Üç Otomotiv Üreticisinin Tedarik Zinciri Değerlendirmesi

Üç Otomotiv Üreticisinin
Tedarik Zinciri
Değerlendirmesi

2012’de dünya çapında 84 milyon motorlu taşıt üretildi.
Kaynak: http://www.oica.net/wp-content/uploads/2013/03/worldpro2012-modification-ranking.pdf

Firma Toplam Otomobil Hafif Ticari Ağır Ticari Otobüs
Dünyada ilk 20 Motorlu Taşıt Üreticisi
(2012 üretim adetlerine göre)
Kaynak: http://www.oica.net/wp-content/uploads/2013/03/worldpro2012-modification-ranking.pdf

Türkiye’de Otomotiv Sektörü
 Türkiye konumu itibarı ile Avrasya’nın en önemli
üretim üslerinden biridir.
 Özellikle AB ile yapılan ve 1996’dan beri
yürürlükte olan Gümrük Birliği ile önde gelen
üreticiler Türkiye’yi küresel üretim planlarına dâhil
etmiştir.
 Küresel ve bölgesel satış amacıyla Türkiye’de
üretilen model sayısı gittikçe artmaktadır.
Kaynak: T.C. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Otomotiv Sektörü Raporu (2013/1)
http://www.sanayi.gov.tr/Files/Documents/otomotiv-sektoru-raporu-2-16042013165101.pdf - Sayfa 9

 Kalite, maliyet, lojistik ve tasarım
yönetimi tedarik zinciri içinde bir
bütündür.
 Özellikle araç üretimi ile ham madde ve
aksam parça üretimin tam bir uyum
içinde olması zorunludur.
 Bu amaçla her alanda motorlu taşıt
aracı üretim ile aksam parça üretimi
yapan kuruluşlar arasında uzun vadeli
stratejik işbirliği kurulması
gerekmektedir.
Otomotiv Tedarik Zinciri

 Dünyanın en büyük otomobil üreticisi olması
 Toyota Üretim Sistemi (TPS) ile yönetim felsefesi ve pratiklerini birleştiren ve tüm
imalat sektöründe çığır açarak dünya çapında bir model haline gelmesi
 Just-in-time, Heijunka gibi konseptler sayesinde üretim problemlerine bulduğu akılcı
çözümlerle temel üretim ve lojistik problemlerine getirdiği yenilikçi yaklaşımlar
 Kaizen Felsefesi ile sürekli gelişime ve kaliteye verdiği önem
 Yeni pazar trendlerine hızlı tepki verme kapasitesiyle, bugünün hızla değişen global
iş dünyası için ‘benchmark’ olan bir sisteme sahip olması
 Toyota 2012 yılında AR-GE ve büyüme faliyetleri için 9.6 milyar $ harcamıştır.
Neden Toyota Şirketi Seçilmiştir?
Kaynak: http://www.businessweek.com/news/2013-06-09/toyota-airbag-cuts-create-opening-for-overseas-suppliers-cars

 Toyota Motor Co., Ltd. 1937 yılında
kuruldu.
 2012’de dünya çapında 10 milyondan
fazla motorlu taşıt üretti.
Küresel çapta,
• 36 motorlu taşıt üretim tesisi.
• 32 yedek parça tesisi
• 167 distribütörle ortaklığı
bulunmaktadır.
Kaynak: http://www.toyota-global.com/company/profile

TOYOTA OTOMOTİV SANAYİ TÜRKİYE A.Ş.
 Sakarya, Arifiye. Toyota'nın Japonya
dışındaki en büyük 10 fabrikasından
biri.
 Yıllık 150 bin araçlık üretim kapasitesi
(2012’de üretilen: 77 bin)
 Toyota Türkiye’nin üretiminin büyük
kısmı, Avrupa, Kuzey Afrika, * * * *
Ortadoğu, Orta Asya ve
Kafkasya'da bulunan 50'den fazla *
ülkeye ihraç edilmektedir.
Kaynak: http://www.toyotatr.com

Tedarik zinciri yapısı ve temel prensipleri
Hedef: En yüksek kalite, en düşük fiyat, en kısa teslim süresi
Jidoka Just-in-time
•Takt zamani
•Çekme sistemi
•Kesintisiz akış
•Anormallik varsa
durdur ve bildir
•Makine ve İnsan
arasında mutlak
uyum
Birim üretim için
gereken
birim zaman
ne olmalı?
Doğru zamanda,
doğru miktarda
doğru ürün
Talebin arzı belirlediği
üretim sistemi
Bir süreç veya
tüm değer zinciri içinde
daha fazla değer yaratmak için
sürekli gelişim
Üretim zaman ve kaynak
israfını önleyecek
optimum üretim planı
Heijunka
Sakichi Toyoda Kiichiro Toyoda
Standardize edilmiş prosedürler Kaizen
İstikrar
Kurum Felsefesi:
•Önce Müşteri
•İsrafın önlenmesi
•İnsanlığa saygı
Makineler ve operatörler
muhtemel hataları
tesbit edebilmeli
Kaizen
Sürekli İyileştirme
Felsefesi
Kaynaklar:
http://www.artoflean.com/files/Basic_T
PS_Handbook_v1.pdf
http://www.lean.uky.edu/reference/term
inology/

4. Bayilerin
kota talebi
2. Sipariş
alımı
3. Üretim
zaman
planlaması
1. Ürün karışımının
planlanması
5. Parça
Siparişi
6. Parça lojistiği
için rota planı
Müşteriye
tesimat
Yedek Parça
Üretim planlaması
7. Son ürün
lojistik planlama
Tedarikçiler
“Inbound”
Lojistik
Oto
Üretim
Tesisi
“Outbound”
Lojistik
Bayiiler
Tedarik Zinciri Süreçleri
Üretim planlamadan, müşteriye teslimata kadar uzanan operasyonel süreçler
Kaynak: “Toyota Supply Chain Management: A Strategic Approach to Toyota's Renowned System.” Ananth Iyer, Sridhar Seshadri
& Roy Vasher. McGraw-Hill, 2009. sf: 47

Tedarik zinciri süreçleri
1. Ürün karışımının planlanması
Araç opsiyonları 3 kategoriye ayrılır. Bu
kategorilerden oluşacak kombinasyonlara
göre üretim planlanır.
 Fabrikada takılması gereken opsiyonlar.
 Araç rengi
 Araç yapıldıktan sonra takılabilecek opsiyonlar.
Ürün karışımı planlaması yıllık bazda yapılır.
Daha sonra aylık talep değişimine göre
ayarlama yapılabilir.
Tedarik zinciri
operasyonel süreçleri
2. Sipariş alımı/talep tahmini
3. Üretim zaman planlaması
4. Bayii kotalarının belirlenmesi
5. Parça ihtiyaç tahmini/siparişi
Kaynak: “Toyota Supply Chain Management: A Strategic Approach to Toyota's Renowned System.” Ananth Iyer, Sridhar
Seshadri & Roy Vasher. McGraw-Hill, 2009. sf: 40

Satış bölümü aylık bazda kesin üretim
miktarını ve sonraki iki aya ait talep
tahminlerini bildirir.
Aylık istenen kesin üretim miktarının isabetli
olması büyük önem taşır, çünkü aylık
planlama yürürlüğe girdikten sonra büyük bir
müdahale yapmak mümkün olmayabilir.
Tedarik zinciri
Kaynak: “Toyota Supply Chain Management: A Strategic Approach to Toyota's Renowned System.” Ananth Iyer, Sridhar
Seshadri & Roy Vasher. McGraw-Hill, 2009. sf: 41

 Her araç için üretim günü ve sırası
belirlenir.
 Yapımı farklı süreler alan modeller karışık
sırada üretilerek fabrika bandının hızı
mümkün olduğunca sabitlenir. (Heijunka)
Tedarik zinciri

4. Bayi kotalarının belirlenmesi
Bayiler istedikleri araç model ve opsiyonları
bölgesel satış ofisine bildirir.
Bayilerin kotaları daha önceki satış
performansları dikkate alınarak belirlenir.
Kotalar belirlendiği zaman bayiler sistemden
güncel üretim planı ve teslimat zamanı bilgilerini
takip edebilir.
Tedarik zinciri

Tedarik zinciri
Lokal ve denizaşırı üretilen parçalar için iki
farklı süreç işletilmektedir.
 Lokal parçalar, her aracın üretim günü ve
yürüme bandındaki sırası belli olduğu
ihtiyaç olan parçalar just-in-time
mantığıyla belirlenerek günlük ihtiyaç
belirlenir.
 Denizaşırı gelen parçalar deniz yoluyla
konteynerler içinde gelmektedir. Transit
süre uzun olduğu için tüketimde plan dışı
iniş-çıkışlar olabilir. Dolayısıyla stok ve
üretim planlarında değişiklikler yakından
izlenerek olası problemlere çözüm
bulunur.
Örneğin: Hava kargo ile sipariş vermek gibi.
Kaynak: “Toyota Supply Chain Management: A Strategic Approach to Toyota's Renowned System.” Ananth Iyer, Sridhar Seshadri &
Roy Vasher. McGraw-Hill, 2009. sf: 44, 45

 Parçaların sevkinin sorumluluğunu Toyota
ortağı olan 3PL firması aracılığıyla Toyota
üstlenir. Lokal parçalar bölgesel tedarikçiler
gruplanarak milk run sistemiyle toplanır.
 Denizaşırı parçalar denizyolu ile
konteynerler içinde sevk edilmektedir.
Tedarik zinciri
Roy Vasher. McGraw-Hill, 2009. sf: 46.

