Perancangan Strategik Untuk Agensi Sektor Awam (Public Organization)

Welcome Strategy Leader!
To help you drive results by achieving
sustainable strategic focus, I have
created the Complete Guide to
Strategic Planning, which provides an
end-to-end overview of the strategic
planning process.

MEMBANGUN DAN MELAKSANA
PERANCANGAN STRATEGIK DENGAN BERKESAN
TRAINER:
Muhamad Bustaman Abdul Manaf
Pensyarah Pakar (MP: Pengurusan ) Gred DG 54
Institut Aminuddin Baki (cgh)
Kementerian Pendidikan Malaysia
mbustaman@iab.edu.my/0199890524

Introducing Your
Workshop Facilitator
MBustaman-IAB KPM 15 3
*Image mbam
Specialist Trainer & Coach
(MTIAB-011 (ST)/MTIAB-002 (SC)
MUHAMAD BUSTAMAN BIN
ABDUL MANAF
PENSYARAH PAKAR
GRED DG 54
BIDANG: Pengurusan

BIODATA PENCERAMAH
MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAF
Jawatan Hakiki: Pensyarah Cemerlang DG54 (pengurusan pendidikan)
Master Trainer: Tahap - Specialist Trainer & Specialist Coach
Instutut Aminuddin Baki, KPM
1. 25 tahun berpengalaman memberi kursus Pengurusan Strategik di Institut Aminuddin Baki, KPM.
2. Menulis buku: i. Perancangan Strategik (IAB). ii. Pengurusan Kualiti dalam pendidikan (Utusan Pub)
iii. Buku ketiga: Pengurusan Strategik untuk sekolah -di terbit oleh PTS.
3. Pernah mengikuti Latihan Profesionalisme dalam bidang Pengurusan Strategik dan Pengurusan Kualiti Latihan Luar Negara (selain dalam negara):
• i. Strategic Management & Leadership: World Trade Institute, New York, USA (1996)
• ii. TQM in Education: SEAMEO Innotech, Manila. Philippine (1998)
• iii. Strategic planning in education: Uni of York, England (2000- 2004) (pengajian Phd)
• iv. Strategy Performance Measurement (BSC): Uni of Adelaide, Australia (2005)
4. Berkelayakan sebagai Lead Auditor MS ISO 9000 sejak 1998 (berdaftar dengan IRCA London).
5. SUMBANGAN: Memberi khidmat konsultasi dalam Pengurusan Strategik dan KPI untuk semua peringkat Bahagian dalam Kementerian Pelajaran Malaysia
dan Antarabangsa. Ahli Panel Sistem Pengurusan Kualiti Star Rating (SSR) KPM,
6. Kepakaran lain:
Kursus Pemikiran Strategik, Benchmarking, Quality Tools, Strategic Change, Strategic Leadership Skills, Leadership Coaching & Mentoring ,
Leadership & Mangement Skills. Strategic Decision making 4MBustaman-IAB KPM 15

Buku ketiga (buku keempat akan menyusul:
Pemikiran Strategik)
5MBustaman-IAB KPM 15

Borang: Rekod Pembelajaran
Perkara yang telah saya pelajari Tindakan saya selepas ini
Diri
Tempat kerja
hakmilik@MBAM.IAB 6

Objektif Sesi Latihan:
Di akhir sesi latihan, anda akan memahami dan menguasai kemahiran untuk:
1. Menetapkan hala tuju organisasi dan menterjemahkannya/berkongsi
dengan semua pihak berkaitan.
2. Membuat analisis persekitaran dan menetapkan bidang keberhasilan
utama (BKU/KRA), objektif, KPI, sasaran prestasi, penjajaran objektif dan
Kamus Data KPI untuk mencapai visi dan misi.
4. Menjana strategi/inisiatif dan pelan tindakan untuk mencapai objektif
dan sasaran prestasi yang ditetapkan.
5. Merangka pelan implementasi pelan strategik secara berkesan.

Jadual Sesi Latihan
8.15-10.15 pg 10.45- 12. 45 pg 2.30-4.30 ptg 8.30-10.30 mlm
RABU F1: Lapor diri dan Mandat
dari Ketua Pengarah
F1: Pengenalan konsep PS
Bina Pelan kerja
Kemahiran berfikir
strategik
F1: Formulasi Strategi
Analisis Persekitaran
f2: Formulasi
Strategi
Hala Tuju
KHAMIS F2: Formulasi Strategi
• KRA/ Matlamat Strategik
• Objektif
• Pemetaan/penjajaran
Objektif
• Pembinaan, KPI,
Sasaran prestasi
• Kamus data KPI
• Kamus Inisiatif
• Penjanaan strategi dan
taktik
F2: Formulasi
Strategi
• Penjanaan
strategi dan taktik
JUMAAT F3: Implementasi Strategi
• Cascading
Pelan tindakan dan pelan
operasi
F3: Implementasi Strategi
• Pelaksanaan Strategi
secara berkesan
- Rumusan
- Penutup
Kursus tamat
Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 8

9
Hello Sir,
I’m Mr. Muhd. Bustaman
from IAB to …………..

12
What’s An Organization’s Strategic
Planning Like?
snake
wall
spear
tree
hak milik mbustamanIAB.KPM

Definisi Perancangan Strategik
Perancangan strategik sebagai satu proses formulasi strategi
dan implementasi strategi untuk mencapai misi dan visi
organisasi.
Ianya melibatkan proses analisis strategik (strategic
analysis), pilihan s formulasi hala tuju strategik (strategic
direction choices) dan pelaksanaan strategik (strategic
implementation).

FAEDAH PENGURUSAN STRATEGIK
• Panduan kepada warga organisasi mengenai apa yang
mereka perlu capai untuk merealisasikan matlamat
organisasi
1
• Penggunaan maklumat untuk menguruskan kapasiti
dan perkhidmatan organisasi
2
• Analisa pencapaian organisasi, program atau pasukan.
Perbandingan data pencapaian : sebenar vs dirancang3
• Kepekaan lebih tinggi jika sesuatu itu diukur… ‘What
gets measured, get done’
4

4 Langkah UtamaPerancangan Strategik
Mengenal
Status
Organisasi
(Where Are We
Now?
Menetapkan
Strategi
(Where we want go?)
Melaksanakan
Strategi
(How to get there?)
Menilai Prestasi (feedback
and Performance
Measurement)
mbustaman.IAB.KPM.15 19

Dimanakah kita
sekarang?
Kemanakah Arah
Hala Tuju?
Bagaimanakah
caranya?
mbustaman.IAB.KPM.15
Mbam IAB KPM 2019
Analisis Organisasi
1. Pra-perancangan
2. KKPC (SWOC)
3. Pemegang Taruh
4. Jurang Prestasi
5. Prestasi Pelan Strategik Sedia
ada
6. Isu-Isu Strategik
Kepimpinan Strategik: Pemikiran, Tindakan & Pengaruh
Penetapan Hala Tuju
A. Semak:
1 Mandat Kerajaan
2. Misi, Visi & Nilai
B. Penetapan
1. Matlamat/Bidang Keberhasilan
Utama/Teras strategik
2. Objektif, KPI, Sasaran Prestasi 5
tahun (Min 3 tahun)
3.Pemetaan Strategi (penjajaran
objektif)
4.Kamus Data KPI
Rancang Tindakan
1. Strategi/Inisiatif
2. Pelan Tindakan
3. Pelan Risiko & Bajet
4. Pelan Pelaksanaan (pelan operasi,
coaching (sumber manusia),
pemantuan, pelaporan, pengukuran
prestasi, semakan & tambahbaik)
5. Dokumentasi pelan

Perkembangan Dari Dasar kepada operasi
Mandat &
Misi
Visi
KRA/BKU
Objektif
Peta Strategi (Alignment)
Petunjuk Prestasi Utama (KPI)
& Sasaran Prestasi nya
Inisiatif Strategik
Pelan Tindakan , Pelan Operasi & Bajet
Apakah Arahan/Tujuan /Tugas Utama?
Apakah gambaran pencapaian
masa depan?
Apakah Bidang Kritikal
(keberhasilan utama)?
Hasil terakhir
(Outcomes) yang
ingin dicapai?
Adakah sejajar?
Apakah cara nak
ukur prestasi?
Bagaimanakah
caranya?
Pelaksanaan: pimpin, kawal dan tambah baik
Apakah persekitaran
organisasi?

