Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Upcoming SlideShare
What to Upload to SlideShare
Next
Download to read offline and view in fullscreen.

1

Share

Download to read offline

Kepimpinan strategik (strategic Leadership)

Download to read offline

you going to learn about strategic leadership skills. How to enhance your strategic leadership skill for high performance organisation



Related Books

Free with a 30 day trial from Scribd

See all

Kepimpinan strategik (strategic Leadership)

  1. 1. Fasilitator: Muhamad Bustaman Abdul Manaf Pensyarah Cemerlang- MP Pengurusan (DG 54) Institut Aminuddin Baki, KPM HP: 60199890524/ email: mbustaman@iab.edu.my 2 Kepimpinan Strategik 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my
  2. 2. Fahami bagaimana kepemimpinan strategik memungkinkan pembentukan dan pelaksanaan strategi Dapat berfikir, bertindak, dan mempengaruhi secara strategik dalam membuat keputusan dan menyelesai masalah sediakan pelan tindakan perubahan kendiri bagi memantapkan amalan kepemimpinan strategik Pemimpin Strategik 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 3
  3. 3. Kerangka Kandungan Sesi Latihan: 1. Memahami konsep kepimpinan strategik dan peranannya dalam peningkatan prestasi organisasi 2. Membuat penilaian kendiri dalam amalan pengurusan seharian berkaitan amalan berfikir strategik (BS), bertindak strategik (BS) dan mempengaruhi strategik (MS) untuk membuat keputusan dan menyelesaikan masalah. 3. Mengenal pasti aspek amalan BS, BS dan MS yang perlu diperkasakan. 4. Menyediakan pelan tindakan perubahan untuk meningkatkan lagi keberkesanan amalan di tempat kerja Aktiviti: Bengkel, pembincangan dan pembentangan kumpulan, inventori dan mini kuliah. 410/28/18 mbustaman@iab.edu.my
  4. 4. Tentatif Jadual 8.30-10.15 10.15- 10.45 10.45 – 12.30 12.30 – 2.15 2.15 – 4.15 Pengenalan kpd Kepimpinan Strategik rehat Kemahiran Berfikir Secara Strategik rehat Kemahiran Berfikir Secara Strategik Kemahiran bertindak secara strategic rehat Kemahiran bertindak secara strategik rehat Kemahiran Mempengaruhi Secara strategik 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 5
  5. 5. •Honesty •Open-mindedness •Willingness to act •(I cannot teach anybody anything, I can only make them THINK – Socrates) H.O.W to get the most from this course? 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 6
  6. 6. Apa yang telah saya pelajari Tindakan saya Diri Tempat kerja mbustaman@iab.edu.my 7 Rekod Pembelajaran 10/28/18
  7. 7. Pelan Tindakan •Aktiviti/Tindakan yang akan dilakukan •Bila bermula dan tamat •Sumber •Pengukuran prestasi aktiviti dan sasaran prestasi •Risiko & Peluang 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 8
  8. 8. Induksi • Untuk meningkatkan tahap pemikiran strategik semasa anda atau pasukan anda menghadapi cabaran, ajukan soalan berikut: • 1. Apa data luaran atau industri yang penting untuk analisis dan respons saya terhadap cabaran tersebut? • 2. Mengapa penting kita berjaya dengan cabaran ini? • 3. Bagaimanakah cabaran ini (dan penyelesaian dan pendekatan saya) berkaitan dengan isu dan cabaran di tempat lain dalam organisasi? • 4. Siapa pemegang kepentingan utama? Data apa yang mereka miliki (pendapat, keperluan, pengalaman, perspektif, dll.) Yang relevan dengan cabaran dan tanggapan saya? • 5. Dengan cara apa pengalaman dan bias saya sendiri membataskan pandangan saya mengenai keadaan ini? • 6. Bagaimana saya dapat menyusun semula cabaran dan melihatnya dari sudut yang berbeza? • 7. Apa faktor tunggal, jika ada tindakan susulan, yang akan menghasilkan pengaruh terbesar pada hasil akhirnya? 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 9
  9. 9. Apakah yang anda nampak? 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 10
  10. 10. Apakah yang anda nampak? 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 11
  11. 11. Apa yang anda nampak? 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 12
  12. 12. Apakah yang anda nampak? 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 13
  13. 13. Apakah yang anda nampak? 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 14
  14. 14. 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 15
  15. 15. INSERT LOGO HERE Pengenalan Konsep Kepimpinan Strategik (KS) Definisi KS Model Pemimpin Strategik dan Ciri-Cirinya Peranan Anda Sebagai Pemimpin Strategik 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 16
  16. 16. A study of 6,000 senior executives revealed that only 8 percent turned out to be strategic leaders. (2015, Rooke)
  17. 17. 18 mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  18. 18. Apakah perkataan untuk menerangkan maksud kepimpinan strategik? Activiti 1: Apakah perkataan yang terkeluar dari minda anda apabila menjelaskan kepimpinan strategik? Activiti 2: Adakah ilmu kepimpinan itu sains atau seni? 1910/28/18 mbustaman@iab.edu.my
  19. 19. Elemen Utama Dalam Kepimpinan 20 Asas Kepimpinan Ability to Communicate Clearly and Convincingly Mission & Vision Keupayaan memberi semangat Keupayaan mempengaruhi kebolehpercayaan + Keupayaan mendapat sokongan 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my
  20. 20. ELEMENTS OF BEING STRATEGIC 21 BEING STRATEGIC Knowing the current position and its distance from the M&V Having a clear image of organisation’s M&V Ability to see the ‘big picture’ Having multiple strategies to achieve M&V mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  21. 21. ELEMENTS OF STRATEGIC LEADERSHIP 22 STRATEGIC LEADERSHIP/Kepimpinan Berprestasi tinggi Ability to generate ‘buy-in’ Being Strategic in thinking, acting, influence in strategic way Basic Leadership Elements mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  22. 22. STRATEGIC LEADERSHIP DEFINITION 23 Strategic Leadership is a basically the combination of a leader having all the basic leadership elements + being able to be strategic in thinking and action mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  23. 23. MODEL KEPIMPINAN STRATEGIK ”Becoming A Strategic Leader: Your Role in Your Organisation’s Enduring Success mbustamanIABKPM1910/28/18 mbustaman@iab.edu.my 24