Tedarik zincirinde envanter yönetimi
 Sıfır Stok Politikası
Toyota’ya göre büyük stoklar, problemlerin kendilerini en rahat gizleyebildikleri
yerlerdir.
 Just-in-time Üretim Felsefesi:
İhtiyaç olan ürünü
ihtiyaç olan zamanda
ihtiyaç olan miktarda üretmeyi öngörür.
 JIT sayesinde:
 Hammadde, süreç içi stok ve bitmiş ürün stogunda azalma
 Depolama ihtiyaçlarında ve depolama maliyetlerinde azalma
 Stok devir oranında artma
 Gereksiz faaliyetlerde tasarruf
 İşgücü kullanım oranında/verimliliğinde artma
 Teçhizat kullanım oranında artma
 Envanter maliyetlerinden önemli kazanım
sağlanmaktadır.

 Türkiye ve diğer Avrupa ülkelerinde
bayilerin araçları stoklayabileceği
geniş alanlar genellikle
bulunmamaktadır.
 Bitmiş araçlar, Toyota’nın araç
dağıtım merkezlerine getirilerek
müşteri siparişi sonrası bayilere
sevkedilmektedir.
 Müşteri tercihlerine göre bazı ek
opsiyonlar burada takılabilir.
 Çoklu bölgelerde servis veren araç
dağıtım merkezleri aynı zamanda bir
risk havuzu görevi görerek bölgesel
talep değişimlerinin etkisini
azaltmaktadır.
Risk havuzu
Araç Dağıtım Merkezleri
Roy Vasher. McGraw-Hill, 2009. sf: 49.

Tedarik Kontratları
Tedarikçilerle ilişkilerde Kazan-Kazan Politikası
 Toyota tedarikçileriyle karşılıklı güvene
dayalı ve uzun vadeli bir işbirliğine
büyük önem vermektedir.
 Toyota tedarikçi ile yaptığı kontratta
uzun vadeli ve istikrarlı işbirliği
prensibini teyit eder. Firmalar arasında
sürdürülebilir kazanımların ve
müşteriler için kalite garantisinin
önemini vurgular.
 Kontratta temel kalite kontrol kuralları ve
hatalı ürünle karşılaşınca izlenmesi
gereken adımları kurala bağlanır.

Tedarik Zincirinde Bilginin Değeri ve Kamçı Etkisi
JIT
 Just-in-time sistemi üretim ve tedarikçi arasında mükemmel bir
koordinasyonu gerektirmektedir.
 Toyota ile iş yapmak isteyen bir tedarikçinin bilişim teknolojilerine yatırım
yapması bir zorunluluktur.
 Bir tedarikçinin sadece kendisini değil, ikincil tedarikçilerle olan bilgi
akışını da JIT sistemine uyarlaması gerekmektedir.
 İhtiyaca göre anlık üretim, kamçı etkisini önlemede etkili bir yöntemdir.
Heijunka
 Heijunka sistemi ile üretilecek araçların sırasını zaman ve kaynak israfını
önleyecek şekilde belirlenir. Üretim hızı mümkün olduğunca sabitlenir.
 Bu sistem ile yapay talep iniş-çıkışlarının önüne geçilmekte, dolayısıyla
kamçı etkisi azaltılmaktadır.
Otomotiv gibi karmaşık süreçlere sahip bir sektör,
küresel çapta bu kadar büyüyebilmesini bilişim
teknolojilerindeki gelişime borçludur.

Tedarik, Dış Kaynak ve
Tedarik Yönetimi Stratejileri
Toyota’nın başarısı JIT, Heijunka gibi belirli üretim kurallarını
uygulamaktan ibaret değildir. Öyle olsa bu kuralları bilen herkes bu
başarıyı yakalayabilirdi.
Toyota’nın Yolu (The Toyota Way)
Operasyonel mükemmellikle işletme stratejisini buluşturan sürekli gelişim
kültürünü ifade eder.
Bu prensipleri 4 kısımda özetleyebiliriz.
1- Uzun vadeli düşün
Toyota müşterilere ve topluma değer yaratmaya odaklanmıştır.
Bu da uzun vadeli bakış açısıyla çevredeki değişikliklere uyum
sağlamak ve üretken kalabilmek için sürekli öğrenen bir
organizasyon olmayı gerektirir.
Kaynak:
1- Jeffrey K. Liker, The Toyota Way to Continuous Improvement: Linking Strategy and Operational Excellence to Achieve
Superior Performance (Toyota Way), sf 16
2- Jeffrey K. Liker, The Toyota Way—14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer
http://www.pom.ir/wp-content/uploads/PDF/book/The%20Toyota%20Way.pdf - sf 8

2- Doğru süreçler doğru sonuçları yaratacaktır
Toyota süreç odaklı bir firmadır. Bu şirketin DNA’sına işlemiştir. Hangi
süreçlerin başarılı olduğunu tecrübeyle öğrenerek bunları standart hale
getirmektedirler.

Tedarik, Dış Kaynak ve Tedarik Yönetimi Stratejileri
3- Çalışanlarına ve ortaklarına gelişim imkanı tanı ki
organizasyonun da gelişsin
 Kesintisiz akış sisteminin başarıya ulaşması, çıkabilecek sorunlara
hızlı çözüm getirebilen insanlar gerektirir.
 Dolayisiyla Toyota, insanlarının gelişimine yarayacak imkanları sağlar.
Kaynak: http://www.pom.ir/wp-content/uploads/PDF/book/The%20Toyota%20Way.pdf - sf 8

4- Temeldeki sorunlara sürekli çözüm arayışı organizasyonel öğrenmeyi
sağlar
Temel problemleri belirlemek ve ortaya çıkmalarını önlemek sürekli öğrenme
sisteminin odağındadır.
Kaynak: http://www.pom.ir/wp-content/uploads/PDF/book/The%20Toyota%20Way.pdf - sf 8

Tedarikçi Seçimi
 Bir tedarikçinin Toyota ile çalışabilmesi için en uygun fiyatı vermesi
yetmez. Gerçekçi maliyetlere göre hesaplanmış sürdürülebilir bir fiyatın
verilmiş olması gerekmektedir. Eğer fiyat gerçek maliyetlere göre
hesaplanmazsa baştaki uygun fiyat korunamaz ve kaliteye gereken
önem verilemez.
 Tedarikçilerin seçim sürecine yeni bir modelin üretiminin başlamasından
3 yıl önce başlanır.
 Öncelikle mevcut tedarikçilerin performansı gözden geçirilir. Bir tedarikçi
geçmişte kötü performans gösterse dahi bir şans daha verilebilir.
Hatalarından ders almış olup olmadığına bakılarak yeni süreç için tekrar
değerlendirmeye alınır.
 Yeni teknolojik gelişmeler ve başarılı potansiyel tedarikçiler tesbit
edilerek ihaleye davet edilir.
Kaynak: http://www.nao.org.uk/defencevfm/wp-content/uploads/sites/16/2013/02/Toyota.pdf

Tedarikçilerle İlişkiler:
TOYOTA’nın dünya devi olmasındaki başarının arkasında etkin tedarikçi
ilişkilerinin büyük payı vardır.
 Toyota araç üretiminin %70 kadarını ‘outsource’ etmektedir.
 Fakat üretim dışarıda dahi olsa tasarım ve mühendislik boyutunu sıkı bir
şekilde kontrol etmektedirler.
 Sadece zamanında teslim edebilen, kalitesini koruyan, maliyetleri kontrol
edebilen ve sürekli olarak inovasyon yapan firmalarla işbirliği yapmaktadır.
 Gecikmelere ceza vermek yerine zamanında teslimata ödül verme yöntemini
izler.
 Tedarikçilerle iletişimini yüz yüze yapmayı tercih eder.

Tedarik zinciri entegrasyonu; stratejik birleşmeler
Toyota kendisine rekabet avantajı sağlayan metodlarını tüm
dünya ile paylaşmaya açıktır.
Toyota, felsefesini ve metodlarını rakipleriyle bile paylaşmaktan çekinmez.
Bunun en önemli örneği GM ile 1982 yılında imzaladıkları ve ortak bir üretim tesisi kurarak
Toyota Yolu’nu GM’e öğretmeyi öngören anlaşmadır.
Toyota aynı zamanda tedarikçilerle entegre bir işbirliğini ortamı yaratmayı amaçlar. Onlarla
sermaye veya iş ortaklığı yaparak kendi süreçleri ile ilişkilendirme imkanı yaratmış, rakiplerle
olan ilişkilerini de bu şekilde engellemiştir.
Mevcut ve potansiyel tedarikçilerine üretim metodlarıyla ilgili eğitimler vererek kendilerini
geliştirmelerini ve Toyota’nın felsefesine ve ihtiyaçlarını daha iyi anlamasını sağlamaya çalışır.
Tedarikçiler ürün tasarım aşamasına aktif olarak müdahil olur.
İnovasyon yapan bir tedarikçiden bunu Toyota’nın diğer tedarikçileri ile paylaşması beklenir.
Üç aylık üretim planlarını ve olan değişiklikleri anlık olarak tedarikçileriyle paylaşarak önlerini
görmelerini sağlar.