KONSEP PENJAJARAN STRATEGIK
STRATEGIK
Ke mana arah tujuan dan
sebabnya?
TAKTIKAL
Apakah tindakan khusus yang
terbaik dan bila?
OPERASI
Apakah prosedur melaksanakan kerja dengan betul?
23
Jangka panjang-
Broad Brush plan
Jangka sederhana-
Focusing down - clearer
Jangka pendek-
Precise
Minima: 3 tahun
Maksima: 2 tahun
Maksima:
1 minggu
Tempoh Masa
MBustaman-IAB.KPM.15

1. Analisis Kendiri Amalan Perancangan
Strategik Berkualiti di Organisasi Anda
Senarai semak bagi menilai tahap amalan perancangan strategik di PPD, JPN dan Sekolah
Kerangka untuk Pemantauan dan coaching.

Apakah persediaan yang
perlu di lakukan sebelum
proses utama bermula?Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 29

Pelancaran Program (Planning the Journey)
Aktiviti Utama:
• 1. Penaja dan Penglibatan Pemimpin. (the mission critical
first step). Penentuan siapa yang akan memimpin.
Jawatankuasa induk & Kerja
• 2. Sumber: Manusia, Kewangan, Masa, Data Prestasi
Organisasi, Fasiliti & konsultan
• 3. Pelancaran Pengurusan Perubahan
• 4. Pelan Program

2.1 Sumber Maklumat:
i. Latar belakang organisasi
ii. Pencapaian organisasi yang lepas (dalam semua
aspek)
iii. Laporan analisis prestasi program/projek
(strategi) tahun sebelum
iv. Laporan status prestasi semasa
v. Analisis prestasi perancangan strategik lepas

3.1. Pengurusan perubahan: Mengadakan
taklimat kepada semua staf:
Fokus utama: bina tahap kesediaan minda
dan komitmen semua staf untuk berubah
secara strategik.
1. Berfikir strategik
2. Bertindak secara strategik melalui Bersikap
Pro aktif dan Berfokuskan kualiti

4. Membina plan kerja/aktiviti
bagi pembangunan pelan
strategik
(lihat contoh)

BIL AKTIVITI TARIKH TINDAKAN
1. Penubuhan Jawatankuasa Induk 14 Jun XX Pengetua/
Guru Besar
2. Taklimat memperkasakan sekolah kepada
Jawatankuasa Kerja
20 Jun XX Pengetua/
Guru Besar
3. Agihan tugas kepada guru-guru Jawatankuasa
Pelaksana
20 Jun XX JK Induk
4. Proses Pertama
4.1 Praperancangan
4.1.1 Latar belakang sekolah
4.1.1.1 Sejarah Sekolah
4.1.1.2 Enrolmen Murid
4.1.1.3 Biodata Guru Besar
4.1.1.4 Prestasi akademik, koakademik
dan kokurikulum
4.1.1.5 Disiplin Murid
4.1.1.6 Demografi Penduduk
4.1.1.7 Persekitaran Sekolah
4.1.1.8 Kemudahan Fizikal
21 Jun XX
24 Jun XX
JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana
34Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE

Proses Pertama
4.1 Praperancangan
4.1.2 Pencapaian terbaik sekolah
4.1.3 Laporan analisis program
4.1.4 Laporan prestasi semasa
4.1.4.1 Menyemak tahap kesediaan
sekolah
4.1.4.2 Menyemak tahap kesediaan staf
4.1.4.3 Mengenal pasti pendekatan
4.1.5 Mengenal pasti mandat
4.1.6 Menetapkan jadual kerja pelaksana
21 Jun XX
24 Jun XX
JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana
5. Proses Kedua
5.1 Mendefinisikan hala tuju sekolah
5.1.1 Menyemak pernyataan misi
5.1.2 Menyemak pernyataan visi
5.1.3 Menyemak pernyataan piagam pelanggan
5.1.4 Menyemak pernyataan moto,slogan,logo,
warna organisasi
21 Jun XX
24 Jun XX
JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana

6. Proses Ketiga
6.1 Analisis persekitaran
6.1.1 Analisis Persekitaran Strategik
6.1.2 Analisis SWOT
6.1.3 Pengumpulan analisis persekitaran
27 Jun XX
1 Julai XX
JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana
7. Proses Keempat
7.1 Pembinaan Pelan Strategik & Pelan Taktikal
7.1.1 Mengenal pasti & memilih isu-isu
strategik
7.1.2 Membentuk matlamat strategik & KPI
7.1.3 Menetapkan objektif jangka pendek &
panjang
7.1.4 Pembinaan strategik utama (TOWS @
COWS Matrik)
7.1.5 Melengkapkan borang pemilihan strategi
yang strategik
1 Julai XX
8 Julai XX
JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana

8. Proses Kelima
8.1 Pembinaan pelan taktikal 8 Julai XX
15 Julai XX
JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana
9. Proses Keenam
9.1 Pembinaan Pelan Operasi
9.2 Pelancaran Pelan Strategik 2015
15 Julai XX
22 Julai XX
JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana

1. Berfikir strategik
Bina tahap kesediaan minda dan
komitmen semua staf untuk
berubah secara strategik.

1. Pemikiran Strategik
Penjanaan idea
Apakah yang mungkin berlaku?
2. Membuat Keputusan Strategik
Membuat Pilihan
What will we do?
3. Perancangan Strategik
Mengambil Tindakan
Bagaimanakah cara untuk melakukannya?
Idea
strategik
Pilihan
Keputusan
Strategi &
Taktik
39
Hubungan di antara pemikiran strategik dengan
dengan Perancangan Strategik
MBustaman-IAB KPM 15

BS: Mengintegrasi masa hadapan dalam
proses membuat keputusan hari ini melalui
berfikir secara Besar, Mendalam dan Jauh
1. BIG
3. LONG
2. DEEP

1. Luas (Big)
Bagaimana sistem
organisasi berhubung
dan berinteraksi

2. Dalam (Deep)
Sedalam mana kita menyoal cara
kita beroperasi?
Adakah kita bekerja berdasarkan
interpretasi pengalaman lalu atau
jangkaan masa hadapan?
Adakah andaian kita sekarang
diterima pakai pada masa hadapan?

