.
사건에 대한 설명
경험을 부인한다. • 사람은 상황과 거기에 기여한 많은 요
• “이 방법밖에 없어”라는 흑백 논리 인들을 이해하기 위해 드러난 사건의 이
는 통제하려하며 독창성과 새로운 면을 본다.
방법을 막는다. • 순환적 사고와 체계적 접근은 타당성,
발견, 정보, 순서, 관계성을 찾게 해준다.
출처: 한국사티어가족상담교육원 사티어변형체계치료 전문가 훈련과정 교육자료
6. 리더십이란 무엇인가
선형 모델 vs. 유기적 모델
선형 모델 유기적 모델
• 사람은 신체적, 정신적으로 생존하
• 개개인은 독특하며 자기 내부의 힘과
고 수용되기 위해 동조하고 “당
타당성에 근거하여 자신을 정의한다.
위”에 복종할 필요가 있다.
• 사람은 영성과 신성함을 지니고 태어
• 사람은 악에 대한 잠재성을 갖고
나며, 우주적 생명력을 드러내 보인다.
태어난다.
사람에 대한 정의 • 사람은 유사성과 차이점을 서로 상호
• 사람은 남들처럼 생각하고, 느끼
보완하거나 존중하면서, 협동과 관찰, 나
고, 행동하도록 기대되며, 경쟁하고,
눔을 통해서 자신과 타인을 발견하는 기
판단하고, 동화하고, 모방함으로써
쁨을 누린다.
외적 규범에 맞추어 살려 한다.
• 사람은 자신의 감정을 분명히 알고 자
• 사람은 자신의 감정이나 차이점을
신의 차이점을 받아들인다.
부인하여 한다.
출처: 한국사티어가족상담교육원 사티어변형체계치료 전문가 훈련과정 교육자료
7. 리더십이란 무엇인가
선형 모델 vs. 유기적 모델
선형 모델 유기적 모델
• 사람의 가치는 동등하지 않다.
• 사람은 지배/복종의 관계를 맺는 • 사람의 가치는 동등하다.
다. • 사람은 동등한 위치에서 관계한다.
• 사람의 가치가 역할이나 지위에 의 • 사람의 가치는 역할과 지위에 영향을
해 영향을 받는다. 받지 않는다.
• 사람의 역할이 그 사람의 우수성과 • 사람의 역할은 단지 특정 시간, 특정
관계에 대한 정의 힘 또는 열등감과 무력감을 의미한 관계의 기능을 의미한다.
다. • 인간, 관계, 관심 유사성과 차이점을 평
• 계급적 관점은 우월성과 종속을 내 등하게 수용한다.
포한다. • 사람들은 사랑, 주인의식, 다른 이들에
• 사람들은 서로에 대해 힘을 행사하 대한 존중, 표현의 자유, 타당성을 느낀
지만, 고립감, 공포, 분노, 불쾌함, 소 다.
외감과 불신감을 느낀다.
출처: 한국사티어가족상담교육원 사티어변형체계치료 전문가 훈련과정 교육자료
8. 리더십이란 무엇인가
선형 모델 vs. 유기적 모델
선형 모델 유기적 모델
• 안전을 위해 현 상태를 유지하려한 • 안전감은 변화와 성장의 과정에서 얻
다. 어지는 자신감으로부터 생긴다.
• 변화를 비정상적인 것으로 보고이 • 변화를 필수적이고 필연적으로 보며
를 거부하거나 저항한다. 변화를 즐겨하고 기대한다.
• 고통스러운 대가를 치르게 될지라 • 불편함과 고통을 변화의 신호로 본다.
변화를 대하는 태도 도, 편한 것보다는 전부터 익숙한 것 • 알지 못하는 것을 알기 위해 위험을 감
이 더 낫다고 여긴다. 수하고 기회를 잡으려 한다.
• 잘 알지 못하는 것을 두려워한다. • 새로운 선택과 자원을 발견하는 것을
• 변화를 옳고 그름으로 판단한다. 즐긴다.
• 변화에 직면하면 두려움과 불안을 • 변화에 직면할 때 흥분하고 연대감과
느낀다. 사랑을 느낀다.