Hedef Maliyetleme
Hedef maliyetleme, yeni bir ürünün üretim yöntemleri tasarlanıp
oluşturulmadan önce, ilk aşamalarda kullanılan bir yöntemdir. Bu
yöntemde işlemler müşteriye göre yönlenmekte, üretim tasarımı üzerinde
yoğunlaşmakta ve ürünün tüm hayat döngüsüne yayılmaktadır. Hedef
maliyetlemenin amacı, istenen karı sağlayacak üretim sürecini
oluşturmaktır.
Geleneksel fiyatlama yaklaşımında (Cost Plus Pricing) bir ürünün fiyatı,
maliyetine belirli bir kâr yüzdesi ilave edilerek bulunmaktadır. Ama bu
yöntemle yapılan fiyatlama rekabetçi ve sürdürülebilir olmaktan uzaktır.
Hedef Maliyet = Hedef Fiyat - Beklenen Kar
Hedef satış fiyatı ve satış hacmi müşterilerden elde edilen bilgilerle
ortaya çıkar. Hedef kar ise, tüm ürün hayat döngüsünde istenen kâr
oranlarına bakılarak, uzun vadeli karlılık analizleri sonucunda bulunur.
Hedef maliyet ise ikisi arasındaki farkı oluşturur.

Tedarik Zincirinin Uluslararası Boyutu
 Toyota, kelimenin tam
anlamıyla çok uluslu (multi-
national) bir şirkettir.
 Faliyetlerini, Japonya
dışında 27 ülkede toplam 52
adet üretim şirketi üzerinden
gerçekleştirilmektedir.
 Toyota, üretimini mümkün
olduğunca satışlarının
olduğu bölgelere yakın
yerlerde yapma ilkesini
benimsemiştir.
Kaynak: TOYOTA IN THE WORLD, Toyota Databook 2013
http://www.toyota-global.com/company/profile/in_the_world/pdf/2013/databook_en_2013.pdf

Koordineli Ürün Geliştirme
ve Tedarik Zinciri Tasarımı
Ar-Ge ve dağıtım alanlarında partnerleriyle iş birliği yapma konusunda
başarılı örneklerden biridir.
Bir ürünün geliştirilme aşamasında ilgili tedarikçiden gelen ziyaretçi
mühendisler Toyota fabrikasında çalışmaktadır. Bu şekilde tedarikçinin
uzmanlığı ile Toyota’nın ihtiyaçları birbirine entegre edilmiş olur.
Toyota 3PL servis sağlayıcılarıyla da yakın ve bütünleşik bir planlama
faaliyeti içindedir.
Kaynak: http://www.automotivelogisticsmagazine.com/interview/total-supply-chain-vision

Koordineli Ürün Geliştirme
ve Tedarik Zinciri Tasarımı
Design for X
 Toyota Motors’un Yönetim Kurulu
Başkanı Akio Toyoda Haziran 2013’te
yeni bir projenin duyurusunu yaptı.
Plana göre farklı modellerde kullanılan
kimi parçaları standartlaştırarak yeni
model yaratma maliyetlerini %30
oranında azaltmayı hedefllemektedir.
 Halihazırda farklı modellerdeki farklı
koltuk profillerinden dolayı 50 farklı çeşit
diz hava yastığı bulunmaktadır. Yapılan
planlara göre hava yastıkları
önümüzdeki yıllarda mümkün olduğunca
standardize edilerek hava yastığı
çeşitleri %80 oranında azaltılacaktır.
Kaynak: http://www.businessweek.com/news/2013-06-09/toyota-airbag-cuts-create-opening-for-overseas-suppliers-cars

Müşterinin Değeri ve Tedarik Zinciri Yönetimi
 Tedarik Zinciri düşük fiyat ve
yüksek verimlilikten daha fazlası
demektir.
 Toyota, felsefesi gereği müşteri
odaklı bir tedarik zinciri stratejisini
benimsemiştir. Çekme sistemi
kullanılmaktadır.
 Bu durumda tedarik zincirinde
yapılan bir geliştirmenin müşteriye
yansıyacak bir değer katması
istenir.
 Tedarik zincirinin müşterinin
taleplerine hızlı bir biçimde cevap
vermek ve yenilikçi ürün/servis
verme kabiliyetinde olması
gerekmektedir.

Tedarik zincirinde kalite ve performans yönetimi
Toyota için kalite yalnızca bir vaat değil yaşam biçimidir.
Toyota Kalite Güvence Sistemi 5 maddeden oluşmaktadır.
1. Kalite Hedefi
2. Toyota Üretim Sistemi
3. Kaizen (Sürekli İyileştirme)
4. Tedarikçilerin Kalite Güvencesi
5. Müşteri Memnuniyeti
Kaynak: http://www.toyota.com.tr/quality/index.tmex

Toyota Kalite Güvence Sistemi
1. Kalite Hedefi
Toyota Türkiye projesi, planlama aşamasında ve gerçekleştirilme sürecinde
Japonya'daki diğer üretim tesisleri ile aynı kalite seviyesinde üretim yapacak şekilde
düzenlenmiştir.
Bu hedefe uygun olarak, Toyota Türkiye çalışanları özenle seçilmiş ve detaylı eğitimleri
Türkiye ve Japonya'da verilmiştir. Fabrika yatırımları ve ekipmanlar bu hedefe göre
tasarlanmıştır.
1994 yılında üretime başlayan tesis, hedeflendiği gibi kısa zamanda Türkiye'nin kalite
bakımından önde giden fabrikaları arasına girmiş, ve ardından da dünyadaki diğer
Toyota fabrikaları arasında kalitesiyle en yüksek seviyelere ulaşmıştır.

2. Toyota Üretim Sistemi (TPS)
Kaizen (Sürekli İyileştirme)
Çalışma, dinamik bir kavramdır. Operasyonlar standartlara göre yerine
getirilirken, sürekli olarak "Kaizen" noktaları aranmaktadır. Bu nedenle,
sonraki süreçlerden, ölçümlerden ve müşterilerden bilgi toplanmaktadır.
Çalışma ortamının kalitesi, ürün kalitesini etkilemektedir. Bu bağlamda,
tüm çalışanlar iş ortamlarının düzeninden sorumludurlar.

2. Toyota Üretim Sistemi (TPS)
 Toyota'nın kendine özgü kalite kontrol süreçleri barındıran otomotiv üretim anlayışı, sektörde çığır açmıştır. "Tam
zamanında" tedarik zinciri konsepti, yalnızca otomobil üreticileri için değil, imalat sektörü için dünya çapında bir
model haline gelmiştir.
 Toyota Üretim Sistemi (TPS), son ürünün sistemden "çekildiği" bir üretim vizyonudur. Bu da, montaj hattında
doğru parçaların doğru yere, doğru miktarda ve hiçbir fazlalık olmadan ulaşması anlamına gelmektedir.
 Toyota Üretim Sistemi'nin temelinde yatan düşünce: Yalnızca sipariş verilmiş birimleri, talep edilen herhangi bir
anda, doğru miktarda üretmek.
 Tüm çalışanlar gerektiği durumda hattı durdurma hakkına sahiptir. Bazı mekanik sistemler de hata ya da
problem tespit ettiğinde kendi kendine üretimi durdurabilmektedir. Amaç, hatanın bir sonraki prosese geçmesini
önlemektir.
 Her işlem tasarım aşamasında "yerinde kalite"yi sağlamak için planlanmakta ve denemelerle kontrol
edilmektedir. Bu şekilde en iyi yöntem tespit edilip, bu tüm araç üretimi için standart olarak uygulanmaktadır

3. Tedarikçilerin Kalite Güvencesi
Toyota, parça ve malzeme kalitesi, araç kalitesini etkilediği için, tedarikçilerinin, "Toyota
Tedarikçi Kalite Güvencesi Kılavuzu"nda belirtilen prensiplere uygun çalışmalarını beklemektedir.
Bu kılavuzda, kalite sistemi için gerekli minimum gereksinimler de açıklanmıştır. Bu sistemin
amacı, kalitenin tedarikçide güvence altına alınmasıdır.
Bu kılavuza göre, tedarikçiler yüksek kalitede parça veya malzeme sevk etmek durumundadır.
Toyota, kabul kalite kontrolünü parça ve malzemelerinin özelliklerine, kalite seviyesine ve
tedarikçi şirketin kalite yetkinlik düzeyine göre uygulamaktadır.

4. Müşteri Memnuniyeti
Toyota’nın hedefi, Türkiye ve Avrupa’da müşteri memnuniyetinde 1 numara
olmaktır.
Toyota Türkiye çalışanları, Japonya ve Avrupa'da yapılan yeni model hazırlık
çalışmalarında aktif olarak rol almaktadırlar. Müşterilerden ve uluslararası
araştırma kuruluşlarından gelen veriler sürekli olarak takip edilerek,
Kaizen ve yeni model çalışmalarında memnuniyeti artırmak için kullanılmaktadır.

ÖDÜLLER
KalDer (Türkiye Kalite Derneği)
tarafından 2008 yılında
Müşterilerini en çok memnun
eden otomobil markası
seçilmiştir.

ÖDÜLLER
Toyota Verso, EuroNCAP’in
Mart 2010 tarihinde açıklanan
en son testinden “5 Yıldız”
alarak Toyota’nın güvenli
araçlar üretme konusuna
verdiği önemi tescil etmiştir.

Tedarik Zincirinde Risk ve Güvenlik Yönetimi
Toyota, risk yönetimi konusunda dünyada örnek olarak gösterilen
firmalardan biridir.
Krizler, geri çağırmalar, kur değişimleri ve tsunamiler Toyota’nın global
tedarik zincirine büyük baskılar yaratmıştır/yaratmaktadır.
Şirket lojistik operasyonlarında maliyet azaltma baskısına hiç olmadığı
kadar kulak vermek durumunda olunan bir dönemden geçmektedir.
Toyota bu durumlar karşısında önceden hazırlanmış acil durum planlarını
devreye sokarak kısa sürede toparlanmış ve üretim bakımından General
Motors’u tekrar geçerek tekrar ilk sıraya yerleşebilmiştir.