Model ‘Iceberg’
Peranan Sosial, Nilai
Imej Diri
Trait
Motif
Kemahiran
Pengetahuan
Perlu untuk prestasi
jangka pendek
Sifat-Sifat
fundamental bagi
perubahan dan
kejayaan jangka
panjang
Kompetensi Fungsian
Kompetensi Tingkah
Laku
Data based

3. Long/Jauh
Sejauh mana kita melihat
persekitaran masa hadapan?
Adakah kita memahami alternatif
organisasi kita pada masa hadapan?

FASA 1
DIMANAKAH KITA SEKARANG?

Fasa 2
Kandungan Utama
1. Analisis persekitaran
• Dalaman
• Luaran
• Stakeholders
2. Analisis Jurang (Gap)
3. Cabaran/Isu

History of SWOT Analysis
• SWOT analysis technique was found by Albert Humphrey who led a research project at
Stanford University in the 1960s and 1970s.
• He used the data from Fortune 500 companies to identify why corporate planning failed.
• His research identified a number of key areas that were critical to corporate planning and
the tool used to explore each of the critical areas was called SOFT analysis.
• Albert Humphrey and the original research team used the following categories:
“What is good in the present is Satisfactory, good in the future is an Opportunity; bad in the present
is a Fault and bad in the future is a Threat.”
• In 1964, at a conference the F in ‘SOFT’ was changed to a W, and thus, the emergence of
‘SWOT’ Analysis as we know it today came into existence.

What is SWOT Analysis?
SWOT Analysis enables a
group/individual to handle everyday
problems and look at traditional
strategies from a new perspective.
It is used as framework for
organizing and using data
and information gained
from situation analysis of
internal and external
environment.
SWOT Analysis is a planning tool
used to understand Strengths,
Weaknesses, Opportunities and
Threats involved in a
project/business.
SWOT

Strengths
S W
O T
W
O T
Strengths are:
• Characteristics of the business or team that give it
an advantage over others in the industry.
• Positive, tangible and intangible attributes,
internal to an organization.
• Beneficial aspects of the organization or the
capabilities of an organization, which includes
human competencies, process capabilities,
financial resources, products and services,
customer goodwill and brand loyalty.

Weaknesses
S W
O T
S
O T
Weaknesses are:
• Characteristics that place the organization at
a disadvantage relative to others.
• Detract the organization from its ability to
attain the core goal and influence its growth.
• Factors which do not meet the standards set
in the organization.

Opportunities
S W
O T
S W
T
Opportunities are:
• Chances to make greater profits in the
environment.
• External attractive factors that represent the
reason for an organization to exist and develop.
• Condition of the environment that benefits the
organization in planning and executing strategies
that enable it to become more profitable.
Organization should be careful and recognize the
opportunities and grasp them whenever they arise.
Opportunities may arise from market, competition,
industry/government and technology.
Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE
54

Threats
S W
O T
S W
O
!
Threats are:
• External elements in the environment that could
cause trouble for the business.
• External factors, beyond an organization’s control,
which could place the organization’s mission or
operation at risk.
• Conditions in external environment that
jeopardize the reliability and profitability of the
organization’s business.
Threats compound the vulnerability when they relate
to the weaknesses. Threats are uncontrollable. When
a threat comes, the stability and survival can be at
stake.

Tips for Effective SWOT Analysis
Always be realistic about
the strengths and
weaknesses of your
organization when
conducting SWOT
analysis.
SWOT analysis
should distinguish
between where your
organization is today,
and where it could
be in the future.
SWOT should
always be specific.
Avoid gray areas.
Keep your SWOT short
and simple.

Tips for Effective SWOT Analysis
Always apply SWOT in
relation to your
competition, that is, better
than or worse than your
competition.
Always keep in
mind that SWOT
is subjective.
Avoid
complexity and
over analysis
Once you have identified
the key issues with your
SWOT analysis, they feed
into marketing objectives.

Analisis Pemegang Taruh
Nama
Pemegang
Taruh
(stakeholders)
Tahap Kesan
kepada
organisasi :
1. Sgt tinggi
2. Tinggi
3. Rendah
Apakah yang
mereka
perlukan dari
kita?
Peranan mereka
dalam
perancangan
strategik
Tahap
kepentingan
1. Sgt tinggi
2. Tinggi
3. Rendah
1
2
3
4
5

65
Where are we now?
Where Do we want to go?
How Do we do that ?
What Do we need to Do to Get
there?
Basic Process for GAP Analysis
Current
State
Gap
Analysis
Desired
State

Gap Analysis
Baseline / Org Profile Challenges / SWOT
Gap = Basis for Long-Term
Strategic Plan

Definisi Risiko (risk)-ISO Guide 73:2010
•Risiko: Kesan yang tidak
jelas/menentu (uncertainty)
kepada pencapaian objektif
(1.1)
•Risiko ialah kemungkinan sesuatu
peristiwa atau aktiviti yang
memberi kesan kepada organisasi,
kesan (sama ada negatif atau
positif) pencapaian objektif
organisasi/ hasil terakhir
(outcomes) organisasi
hak milik MBustaman IAB KPM 17 74

What is Risk?
• Risk is the potential of gaining or losing something of
value.
• Risk can also be defined as the intentional interaction
with uncertainty .
( Uncertainty is a potential, unpredictable, and uncontrollable outcome;
risk is a consequence of action taken in spite of uncertainty).

DEFINISI PENGURUSAN RISIKO
Pengurusan risiko didefinisikan sebagai
penyelarasan aktiviti organisasi secara
bersepadu melalui penetapan hala tuju dan
kawalan dalam menghadapi risiko.
MS ISO 31000:2010

Tujuan PR
• The purpose of risk management is to ensure levels of risk and uncertainty
are identified and then properly managed in a structured way, so any
potential threat to the delivery of outputs (level of resourcing, time, cost
and quality) and the realisation of outcomes/benefits by the Business
Owner(s) is appropriately managed to ensure the project is completed
successfully.
• The objectives of the risk management approach in the organisation
project are to identify, assess and mitigate risks where possible and to
continually monitor risks throughout the remainder of the project as
other risks or threats emerge or a risk’s impact or likelihood changes.

Borang: Rekod Pembelajaran
Perkara yang telah saya
pelajari
Tindakan saya selepas ini
Diri
Tempat kerja
hakmilik@MBAM.IAB 78

79
Analisis Jurang (Gap)

FASA 2
KEMANAKAH ARAH HALA TUJU
ORGANISASI?