출처: 한국사티어가족상담교육원 사티어변형체계치료 전문가 훈련과정 교육자료
10. 리더십이란 무엇인가
MOI 모델
Organization
아이디어를 실현
가능하도록 만드는
Motivation 구조 Ideas/Innovation
사람을 움직이도록
만드는 일 O 씨앗
실현될 것의 이미지
M I
변화
• 세 가지 요소 사이의 균형이 필요
• 모든 사람에게는 세 가지 요소가 이미 존재하고 있음
12. 리더십이란 무엇인가
문제에 대한 이해
• 명세서를 매우 주의 깊게 읽는다.
• 팀 동료들이 명세서를 매우 주의 깊게 읽도록 권장한
다.
• 원래 문제를 다시 참고함으로써 논쟁을 해결한다.
• 고객에게 명세서에 대한 설명과 추가 정보를 요청한다.
• 작업이 어느 정도 진행된 후 요구사항의 의미가 더욱
분명해졌을 때 명세서를 다시 참조한다.
13. 리더십이란 무엇인가
아이디어의 흐름 관리
• 팀에 좋은 아이디어를 제공한다.
• 유용한 아이디어를 모방하도록 권장한다.
• 팀 동료의 아이디어를 발전시킨다.
• 팀이 추구하는 아이디어를 위해 누군가의 아이디어를 포기한다. 다만, 모든 사람이 이해하기 전에는 어떤
아이디어도 포기하지 말아야 한다.
• 시간의 압박에 굴하지 않고, 다른 사람의 아이디어에 귀를 기울이는 시간을 갖는다.
• 다른 사람의 아이디어를 테스트한다.
• 아이디어의 흐름을 유지하기 위해 팀 동료의 아이디어를 즉각 비판하지 않는다.
• 아이디어를 비판할 때는, 그 아이디어를 제시한 사람이 아니라 아이디어 자체를 비판하고 있다는 것을 명확
히 한다.
• 자신의 아이디어를 팀에 제시하기 전에 먼저 테스트한다.
• 시간과 인력이 부족해지면, 새로운 아이디어를 멈추고 행동에 옮긴다.
• 팀 구성원들에게 예전에는 성공을 거두었지만 새로운 상황에 맞지 않는 아이디어를 버리도록 권장한다.
• 포기한 아이디어라 하더라도 나중에 다른 문제를 해결하는 데 가치가 있다면 다시 활용한다.
14. 리더십이란 무엇인가
품질 유지
• 프로젝트를 진행하면서 품질을 측정한다.
• 해결책을 만들어 내기 위해 품질을 측정하는 도구와 프로세스
를 설계한다.
• 구현 속도를 측정하고 일정과 비교하여 해결 방법의 변경을 대
비한다.
• 프로젝트에서 한 걸음 물러나서 실행 가능성을 새로운 관점에
서 바라보고 평가한다.
• 아이디어를 구현하기 전에 고객과 함께 검토한다.
• 아이디어가 실패했을 때에도 의욕을 잃지 않는다.
15. 리더십이란 무엇인가
버지니아 사티어
• 가족치료 분야의 선구자
• 심리 치료를 개인의 문제가 아
닌 가족 시스템의 문제로 접근
• 경험주의
• 자존감
• 변화
• 일치성
Virginia Satir (1916~1988)
17. 리더십이란 무엇인가
리더가 되지 않으려는 구실
“리더십은 모든 구성원이 발휘하는 것이므로, 리더로
“나는 관리자가 아니다”
임명 받는 것을 기다릴 필요도 없고 기다려서도 안된다.”
“리더십에는 다양한 유형이 있으며, 문제 해결형
“나는 리더 유형이 아니다”
리더로 성공하려면 다양한 능력이 필요하다.”
“기술력을 잃는 것이 아니라 전문 분야를
“기술력을 잃을 것이다”
초월해서 다방면의 기술을 익히는 것이다.”
“각자 고유의 리더십 스타일이 있고 다른 사람이
“성장이 너무 고통스럽다”
원한다는 이유로 스타일을 바꾸려 하지 않는 것이 좋다.”