 Mart 2011’deki yıkıcı deprem ve
tsunami felaketi, Toyota’nın
üretim tesislerine ciddi bir zarar
vermemiş ama Japonya’nın
kuzeydoğusundaki tedarikçilerin
üretimlerinin durmasıyla genel
üretimde etkisi aylarca devam
eden duraklamalara neden
olmuştur.
 Toyota, felaketin yaralarını
önceden hazırlanmış acil eylem
planlarını uygulayarak
beklenenden çok daha kısa bir
sürede sarabilmiştir.

 Toyota, 2011 felaketinden ders çıkararak büyük felaketlerden sonra en fazla 2
hafta içinde toparlanacak bir tedarik zinciri oluşturma gibi iddialı bir hedef ortaya
koymuştur.
 Bu kapsamda 5 yıllık bir süreç içinde 3 konuda iyileştirmeler yapılması
planlanmıştır.
Depreme Dayanıklı Tedarik Zinciri
1- Araç parçalarının daha fazla standartlaştırılarak farklı tedarikçilerin
ürettiği parçaların birbiri yerine kullanılabilmesi
2- Tek bir noktada üretilen özellikli parçaların tedarikçilerinin depreme karşı
koruyucu önlemler alması ve acil durumlara karşı stoklarını artırması.
3- Farklı üretim bölgelerini, tedarik konusunda birbirlerinden daha bağımsız
hale getirerek bir bölgedeki felaketin diğerler bölgeleri etkilememesinin
sağlanması.
Kaynak: http://www.reuters.com/article/2011/09/06/us-toyota-idUSTRE7852RF20110906

Toyota için “Best Practice”
Uygulamaları
Toyota’nın otomotiv sektöründe ve
diğer bir çok sektörde “best practice”
olarak gösterilen bir çok uygulaması
bulunmaktadır.

Toyota İçin İyileştirme Önerileri
Levent Yüksel, Aralık 2012’de “Automotive
Logistics” Dergisine verdiği mülakatta içeriden bir
göz olarak önlerindeki zorlukları ve çözmeleri
gereken problemleri sıralamaktadır.
Levent Yüksel
Toyota Motor Europe
İçe ve Dışa Yönelik
Lojistik Eski Koordinatörü

Toyota’nın tedarik zinciri esnekliği ve verimliliği alanlarında kat
etmesi gereken çok yol var.
Levent Yüksel’in bu tesbitinden yola çıkarak başarılı bir vaka olarak
kabul edilen Swisslog ‘un “Loadbuilder” çözümü “best practice”
olarak incelenmelidir. Swisslog’un Gilette’in lojistik faaliyetleri için
uygulamaya koyduğu çözüm, Gilette firmasına hedeflediği tedarik
zinciri esnekliği ve verimliliğini sağlamıştır.

Lojistik, Toyoya için gelecek sıkıntılara hazır olmak açısından önemli bir
rol üstlenmiş durumda.
Güvenlik, kalite, transit zaman ve uygun taşımacılık modları konusunda
daha iyi yollar arayışı devam etmektedir.
Fakat firmanın lojistik servis sağlayıcılarının inovasyon konusuna daha
fazla eğilmeleri gerekiyor.
Toyota’nın 2013 için hedefleri arasında daha iyi senkronizasyon, tüm
tedarik zincirinde görünürlüğün artması ve iç ve dış lojistik akışlarını
birleştirilebilme potansiyeli konusunda çalışmalar yürütme de bulunuyor.
Verimliliğin artırılması, kamyonlarımızda boş yerlerin azaltılması ve
üretim zamanlamalarının lojistik faaliyetlerle eş zamanlı olması için
çalışmalar yürütülmektedir.

Palet ve paketlerin ebatlarını
her üretim tesisinin kendi
kullanımları için ayrı olarak
tasarlandığı için bu ebatlar
ülkeden ülkeye farklılık
gösterebiliyor.
Toyota katlanabilir konteynerler
için bir şirket standardı getirerek
hacim kullanım oranını
artırmayı hedeflemektedir.

 Toyota, bugün dünyanın en büyük
taşıt üreticisi konumundadır.
 Toyota üretim sistemi (TPS), tüm
müşterilerin ihtiyacına uygun
araçların esnek bir şekilde ve yüksek
kalitede üretilebilmesine imkân
vermektedir.
 Toyota, kaliteye verdiği önem ve
sürekli iyileştirme felsefesiyle ve
zorluklara adapte olabilme yeteneği
ile sektördeki lider konumunu uzun
yıllar sürdürmesi şaşırtıcı
olmayacaktır.
 Toyota’nın tecrübelerinin
uygulamaya son derece açık
olmasına rağmen şirketin başarısını
taklit etmek kolay değildir. Bu da
şirket kültürünün köklü ve sağlam
olmasına bağlanmaktadır.
Sonuç:

Neden Ford Şirketi Seçilmiştir?
 Otomobil’in mucidi
 Getirdiği yürüyen bant
sistemiyle kitlesel üretimin
öncüsü
 Türkiye iştirakı Ford Otosan
otomobil ihracatının %60’ını
gerçekleştirmektedir.

 Ford Motor Company,
Henry Ford tarafindan
1903 yılında kuruldu.
 1903’ten beri 260
milyon’dan fazla araç
ürettiler.
 144 milyar dolar gelirleri ve
370 bin çalışanı
bulunmaktadır.
Kaynak: http://www.history.com/this-day-in-history/ford-motor-company-takes-its-first-order

 Henry Ford, ilk yürüyen üretim bandını 1913’te kurarak üretim sürecinde
devrim yaptı.
 Fordist üretim sistemi kitlesel üretimin önünü açtı.
 2012 yılında dünya çapında 2 milyon araç satmıştır.
Dearborn, Michigan’da kurulan dünyanın ilk yürüyen bant sistemi (1913)
Kaynak: http://corporate.ford.com/our-company/heritage/historic-sites-news-detail/663-highland-park

Ford’un Tedarik Yönetiminin Gelişim Süreci
80’lerin sonunda
 Binlerce mamul ve yarımamul
tedarikçileri ile karmaşık bir iş ağı
mevcuttu.
 Tedarikçiler düşük fiyat kıstasına göre
seçiliyordu.
90’ların başında
 Tedarikçilerin sayısını düşürerek direkt
olarak ilgilenmeye başladılar.
 Tedarikçilerle uzun dönem ilişki
kurulması benimsendi.
 Birincil tedarikçilerle birlikte ve ikincil
tedarikçilerle de yakın işbirliği kurulması
sağlandı.

Ford Production System (FPS)
Toyota Üretim sistemi (TPS)’i temel alarak
geliştirilmiş sistem.
Entegre üretim sisteminin temel amacı daha
yalın, hızlı tepki verebilen,
ve daha verimli olmak.
Çekme sistemi üzerine kurulu, daha dengeli
bir üretim. Süreç boyunca senkronize ve
devamlı üretim
Farklı bir terminoloji geliştirmiş olmalarına
rağmen esas olarak Toyota’nın metod ve
prensipleri benimsenmiştir.
Örneğin: Ford’un Synchronous Material
Flow prensibi Toyota’nın Just-in-Time
prensibi ile aynıdır.
Kaynak: http://corporate.ford.com/microsites/sustainability-report-2011-12/blueprint-governance-management-manufacturing

Ford Production System Tablosu

Ford Otosan’ın
Kocaeli’nde 320 bin
binek otomobil ve hafif
ticari kapasiteli,
Eskişehir’de 10 bin
kamyon kapasiteli iki
üretim tesisi
bulunmaktadır.
Tedarik Zinciri Yapısı ve Temel Prensipleri

 Ford Otosan’da tedarik
zinciri süreçleri,
birbirine bağlı dişli
çarklar olarak
görülmektedir.
 Müşteri memnuniyeti
öncelikli hareket
edilmektedir.

Cengiz Kabatepe
“Yürüttüğümüz satın alma süreçleri
ile pazarda rekabetçi bir yapının
oluşmasını ve ürün kalitesinin
artmasını sağlıyoruz.”
12 Kasım 2013’te Londra’da düzenlenen
“Automotive Supply Chain Global
Awards” Küresel Otomotiv Tedarik Zinciri
Ödül Töreninde, ’Yılın Satın Alma
Yöneticisi’’ ödülünün sahibi Ford Otosan
Satın Almadan Sorumlu Genel Müdür
Yardımcısı Cengiz Kabatepe oldu.
Ford Otosan’a “Yılın Satınalma Yöneticisi” Ödülü

İTHALAT ÇÖZÜMLERİ Üretim için birçok malzeme ithal olarak,
ağırlıkla da Avrupa’dan ikmal edilmektedir.
Avrupa’daki malzeme lojistiğini daha verimli
hale getirmek amacıyla Köln’de kurulan
konsolidasyon merkezine, öncelikle hacimsel
olarak tam TIR yükü altında kalan malzemeler
imalatçılardan milk run yöntemiye toplanmakta
ve konsolidasyon merkezinden TIR, Swap
body veya konteyner) ile sevkedilmektedir.
Taşınan hacmin büyük çoğunluğu blok trenler
ile haftada 4 sefer yapılarak Kocaeli’ne
getirilmekte, burada millileşme işlemleri
yapılarak üretime verilmektedir.
Taşımaların %60’tan fazlası demiryolu, %30’u
karayolu, kalan ise deniz ve acil durumlarda
havayolu ile gerçekleştirilmektedir.