Fasa 2
Kandungan Utama
• 1. Penjelasan Hala Tuju
Organisasi:
• Mandat/Dasar Kerajaan,
• Misi,
• Visi,
• Nilai Teras

mbustamanIABKPM14

What is mandates?
• Mandates are things the organisation is required to do
(or not to do) and are often imposed by external
actors.
• Formal- law & regulation, rules
• Informal- political mandates (Bryson, 2011)

Mandate Type of Mandate What does
the mandate
require us to
do
KPI to
measure
mandate
met or not
Process
involved
Formal Informal

1. Kenal Pasti Hasil terakhir (outcomes)
88
Mandat Kerajaan
Titik Permulaan Untuk Membina KPI

Bagaimana untuk menulis
pernyataan Misi, Visi dan
Nilai?
Mengapa ia perlu?
How to get everybody on board? (participate in
setting the organisational direction)

Mission
Aspect
How does or should this
affect the strategy
formulation &
implementation
Indicator- whether
being fulfilled or not
Assessment proces
to determine the
extend of mission
fulfillment

Vision Aspect How does or should this
affect the strategy
formulation &
implementation
indicator- whether
being fulfilled or not
Assessment proces
to determine the
extend of vision
fulfillment

Fasa 2
Kandungan Utama
• KRA/BKU
• Objektif
• Pemetaan Objektif (Penjajaran Objektif)
• KPI
• Sasaran prestasi
• Kamus Data KPI

97
mbam@IAB.MOE 07 97
Govt’ Mandate & Mission
Vision
Goals/KRA
Objectives
Measures
Targets
Actions/
Initiatives
Why we exist
What we want to be
What we must achieve to be
successful
Indicators and
Monitors of success
Desired level of performance
and timelines
Planned Actions to
Achieve Objectives
O1 O2
AI1 AI2 AI3
M1M2M3
T1T1 T1
Specific outcomes expressed in
measurable terms (NOT activities)
Strategic Planning
Action Planning
Implementation /
Measures
SP, KRA or Strategic Goals
Strategic problem, KRA or Goals serve as the starting point for
developing Objectives, Initiatives, and KPIs down through the organization

Apakah itu isu /masalah strategik?
• Issue/Problem: “any thing, matter, person etc, that is difficult to deal
with, solve or overcome” (Coyle, 2004)
• Strategic: “a particular long-term plan for success” (Coyle, 2004)
• Soalan: Apakah itu isu strategik?
• Apakah ciri-ciri masalah strategik?

Penetapan Fokus/Bidang Strategik:
Matlamat Strategik atau KRA
• Strategic goals define what must be done to achieved the
mission & vision. (Niven, 2003)
• “Key Result Areas” or KRAs refer to general areas of outcomes or
outputs to achieved the mission & vision (or for which the
department's role is responsible).
• Apakah bidang-bidang (general areas) yang perlu cemerlang untuk
capai misi & visi?

Rumusan
•Apakah Bidang - Bidang
Keberhasilan Utama (BKU)/
Organisasi Anda?

Isu Strategik (vs Isu Operasi)
• Skop impak: Keseluruhan organisai
• Tempoh masa: panjang
• Bajet dan risiko: lebih 25%
• Strategi penyelesaian: mandat, perubahan misi, struktur oragnisasi,
cara kerja, fisiliti, pertambahan staf, stakeholders, perubahan
teknologi,, penyampain
• Kesan: jangka panjang

102
Perspektif 3: Pembelajaran dan pertumbuhan
KRA5: Pembangunan sumber manusia
Objektif
Strategik
Pengukuran strategik(2018, 2019,2020)
Inisiatif Strategik AkauntibilitiKPI Target Pemilik KPI
01: Peningkatan
kapasiti dan
keupayaaan staf
organisasi
1.1 Peratus tahap
kepuasan kerja warga
Tov:: 80%
2018: 85%
2019: 86%
2020:88%
Timbalan
Pengarah sektor
khidmat
pengurusan
Ketua Bahagian
Pengurusan dan
pentadbiran

CUSTOMER PERSPECTIVE
Strategic
Objective
Strategic Measures (ST–2010; LT-2015; BL-2006) Strategic Initiatives
2007
Strategic
Initiatives
Accountability
KPI Target
ST / LT
KPI Owner
C1.
Achieve
status as a
leading
international
academic &
research
institution
imbued with
Islamic
values
C1.1
World University
Ranking according to
Times Higher
Education
Supplement (THES)
ST: Top 500
LT: Top 200
Rector 1. IIUM representatives in the OIC
secretariat to play active role in
the discussion of the OIC
university ranking criteria
2. Highlight the following in the
IIUM website:
– academic linkages with
reputable universities of the
world
– important international experts’
engagement with the IIUM
– achievements of IIUM staff and
students
– Published articles in top
journals
– Books published by
international publishers
IIUM representatives
in the OIC Secretariat
ITD/PRO
C1.2
University Ranking
among the OIC
countries
BL: NEW
ST: Top 25
LT: Top 10
Rector

1.Berupaya menjawab terhadap isu
strategik organisasi;
2.Objektif ialah sesuatu yang perlu dicapai
berdasarkan sasaran prestasi yang
ditetapkan.
3.Hasil akhir (final outcomes) yang ingin
dicapai yang dinyatakan secara khusus yang
ingin dicapai oleh organisasinya semasa
melaksanakan misi asasnya
4.Secara keseluruhannya ia adalah
suatu proses yang menjawab kepada
persoalan “APAKAH YANG HENDAK
DICAPAI?” (Desired Results) Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 104

105
Pernyataan objektif strategik secara umumnya mengandungi tiga
komponen UTAMA:
KATA KERJA
PRESTASI
MENJAWAB ISU /
FOKUS
STRATEGIK
UNTUK APA
Contoh: Pertingkatkan, Peningkatan. Penurunan.
permerkasaan, Perkukuhkan, Pemantapan, Penwujudkan dll
Contoh: keupayaan, kualiti, pencapaian, kapasiti, kecekapan
dan keberkesanan tadbir urus, sumber hasil, kualiti hidup,
kolaborasi, , perundangan, pentadbiran, prestasi pengurusan
dll
Contoh: kecemerlangan organisasi, keberkesanan, kepuasan
pelanggan, memenuhi mandat, komprehensif, efisien &
profesional, kos efektif, kemakmuran negara dll
1
2
3
OBJEKTIF STRATEGIK

109
Perhatian Penting
• Setiap penulisan pernyataan objektif mesti jelas apakah hasil
akhir atau outcomes yang ingin dicapai dalam satu tempoh
tertentu.
• Kegagalan mematuhi perkara di atas boleh memberi masalah
untuk membina KPI.
• Kesilapan umum: Objektif ialah ends bukan proses atau cara
(means) iaitu strategi.

The individual
needs of each
student are met
Our students enjoy a
positive and
enjoyable learning
experience Our students
demonstrate
exemplary
behaviour
Providing quality &
varied extra curricula
activities
Effective teaching
methods that instil
the joy of learning
Knowledgeable, efficient,
competent, nurturing &
highly motivated staff
who display our core
values
Transparency &
Accountability
Financial viability
FIDUCIARYLEARNINGINTERNALCUSTOMER
b.1. ‘Align’: Pemetaan Objektif dengan Misi & Visi sekolah
Our students strive
towards academic
excellence
Safe welcoming, efficient,
comfortable facilities and
working environment
Ongoing maintenance
& upgrading of
facilities
Ample supply of
resources – teaching aids,
technology, equipment
Consistent discipline
Providing opportunity
for Learning religion
Principles
Responsive curriculum
that encompasses the
motto “work, play and
learn together”
Our students are
well rounded &
excel in all fields Our students enjoy a safe,
welcoming, efficient,
comfortable and family
oriented environment
113

Basic Scorecard Terminology
(Institute Aminuddin Baki)
Objectives
Objectives:
What the
strategy is
trying to
achieve
Targets
Targets:
The level of
performance
or rate of
improvement
needed
Initiatives:
Key action
programs
required to
achieve
targets
InitiativesMeasures
Measures:
How success
or failure
(performance)
against
objectives is
monitored
Financial
Excellent Financial Management
Stakeholders &
Customer satisfied
with IAB services
Stakeholders & Customer
satisfaction
Innovation & Growth
Strategy Map
Quality
Core Business
Quality &
World Class
Educational
Leaders
High Competency
Staff and Peacefull
Internal Business Processes
Mission & Vision
114