  24. 24. Model Kepimpinan Strategik Apakah yang sedang berlaku sekarang? Bagaimanakah cara untuk membuat ianya berlaku? Apakah yang perlu berlaku? Bagaimanakah cara untuk mempastikan ianya kekal berlaku? Kepimpinan strategik
  25. 25. Pemimpin Strategik Berfikir (thinking) Bertindak (acting) Berpengaruh (influence) Backbone kepada pengurusan organisasi cemerlang
  26. 26. 1. Berfikir secara strategik - Mulakan dengan memahami hubungan kompleks antara organisasi anda dan persekitarannya. Dengan menggunakan pengetahuan itu, anda kemudian dapat membuat keputusan yang memudahkan kejayaan organisasi anda. 2. Bertindak secara strategik - Ambil tindakan tegas yang sesuai dengan arah strategik organisasi anda - walaupun terdapat kekaburan, kerumitan, dan kekacauan. 3.Pengaruh secara strategik - Membangun komitmen terhadap arah strategi organisasi dengan mengundang orang lain ke dalam proses strategik, menjalin hubungan di dalam dan di luar organisasi, dan memanfaatkan budaya organisasi dan sistem pengaruh.
  27. 27. Berfikir Strategik Berfikiran sistem ‘Reframing' ‘Relecting'
  28. 28. Bertindak Strategik Bina Hala Tuju Penjajaran Komitmen
  29. 29. Pengaruh Strategik Kepercayaan Fasilitator Coaching
  30. 30. Fasa 2 : Memperkasakankemahirankepimpinan strategik:BerfikirStrategik mbustaman@iab.edu.my 3210/28/18
  31. 31. Bengkel: Semak Tahap Amalan Kepimpinan Strategik 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 33
  32. 32. Kemahiran Berfikir Strategik (KBS) 34 mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  33. 33. Strategic Thinking Generating Options What might happen? Strategic Decision Making Making choices What will we do? Strategic Planning Taking Action How will we do it? Options Decisions Actions 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 35
  34. 34. Apakah yang dimaksudkan tabiat berfikir secara strategik (strategic thinking habits)
  35. 35. 37 mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  36. 36. Mengintegrasikan masa depan ke dalam proses membuat keputusan hari ini (berdasarkan masalah hari ini) dengan berfikir secara besar/luas, mendalam dan jauh/masa panjang. Definisi Pemikiran Strategik (w) 38 mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  37. 37. •Pemikiran strategik adalah keupayaan untuk melepaskan isu-isu hari ini dan meletakkan diri sendiri didalam masa depan. •Keupayaan melukis rupa bentuk sasaran masa depan yang inginkan melangkaui pengalaman hari ini •Tempoh masa 5 tahun adalah minima (Nolan et.el, 2008) Definisi Pemikiran Strategik 39 mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  38. 38. The strategic thinkers mindset we need! • 1. Learn – be curious, up to date, ask Q, seek others opinion • 2. Change - be flexible, analyze situations • 3. Sense – be wise, fact- linear or non linear • 4. Future focus and present – opp& risk, conditions • 5. Positive outlook- challenges as opportunities and believe that success is possible • 6. Openness- welcome new ideas & criticism • 7. Breadth - continually work to broaden knowledge & network (cause & effect linkages- system) • 8. Soft side/heart and head - aspirasi mbustaman@iab.edu.my 4010/28/18
  39. 39. The Strategic Thinking Skills Analytical Creative Divergent Synthesis Intuitive Critical Evaluative Integrative Pragmatic Tactical Reasoning Practical Strategic Solutions Future Forward Convergent Deductive Inductive Holistic Linear Non Linearmbustaman@iab.edu.my 4110/28/18
  40. 40. Bengkel: Sila taksir tahap amalan berfikir strategi dalam kerja seharian anda. 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 42
  41. 41. SYSTEMS THINKING (PEMIKIRAN SISTEM) 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 43
  42. 42. Sila rujuk kepada Inventori satu: Penilaian kendiri Berfikir Sistemik Masa: 5 minit mbustaman@iab.edu.my 44 KENALPASTI TABIAT ANDA BERFIKIR SISTEMTIK ( Systems Thinking) 10/28/18
  43. 43. The Strategic Thinking Skills 1: Systems Thinking • merujuk kepada kemampuan pemimpin untuk melihat sistem secara holistik dengan memahami sifat, kekuatan, corak, dan hubungan yang membentuk tingkah laku sistem yang memberikan pilihan untuk tindakan. mbustaman@iab.edu.my 4510/28/18
  44. 44. Pemikiran sistem 46 mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  45. 45. mbustaman@iab.edu.my 4710/28/18
  46. 46. • i) Pemikiran sistem ialah satu bentuk pemikiran yang mengajak seseorang tersebut melihat sesuatu permasalahan dalam konteks yang lebih menyeluruh/holistik. (paradigma yang lebih luas) • ii) Setiap permasalahan yang timbul dalam sesuatu entiti mempunyai hubung-kait dengan entiti-entiti yang lain dalam sesebuah sistem. • iii) Setiap permasalahan memerlukan penglibatan semua entiti dalam mengenalpasti punca serta tindakan penyelesaian yang diperlukan. Kelebihan Berfikir Secara Sistemik 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 48
  47. 47. • iv) Seseorang individu mampu mengenalpasti penyebab utama kepada sesuatu permasalahan dan kesan-kesan masalah tersebut kepada entiti yang berkaitan dengannya. • v) Pemikiran sistem bukan hanya melihat kepada kesan dan punca permasalahan keseluruhan sistem tetapi juga kepada tindakan penyelesaian dan kesan daripada tindakan tersebut dalam sistem. 49 mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  48. 48. • Tabiat Baik • Cuba untuk memahami peraturan atau corak aliran dari maklumat yang ada • Mendapati bahawa dalam kebanyakan kes, perubahan luaran memerlukan perubahan dalaman terlebih dahulu • Melihat kepada punca masalah sebelum mengambil/merangka tindakan. • Mengenalpasti perkara yang memberi kesan secara tidak langsung kepada yang lain • Cuba untuk memahami bagaimana fakta-fakta yang dibentangkan dalam masalah berkaitan antara satu sama lain • Cuba untuk mengenal pasti faktor luaran yang boleh menjejaskan kerja • Cuba untuk memahami bagaimana orang-orang dalam sistem/organisasi berkaitan antara satu sama lain • Menyiasat tindakan yang perlu diambil untuk membetulkan percanggahan antara apa yang dikehendaki dan apa yang wujud • Mencari langkah-langkah penambaikan berterusan dalam jangka panjang • Melihat perubahan dalam struktur organisasi yang boleh membawa kepada peningkatan yang ketara dan berkekalan Tabiat Individu Berfikiran Sistemik 50 mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  49. 