Konsolidasyon Merkezi (EDC)
Avrupa’dan Tedarik için Kullanılan 3 Alternatif Yöntem
Ted1
Ted3
Ted4
Ted2
Ted5
Ted6
Ford Kocaeli
Milk Run  EDC Fabrika
Milk Run ile direkt fabrikaya
Tek Tedarikçiden direkt fabrikaya
Ted7

 Ford Otosan, Türkiye’de alternatif intermodal
taşıma yöntemlerinin kullanılmasına öncülük
eden firmalardan biridir.
 Özellikle toplam yurtdışı malzeme lojistiği
hacminin %60’ının üzerindeki kısmını
Demiryolu + TIR intermodal yöntemi ile ikmal
etmektedir.
 Bu uygulamanın amacı maliyet tasarrufu ve
ikmal güvenilirliği sağlamaktır.
 Bunun yanı sıra Portekiz ve İspanya’daki
imalatçılardan Tren + Denizyolu + TIR ile
daha karmaşık multimodal sistemlerin
kullanımı da sürdürülmektedir.
Intermodal ve Multimodal Uygulamalar

Yerli Malzeme Lojistiği
 Ford Otosan, Türkiye otomotiv yan sanayine bağlı
yaklaşık 160 imalatçı firmadan muhtelif malzemeleri
temin etmektedir.
 Ağırlıkla Marmara Bölgesi’nde yer alan bu
imalatçılardan günlük bazda araç parçaları, Milk
Run sistemiyle aylık programlara sadık kalınarak
düzenli olarak toplanır.
 İmalatçılar nakliye ve kontrol verimliliğini sağlamak
üzere birbirlerine yakın bölgelerde gruplandırılmıştır.
 Her grup içinde kalan imalatçıdan bir önceki
akşamdan ertesi gönün imalatına göre ihtiyacı
belirlenmiş parçalardan kaçar adet ve saat kaçta
alınacağı imalatçılara 3PL tarafından bildirilir.
 Bu teyit paralelinde yükleme planı yapılır ve bir
bölgedeki imalatçılar arasında dolaşan araç
malzemeleri teslim alarak Ford Otosan fabrikasına
getirir.

Ford Otosan’ın imalatçıları bir sistem dahilinde gruplandırılmıştır.
İzmir’de 8
Tedarikçi
Bursa’da 40
Tedarikçi
İstanbul’da 44
Tedarikçi
Gebze ve Kocaeli’de 21
Tedarikçi
Trakya’da 3
Tedarikçi
Düzce’de 1 Tedarikçi
Eskişehir ve Bilecik’te 3
Tedarikçi
Kocaeli Plant
Ford – Türkiye, Yurtiçi Tedarikçi Ağı

İhraç/ithal Araç Lojistiği
 Üretiminin %75’i oranındaki hacmini ihraç eden Ford
Otosan’ın kapsamlı araç lojistiği ihracat aşamasında
gündeme gelmektedir.
 Türkiye’nin araç ihracatının yüzde 60’ını Ford Otosan
gerçekleştirmektedir.
 Yurtdışında 65 değişik ülkeye sevk edilen araçların
ağırlıkla varış noktaları Avrupa ülkeleridir.
 Maliyetlerin minimize edilmesi için Akdeniz’de
seyreden ana deniz taşıma hatları kullanılmakta ve
fiks rotalar üzerinden hem araç ithalatı, hem de
ihracati gerçekleştirilmektedir.
 Ford Otosan’ın bu konudaki en önemli avantajı, kendi
limani ve terminal alanı olması, ayni anda iki Ro-Ro
gemisine birden yükleme-boşaltma imkanı
bulunmasıdır.
 3 sabit rota ile Avrupa’ya sevk edilen araçlar haftada 5
gemi ile, aylık ortalama 23000 araç ihracat, 3000 araç
ise ithalat için elleçlenmektedir. Bu işlemler 3PL
firmaları tarafından Ford Otosan’ın kontrolünde
yürütülmektedir.

Yerli Piyasa Araç Lojistiği
 Ford Otosan Türkiye’ye dağılmış 100’den
fazla satış noktası ve bayiine karayolu ile
her gün düzenli olarak ürettiği ve ithal ettiği
araçları dağıtmaktadır.
 Günlük olarak 65 özel araç taşıma TIR’ı
vasıtasıyla yaklaşık 450 araç bu şekilde
dağıtılmaktadır.
 Bu operasyonda en önemli nota araçların
varış noktalarına göre oluşturulacak
optimizasyon ile hacimsel verimliliğin en
üst düzeye çıkarılması ve birim başına araç
taşıma maliyetlerinin düşürülmesidir.
 Satış adetleri, mesafe, satış yapılan bölge
ve şehirlerin birbirine olan yakınlığı
optimizasyon probleminin ana verileri
durumundadır.
 Firma ayrıca yurt içi lojistiğinde değişik
nakliye modlarından tren kullanımı
üzerinde de çalışmaktadır.

Yurt içi:
100’e yakın noktaya, kara yolu ile,
üretimin %30’u dağıtılmaktadır.
Dağıtımın zamanında
tamamlanabilmesi için, ileri yol
optimizasyon teknikleri
kullanılmaktadır.
Yurt dışı:
Üretimin %70’i ile ihracat
yapılmaktadır. Dağıtım, kendi
limanlarından tüm dünyaya Ro-Ro
gemileri ile gerçekleştirilmektedir.
Müşteri siparişinden yola çıkarak
üretim, taşıma ve dağıtma
planlamaları yapılmaktadır.
DAĞITIM

Tedarik Zincirinde Bilginin Değeri ve Kamçı Etkisi
 Synchronous Material Flow üretim
sistemi kullanmaktadır.
 SMF, Toyota’nın Just-in-time
sistemine paraleldir.
 İhtiyaç olduğu kadar üretmek ve
stoksuz çalışma prensipleri
geçerlidir.
 Dolayısıyla bilişim sistemleri ve
tedarikçilerle üst düzeyde bir
senkronizasyon söz konusudur.
 SMF, aynı JIT gibi kamçı etkisini
önlemeye yardımcı olmaktadır.

DIŞ KAYNAK KULLANIMI
 Parçalar yerli ve ithal olmak
üzere şirket dışından
birincil tedarikçilere
yaptırılmaktadır. 3PL
hizmetleri de ‘’outsource’’
edilmektedir.
 İş ortakları ile ortak hedefler
ve performans sistemi ile,
süreçler ilerletilmektedir. Bu
ortaklıklar, hem maliyet
avantajı hem de verimlilik
sağlamaktadır.

Tedarik Zinciri Yönetiminde Bilgi Teknolojileri
FOSUPP - FORDOTOSAN Supplier Park Yazılımı
Argik firması tarafından hazırlanan “FOSupp Operasyon”
Ford Otosan fabrikası tedarikçileri için özel olarak
hazırlanmış Material Resource Planning (MRP), sıralı ve
sırasız malzeme sevkiyat yönetimi yazılımıdır.
FordOtosan network’ü içerinde tedarikçiler için yayınlanan
elektronik mesajlar doğrultusunda malzeme planlamasının
yapılması, tedarikçinin fabrikasına siparişini, nakliye
aşamasındaki malların takibini, depo yönetimini , sıralı ve
sırasız malzeme sevkiyatının yönetilmesi işlevlerini kapsar.
Yapılan tüm operasyondaki veri alışverişlerinde Fordotosan
mesajları , tedarikçilerin özel uygulamalarına göre
kullanılarak tamamen FOSUPP etrafında
gerçekleştirilmektedir.

Tedarik Zinciri Yönetiminde Bilgi Teknolojileri
Kiosk Innova firmasının ürettiği yüzlerce
endüstriyel kiosk Ford Gölcük fabrikasında
ve dünyadaki tüm Ford fabrikalarında
kullanılmaktadır. Fabrikada üretim
süreçlerini, kalite kontrol sistemini ve
lojistik süreçlerini kontrol edebilecekleri
kiosk terminali verimli bir bilişim sistemi
olarak kendini kanıtlamıştır.

Ford, müşteri mutluluğunun sağlanabilmesi için, öncelikli
olarak mükemmel ürün ve hizmet kalitesine odaklanmıştır.
"Toplam Kalite'de Mükemmellik" ilkesi benimsenmiştir. Bu
bağlamda, yapılan her işte mükemmel kalitede olmaya
çalışmaktadırlar.
Ford’a göre;
 Kalite seviyesini "Müşteri" belirler.
 Mükemmel Toplam Kalite'ye ulaşmanın en kısa yolu, çıkan sorunlara
çözüm bulmak yerine sorunun çıkmasını önleyecek tedbirler
almaktır.

Şirketin bütün çalışanları, yan sanayicileri ve satıcıları tarafından yapılan
çalışmaların hepsi, kaliteye etki etmektedir. Çünkü, ürün ve hizmet
sürecinin bir parçasıdır.
Bu bağlamda, tüm süreçlerin sürekli olarak gözden geçirilmesi ve
iyileştirilmesi gerekmektedir.