Misi Sekolah:…
Visi Sekolah:…..
Isu Strategik: Peningkatan prestasi belum mencapai tahap yang diinginkan.
KRA/Matlamat Strategik: Peningkatan Prestasi Akademik
Objektif Petunjuk
(KPI)
Tov
(base)
2012 2013 2014 Inisiatif / Strategi Akauntibiliti
Peningkatkan
prestasi SPM
GPS
% Lulus
% 5As
2.0
93
10%.1
1.8
94.5
12%
1.7
97.0
16%
1.50
100
20%
1. meningkakan Kapibiliti
guru dalam P&P
2. meningkakan Kemahiran
Belajar pelajar
3. Meningkatkan sokongan
komuniti
GPK 1 (p)
GPK HEM
GPK koku
115

Penjajaran Objektif
(Alignment)
Pemetaan Objektif dengan Misi dan Visi

• A strategy map is a visual representation of the
strategy of an organization.
• It is an element of balanced scorecard concept.
• It illustrates how the organization plans to achieve
its mission and vision by means of a linked chain of
continuous improvements.
Strategy map

124
Basic Scorecard Terminology
(Institute Aminuddin Baki)
Objectives
Objectives:
What the
strategy is
trying to
achieve
Targets
Targets:
The level of
performance
or rate of
improvement
needed
Initiatives:
Key action
programs
required to
achieve
targets
InitiativesMeasures
Measures:
How success
or failure
(performance)
against
objectives is
monitored
Financial
Excellent Financial Management
Stakeholders &
Customer satisfied
with IAB services
Stakeholders & Customer
satisfaction
Innovation & Growth
Strategy Map
Quality
Core Business
Quality &
World Class
Educational
Leaders
High Competency
Staff and Peacefull
Internal Business Processes
Mission & Vision

126
Mengapakah pentingnya KPI dalam proses perancangan
strategik?
Mengikut Kaplan (2003):
• If we can’t measure our processes, we can’t manage our processes
• If we can’t manage our processes, we can’t change our processes for
improvement
• If we can’t improve our processes, we can’t meet or exceed our customers’
expectations
• MEASURE - MANAGE – CHANGE - EXCEED

127
Definisi KPI
• KPI adalah suatu parameter yang boleh diukur, yang telah dipersetujui
bersama, dan yang akan mencerminkan kejayaan sesuatu organisasi
• KPI adalah penunjuk atau tanda (signpost) kejayaan bagi membantu
organisasi mentakrif dan mengukur kemajuan untuk mencapai objektif,
matlamat, visi dan misi organisasi.
• Kesimpulan: KPI adalah satu kaedah mengukur prestasi strategi dan matlamat sesebuah organisasi

130
Basic unit of measurement
◦ Percentage ( Peningkatan prestasi sebanyak 20% bagi tahun 2008)
◦ Absolute Numbers (Angka ) no. of…
◦ Total amount of .. (money/cost, time )
◦ Ratio (Jumlah output rosak:jumlah output)
◦ Rating (CGPA 3 keatas)
◦ Ranking (Top 10, Best in the World)
◦ Average
◦ Grade
◦ Level of achievement

131
Identifying & Creating KPIs
… That Can Present in Different Forms
Rankings
(Benchmarks)
Absolute
Numbers
Rating
(surveys)
Ratio
Percentages
Indices
Strategic Information Generated
ComplexityofAnalysis

APAKAH ITU SASARAN (target)?
• Targets are quantified and time-based
• Target: Desired level of performance *a performance measure (e.g., % of
customer satisfaction target = 95%)
(source: Balanced Scorecard Institute, USA. 2005)
* Remember to set the baselines or take of values (TOV)/ a point to start
measurement)

134
Why Do it?
•1. to make objectives explicit and tangible
•2. to quantify the expected value of the strategy
•3. to motivate desired behaviors
•4. to set timing for performance-improvement expectations
•5. to calibrate strategic evaluation and learning

135
Why Do it?
•1. to make objectives explicit and tangible
•2. to quantify the expected value of the strategy
•3. to motivate desired behaviors
•4. to set timing for performance-improvement expectations
•5. to calibrate strategic evaluation and learning

136
•1. Choose the Right Achievement Targets
•Potential areas to consider when setting targets:
•a. TOV or Baselines and trends
•b. National, state, local or Education Standards.
•c. Benchmarking
•d. Feedback from customers and stakeholders
• e. SWOT/C.

•2. Understand the predictive (lead) and outcomes
Metrics
•3. Review the existing portfolio of metrics
•4. Listen the voices of customer, stakeholders and
others
•5. Consider Noneconomic
•6. Be careful with expensive benchmarking
137mbustaman.IAB.KPM.15

Bengkel:
KAMUS DATA KPI
138mbustaman.IAB.KPM.15

139PERFORMANCE
MEASURE
RECORD SHEET
Measure A good self explanatory title
Purpose Why are we measuring this?
Relate to To which top level business object does this relate?
Target What is to be achieved and by when?
Formula How is this measured? Be precise
Frequency How often is this measured and reviewed?
Who Measures? Who collects and reports the data?
Who acts on the data? Where does the data comes from?
What do they do? What are the general steps which should be taken?
Notes & Comments
(Adapted from Neely et al, 1996)

140PERFORMANCE
MEASURE
RECORD SHEET
Measure Customer complaints
Purpose To understand what upsets customers so service and products can be improved
Relate to Satisfying customers and retaining their business in the future
Target Maintaining a customer complaint level of under 5 per cent per annum.
Formula Number of customer complaints
Number of orders despatched X 100
Frequency Monthly.
Who Measures? Julie Carter, Customer Service Manager.
Who acts on the data? Julie Carter, Customer Service Manager.
What do they do?
Analyse complaints by type, ensure relevant managers are informed of problems in their area and that those
managers report back corrective action taken. Flag any major trends for discussion at quarterly management
meeting.
Notes & Comments
A customer complaint is an email, letter or problem highlighted by telephone call to call centre staff
which is logged on to the complaints system.

141
Bil Perkara Penjelasan
1. Perspektif BSC Stakeholder/Proses Dalaman/Pembelajaran/Kewangan
2. Matlamat Strategik/ KRA General Outcomes atau matlamat strategik yang juga dikenali strategi teras
(grand strategy) / KRA yang dinyatakan secara umum (skop yang luas) dan
tempoh masa yang panjang.
3 Objektif Hasil terakhir (final results) yang ingin dicapai
4 Penerangan tentang objektif Penerangan mengapa objektif itu penting untuk misi & visi
5 Fokus Kualiti Jenis : kecekapan, keberkesanan, kepuasan pelangan dll
6 Kekerapan masa pengukuran & Polariti Bilangan pengukuran dan trend pergerakan: cth meningkat itu baik atau
menurun itu baik
7 Jenis unit pengukuran Contoh: peratus/ ranking/bilangan/ratio/tahap pencapaian
8. Formula pengukuran formula pengiraan
9 Sumber pengukuran jika ada
10 Kualiti data Validiti & realibiliti
11 Pemunggut Data Siapa yang bertanggungjawab
12 Baseline/TOV/status semasa titik permulaan sebagai asas pengukuran kemajuan
13 Target Prestasi (3-5 tahun) Pengukuran prestasi: cth 10%/ bilangan 2/ Tahap Johan
14 Rasional Target justifikasi penetapan sasaran- ia mesti realistik & realiable
15 Inisiatif Usaha/tindakan untuk capai objektifmbustaman.IAB.KPM.15

