La opensession de hoy dimos una introducción al Management 3.0

1. Ocupar el recuadro oscuro con una imagen, y por
encima de esta poner el logotipo de cliente en
blanco y la línea inferior en blanco.
Management 3.0
BCN
MAD
SCL
MDE
BOG
LIM
MEX
MIA
SFO
SDQ
GYE
EZE
Diciembre 2019

2. Hola!
Quieres que las personas de tu
equipo/organización se sientan motivadas y
empoderadas para dar lo mejor siempre, pero los
bonos, ascensos y promociones ya no surten el
mismo efecto de antes. Conoce Management 3.0
un enfoque diferente que podrá ayudarte con
este y otros problemas.

3. 3
Dinámicas
Introducción
Chat
Escribe
Micrófono
Plática

4. 4
Akira Bloise
/akirabloise
20
Introducción
Educación
● Arquitecto
● Especialista en Dirección de Proyectos
Experiencia
● Agile Trainner Coach
● Scrum Master
● Consultora de proyectos
● Consultora PMO
● Project Manager

5. 5
Dario Bello
/dario-bello-forero
20
Introducción
Educación
● TSU en Informática
● Licenciado en Ciencias Gerenciales
● Maestría en Admin. Negocios Digitales
Experiencia
● Strategic Management Manager
● Development Manager
● Scrum Manager
● Developer

6. 6
Rodrigo Salazar
/rodrigo-salazar
20
Introducción
Educación
● TSU en Informática
● Especialista en Gestión de Proyectos
Experiencia
● Agile Coach
● Head of Agile
● Scrum Master
● Delivery Manager
● Project Manager

7. 7
Guillermo Lechuga
/glechuga
20
Introducción
Educación
● Lic. Diseño Gráfico Digital
● Maestría en Admin. Negocios
Experiencia
● Agile Coach
● Scrum Master
● Development Manager
● Full Stack Developer
● Digital Graphic Designer

8. 8
Introducción
1

9. 9
Agenda
Introducción
1. Introducción
2. Energizar a las personas
3. Empoderar a los equipos
4. Alinear restricciones
5. Desarrollar competencias
6. Aumentar la estructura
7. Mejorar todo
8. Preguntas y respuestas

10. 10
Management 1.0
Introducción
La forma de gestión más clásica,
basada en estructuras command and
control. Es frecuente en
organizaciones jerárquicas y rígidas,
donde prima el orden y los patrones
repetitivos (Administración
Científica). La organización se
maneja como si fuera una máquina,
donde las piezas (dígase personas)
son reemplazables cuando fallan.

11. 11
Management 2.0
Introducción
En una organización Management
2.0, todos sus integrantes reconocen
que las personas son su activo más
valioso y los jefes y gerentes buscan
convertirse en Líderes Serviciales. A
pesar de ello, aún se mantiene el
orden jerárquico estructural de la
organización.

12. 12
Management 2.0
¡Para muchas empresas, este modelo
funciona muy bien! Sin embargo, la
interacción entre colegas del mismo
nivel jerárquico pero de distintas
áreas es usualmente complicado,
ralentizando la velocidad de
respuesta ante el cambio (lo cual,
aunque no lo vean, es aprovechado
por la competencia).
Introducción

13. 13
Management 3.0
Introducción
La organización puede ser vista
como una ciudad, una comunidad,
un organismo que evoluciona
constantemente, donde sus
integrantes pueden ejecutar la labor
que deseen, siempre y cuando la
comunidad se beneficie de ello.
A eso le llamamos Management 3.0.

14. 14
Management 3.0
Introducción
La gestión se trata de seres humanos. La idea fundamental es lograr que las personas sean capaces
de generar el mejor rendimiento conjunto posible, equilibrando la motivación y el compromiso de
cada uno.