Q1 Kalite sistemi
Ford Otosan; 2003 yılından beri, Ford’un küresel kalite sistemiyle imalatçıların kalite
sistemlerinin uyumlu hale getirilmesini amaç edinen Ford Q1 Kalite Sistemi’ni
kullanmaktadır.
 Üreticinin başarısını ve sürekli gelişmesini sağlayan temel kalite ve üretim disiplini
 Temel imalat teknikleri ve değişkenliğin azaltılması üzerine kurulmuştur.
 90’lı yıllarda “Ford Kalite Ödülü” olarak başlatıldıktan sonra pek çok aşamalardan
geçerek 2002 Şubat’ında “Ford Kalite Sistemi” olarak yan sanayilerin Ford’la var
olan iş ilişkilerini korumaları ve yeni projelerde yer almalarının vazgeçilmez ön şartı
olmuştur.
 2002 versiyonu ile dünyadaki pek çok Ford yan sanayisinde başarılı sonuçlar
vermeye başlamıştır.

Q1 Kalite sistemi
Q1 Kalite Belgesi Alma Şartları
Firmaların, Q1 Kalite Belgesi alabilmeleri için; Üretim Kapabilite Sistemleri,
Süregelen Performans, Üretim Yeri Aksiyon Planı, Müşteri Görüşü ve Sürekli
Gelişme gibi anahtar konularda belli bir düzeyin üzerinde olması gerekmektedir.
Ayrıca, Q1 alan firmaların bu kalite standardını sürekli sağlamaları ve
sürdürmeleri de gerekmektedir.

Ford, parçaların
tedariğinde
tedarikçiden
kaynaklanan bir
aksaklık olması
ihtimaline karşı hayati
parçaların
tedarikçilerinin
artırılması ve
çeşitlendirilmesi
konusunda çalışmalar
yapmaktadır.

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi
Çevre Politikaları
 İlgili çevre ve enerji mevzuatı gereklerini karşılamak ve hatta aşmak,
 Çevre ve enerji yönetim sistemlerini sürekli geliştirmek için çalışmak,
 Atıkları minimuma indirmek, kirliliği kaynağında önlemek, enerjiyi verimli kullanmak ve
faaliyetlerimizin çevre üzerindeki olumsuz etkilerini azaltmak,
 Çevreyi korumak ve bu prensibi tüm çevremize, ülkeye ve dünyaya yaymak,
 Çevre ile ilgili acil durumlar için riskleri belirlemek ve bunları azaltmak,
 Çalışanlara ve müteahhitlere, çevre bilinci ve enerjinin verimli kullanımı ile ilgili
bilinçlendirme eğitimleri vererek onları geliştirmek,
 Çevreye olan etkilerimizin azaltılması ve enerjinin verimli kullanılması için gerekli
insan kaynağı, teknoloji ve finansal kaynakları sağlamak,
 Üretim faaliyetlerinden kaynaklanan seragazlarının azaltılması için enerji verimliliği
projeleri yapmak ve yenilenebilir enerji kaynakları kullanımını arttıracak faaliyetlerde
bulunmak,
 Ürünlerimizden kaynaklanan sera gazı emisyonlarının azaltılmasını ve yenilenebilir
enerji kullanımını tasarım faaliyetlerinde ön planda tutmak,
 Tedarikçilerimizi ve paydaşlarımızı yeşil ekonomi ve enerji verimliliği çalışmaları
konusunda bilinçlendirmek ve teşvik etmektir.
Ford-Global bünyesinde çalışan “Supply Chain Sustainability Department”
(Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Departmanı) bulunmaktadır. Departman, tedarikçilerle
uzun vadeli ilişkiler geliştirmek amacıyla stratejiler hazırlamakta ve tedarikçilerle
işletmelerin sürdürülebilirliği konusunda haberleşmeyi sağlamaktadır.

Ford için İyileştirme Önerileri
Tüm lojistik faaliyetlere ait maliyetler otomotiv endüstrisinde bir aracın
maliyetinde %7-11 arasında yer tutmaktadır. Maliyetleri aşağıya çekmenin
yolu ise tüm proseslerdeki israf ve verimsizlikleri ortadan kaldırmaktan
geçiyor.
Bu amaçla iyileştirmeler iki aşamada yapılıyor. Üretim sürecimizde tedarik
zincirinde etkin planlamanın yanı sıra yakıt verimliliği, etkin rota tespitleri, en
uygun taşıma modlarının intermodal sistemlerde kombine edilmesi ve lojistik
hizmet sağlayıcılarıile olan ortak hedef anlayışına dayalı işbirliği sonucunda
yaratılan navlun verimliliği çerçevesinde lojistik maliyetlerimini rekabetçiliğin
çok üst düzeyde olduğu bu endüstride kontrol etmek gerekiyor.
Üretim sürecinde iyileştirme çözümleri bulmak amacıyla hızın ve verimliliğin
çok önemli olduğu perakende, özellikle de gıda sektörü incelenebilir. Bu
amaçla sesli stok takip sistemi Vocollect sistemini kullanan Teksas merkezli
Affiliated Foods Inc. firmasının vakası bir “best practice” olarak incelenebilir.

Değerlendirme:
 Ford, dünya taşıt üretiminde beşinci sırada bulunmaktadır.
 Ford Otosan başarılı lojistikve satınalma uygulamalarıyla adından
söz ettirmektedir. İntermodal taşımacılığı ve deniz yolunu etkili bir
şekilde kullanmaktadırlar.
 Ford Otosan, Ford’un global üretim ağı içerisinde önemli bir yer
tutmaktadır. Ford Global, Ford Otosan’a üretimde daha fazla pay
vermeye hazırdır. OHalihazırda bulunan fabrikalarına bir yenisini
eklemeye ve üretim kapasitelerini artırmaya hazırlanmaktadır.
 Bu yönleriyle Ford Otosan’ın tedarik zinciri, başarısı kanıtlanmış bir
örnek olarak kabul edilebilir.

 1967 yılında Daimler-Benz AG’nin %36 ortaklığı ile Otomarsan unvanıyla
İstanbul'da kurulan Mercedes-Benz Türk, O302 tipi otobüslerin üretimine, 1968
yılında başlamıştır. Şirket 2 yıl sonra, 1970’te ihracata başlamıştır.
 1986 yılında Orta Anadolu ili Aksaray’da kamyon fabrikası üretime geçmiştir.
 Kasım 1990'da şirketin ticari unvanı Mercedes-Benz Türk A.Ş. olarak
değişmiştir.
 Daimler AG’nin Mercedes-Benz Türk sermayesindeki payı % 67’dir.“

Neden Mercedes-Benz Türk Şirketi Seçilmiştir?
 710 Milyon Euro’yu aşan yatırım hacmiyle Mercedes-Benz Türk A.Ş.
bugün Türkiye’nin en büyük yabancı sermaye yatırımlarından biridir ve
4.900 personel istihdam etmektedir. Mercedes-Benz Türk’ün ülke
çapındaki bayi ve satış sonrası hizmetler ağında 3.500 kişi çalışmaktadır.
 Ayrıca Mercedes-Benz marka hafif ticari araç ve Daimler AG çatısı
altındaki tüm otomobil markalarının ithalatını ve satışını yapan Mercedes-
Benz Türk, 2011 yılında toplam 38.291 adet araç satışı gerçekleştirmiştir.
 Türkiye şehirlerarası otobüs pazarında % 56,8’lik, 6 ton üzeri kamyon
pazarında ise % 37’lik pazar payıyla lider konumundadır.
 Şirket, Türkiye’nin otobüs ve kamyon ihracatında öncü konumundadır
 Türkiye’deki iki fabrikasıyla Daimler AG için önemli bir üretim üssü
konumundadır

 Mercedes-Benz Türk (MBT) 2011
yılında 1.919 adet otobüs ve 2 bin
816 adet kamyon ihraç etmiştir.
 2012 itibarı ile Hoşdere otobüs
fabrikasının günde 14 otobüs üretme
kapasitesi bulunmaktadır.
 Batı Avrupa ülkeleri, Mercedes-Benz
Türk’ün en önemli ihracat pazarlarını
oluşturmaktadır.
 Türkiye içinde şehirlerarası otobüs
pazarında %66,0’lık, şehir içi otobüs
pazarında %49,5’luk, 6 ton üzeri
kamyon pazarında %43,8’lik pazar
payıyla lider konumundadır.

 Mercedes-Benz Türk,
günümüzde İstanbul’da Hoşdere
Fabrikası’nda şehirlerarası ve
belediye tipi otobüsler, Aksaray
Fabrikası’nda ise hafif, orta ağır
ve ağır sınıf kamyonlar ve
çekiciler üretmektedir.
 Bu tesisleri Daimler AG’nin
geliştirme ve üretim ağının önemli
parçalarını oluşturuyor. Şirket,
sadece Türkiye’de üretilen
modelleri de kapsayan
ürünlerinin yurtiçi satışlarını ve
ihracatını da yapmaktadır.

 MBT, yurtiçi ve yurtdışı
malzemelerini direkt olarak
tedarikçisine sipariş
etmektedir.
 Bütün tedarik ihtiyaçları
karayolu ile karşılanmaktadır.
 Yurtdışı malzemeler, direkt
sevkiyatlar ve toplama
sevkiyatlar için olmak üzere iki
farklı yolla gerçekleşmektedir.

 Direkt sevkiyatlar, tedarikçiden
direkt olarak gönderilmekte,
toplama sevkiyatlar ise, önce
Daimler ön toplama ağı ile
(outsource) bir merkezde
(Consolitation Center Ulm,
Almanya) toplanarak ve buradan
MBT’ye sevk edilmektedir..
 Direkt sevkiyatlar,
konsolidasyon merkezinden
aktarma ve parsiyel yükleme
desteği 3PL iş ortağı tarafından
sağlanmaktadır.