49. • Melihat ' Gambar Besar' dalam maklumat yang disediakan sebelum memeriksa butir-butir dan membuat keputusan • Mendapatkan maklum balas yang khusus kepada prestasi organisasi anda • Fikirkan tentang bagaimana bahagian yang berlainan dalam organisasi mempengaruhi satu sama lain dalam tindakan mereka. • Tabiat Buruk • Lihat hubungan secara individu/silo berbanding dengan menjadi sebahagian daripada jalinan rangkaian. • Memecahkan masalah ke dalam bahagian-bahagian kecil sebelum menentukan masalah keseluruhan, ini melambatkan untuk membuat keputusan. • Kemungkinan mengabai kuasa kepakaran, pengalaman dan kos 51 mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  50. 50. Kemahiran “scanning” 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 52
  51. 51. mbustaman@iab.edu.my 53 Aware of own worldview… 10/28/18 It’s irrelevant/ priorities
  52. 52. mbustaman@iab.edu.my 54 Collect right information? How? 10/28/18
  53. 53. mbustaman@iab.edu.my 55 Curious… Explore, learn, reflect 10/28/18
  54. 54. History of SWOT Analysis • SWOT analysis technique was found by Albert Humphrey who led a research project at Stanford University in the 1960s and 1970s. • He used the data from Fortune 500 companies to identify why corporate planning failed. • His research identified a number of key areas that were critical to corporate planning and the tool used to explore each of the critical areas was called SOFT analysis. • Albert Humphrey and the original research team used the following categories: “What is good in the present is Satisfactory, good in the future is an Opportunity; bad in the present is a Fault and bad in the future is a Threat.” • In 1964, at a conference the F in ‘SOFT’ was changed to a W, and thus, the emergence of ‘SWOT’ Analysis as we know it today came into existence. Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 57
  55. 55. What is SWOT Analysis? SWOT Analysis enables a group/individual to handle everyday problems and look at traditional strategies from a new perspective. It is used as framework for organizing and using data and information gained from situation analysis of internal and external environment. SWOT Analysis is a planning tool used to understand Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats involved in a project/business. SWOT Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 59
  56. 56. Hakcipta terpelihara Muhamad Bustaman/IAB/KPM/2006 60 Bagaimana maklumat dikumpul? • Semakan dokumen dan rekod • Kajian: • Soalselidik • Temubual • Pemerhatian • Hasil-hasil penyelidikan • Sorotan literatur
  57. 57. I-SWOT mbustaman@iab.edu.my 6110/28/18
  58. 58. Hakcipta terpelihara Muhamad Bustaman/IAB/KPM/2006 62 Analisis SWOT Kekuatan (Strength – S) S1 : Guru Besar berpengalaman (10 tahun) S2 : GB sebagai Pengerusi MGB Daerah Selatan S3 : GPK yang komited dan berpengalaman S4 : 100% guru terlatih dan bertauliah S5 : 100% staf mengambil bahagian dalam semua aktiviti sekolah yang dirancang S6 : Guru-guru inovatif , kreatif dan berwibawa S7 : Guru Cemerlang dalam Pengurusan SPBT (SISBUT) memenangi Anugerah SPBT Cemerlang S8 : Terdapat 35% guru lelaki dan melibatkan diri dalam KK secara aktif A strength is something an organization does well or a characteristic that enhances its abilities. (Bryson,2004)
  59. 59. Hakcipta terpelihara Muhamad Bustaman/IAB/KPM/2006 63 Analisis SWOT Kekuatan (Strength – S) Sambungan S9 : Guru prihatin terhadap kebajikan murid S10 : Pengurusan kewangan tanpa teguran S11 : Pekerja rendah am berkemahiran S12 : Bilik dan kemudahan asas mencukupi S13 : Disiplin murid mudah dikawal – kawasan kampong S14 : Murid tinggal berhampiran dengan sekolah S15 : Tiada kes disiplin atau salah laku yang berat. S16 : Memenangi banyak anugerah S17 : Sekolah satu sesi
  60. 60. Hakcipta terpelihara Muhamad Bustaman/IAB/KPM/2006 64 Analisis SWOT Kelemahan (Weakness –W) W1. Peratus pencapaian UPSR masih berada di tahap yang rendah – 74% W2. Guru kurang kursus dan motivasi diri. W3. Murid bergantung 100% kepada sekolah dan guru. W4. 5% kes ponteng sekolah. A weakness is something an organization lacks, does poorly, or a condition placing it at a disadvantage (Bryson,2004)
  61. 61. Hakcipta terpelihara Muhamad Bustaman/IAB/KPM/2006 65 Analisis SWOT Peluang/Kekangan (OPPORTUNITIES – O) O1 : Sokongan komuniti setempat yang baik O2 : Belia tempatan sebagai jurulatih dalam bidang kokurikulum. O3 : Hubungan erat dengan PIBG O4 : Hubungan baik dengan NGO dan swasta 05 : Hubungan dengan ahli politik baik. O6 : Ibu bapa mempunyai kemahiran perkebunan dan landskap O7 : Kawasan sekolah yang luas dan subur Think about external events that affect your school. These can be political, economic, social, technological, demographic and legal,.
  62. 62. Hakcipta terpelihara Muhamad Bustaman/IAB/KPM/2006 66 Analisis SWOT/SWOC Ancaman/Cabaran (Threats – T) T1 : Tahap kesedaran ibubapa terhadap pelajaran anak-anak masih rendah. T2 : Sumbangan bantuan kewangan daripada ibubapa terhad. T3 : Kerosakan padang sekolah. (Belia gunakan padang di waktu petang) What changes outside the school do we need to guard against or prepare for? (threats)
  63. 63. Bengkel Analisis SWOC Pemegang Taruh (Stakeholders) Pernyataan Misi dan Visi
  64. 64. Analisis Pemegang Taruh Nama Pemegang Taruh (stakeholders) Tahap Kesan kepada organisasi : 1. Sgt tinggi 2. Tinggi 3. Rendah Apakah yang mereka perlukan dari kita? Peranan mereka dalam perancangan strategik Tahap kepentingan 1. Sgt tinggi 2. Tinggi 3. Rendah 1 2 3 4 5