15. 15
Martie: Los 6 ejes de Management 3.0
Introducción
1. Energizar a las personas
2. Empoderar a los equipos
3. Alinear restricciones
4. Desarrollar competencias
5. Hacer crecer la estructura
6. Mejorar todo
Pensamiento
complejo
Liderazgo

16. 16
Energizar a las
personas
2

17. 17
Los líderes se preguntan
Energizaralaspersonas
¿Cómo motivamos a las
personas?
¿Cómo podemos mejorar el
compromiso?

18. 18
Motivación y compromiso
Energizaralaspersonas
Las personas son la parte más
importante de una organización y
los gerentes deben hacer todo lo
posible para mantener a las
personas activas, creativas y
motivadas.

19. 19
Modelo CHAMPFROGS
Energizaralaspersonas
● Se ocupa específicamente de identificar los
principales motivadores de las personas en
el contexto laboral.
● Toma en consideración elementos
intrínsecos y extrínsecos que influyen en su
motivación.

20. 20
Energizaralaspersonas
Las 10 Motivaciones de las personas
Curiosidad
(Curiosity)
Honor
(Honor)
Poder
(Power)
Maestría
(Maestry)
Aceptación
(Aceptance)
Libertad
(Freedom)
Relaciones
(Relatedness)
Status
(Status)
Metas
(Goal)
Orden
(Order)

21. 21
Energizaralaspersonas
Actividad (Moving Motivators)
https://management30.com/product/moving-motivators/
● Identifica y ordena tus motivadores.
● Comparte con tu equipo.
● Mueve hacia arriba (Positivo), hacia abajo (Negativo) o deja en
el centro (Neutral).
Más información:

22. 22
Empoderar a
los equipos
3

23. 23
Empoderamiento
Empoderaralosequipos
Las personas se
comportan de acuerdo a
cómo son tratadas.

25. 25
La necesidad de control
Empoderaralosequipos
Una persona no puede
tener toda la
información necesaria
para tomar buenas
decisiones.

26. 26
La necesidad de control
Empoderaralosequipos
Cada persona tiene una
percepción incompleta
de todo el trabajo y sus
implicaciones. Es por eso
mejor distribuir el
control entre todos.

28. 28
Delegación de decisiones
Empoderaralosequipos
Los gerentes
regularmente temen
perder el control cuando
los equipos toman
decisiones...

29. 29
Delegación de decisiones
Empoderaralosequipos
También regularmente
los trabajadores
creativos no tienen idea
de cómo asumir la
responsabilidad.

30. 30
Delegación de decisiones
Empoderaralosequipos
La expectativa es que los equipos de
primera línea hagan todo, excepto
por las cosas que eligen delegar
hacia arriba.
Frédéric Laloux, Reinventing Organizations

32. Delegar no es algo sencillo y mucho
menos prescriptivo, se debe buscar el
equilibrio adecuado.
¡Y no se encuentra de inmediato!

33. 33
Delegación de decisiones
Empoderaralosequipos
No gestiones a las
personas, gestiona el
sistema. No empoderes a
las personas, empodera
a tu organización.

34. 34
Alinear
restricciones
4

35. 35
Autoorganización
Alinearrestricciones
La autoorganización puede
conducir a cualquier cosa,
y por lo tanto es necesario
proteger a las personas y
recursos compartidos y dar
a la gente un propósito
claro y objetivos definidos.

36. 36
Cultura
Alinearrestricciones
¿Cómo cultivamos una gran
cultura organizacional?
¿Cómo creamos un ambiente
de trabajo del que la gente
esté orgullosa?

37. 37
Cultura
Alinearrestricciones
● Tener escrito los valores y principios organizacionales no es
suficiente.
● La cultura se basa en comportamientos.
● El liderazgo debe nutrir la cultura.
● Coherencia en los valores, lenguaje protocolos y cultura.
● Avanza sin vacilaciones, itera.
● La cultura es producto de un comportamiento consistente.

38. 38
Cultura
Alinearrestricciones
● El truco es invitar y/o desalentar ciertos comportamientos.
● Crea guías.
● Promulga los valores con historias.
● Día de los valores.
● Crea Límites.