Mercedes-Benz Türk, 2010 yılında tedarik zincirinde iyileşme
sağlama amacıyla “Hosdere 2010 — Yeni Lojistik Konsepti” adı
ile yeni bir projeyi devreye sokarak verim artışı ve maliyet
tasarrufu konularında önemli kazanımlar elde etmiştir.
Bunun için öncelikle konusunda uzman, yüksek nitelikli insanlardan bir
“Tedarik Zinciri Proje Takımı” kurulmuştur.
Tedarik zinciri takımı, deneme-yanılma yöntemiyle yeni uygulamalar
devreye sokmak yerine öncelikle mevcut tedarik zinciri literatürünü ve
başka firmalardaki örnek uygulamaları incelemeye, “best practice”leri
anlamaya karar vermiştir.
Başarısı önceden kanıtlanmış uygulamaları ve akademik araştırmaları
esas alma prensibi sayesinde başarısızlık riski büyük oranda
azaltılmıştır.
Kanıt Esaslı Tedarik Zinciri Uygulamaları

Bu şekilde iyileştirme potansiyeli olan 2 konu belirlenmiştir.
1 - Üretim, just-in-time olarak planlanmamaktadır. Çalışanlar, ihtiyaçları
olan parçayı Materials Resource Planning (MRP) sisteminden talep
ettikten sonra depodan getirilmektedir.
Bu da ihtiyaç olan parçaya hızlı erişimi sağlamak için parçaların büyük
miktarlarda ve montaj alanına yakın mesafede bulundurulması sonucunu
doğurmaktadır.
Bu da montaj alanında sıkışıklığa ve çalışanların parça almaya gidip
gelmesi nedeniyle zaman kaybına yol açmaktadır.
.

Tedarik Zinciri Takımı, Toyota’nın JIT metodu ile ilgili araştırmaları
neticesinde;
MRP sistemindeki verilerin JIT üretimi destekleyecek şekilde girilmesi
durumunda parçaların ihtiyaç zamanına göre hareketli arabalar içinde
getirme uygulamasını başlatmıştır.
Bu sayede;
 Depodan just-in-time olarak gelen parça oranı %0.5’ten %15’e
çıkarılmıştır.
 Montaj yerindeki sıkışıklık azaltılmış
 Değer yaratmayan faliyetlerin azaltılması neticesinde zaman kaybı
azaltılmış
 Stokların depolarda, bir düzen içinde tutulabilmesi sayesinde stok
kontrolü artırılmış, stok seviyelerinde düşüş sağlanmıştır.

2- Tedarik Zinciri Takımı, lokal tedarik ile ilgili araştırmaları neticesinde bazı
Amerikan firmalarının parçaların lokalizasyonu ile sağladığı avantajları görerek
parçaların lokalleştirilmesi çalışmalarına başlamıştır.
 Bu şekilde 4 senelik süreç içinde lokal teradik edilen parça sayısında %5’lik bir
artış sağlanmıştır.
Tedarik Lokalleşmesine Giden
Firmalar
Lokalleşmeden Sağladıkları Avantajlar
Freeman Schwabe Machinery, Ohio  Toplam maliyette azalma.
 Tedarik transit süresinde azalma.
 Pazara giriş süresini azaltmak
 Garanti taleplerinde azalma.
 Süreçlerin daha iyi kontrolü.
 Üretkenliğin artışı.
 Karbon Ayak İzi’nde azalma.
Master Lock, Wisconsin
Morey Corporation, Illinois
Peerless Industries, Illinois

Mercedes-Benz Türk’ün Lojistik Partner seçerken dikkat ettiği hususlar:
 Güvenilir olması (zamanında araç tahsisi, zamanında sevkiyat, zamanında
varış),
 Uygun maliyetlerle hizmet vermesi,
 Sürekli hizmet kalitesini arttırması ve bunun yanında maliyetleri optimize
etmesi,
 Alternatif taşıma yolları sunması,
 Sürekli ulaşılabilir olması, güvenli bilgi akışı,
 Acil durumlar için alternatif taşıma stratejileri sunması,
 Sevkiyatlarının izlenebilir olması (tracking / tracing)
 Taşıma ve gümrükleme sürelerinin iyileştirmesi,
 Kendini (MBT) tedarik zinciri içinde hissetmesi ve buna göre organizasyon
yapısı kurması,
 Taşımacılıkta çevreye ve doğaya saygılı çözümler sunması, güçlü finansal
yapı,
 Kendini sürekli geliştirebilmesi.

Tedarik zinciri entegrasyonu;
stratejik birleşmeler
 Şirket karşılıklı güven ve kazan-
kazan ilişkisinin baz alındığı
stratejik tedarik yönetiminin
işletmelere nasıl rekabet avantajı
sağladığının bilincindedir.
 Parçaların üretim sürecinde daha
fazla kontrol sağlamak için
mümkünse parçaların yerel
tedariği tercih edilmektedir.

Mercedes-Benz Türk’ün Çözüm Ortağı: Ekol Lojistik
MBT, 2008 yılından itibaren yurt içi tedarikçi ağının yönetiminin yanı sıra;
uluslararası taşımalarının ciddi bir bölümünü de Ekol'le yürütmeye
başlamıştır.
Bu işbirliği ile taşımacılık hizmetlerinde izlenebilirliği artırmak ve tedarikçi
yönetiminde iyileştirme sağlamak hedeflenmiştir.

 Web üzerinden kesintisiz, şeffaf şekilde yük ve araç takip olanağı ile günlük
statü raporları.
 Yük ve transit süre optimizasyonu.
 Boş sepet yönetimi ve yazılım tabanlı envanter yönetimi.
 Taşımacılık esnasında oluşabilecek her türlü acil durumun "Ekol Acil
Durum Standartları" çerçevesinde değerlendirilmesi ve sürekli bilgi akışının
sağlanması.
 Havuz araç yönetimi ve üretilen malzemenin anında yüklenerek "just in
time" felsefesiyle müşterinin uluslararası tesisleri arasında yönetimine
sağlanan kolaylık.
 Mercedes-Benz Türk ve tedarikçileri arasında kurulan web tabanlı sipariş
yönetimi sayesinde, müşterinin tedarikçi yönetimi için altyapı sağlanması.
 Kurulan "Milk Run" yönetimiyle yan sanayi tedarik zincirinin
etkinleştirilmesi; erken bilgilendirme ve düşen nakliye süreleri sayesinde
üretim planlamanın desteklenmesi.
Ekol Lojistik’in MBT’ye Sunduğu Çözümler

Tedarik Zinciri Yönetiminde Bilişim Teknolojileri
Mercedes-Benz Türk, yazılım
çözümü olarak IBM Maximo’yu
kullanmaktadır.
Mercedes-Benz Türk, Boğaziçi Yazılım
ile yaptığı yıllık anlaşma çerçevesinde,
IBM Maximo sisteminde sorunların
giderilmesi, sisteme yeni özellikler
kazandırmak için programın
genişletilmesi, sistemdeki bilgiyi
çekebilmek için gerekli geliştirmelerin
yapılması konularında destek alıyor.

Tedarik Zinciri Yönetiminde Bilişim Teknolojileri
MBT’nin Maximo’yu
Kullandığı Alanlar
 Ambar Takibi
 Stok Kontrolü
 Ekipman Takibi
 Eleman Takibi
 Satınalma İş Akışı
 İş Emri İzleme
 Arıza Takibi
 Periyodik Bakım
 Firmaların Takibi
 Dış Servis Takibi
 İş Planları

 Kusursuz teslimat, üstün işçilik;
 Güvenilir ve uzun vadede dayanıklı ürünler
 Tamir ve bakım sürelerinin kısalığı;
 Müşteri hizmetlerinde müşteri şikayetleri yönetimi; satış ve serviste uzmanlık,
Omniplus;
 Müşteri yararı, teknoloji, güvenlik, çevre;
 Kullanılmış araçta: yüksek satış değeri, düşük bakım ve onarım masrafları, asgari yakıt
tüketimi;
 Müşteri özelinde, cazip finansman imkanları;
 Teslim tarihi taahhütlerine sadakat.
Hedefler
 Dönemsel kalite hedeflerine erişmek;
 Başta mutabık kalınan müşteri taleplerine uymak;
 Ürün farklılıklarına izin vermeyecek şekilde yüksek kalitede üretim gerçekleştirmek;
 İş ilişkilerini uluslararası düzeye getirmek;
 Ürün güvenliğini sürekli kılmak, risklerin azaltılmasını sağlamak;
 Yeni standart ve yönergeler geliştirmek;
 Yeni araçlar için tip onaylarını almak.
Kalite Politikası

Müşteri Memnuniyeti
Amaç: İç ve dış müşterilerimizin ihtiyaç ve beklentilerini eksiksiz karşılayarak müşteri memnuniyetinin
sürekliliğini sağlamak.
Teknoloji Kullanımı
Hedef: Sektördeki yenilik ve teknolojik gelişmeleri aralıksız takip ederek, işgücü, ürün ve hizmette
kaliteyi, tüm organizasyon için ortak bir kültür haline getirerek sürekli iyileştirmek.
Çalışanların Katılımı
Başarının Temeli: Tüm çalışanların daha fazla sorumluluk üstlenmesi ve etkin katılımı, ortak bir kurum
Kültürü oluşması, toplam kalite anlayışı doğrultusunda tüm çalışanlar tarafından kalitenin sürekli
iyileştirilmesi.
*Çalışanlar, ISO 9001, 14001 ve OHSAS 18001 sistemlerine uyumlu ve destekleyici anlayışla görev
yapmaktadırlar.
Çevreyi Koruma
Çevreyi korumaya yönelik, yasal mevzuatlar çerçevesinde en uygun malzeme ve tekniklerin seçilmesi
Süreçlerin İyileştirilmesi
Tüm bölümlerin, sürekli ve ortak çalışmasıyla süreçlerin günün değişen koşul ve beklentilerine uygun
bir şekilde geliştirilmesi

 Tüm çalışanların etkin katılımı ile Toplam Kalite anlayışı benimsenmiştir.
 Hizmet kalitesinin sürekli iyileştirilmesi için çalışılmaktadır.
 Müşteri memnuniyeti ön plandadır.
Aksaray Fabrikası, 1994 yılında ISO 9002, Davutpaşa ve Hoşdere Fabrikaları ise 1995
yılında ISO 9001 kalite belgelerini alarak Türk Otomotiv ana sanayiinde bu belgeleri
alan ilk üretim tesisleri olmuşlardır.
Kalite Anlayışı

Mercedes’lerde Önemli Kalite Problemi

 Malzeme kayıpları/malzeme hasarlarını,
gümrük mevzuatı (değişiklikleri), uzun
gümrükleme süreleri ve kötü iletişim
başlıklarını da olası riskler arasındadır.
 Uygun olmayan lojistik partner seçimi ve
zamanında malzeme/hammadde
getirememek üretim aksamalarına,
yüksek üretim maliyetlerine, kalite
kayıplarına ve nihai ürünün müşteriye geç
teslimatına neden olabilir.