“그렇게 큰 힘은 “문제 해결 리더십은 어마어마한 힘이 아니라,
원하지 않는다” 사소한 것부터 조금씩 바꿔나가는 일부터 시작된다.”
19. 아이디어/혁신
혁신을 방해하는 세 가지 큰 장애물
자신에 대한 무지
• 다른 사람들이 우리를 보는 것처럼 스스로를 보지 못하는 상태
• 자신의 행동을 보지 못하고, 그 때문에 변화의 기회가 사라짐
• 서로 관찰해 줄 수 있는 관계를 맺는 것이 해결책
“문제 없어요” 증후군
• 자신은 이미 모든 문제의 답을 알고 있다고 스스로 믿는 상태
• 치료 방법이 없기 때문에 환자로 검진된 사람들은 피하는 것이 상책
단 하나의 해결책만이 존재한다는 믿음
• 대안이 될 수 있는 해결책이 보이지 않게 함
• 다른이의 도움 없이 스스로 찾아낼 수 있는 해결책도 보이지 않게 함
20. 아이디어/혁신
일기
• 자기 인식을 높이기 위한 최고의 방법
• 3F (Fact, Feeling, Finding)
• 무엇을 배우게 될지는 각자 다르지만, 무언가
를 배우게 될 것이라는 것은 확실함
27. 동기부여
업무 중심 vs. 사람 중심
• 생존이 걱정되는 상황에서는 사람을 우선으로 생각할 수 밖에 없다.
• 기술과 아주 깊은 관련이 있는 일이 아니라면, 리더가 그 일에 능숙할 필요는 없으며, 두려움을 이용하여 다
른 사람들을 이끌 수 있다.
• 강력한 기술 배경을 가진 사람은 어떤 일이든 기술과 관련된 일로 바꿔 버릴 수 있다. 이런 식으로 자신이
하고 싶지 않은 일을 회피한다.
• 사람을 배려하지 않는 리더는 아무도 따르지 않는다. 그 사람들에게 선택의 여지가 없는 경우를 제외하고.
• 아무리 사람들을 배려한다 하더라도 실제로 제시하는 것 없이 그런 척만 한다면, 사람들을 붙잡을 수 없다.
• 업무 중심의 리더는 자신의 성과를 대체로 과대평가한다.
• 우리가 하고 있는 일 중에서 사람들의 미래 가능성을 희생하면서까지 정당화할 수 있을 만큼 중요한 일은
거의 없다.
• 일이 복잡한 경우에는, 계획이 항상 ‘어긋나지 않는다’고 단정할 수 있는 리더는 없다.
• 문제 해결형 리더로 성공하려면, 모두가 사람이라는 사실을 가장 중요하게 생각해야 한다.
• 만약 당신이 리더라면, 사람에 대한 것이야말로 당신의 일이다. 그 외에 해야 할 가치 있는 일은 없다.
28. 동기부여
도움을 주는 일에 대한 교훈
• 사람들을 돕고 싶다는 마음은 훌륭한 동기일 수 있지만 그렇다고 일이 더 쉬워지지는 않는다.
• 만약 사람들이 당신의 도움을 원하지 않는다면, 당신이 아무리 똑똑하고 훌륭한 사람이라고 해
도 절대 성공할 수 없다.
• 효과적으로 도움을 주려면 문제를 명확히 정의하고, 그 정의를 상호 합의할 필요가 있다.
• 상대방이 도움을 바라고 있는지 아닌지 항상 확인하자.
• 사람들이 도움이 필요하다는 사실에 동의했다고 하더라도, 보통 그 동기가 영원히 지속되는 것
은 아니다.
• 다른 사람들을 도와주고 싶어하는 사람들은, 스스로 인식하지 못할 수도 있지만, 보통 무언가를
얻고자 한다.
• 사람들은 대부분 도움을 주는 사람들이 이기적이라고 생각하지만, 자신은 그 규칙에서 예외라고
생각한다.
• 도움을 주려는 시도를 방해하려는 시도로 받아들이는 경우가 많다.
• 이상하게 들릴 수도 있겠지만, 사람들 대부분은 사실 도움을 주려고 한다.
29. 동기부여
규칙을 지침으로 바꾸기
1단계: 규칙을 명확하고 구체적인 문장으로 만든다.