KAMUS DATA KPI
Perspektif Kepuasan 'Stakeholders' dan Pelanggan
Nama / Nombor
Pengukuran/:
Kepuasan Pelanggan / c01
Bertanggungjawab
(owner)
Dr.Samsiah bt Mustaffa
(Tim Pengarah Khidmat
Latihan)
Matlamat
Strategik:
Stakeholders' dan Pelanggan Berpuas Dengan
Perkhidmatan Teras yang Ditawarkan
Objektif: Meningkatkan keberkesanan perlaksanaan program latihan
Penjelasan
Ukuran:
Kepuasan pelanggan merujuk kepada % peserta kursus berpuas hati dengan program latihan yang sediakan oleh IAB. Ianya dinilai melalui skor komposit yang kira daripada
skor sesi latihan(BK9)-90% dan skor pengurus kursus( Item 5 BK 10)
Lag/Led: Lag Kekerapan: 4 kali setahun Jenis Unit: Peratus Polaritti
Nilai Tinggi adalah petanda prestasi cemerlang
Formula: 90% Skor Pengendalian Sesi Latihan (BK 9) + 10% skor Pengurus Kursus ( item 5 BK 10)
Sumber Data : Penilaian Peserta kursus melalui sistem elektronik / manual BK 9 dan BK 10 yang diproses di Pejabat Urusetia Kursus
Kualiti Data :
Tinggi kerana dapat dianalisa secara 'on-time' pada akhir setiap kursus secara
elektronik
Pengumpul
Data:
En.Saufie bin Abdul Manaf (Penyelaras Program IAB)
TOV: 95% Sasaran:
2009 2010 2011
100% 100% 100%
Rasional
Sasaran
Kepuasan pelanggan adalah matlamat utama kualiti . Skor kepuasan pelanggan
adalah penting untuk menilai sejauhmanakah program-program latihan IAB
dilaksanakan dengan berkesan.
Target 100% menunjukkan aspirasi IAB untuk mencapai 'zero-defect' dalam
sistem penyampaian perkhidmatan yang diberikan serta penekanan kepada
'value for money'
Inisiatif
1. Program orientasi dan Pembangunan pensyarah
2. Pematuhan Prosedur Kualiti PK-OP-02 dan Semakan
3. Latihan Pengurusan Kursus
4.Menyediakan kemudahan kursus yang lengkap dan terbaik
5.Memantapkan instrument penilaian kursus
142

Bengkel Pembinaan Kamus Data
Inisiatif

145
SasaranKPIObjektifMatlamatMisi/Visi
Misi
Visi
M1 O1
O2
M2
O3
KPI 1
KPI 2
KPI 3
S -3
tahun
s
s
Inisiatif,
Pelan
Tindakan
& Pelan
Operasi
RUMUSAN: Rajah Pokok Untuk
Perhubungan Misi dengan Sasaran

146
Inisiatif Strategik
“ Broad priorities”: the overall
directional areas the organisation
will pursue to achieve its mission.

147
What is Organisational Strategy?
• “A strategy is defined as a pattern, of purposes, policies,
programmes, actions, decisions, or resource allocations
that define what a school is, what it does, and why it does it.
Strategies can vary by level function, and by time frame.”
(Bryson, 1995, p.32)

149
Kriteria untuk formulasi strategi
• Penerimaan (pembuat keputusan)
• Impak kepada pelanggan/stakeholder
• Relevan
• Konsisten dengan msi, visi dan nilai
• Fisibiliti teknologi dan kos
• Pengurusan risiko
• Latihan yang diperlukan
• “Timing’
• Adaptibiliti dengan persekitaran

153
THE COWS MATRIX
(GENERATION OF STRATEGIC OPTIONS)
STRENGTHS
1.
2. LIST STRENGTHS
3.
5.
6.
INTERNAL
ENVIRONMENT
WEAKNESSES
1.
2. LIST WEAKNESSES
3.
4.
OPPORTUNITIES
1.
2. LIST OPPORTUNITIES
3.
4.
5.
S-O STRATEGIES
PENETRATION
EXPANSION
INTENSIFICATION
ACQUISITION
INTEGRATION OF BACKWARD AND FORWARD
LINKAGES
W-O STRATEGIES
NICHE
LINKAGING OR NETWORKING
SUB-CONTRACTING
ANCHORING ORGANIZATION
DEVELOPMENT/CAPABILITY BUILDING
CHALLENGES/THREATS
1.
2. LIST THREATS
3.
4,
5.
S-T STRATEGIES
DIVERSIFICATION
CONSOLIDATION
CONTINGENCY MECHANISMS
W-T STRATEGIES
RETRENCH
MERGE
WITHDRAW
CLOSE SHOP
STATUS QUO
EXTERNAL
ENVIRONMENT

154
PENILAIAN STRATEGI
KRITERIA PEMILIHAN STR 1 STR 2 STR3 STR4 STR 5 STR 6 STR 7 STR 8
a. Tahap kesukaran proses kerja kompetensi
staf yang bertanggungjawab.
b. Kompetensi staf yang bertanggungjawab.
c. Sumber kewangan dan kos pembiayaan
terlibat
d. Kemudahan infrastruktur dan peralatan.
e. Andaian keupayaan yang mengatasi
halangan.
f. Andaian hasil yang dijangkakan/ impaknya
untuk mencapai objektif, matlamat/isu, misi
dan visi.
g. Rekod keberkesanan pelaksanaan yang
lepas.
h. Kesesuaian dengan persekitaran terkini.
i. Akur/ kepatuhan dengan mandat dan arahan.
0
2
5
3
2
5
5
5
5
5
1
5
1
0
2
1
1
5
3
1
4
1
3
2
0
2
2
0
1
2
2
1
2
1
0
1
0
1
1
5
3
4
5
4
7
1
2
2
2
4
0
1
2
2
3
3
3
3
4
1
5
0
3
2
1
3
1
2
2
2
0
Jumlah 32 21 18 10 30 19 24 16
Kedudukan Strategi Mengikut Keutamaan 1 4 6 8 2 5 3 7

Analisa Cadangan Strategi
Objektif Strategi yang dicadangkan Pelan
Taktikal yang dicadangkan
Fakta yg menyokong
strategi ini
Halangan untuk
melaksanakan
strategi ini
Pendorong untuk
memilih strategi
S1: Meningkatkan semangat
kecintaan kepada
sekolah dan kerja
berpasukan
dikalangan warga
sekolah
S2:Menekankan kepada
prinsip kerja
berkualiti (TQM)
setiap masa
dikalangan semua
staf.
1. Program Perasa
2. Summer Camp
3. Hari Anugerah Kualiti
4. Jamuan akhir tahun & hari
keluarga
5. Anugerah staf cemerlang
6. Ceramah Motivasi
7. Lawatan ‘Benchmarking’
1 Ceramah Kefahaman tentang TQM
& ISO 9000
2. Bengkel pemantapan prosedur
kerja
3. Hari bersama pelanggan
4. Kajian kepuasan pelanggan
5. Lawatan ‘benchmarking’

Blue Ocean Strategy

Blue Ocean Strategy Tools
Strategy
Canvas
• A diagnostic tool for building a compelling blue
ocean strategy
• It captures the current state of play in the known
market space
• Allow you to understand :
• where the competition is currently investing
• the factors the industry currently competes on
in product, service and delivery
• what customers receive from existing
competitive offerings on the marketCopyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 157

Four Action Framework
Eliminate
Reduce
Raise
Create
Which of the factors that the industry takes for
granted should be eliminated?
Which factors should be reduced well below
the industry’s standard?
Which factors should be created that the
industry has never offered?
Which factors should be raised well above
the industry’s standard?