  65. 65. Kekuatan Dalaman Organisasi: sumber atau kapabiliti yang membantu organisasi untuk mencapai kehendak mandat atau misi No Kekuatan dan penerangannya Isu strategik yang berkaitan Keperluannya dalam perancangan strategik K1 Staf bermotivasi tinggi Kekalkan tahap Penglibatan dalam program K2 Penilaian prestasi K3 Latihan berterusan K4 K5 K6
  66. 66. Kelemahan Dalaman Organisasi: Ketidakupayaan sumber atau kapabiliti yang menghalang organisasi untuk mencapai kehendak mandat atau misi No Kelemahan dan penerangannya Isu strategik yang berkaitan Keperluan tindakan untuk meminimakannya dalam perancangan strategik L1 Tidak jelas indikator prestasi dalam misi Organisasi tidak mempunyai misi yang jelas Semak mandat dan pernyataan misi yang sedia ada L2 Merangka pernyataan misi yang lebih jelas L3 L4
  67. 67. Analisis Peluang Luaran Organisasi: No Peluang dan penerangannya Isu strategik yang berkaitan Tindakan untuk mengambil peluang dalam perancangan strategik P1 P2 P3 P4 P5
  68. 68. Cabaran (ancaman) Luaran Organisasi: No Cabaran dan penerangannya Isu strategik yang berkaitan Tindakan untuk mengatasinya/memini makannya C1 C2 C3 C4 C5 C6
  69. 69. Tips for Effective SWOT Analysis Always be realistic about the strengths and weaknesses of your organization when conducting SWOT analysis. SWOT analysis should distinguish between where your organization is today, and where it could be in the future. SWOT should always be specific. Avoid gray areas. Keep your SWOT short and simple. Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 75
  70. 70. Tips for Effective SWOT Analysis Always apply SWOT in relation to your competition, that is, better than or worse than your competition. Always keep in mind that SWOT is subjective. Avoid complexity and over analysis Once you have identified the key issues with your SWOT analysis, they feed into marketing objectives. Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 76
  71. 71. Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 77
  72. 72. Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 78
  73. 73. Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 79
  74. 74. Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 80
  75. 75. Refleksi Kritikal (Pemikiran Kritikal)
  76. 76. 82 The Strategic Thinking Skills 2. Critical Reflecting (critical Thinking) mbustaman@iab.edu.my The ability to use perceptions, experience and information to make judgments as to what has happened in the past and is happening in the present in order to guide your future actions. 1. Recognizing why certain choices worked and others did not. 2. Questioning your assumptions and mentally testing consequences of actions. 3. Using your own and other people’s perceptions, experience and knowledge to understand how to think about situations and inform action. 10/28/18
  77. 77. Kemahiran Utama •1. Inferen (membuat kesimpulan) •2. Kenalpasti andaian •3. Deduksi •4. Intepretasi •5. Penilaian hujah 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 83
  78. 78. •Masa: 5 minit •Apakah tabiat yang perlu ditambahbaik/diperkasakan? mbustaman@iab.edu.my 84 2 : Kenal diri anda– Penilaian Kendiri: Inventori 1- Bahagian Refleksi Kritikal 10/28/18
  79. 79. How to developing your critical thinking skills? • You can take charge of their own critical thinking development by taking these actions: • 1. Get some feedback about your critical thinking skills from a trusted boss, colleague or coach Are you jumping to conclusions or using a reasoned, analytic process as you work toward a goal? Are you able to put aside biases and assumptions during analysis and decision-making? What kind of "thinker" are you perceived to be and why? • 2. Challenge yourself to develop a deeper understanding of your company's business, especially its financial and strategic drivers of success Are you clear about what drives the organisation's decisions, how financial success is achieved and how you impact both strategy and the bottom line? Are you making decisions that are aligned with this understanding?Is your knowledge of the business strong enough to drive behaviour and to engage teams and employees? 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 85
  80. 80. Cont: • 3. Use multiple sources of data to form an "information web" before making a decision or forming a conclusion Are you asking a lot of questions? Identifying stakeholders and their issues and opinions? Separating facts from assumptions?Are you using the Internet as "one" source of information rather than "the" source? Can you analyse information from different perspectives and viewpoints? • 4. Take time to think Are you rising above the fray when it's important to make a decision, take action or form an opinion? Are you aware of the distractions getting in the way of your thinking time and taking action to minimize these distractions? Are you finding time and space to let your mind focus and reflect on important issues? • 5. Ask for input, critique and opinions from others as you analyse alternatives Are you checking tentative conclusions with others? Using peers, coaches or mentors to critique your thinking process? Are you willing to open your mind to other ideas or alternatives? 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 86
  81. 81. Assessment– Reflecting Habits Habits • Review the outcomes of past decisions • Reconstruct an experience in your mind • Consider how you could have handled the situation after it was resolved • Accept that your assumptions could be wrong • Acknowledge the limitations of your own perspective • Ask “WHY” questions when trying to solve a problem • Set aside specific periods of time to think about why you succeeded or failed 87mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  82. 82. sambungan • Frame problems from different perspectives • Connect current problems to your own personal experience and previous successes • Stop and think about why you succeeded or failed • Reconstruct an experience in your mind to understand your feelings about it • Take into account the effects of decisions others have made in similar situations • Use past decisions when considering current similar situations • USE your past experiences when trying to understand present situations mbustaman@iab.edu.my 8810/28/18