“나는 항상 모든 사람들에게 도움을 주어야 한다.”
2단계: 그 규칙의 생존 가치를 인정하고, 자신의 잠재의식과 합의를 이룬다.
(모든 규칙에는 이유가 있기 때문에, 없애는 것보다 적절한 상황이 되면 다시 사용하는 것이 좋다.)
3단계: 자신에게 선택의 여지를 남긴다.
“나는 항상 (내가 원하는 경우) 모든 사람들을 도와줄 수 있다.”
4단계: 필연성을 가능성으로 바꾼다.
“나는 (내가 원하는 경우) 모든 사람들을 도와줄 수도 있다.”
5단계: 규칙을 전체적인 것에서 그렇지 않은 것으로 바꾼다.
“나는 (내가 원하는 경우) 다른 사람들을 도와줄 수도 있다.”
6단계: 일반적인 것을 특정한 것으로 바꾼다.
“나는 내게 다른 사람들을 도와줄 능력이 있는 경우, 기꺼이 실패를 감수하고 도움을 줄 것이다”
30. 동기부여
일치성의 정의
“성숙한 사람이란, 자기와 타인, 그리고 현재 자신이 놓여 있는 상황을 정확하게 인식하여 선택과
결정을 할 수 있고, 그러한 선택이 온전히 자신의 것이라고 인정하며, 그 결과에 대한 책임을 받아들
이는 사람을 말한다.”
- Virginia Satir
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Self
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Other Context
36. 변화
리더를 평가하는 방법
• 더하기 평가 vs. 곱하기 평가
• 발전 전략 - “리더는 가장 약한 부분으로 평가받
는다.”
37. 변화
테스트를 이겨내는 능력
• 눈에 띄는 지위에 도달하면 언제나 테스트를 받
게 되기 때문에, 리더에게는 테스트를 이겨내는
능력이 필요하다.
• 테스트를 받는 것을 참을 수 없다면 리더가 되
어서는 안된다.
• 리더는 자신의 약점을 강화할 필요가 있다.
38. 변화
개인적 달성 계획
• 큰 학습을 일련의 작은 학습으로 잘게 나누어서 자신의
교육 전략이 효율적인지 관심을 갖는다.
• 학습에 대한 자신의 감정 반응을 스스로 깨닫는 것이 중
요
• 개인적 달성 계획
• 목표를 세운다.
• 성과의 기준선을 정하고, 매일 진행 상태를 기록한다.
• 마지막 날에 성과를 보여주면서 소감을 발표한다.
39. 변화
주변의 학습 기회
• 더 많은 컨퍼런스에 참가한다.
• 컨퍼런스를 녹음하여 이용한다.
• 교육 행사를 비디오로 촬영하여 이용한다.
• 촬영한 비디오를 모임에서 시청한다.
• 비디오를 시청하는 것보다 토론에 더 많은 시간을 할애한다.
• 비디오 없는 토론 모임을 조직한다.
• 일주일에 한 번 점심 시간에 정기 토론 모임을 주도한다.
• 책을 읽고 실제 업무 측면에서 토론한다.
• 강의를 맡는다.
• 인터넷을 사용하라.
40. 변화
하루의 시간을 늘리는 방법
• 이미 다른 사람들에게 할당한 일을 다시 하지 말자. 비록 그들이 실수를 할지라도.
• 행정적인 관리 업무를 멀리 하자.
• 자신의 능력을 증명하려고 논쟁하면서 시간을 낭비하지 말자.
• 할 일이 없을 때 자신이 무슨 일을 하고 있는지 주의를 기울이자.
• 하나의 비용으로 최소한 둘을 얻도록 하자.
• 리뷰 리더 역할을 해보자.
• 편집자 역할을 해보자.
• 강의나 교육 프로그램을 만들어 보자.
• 카풀을 애용하자.
• 자료를 읽어야 하는 부담을 나누자.
• 점심을 함께하자. 단 창의적으로.
• 다른 사람들이 이미 알고 있는 것에 귀를 기울이자.
• 다른 사람들이 자신의 똑똑함을 나에게 드러낼 수 있도록 하자.