Potential strategy fail?
• 1. mistaken focus on where, not how, to compete.
• 2. Strategy not unique or adaptable
• 3. Not enough attention paid to timing, place, people,
budget.
• 4. Wrong measures used to determinea success.
• (McKinsey)

160
Perspektif 3: Pembelajaran dan pertumbuhan
KRA5: Pembangunan sumber manusia
Objektif
Strategik
Pengukuran strategik(2018, 2019,2020) Inisiatif Strategik Akauntibiliti
KPI Target Pemilik KPI
01: Peningkatan
kapasiti dan
keupayaaan
organisasi
1.1 Peratus tahap
kepuasan kerja warga
Tov:: 80%
2018: 85%
2019: 86%
2020:88%
Timbalan
Pengarah sektor
khidmat
pengurusan
Ketua Bahagian
Pengurusan dan
pentadbiran

161
Misi :…
Visi :…..
KRA/Matlamat Strategik : Peningkatan Prestasi Akademik
Objektif Petunjuk
(KPI)
Tov
(base)
2017 2018 2019 Inisiatif / Strategi Akauntibiliti
Peningkatkan
prestasi
UPSR
GPS
% Lulus
% 5As
2.0
93
10%.1
1.8
94.5
12%
1.7
97.0
16%
1.50
100
20%
1. meningkakan Kapibiliti
guru dalam P&P
2. meningkakan Kemahiran
Belajar pelajar
3. Meningkatkan sokongan
komuniti
GPK 1 (p)
GPK HEM
GPK koku

1. Initiative name
(project to achieve objective)
1.1 Initiative Description
2. Initiative Owner 2.1 Strategic Objectives covered
2.2 Project Roles & Responsibiliies
3. Intended Results 3.1 Risks
3.2 Assumptions & constraints
3.3 Management control
3.4 Major Tasks
3.5 Milestones
3.6 Deliverables & Staff
4. Purpose/business case 4.1 Budget
4.2 PRIJECT
Project KPI & target
Strategic Initiative Dictionary (SID)

163
MEMBINA PELAN
TAKTIKAL

Satu set rangka tindakan yang diperlukan untuk
memastikan objektif strategik tercapai.
Mengandungi lima komponen utama:
1. Strategi/Inisiatif Strategik
2. Tindakan/Program & Tanggungjawab
3. Masa (tarikh pelaksanaan)
4. Sumber (bajet)
4. Indikator (KPI)-petunjuk prestasi program
5. Sasaran Pencapaian
6. Pelan Kontigensi/B (pada aktiviti yang perlu)

165
1. STRATEGI – Suatu susunan pendekatan-pendekatan dan kaedah-kaedah
untuk mencapai objektif strategik. Bagaimana nak capai?
2. TINDAKAN/PROGRAM– Apa yang perlu dilakukan? & Siapa Yang
bertanggungjawab pada program itu (pemilik KPI)
3. Tempoh masa atau Tarikh Perlaksanaan
4. Sumber: khususnya kos
5. INDIKATOR (KPI) – Kayu ukur pencapaian dan keberkesanan
strategi/program yang dilaksanakan
6. SASARAN/TAHUN SASARAN – Angkubah yang ditetapkan untuk dicapai
dalam tempoh tertentu.
7. Pelan Risiko & Peluang
PELAN TINDAKAN

PELAN TiNDAKAN
Objektif : Meningkatkan kerjasama sepasukan dalam kalangan guru dan staf
Tempoh : sekali setahun
KPI : % penglibatan staf . Sasaran : 95% guru dan staf melibatkan diri
NAMA INISIATIF/STRATEGI
Mewujudkan Partnership/ Rakan Strategi dengan pihak luar
BIL AKTIVITI/PROGRAM/
PROJEK
T/JAWAB TARIKH KOS/
SUMBER
Hasil akhir
(output/outcome)
KPI Sasaran
Pencapaian
1 Program Maju Diri GPK HEM Minggu 1 Jan,
Mei, Julai
RM500.00
PIBG
murid lebih positif dan
berminat untuk belajar
% murid yang berubah
sikap dan minat
belajar
% murid terlibat
% penurunan kes
disiplin
% datang kelas
tambahan
100%
100%
100%
100%
2 Bengkel Kemahiran
belajar
(Kelas peperiksaan)
GBSM 2 hari
Mac
Setiap tahun
RM300.00
KAUNSELING
Murid menguasai
kemahiran belajar
% murid dapat
pendedahan
100%

Format 2

169
2.6: MEMBINA PELAN
OPERASI

Penterjemahan Pelan Strategik Kepada
Pelan Operasi.
HALA TUJU STRATEGIK Organisasi
SUMBER DELIVERABLES
KPI Ketua jabatan
Punca Kuasa
Stakeholder & Pelanggan
Visi dan Misi
KRA (termasuk MKRA jika
berkaitan)
Isu-isu Stratgeik
Objektif Strategik
KPI & Sasaran Pencapaian
Strategi/inisiatif
Pelan Tindakan (tahunan)
KPI Berdasarkan Outcome
(termasuk MKPI jika
berkaitan)
KPI: Output/outcomes
Aktiviti
: Prestasi Individu
: Prestasi Kewangan
: Prestasi Proses
: Prestasi Penyampaian Perkhidmatan
KPI BERDASARKAN OUTPUT
PELAN OPERASI/SKT
Pelan Operasi
Menjelaskan aktiviti-aktiviti
yang hendak dilaksanakan
pada tahun semasa berserta
sasaran yang ditetapkan oleh
bahagian didalam sesebuah
agensi.

171
Format Program/Pelan Operasi
• 1. Nama Program
• 2. Rasional
• 3. Objektif Program
• 4. Tarikh dan Tempoh Pelaksanaan
• 5. Jawatankuasa pelaksana dan senarai tugas
• 6. Kos Pelaksanaan
• 7. Jadual Tindakan (senarai proses kerja termasuk carta aliran kerja) & tindakan kontingensi
• 8. Penilaian Program
• 9. Tindakan Susulan
• 10. Lampiran Berkenaan

172
Alat Asas Kualiti (Tools)
1. Carta Aliran
2. Lembaran Semak
3. Histogram
4. Gambarajah Pareto
5. Gambarajah Sebab & Akibat (Tulang Ikan)
6. Gambarajah Serakan
7. Stratification
8. Force Field Analysis
9. Carta Kawalan

173
ALAT KUALITI (QUALITY TOOLS) UNTUK MEMBUAT
ANALISIS MAKLUMAT BAGI MENJANA DAN MEMILIH
STRATEGI DAN TAKTIK

175
Management Methods
 TOWS/COWS
 Affinity Diagram
 Benchmarking
 Deming Wheel(PDCA)
 Gantt charts
 ISO 9001
 Quality Circles
 7S McKinsley
 6 Sigma
 KPI

176
Strategi Kanvas (Blue Ocean Strategy)

177
*Image via Bing
Fasa 3: Implementasi (HOW)

Planning without implementation
is useless. Implementation
without planning is dangerous
- Sun Tze-

179Source: Palladium GroupMBustaman-IAB KPM 15

180
Isu-Isu Utama Dalam Pelaksanaan Perancangan
Strategik Secara Berkesan
Satu kajian dalam majalah Fortune mendapati bahawa kurang10 peratus
daripada strategi yang dijana dengan berkesan telah dilaksanakan dengan
berkesan.
Dalam kajian lain, Fortune mendapati bahawa dalam lebih daripada 70%
peratus daripada kes-kes apabila CEO gagal bukan berpunca daripada
strategi tetapi pelaksanaan yang jauh menyimpang.