  83. 83. Reframing
  84. 84. 90mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  85. 85. 91mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  86. 86. The Strategic Thinking Skills 3 : Reframing Keupayaan untuk melihat realiti anda menggunakan pelbagai perspektif, kerangka kerja, model mental, dan paradigma untuk menghasilkan wawasan baru dan pilihan untuk bertindak. Menangguhkan penghakiman sementara maklumat yang sesuai dikumpulkan. Mengenal dan memahami model mental yang digunakan untuk membingkai masalah, situasi atau masalah. Mengkaji dan menyusun semula situasi anda sendiri dan orang lain mengenai situasi 92 92mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  87. 87. •Refer to Worksheet: Reframing Thinking Self-Assessment •Time: 10 minutes •Discussion: Example of your actual behavior in real workplace situations •For each question, list 2 actions that would improve your reframing thinking capabilities. mbustaman@iab.edu.my 93 3. : Know Yourself – Strategic Thinking Self-Assessment 10/28/18
  88. 88. Examples – Reframing Habits Good Habits • Cari persepsi yang berbeza • Jejak tren dengan bertanya kepada semua orang jika mereka melihat perubahan dalam konteks organisasi. • Tanyakan kepada orang di sekitar anda apa yang mereka fikirkan berubah • Terlibat dalam perbincangan dengan mereka yang nilainya berbeza dengan nilai anda • Gunakan sudut pandangan yang berbeza untuk memetakan strategi • Kenali ketika maklumat disampaikan hanya dari satu perspektif 94mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  89. 89. SAMBUNG….. • Dengarkan versi pandangan semua orang tentang apa yang berlaku sebelum membuat keputusan • Terlibat dalam perbincangan dengan mereka yang mempunyai kepercayaan atau andaian yang berbeza mengenai sesuatu keadaan • Cari penjelasan PELBAGAI untuk cara kerja sesuatu • Tentukan pandangan berbeza sebelum mencari jalan keluar untuk masalah • Jangan membuat rancangan untuk menyelesaikan masalah, sebelum mempertimbangkan sudut pandang lain • Bincangkan situasi tersebut dengan orang yang mempunyai kepercayaan atau tidak. 95mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  90. 90. Apakah yang anda telah pelajari mengenai diri anda yang tidak anda ketahui sebelum anda mengambil bahagian dalam pemikiran reflektif ini?
  91. 91. Semak Keputusan: •Semak amalan yang perlu di tambahbaik •Bina pelan tindakan untuk perubahan tabiat tersebut mbustaman@iab.edu.my 9710/28/18
  92. 92. Kemahiran Melihat Jauh Kehadapan. (futuristic) 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 98
  93. 93. Thinking Long/future and present : Environmental Scanning 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 99
  94. 94. The Concept of Futures Thinking “Futures Thinking or Futurism (as it is called by certain circle), doesn't try to predict the future, but rather to illuminate unexpected implications of present-day issues; the emphasis isn't on what will happen, but on what could happen, given various observed drivers It's a way of getting new perspectives and context for present-day decisions, as well as for dealing with the dilemma at the heart of all strategic thinking: the future can't be predicted, yet we have to make choices based on what is to come” Explaining ‘What is Futures Thinking?’ by Jamais Cascio, one of the more prominent writers regarding Futures Thinking10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 100
  95. 95. Why Scenario Planning? “Scenarios are internally coherent pictures of possible futures. They are among the most useful tools and have a wide range of uses. They can dramatize trends and alternatives, explore the impacts and implications of decisions, choices, strategies, and provide insights into cause-and-effect sequences” Slaughter, R. (2000) Futures: Tools and Techniques, Futures Study Centre, Indooroopilly, Qld 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 101
  96. 96. The Concept of Scenario Planning “A discipline for developing multiple imagined futures in which decisions about the future can be played out.” [Dr. Thomas Chermack (2011), Scenario Planning Institute, Colorado State University] “Scenario Planning is sometime called Scenario Thinking or Scenario Analysis” “A systemic method of thinking creatively about possible complex and uncertain futures.” [Gary Peterson et al (2003), University of Wisconsin] “A tool for improving decision making against a background of possible future environments” [Dana Mietzner and Guido Reger (2005), University Potsdam, Germany] 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 102
  97. 97. Probable, Plausible, Possible and Preferred Futures Possible 'might' happen [basic range of alternatives] Futures 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 103
  98. 98. Preferred – University where all its graduates ends up being extremely useful and beneficial for the whole world Disowned – Profit Oriented University (too the extend of sacrificing their actual purpose of being a U) Integrated – University where values and profitability are given due attention Outlier – Exceptional Individual as the University (Undergraduates learn from certain Sifu in the field they want to master) Integrated Example of Timeline: 5 years in the future POSSIBLE STRATEGIES FOR MOE Issue: University of the Future Remind U of its real purpose of existence Empower U so that everyone who enters the U become the best human being ever Advice U to try to combine the preferred and the disowned for the best result possible Even though it is relatively improbable, it could be a viable wildcard No. 1 Tertiary Education Profit 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 104
  99. 99. Aplikasi pemikiran sistem: sistem pengurusan kualiti organisasi Mengapa pendekatan sistem ini penting dalam peningkatan prestasi organisasi anda? 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 105
  100. 100. 10610/28/18 mbustaman@iab.edu.my