 Mercedes-Benz Türk, risk
yönetimi’nde sağladığı avantajlar
nedeniyle yerel tedarikçilerle
çalışmayı tercih etmektedir. Bu
şekilde bir sorun olduğu zaman
daha hızlı ve yakından müdahale
etmek mümkün olabilmektedir.
 Japonya’daki Tsunami ve
İzlanda’daki Eyjafjallajkull
Volkanı’nın patlaması gibi doğal
felaketler, otomotiv firmalarının
kapsamlı acil eylem planlarına olan
ihtiyacını ortaya koymuştur.
MBT’nin doğal felaketler gibi riskler
için hazırlanan kapsamlı acil eylem
planları bulunmaktadır.

“Türkiye otomotiv sektörü son yıllarda gerek otomobil, gerekse ticari
araç üretimi konusunda otomotiv dünyasında önemli bir konuma geldi.
Ülkemizin bu önemini uzun vadede koruyabilmesi için düşük maliyetli,
kaliteli ve esnek üretimin ötesinde mühendislik hizmetlerine ve Ar-Ge
çalışmalarına daha fazla ağırlık vermesi, bu alanlarda daha fazla
yetkinlik kazanması gerekiyor.
Olağanüstü iyi geçen 2011 yılından sonra 2012 yılında özellikle AB
ülkelerinin birçoğunda yaşanan ekonomik kriz ve daralma doğal olarak
Türkiye otomotiv sektörünü de olumsuz etkiledi. Bu husus bazı plan ve
projelerin ertelenmesine neden olabilir, ancak ihracatta bugüne kadar
çok faal olunmayan Asya ve Afrika ülkelerinde yeni pazarların
hedeflenmesiyle dengelenebilir.”
Mercedes için Problemler ve İyileştirme Önerileri

Mercedes için “Best Practice” Uygulamaları
Mercedes-Benz Türk, “best practice” olarak tanımlanan başarılı
uygulamaları inceleme ve kendine uyarlama konusunda öncü ve
örnek firmalardan biridir.
Tedarik Yönetimi Stratejileri Bölümünde de anlatıldığı gibi Toyota,
Multi-Lock gibi bir çok firmanın yanı sıra akademik araştırmaları da
yakından takip ederek başarısı ispatlanmış kimi metodları
uygulamaya koymaktadır.
Geçmiş yıllarda yaşanan otobüs yangınlarından hareketle
uygulanması tavsiye edilebilecek bir “best practice” kalite konusunda
Toyota’nın “Kaizen, sürekli iyileştirme prensibi” olabilir. Kaizen süreci
uygulamaya konulursa yangın çıkaran parçalar gibi ciddi kalite
problemlerinin ortaya çıkması önlenebilir.

Sonuç:
Mercedes, Türkiye’de yolcu ve yük taşımacılığında
ağırlıklı olarak karayolunun kullanılması dolayısıyla
otobüs ve kamyona olan talep de yüksek olmaktadır.
1968’den beri ülkede faliyet gösteren Mercedes aynı
zamanda ülkenin toplam ihracatı içinde önemli bir yere
sahiptir.
Benimsediği “Kanıt Esaslı Tedarik Zinciri Uygulamaları”
ile süreçleri iyileştirme konusunda önemli ilerlemeler
kaydetmektedir.

Sürdürülebilirlik Eğitim
Programı
 Otomotiv endüstrisinde standartlaşmayı
hedefleyen Amerika merkezli
 Automotive Industry Action Group (AIAG)
organizasyonu, Mayıs 2010’da Türkiye’de
Ford, General Motors, Renault ve Toyota’nın
desteğiyle sürdürülebilirlik Eğitim Programı
düzenledi.
 Sürdürülebilirliğin öneminin anlaşılmasını
sağlama amacındaki programa otomotiv
firmalarına servis veren 500’e yakın tedarikçi
katıldı.
 Sürdürülebilirliğin küçük ölçekli tedarikçiler
için de önemi artmaya başlayan bir konu
olduğu mesajı iletildi.
 Sürdürülebilirlik çerçevesinde çalışma
koşulları, çevresel standartlar ve benzeri
konularda tedarikçilere eğitim verildi.

“Bugün bakıldığında lojistik sektörünün en önemli sorunlarının,
Türkiye’nin AB uyum sürecinin uzaması ve gümrük mevzuatı
problemleri olduğunu söylenebilir.
Akaryakıt fiyatlarının çok yüksek olması da lojistik sektörüne
negatif yansıyor. Akaryakıt fiyatlarının makul seviyelere
çekilmesi, AB uyum sürecinin tamamlanması ve bunun sonucu
gümrük mevzuatlarının iyileştirilmesi lojistik şirketlerinin önünün
çok daha fazla açılmasına ve Türkiye’nin gerçek bir ‘lojistik üs’
olmasına katkı sağlayacaktır.”
Genel İyileştirme Önerileri

Mevzuat ile ilgili,
 Dış ticarete yönelik mevzuatın global hıza ayak uydurmasını sağlama
 Basitleştirilmiş gümrük mevzuatı, beyanname tanzimlerinde elektronik
altyapının derinleştirilmesi, kontrol süreçleri, GTİP, dayanıklı mal taşıma
sehpalarının serbest dolaşımı gibi konularda süreç iyileştirmeleri
 Direkt maliyet artırıcı unsurların ortadan kaldırılması
Altyapı geliştirme ile ilgili,
 Liman ve hinterland bölgelerinin yetersizliğine çözüm olarak lojistik köylerin
kurulması,
 Limanlara demiryolu bağlantısı sağlanması
 Son yıllarda önemli bir KOBİ üretim üssü olan Konya’nın Mersin limanlarına
bağlantısını içeren lojistik planlar ve benzer kümeleşmeler sağlanması
 Doğu ve Güneydoğu bölgelerimiz ile lojistik ağının altyapı ve sistem olarak
etkinleştirilmesi
 Karayolu taşımacılığına yönelik gümrük mevzuatı, sınır kapıları altyapısı,
motorin destek limitleri ve yapısal iyileştirmelerin sağlanması
 Denizyolu taşımacılığının geliştirilmesi.
Genel İyileştirme Önerileri

Genel Değerlendirme:
Otomotiv firmalarında üretim için en temel 4 KPI (Key
Performance Indicator)’dan söz edilebilir. Üç firma da bu
KPI’lara azami önemi göstermelidir.
1. İnsan zamanının israfı: değer katmayan faliyetlere harcanan zaman. Örneğin
fazladan yürüme, durma vb.
2. Üretim zamanının israfı: ürün veya servise değer katılmadan boşa harcanan
zaman.
3. Materyal israfı: Ürüne dönüşmeyen tüm materyal yeniden kullanılabilmeli
veya değer katan başka bir işlemlerde kullanılmalı.
4. Enerjinin İsrafı: Ürünü yaratma ve gönderme için gereken minimum enerjiden
fazlasını kullanmak.

Genel Değerlendirme:
Ford, 20. yy başında yürüyen bant sistemini getirerek kitlesel üretimin
öncüsü olmuştur.
Günümüzde ise otomotiv ve diğer sektörlerde Toyota’nın felsefesi,
değerleri ve üretim metodları öne çıkmaktadır. Ford ve Mercedes
firmalarının da sıklıkla Toyota’nın uygulamalarını kendine adapte ettiği
görülmektedir.
Japon, Amerikan ve Alman kökenli bu üç firma olmalarına rağmen dikkat
edilmesi gereken önemli bir nokta bu firmaların küresel ölçekte üretim
yapan çok uluslu firmalar olduğudur. Günümüzde bilginin hızla
paylaşılabilmesiyle bu üç firmanın benzer “best practice”leri uygulaması
normaldir.

Üç Otomotiv Üreticisinin Tedarik Zinciri Değerlendirmesi

Üç Otomotiv Üreticisinin Tedarik Zinciri Değerlendirmesi

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Üç Otomotiv Üreticisinin Tedarik Zinciri Değerlendirmesi

Similar to Üç Otomotiv Üreticisinin Tedarik Zinciri Değerlendirmesi (20)

More from Melih Torlak

More from Melih Torlak (10)

Üç Otomotiv Üreticisinin Tedarik Zinciri Değerlendirmesi