181
HALANGAN TERHADAP
PELAKSANAAN STRATEGI

 Program Kesedaran
 Memperuntukkan sumber yang mencukupi
bagi aktiviti yang kritikal
 Menggubal polisi yang menyokong strategi
 Menginstitusikan amalan-amalan terbaik dan
program-program penambahbaikan berterusan
 Menyediakan sistem sokongan
 Menanam budaya korporat yang menyokong
strategi
 Meluaskan pelaksanaan kepimpinan strategik
 Membangunkan mekanisme untuk memantau
dan menganalisa prestasi berdasarkan tahap
pencapaian sasaran pelan tindakan
 Perlu dilaksanakan sepanjang masa dan
konsisten serta mampu menyalurkan
maklumat yang diperlukan dalam membuat
keputusan
 Boleh mengukur tahap kecekapan
penggunaan sumber dan tahap keberkesanan
pelaksanaanMBustaman-IAB KPM 15 182

Fleksibiliti dan Simplisiti
183 MBustaman-IAB KPM 15

Make a strategic plan more flexible. How?
No strategic plan plays out exactly to script. More frequent progress reviews increased
accountability and keep the plan flexible. We can overcame this barrier by:
• Frequently review progress and how the environment is changing
• Keep the strategic plan at a high level, with flexibility for implementation of the details
and some reserve funds
• Increase you contact with vendors and customers as the plan rolls out
• Track the details of cross-functional work, not within departments. Let the department
heads manage their teams
• Make sure you have the right people involved -those with something in it for them
• Part of the plan includes several 'what if' contingencies
• Set the review cycle to give time for actions to take effect but not too long miss a market
opportunity
• Give the key players the 'right' to reconvene the team if they see something that must be
addressed 184MBustaman-IAB KPM 15

mengumpul maklumat dan menilai
pencapaian dengan
membandingkan pencapaian
sebenar dengan sasaran prestasi
yang telah ditetapkan.
Rujuk Helaian Kerja Edaran:
Penilaian Strategi

AKTIVITI
TAHUN
BULAN BULAN BULAN BULAN BULAN
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
rbincangan Persiapan Awal
ngkel : Pembangunan Pelan Strategik
nulisan Draf Pelan Strategik
murnian Draf Pelan Strategik
gn-off
ncetakan Pelan Strategik
it Conference
Gantt Chart Pelan Strategik PBT

Tindakan
1. Senaraikan KPI dan sasaran prestasi yang telah ditetapkan.
2. Kumpulkan data mengenai pencapaian sebenar bagi setiap KPI.
3. Bandingkan pencapaian sebenar dengan sasaran prestasi bagi
setiap KPI.
4. Kira peratus pencapaian bagi setiap KPI dan kenal pasti jurang
pencapaian.
5. Buat analisis dan rumusan mengenai prestasi pencapaian setiap
perkhidmatan yang disampaikan kepada pelanggan berasaskan
pencapaian semua KPI yang diwujudkan bagi setiap perkhidmatan.
6. Buat analisis jurang dan kaji punca berlakunya jurang.

7. Sediakan laporan mengenai tahap pencapaian prestasi
organisasi keseluruhan
yang mengandungi:
a. Analisis mengenai pencapaian sasaran prestasi setiap
perkhidmatan.
b. Analisis mengenai jurang pencapaian sebenar berbanding
sasaran prestasi setiap KPI yang ditetapkan.
c. Analisis mengenai punca-punca berlakunya jurang.
d. Cadangan tindakan pembetulan dan penambahbaikan untuk
meningkatkan tahap prestasi perkhidmatan yang disampaikan
kepada pelanggan.
Tindakan

189
MISI VISI
Contoh: BORANG PELAPORAN PRESTASI
Objektif KPI Tov Sasaran Prestasi Sebenar Ulasan
MATLAMAT:
(LIHAT TOOL KIT 9)

Bil Nama Risiko
(Risk Area
& Name)
Isu
Dalaman
& luaran
Isu
Berkaitan
Stakeholde
rs
Punca Risiko
(Source Of
Risk)
(insiden)
Keberangkalian Impak Tahap Risiko
(Risk Severity)
Strategi
Penyelesaian
(Mitigation
Strategy)
Kaedah
Pelaksanaan
(Key Controls)
Tanggungjawa
b
(Responsibilit
y/
Risk Owner)
Kajian Semula
(Review)
1. Bidang
risiko
1.1. nama
risiko
1.2. nama
risiko
PELAN PENGURUSAN RISIKO(nama organisasi)
DAFTAR RISIKO (RISK REGISTER)
BAHAGIAN: ………………………………….

RUMUSAN

Rujukan utama
• 1. Allison and Kaye. (2003) Strategic Planning for Public and Non-profit Organizations. San Francisco:
John Wiley & Son, Inc.
• 2. Bryson, J.M. (2004). Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening
and sustaining organizational achievement 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass.
• 3. Hairuddin.M.A. & Muhamad Bustaman.A.M. (2009) Perancangan Strategik Sekolah. Kuala
Lumpur: PTS Publication
• 4. Kaplan & Norton. (1996) Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Boston,
Massachusetts: Harvard Business School Press.
• 5. Kaplan & Norton. (2004) Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes. Boston,
Massachusetts: Harvard Business School Press.
• 6. Kaplan & Norton. (2006) Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies.
Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
• 7. Miller, B.A. (2007) Assessing Organizational Performance in Higher Education. San Francisco: John
Wiley & Son, Inc.
• 8. Niven, P.R. (2003). Balanced Scorecard: Step-by-step for Government and Nonprofit Agencies. San
Francisco: Jossey-Bass.
• 9. Sevier, R. (2000). Strategic Planning for Higher Education Institution. Chicago, USA.
10. http://managementhelp.org/plan_dec/str_plan/str_plan.htm

Perancangan Strategik Untuk Agensi Sektor Awam (Public Organization)

Perancangan Strategik Untuk Agensi Sektor Awam (Public Organization)

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Perancangan Strategik Untuk Agensi Sektor Awam (Public Organization)

Similar to Perancangan Strategik Untuk Agensi Sektor Awam (Public Organization) (20)

More from Muhamad Bustaman Abdul Manaf

More from Muhamad Bustaman Abdul Manaf (17)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Perancangan Strategik Untuk Agensi Sektor Awam (Public Organization)