  101. 101. Tetapkan matlamat peribadi & bayangkan kejayaan
  102. 102. Primary Questions That Are Central to Your Personal Mission and Vision Personal Mission Personal Vision • Who am I? • What is my philosophy of life? • Why am I on this earth? • What are my overall life objectives? • What do I live for? • What are my deepest aspirations? • Why do I do what I do? • What are my unique talents? • Where do I stand now? • What are my core beliefs? • Where am I going? • Which values and principles guide my way? • What do I want to help realize? • What do I want to achieve? • What are my long-term intentions? • What is my ideal? • What do I stand for? • What do I believe in? • Which contribution to society do I strive to make? • How do I see myself? (What is my self-image and my sense of self-worth?) 10810/28/18 mbustaman@iab.edu.my
  103. 103. The Personal Ambition of Muhd. Bustaman *Personal Mission :To live with ‘TAQWA’ and mean something to others. *Personal Vision: To be a leader in strategic management studies especially in educational management. I want to fulfill my mission in the following way. • Be honest with others. • Work with others harmoniously, help each other, inspire others, and share knowledge. • Do things that make a difference in the lives of others. • Take initiative, learn from mistakes, continuously improve and develop myself. • Strive for physical, mental,soul and financial health. • Have respect and appreciation for others, as well as be appreciated by my family, friends, employer, and associates. • Deliver high-quality work so that my organisatitor is continuously satisfied. mbustaman@iab.edu.my 10910/28/18
  104. 104. Fasa 3 : Memperkasakankemahirankepimpinan strategik:BertindakSecaraStrategik (StrategicActing) putideasintoaction mbustaman@iab.edu.my 11010/28/18
  105. 105. 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 111 Put ideas into action
  106. 106. mbustaman@iab.edu.my 11210/28/18
  107. 107. Set Minda Bertindak Strategik • 1. Fokus: Hanya beberapa tindakan sahaja yang strategik • 2. Melibatkan tindakan jangka pendek dan jangka panjang • 3. Melihat sebagai peluang untuk belajar/membangun • 4. Keputusan yang strategik sentiasa melibatkan sesuatu perkara yang tidak pasti 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 113
  108. 108. mbustaman@iab.edu.my 114 Tetapkan Hala Tuju Organisasi NILAI MISI Mandat VISI HALATUJU 10/28/18
  109. 109. mbustaman@iab.edu.my 115 Bengkel 2: Penilaian Amalan Pemimpin Strategik Critical Thinking Communication Collaboration & Creativity Strategic plan Tactical Plan Operational Plan 10/28/18
  110. 110. 116 Mission & Vision mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  111. 111. IUM 2015 Strategic Direction: Towards becoming a Research-Intensified University S1. Produce well- rounded personalities and employable graduates Customer Stakeholder Financial Learning &Growth InternalProcess Research & Academic Excellence C1. Achieve status as a leading international academic & research institution imbued with Islamic values L1. Strengthen staff development and competency F1. Achieve budgetary sufficiency and efficiency P1. Strengthen quality integrated curriculum P8. Increase income contribution from SBUs/RMC/IHSB S2. Become centre of reference in niche areas of research P6. Secure bigger research grant P5. Have a significant pool of distinguished scholars P2. Intensify quality research output and publication P4. Increase academic staff who are engaged in high impact research L2. Ensure quality of research facilities through key compliance P3. Strengthen postgraduate studies P7. Enhance quality service L3. Improve library facilities to support research L4. Enhance morality within the university community IIUM Strategy Map 2007-2015 117mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  112. 112. Perkembangan Dasar/Hala tuju kepada operasi Mandat & Misi Visi Perspektif Strategik KRA/Tema Strategik Objektif Peta Strategi (Alignment) Petunjuk Prestasi (KPI) & Sasaran Prestasi Inisiatif Strategik Program/Projek/Pelan Tindakan/taktikal Pelan Operasi & Bajet Apakah Arahan/Tujuan Utama? Apakah gambaran pencapaian masa depan? Apakah perspektif strategik? Apakah Bidang Kritikal (keberhasilan utama)? Hasil terakhir (Outcomes) yang ingin dicapai? Adakah sejajar? Apakah cara nak ukur prestasi? Bagaimanakah caranya? 118mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  113. 113. Basic Scorecard Terminology (sample: Institute Aminuddin Baki) High competency staf Objectives Objectives: What is the outcomes trying to achieve % Targets ? Targets: The level of performance or rate of improvement needed 1. Prog Initiatives: Key action programs required to achieve targets Initiatives % of… Measures/KPI Measures/KPI: How success or failure (performance) against objectives is monitored Financial Excellent Financial Management Stakeholders & Customer satisfied with IAB services Stakeholders & Customer satisfaction Innovation & Growth Strategy Map Quality Core Business Quality & World Class Educational Leaders High Competency Staff & motivated Internal Business Processes Mission & Vision mbustaman@iab.edu.my 11910/28/18
  114. 114. The individual needs of each student are met Our students enjoy a positive and enjoyable learning experience Our students demonstrate exemplary behaviour Providing quality & varied extra curricula activities Effective teaching methods that instil the joy of learning Knowledgeable, efficient, competent, nurturing & highly motivated staff who display our core values Transparency & Accountability Financial viability FIDUCIARYLEARNINGINTERNALCUSTOMER SCHOOL MISSION & VISION Our students strive towards academic excellence Safe welcoming, efficient, comfortable facilities and working environment Ongoing maintenance & upgrading of facilities Ample supply of resources – teaching aids, technology, equipment Consistent discipline Providing opportunity for Learning religion Principles Responsive curriculum that encompasses the motto “work, play and learn together” Our students are well rounded & excel in all fields Our students enjoy a safe, welcoming, efficient, comfortable and family oriented environment
  115. 115. 121 Mission:…. Vision:……. KRA: … Objective Strategic Measures (3-5 YEARS) Strategic Initiatives 2020 Strategic Initiatives Accountability KPI Target KPI Owner O1. K1 Tov:(2019) 2020: 2021: 2022: K2 Tov:(2019) 2020: 2021: 2022: mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  116. 116. Contoh Pelan Tindakan Strategi/Inisiatif: Memupuk semangat kekeluargaan staf Tindakan Tanggung jawab Tarikh Perlaksanaan (Masa) Sumber KPI Sasaran Prestasi Output 1. Program Hari Keluarga GPK 1 2 hari (Nov) 3000.00 % penglibatan staf •100% staf terlibat Semangat Kerja sepasukan 2. Program Sukan Pemuafakata n GPK Ko Minggu 3 Jun 500.00 % penglibatan staf •100% staf terlibat Semangat kekeluarga an di- perkukuhk an 122mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  117. 117. mbustaman@iab.edu.my 123 Managing Risk 10/28/18
  118. 118. What is Risk? The cites the earliest use of the word in English (in the spelling of risque from its from French original, 'risque' ) as of 1621, and the spelling as risk from 1655. Oxford English Dictionary It defines risk as: (Exposure to) the possibility of loss, injury, or other adverse or unwelcome circumstance; a chance or situation involving such a possibility. hak milik mbustaman IAB KPM
  119. 119. Takrif Risiko (Risk)-ISO 31000:2018 Risiko: Kesan yang tidak jelas/tidak menentu (uncertainty) kepada pencapaian objektif. Risiko ialah kemungkinan sesuatu peristiwa atau aktiviti yang memberi kesan kepada organisasi, kesan (sama ada negatif atau positif) pencapaian objektif organisasi/hasil terakhir (outcomes) organisasi hak milik mbustaman IAB KPM
  120. 120. Takrif Pengurusan Risiko hak milik mbustaman IAB KPM Pengurusan risiko adalah mengenal pasti, menilai, dan mengatur kepentingan risiko (ditakrifkan dalam ISO 31000:2018) sebagai kesan ketidaktentuan pada matlamat, sama ada positif atau negatif) diikuti oleh penggunaan sumber secara teratur dan ekonomi bagi mengurangkan, memantau dan mengawal kemungkinan dan/kesan peristiwa tidak diingini. (Ketidaktentuan, tidak boleh pasti, tidak boleh dijangka)
  121. 121. hak milik mbustaman IAB KPM
  122. 122. WHY USE ISO 31000? When properly implemented and applied, ISO 31000 will help your organization to: Increase the likelihood that objectives will be achieved. Improve its ability to identify threats and opportunities. Improve the overall resilience of your organization. Improve operational efficiency and effectiveness. Encourage personnel to identify and treat risk. Improve your risk management controls. Comply with legal and regulatory requirements. Improve the effectiveness of your governance activities. Establish a sound basis for planning and decision making. Improve loss prevention and incident management activities. Encourage and support continuous organizational learning. Improve the trust and confidence of your stakeholders. Enhance both mandatory and voluntary reporting. Comply with international norms and standards.
  123. 123. OBJEKTIF:…………………………………………………. Bil. 1 Nama Risiko (Risk Name/ Area) 1 Insiden Risiko 1 Punca Risiko (Source of Risk) 1 Hubungan dengan Klausa 4.1, 4.2 2&3 Tahap Risiko (Risk Severity) Nilai rRsiko Kategori Impak 4 Tindak Balas (A/A/T/M/E/ S/E/I 4 Strategi Kawalan Risiko (Mitigation Strategy)/Treatmnent Plan (Negative Risk) 4 Strategi Rebut Peluang (Positive Risk) 5 Tanggungjawab/ Pemilik Risiko (Risk Owner) 5 Kajian Semula (Review) RISK AREA 1. Risk Name 2. Risk Name PELAN PENGURUSAN RISIKO IAB CAWANGAN GENTING HIGHLANDS, KEMENTERIAN PENDIDIKAN MALAYSIA DAFTAR RISIKO (RISK REGISTER) hak milik mbustaman IAB KPM
  124. 124. BKU: PENYELIDIKAN OBJEKTIF: PEMERKASAAN IAB SEBAGAI PUSAT RUJUKAN PENYELIDIKAN DALAM ELM Nama/ Punca Risiko Tahap Risiko, Nilai Risiko, Kategori Impak Strategi Mitigasi Tindakan Kawalan Tanggungjawab Kajian SemulaInsiden Risiko Kajian tidak dapat disempurnakan dalam tempoh yang dipersetujui Penyelidik mempunyai komitmen lain Ekstrem (16) Manusia (3) Pemantauan dan bimbingan berkala Jadual pemantauan dan bimbingan Borang status pelaksanaan kajian Jawatankuasa Teknikal Penyelidikan Pendidikan Mentor Penyelidik 3 bulan sekali Plagiarism dalam kalangan penyelidik Penyelidik kurang memberi penekanan kepada etika dalam membuat Rendah (4) Pemantauan prosedur penyelidikan Borang penilaian Mentor Penyelidik Pembaca/Penilai 2 kali (Kertas cadangan kajian; laporan kajian)
  125. 125. Fasa 4 : Memperkasakankemahirankepimpinan strategik: PengaruhSecaraStrategik(Strategic Influence) mbustaman@iab.edu.my 13110/28/18
  126. 126. Bengkel: Inventori PS 1. Analisis kendiri Strategy Execution 2. Bina pelan tindakan penambahbaikan 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 132
  127. 127. 133Source: Palladium Groupmbustaman@iab.edu.my10/28/18
  128. 128. Set minda Pengaruh strategik • 1. Pengaruh secara strategik memerlukan lebih dari memujuk- (beli hati) • 2. Pengaruh secara strategik luas jangkauannya • 3. It’s as important to be open to influence as it to influence others • 4. Strategic influence starts with a hard look at yourself 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 134
  129. 129. Bengkel Bagaimana untuk membina pengaruh secara strategik? 1. Encourage the heart 2. Enable others to act 3. Membina kepercayaan
  130. 130. Bagaimana untuk membangun keupayaan kemahiran pengaruh strategik • Bina kepercayaan • Mengurus persekitaran politik organisasi • Spanning boundaries • Libatkan pihak lain • Berhubung sampai pada tahap emosi • Building and sustaining momentum 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 136
  131. 131. Encourage the Heart •Kenali sumbangan dengan menunjukkan penghargaan atas kecemerlangan individu. •Raikan nilai dan kemenangan dengan mewujudkan semangat kemasyarakatan. 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 137
  132. 132. Encourage the Heart • Periksa tabiat ini: • 1. Memuji orang untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik • 2. Menjadikannya titik untuk memberitahu orang tentang keyakinannya terhadap kemampuan mereka • 3. Memastikan bahawa orang diiktiraf secara kreatif atas sumbangan mereka dalam menjayakan projek kami • 4. Mengakui secara terbuka orang yang menunjukkan komitmen terhadap nilai bersama • 5. Bercerita tentang dorongan tentang kerja baik orang lain • 6. Terlibat secara peribadi dalam mengenali orang dan meraikan pencapaian 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 138
  133. 133. Enable Other to Act • Memupuk kolaborasi dengan membina kepercayaan, mempermudah dan melatih hubungan. • Kuatkan orang lain dengan meningkatkan tekad dan mengembangkan kecekapan. • Kenal pasti enam item LPI yang merujuk kepada amalan ini. • Kaji kemungkinan persoalan dan aktiviti yang boleh digunakan oleh jurulatih. • Tambahan: • 1. Membina Kepercayaan • 2. Menguruskan landskap politik 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 139
  134. 134. Enable Others to Act • Check your habit: • 1. Mengembangkan hubungan kerjasama antara orang-orang yang bekerja dengannya. • 2. Mendengarkan secara aktif pelbagai sudut pandangan • 3. Melayan orang dengan maruah dan rasa hormat • 4. Melibatkan orang dalam keputusan yang secara langsung mempengaruhi prestasi kerja mereka 5. Memberi kebebasan dan pilihan kepada orang ramai dalam menentukan cara melakukan pekerjaan mereka • 6. Memastikan orang berkembang dalam pekerjaan mereka dengan mempelajari kemahiran baru dan mengembangkan diri 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 140
  135. 135. SI skills: Building Trust • Mempercayai bukan hanya cara bagi pemimpin untuk memupuk kerjasama; ia juga sihat untuk pemimpin. • Orang yang dipercayai lebih cenderung senang dan dapat menyesuaikan diri dengan baik. • Pemimpin yang dipercayai memupuk keterbukaan, keterlibatan, kepuasan diri, dan tahap komitmen yang tinggi untuk cemerlang. • Apakah cara terbaik untuk memupuk iklim yang boleh dipercayai? 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 141
  136. 136. Rumusan Sejauhmanakah anda memiliki ciri-ciri tersebut? 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 142
  137. 137. BENGKEL Bincangkan cara untuk mengamalkan pendekatan kepimpinan strategik dalam di tempat anda? mbustaman@iab.edu.my 14310/28/18
  138. 138. Rumusan 2: Peranan anda sebagai seorang pemimpin yang strategik? 10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 144
  139. 139. 145mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  140. 140. Main References 146mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  141. 141. 2. mbustaman@iab.edu.my 14710/28/18
  142. 142. mbustaman@iab.edu.my 14810/28/18
  143. 143. Selected Books and Articles • Strategic Leadership Pisapia, J. (2009). The strategic leader. Charlotte: Information Age Publishers. Pisapia, J. (2006). A new direction for leadership. (Education Policy Studies Series No. 61). Hong Kong: The Faculty of Education and the Hong Kong Institute of Educational Research. (Monograph) – cited in Scopus Pisapia, J. (2006). Mastering change in a globalized world. In P. Singh, J. Bhatnagar, & A. Bhandarker (Eds). Future of work: Mastering change. Chapter 19, pp. 303-327. New Delhi: Excel Books. IBSN: 81-7446-302-2. Strategic Thinking Pisapia, J., Pang, N.S.K., Hee, T. H. Lin, Ying, & Morris, J.D. (2009). A comparison of the use of strategic thinking skills of aspiring school leaders in Hong Kong, Malaysia, Shanghai, and the United States: An exploratory study. International Journal of Educational Studies. 2(2), 48- 58. http://ccsenet.org/journal/index.php/ies/article/viewFile/1682/1627 Zsiga, P. (2008). Leader effectiveness from self-directed learning and strategic thinking International Journal of Human Resources Development and Management 2008 - Vol. 8, No.4 pp. 306 - 317 Pang, S. K. & Pisapia, J. (2007). The Strategic thinking capabilities of school leaders in Hong Kong. Presented at the Annual Conference of the American Education Research Association, Chicago, Il. Pisapia, J., Reyes-Guerra, D. & Yasin, M. (2006) Strategic Thinking and Leader Success Presented at the Annual Meeting of the International Conference on Advances in Management, Lisbon Portugal, July 19-22, 2006. Pisapia, J., Reyes-Guerra, D., & Coukos-Semmel, E. (2005). Developing a Strategic Mindset: Constructing the Measures. Leadership Review, Spring 2005, Vol. 5, pp. 41-68 - cited in Scopus http://www.leadershipreview.org/2005spring/article2_spring_2005.asp Pisapia, J., Coukos-Semmel, E., and Reyes-Guerra, D. (2004). Assessing the cognitive processes of leaders: Do effective leaders think differently than less effective leaders? In A. Lazaridou (Ed.), Contemporary issues on educational administration and policy (Chapter 9, pp 147-170). Athens, Greece: Athens Institute for Education and Research. ISBN: 960-88331-2-4. Strategic Execution Ugurluglu, U., (2009). The use of strategic leader actions by hospital managers in Turkey. Unpublished dissertation. Hacettepe University, • Ugurluglu, U., Celik, Y. , & Pisapia, J. (under review). Assessment of strategic leader actions of hospital managers in Turkey. Journal of Health Management. Reyes-Guerra, D. (2009). The relationship of strategic leader actions and normative structures. Unpublished dissertation. Florida Atlantic University. Yasin, M. (2006). The use of strategic leadership actions by Deans in Malaysian and American public universities. Unpublished dissertation. Florida Atlantic University. 149mbustaman@iab.edu.my10/28/18
  144. 144. mbustaman@iab.edu.my 150 THANK YOU From Muhd Bustaman Abdul Manaf Institute Aminuddin Baki Ministry of Education bustaman@ iab.edu.my 0199890524 10/28/18
  • hafizler

    Jun. 18, 2021

you going to learn about strategic leadership skills. How to enhance your strategic leadership skill for high performance organisation

Views

Total views

103

On Slideshare

0

From embeds

0

Number of embeds

0

Actions

Downloads

24

Shares

0

Comments

0

Likes

1

×