39. 39
Manos a la obra
Alinearrestricciones

40. 40
Reflexión
Alinearrestricciones
Cuando nos eliminan cualquier
referencia del pensamiento ético,
tendemos a desviarnos a la
deshonestidad. Pero si se nos
recuerda la moralidad en el
momento en que nos sentimos
tentados, entonces es mucho más
probable que seamos honestos

41. 41
Desarrollar
competencias
5

42. 42
Capacitación
Desarrollarcompetencias
Los equipos no pueden lograr
sus objetivos si los miembros
no están suficientemente
capacitados.

43. 43
Inhibidores del empoderamiento
Desarrollarcompetencias
Los gerentes deben contribuir
al desarrollo de la
competencia de los equipos.

44. 44
Elementos de equipos competentes
Desarrollarcompetencias
Comunicación
del equipo
Estructura de competencia de
equipos
Tensión
creativa
Competencias
individuales
Ayudar a los
demás

45. 45
¿Qué necesita un equipo?
Desarrollarcompetencias
● Propósito compartido
● Herramientas y tecnologías
● Procesos y prácticas
● Habilidades blandas

46. 46
Competencias individuales
Desarrollarcompetencias
● Lidera mediante el ejemplo
● Fomentar y habilitar el autoaprendizaje
● Training
● Coaching
● Aprendiendo de fallas / experimento

47. 47
Matriz de competencias
Desarrollarcompetencias
1
4
2
1
0
5
5
0
1
1
Competencias
Nivel de
competencia
requerido Miembros del Equipo

48. 48
Aumentar la
estructura
6

49. 49
Escalando la estructura organizacional
Aumentarlaestructura
¿Cúal es la mejor estructura
organizacional?
¿Cómo escalamos el negocio
de una manera ágil ?

50. 50
Aumentarlaestructura
¿Cómo lograr el equilibrio estructural?
● Ley de Conway.
● Jerarquías versus redes.
● Especialización versus generalización.
● Centralización versus Descentralización.
● Explotación versus exploración.

51. 51
¿Cuáles son los patrones para equilibrar?
Aumentarlaestructura
● Perfiles tipo T.
● Unidades de valor.
● Equipos pequeños - semi estables.
● Comunidades de práctica.
● Asignación abierta.
● Reglas locales.

52. 52
Ejemplo
Aumentarlaestructura
● Ambidestreza
● Especialización - Generalización
● Eficiencia - Efectividad
● Centralización - Descentralización
● Explotación - Exploración

53. 53
Manos a la obra ...
Aumentarlaestructura
● https://management30.com/practice/meddlers/

54. 54
Reflexión
Aumentarlaestructura
Queremos ser ágiles, flexibles y queremos aprender de
manera efectiva y rápida. La tensión en nuestros días es que
queremos que nuestras empresas sean flexibles y creativas,
pero solo sabemos cómo tratarlas como sistemas de cajas
con un número limitado de flechas entre ellas.
– Esko Kilpi

55. 55
Mejorar todo
7

56. 56
Las personas, equipos y
organizaciones deben
mejorar continuamente para
aplazar el error durante el
tiempo que sea posible.
¿Y ahora, qué sigue?
Mejorartodo

57. 57
Matriz de Celebración
Mejorartodo
ERROR EXPERIMENTO PRÁCTICA
APRENDER
FRACASO
ÉXITO

58. 58
Matriz de Celebración
Mejorartodo
ERROR EXPERIMENTO PRÁCTICA
APRENDER
FRACASO
ÉXITO

59. 59
Matriz de Celebración
Mejorartodo
ERROR EXPERIMENTO PRÁCTICA
APRENDER
FRACASO
ÉXITO

60. 60
Matriz de Celebración
Mejorartodo
ERROR EXPERIMENTO PRÁCTICA
APRENDER
FRACASO
ÉXITO

61. 61
Mejorartodo
A muchas personas
no les gusta
la idea de
fallar.

62. 62
Matriz de Celebración
Mejorartodo
ERROR EXPERIMENTO PRÁCTICA
APRENDER
FRACASO
ÉXITO

63. 63
Matriz de Celebración
Mejorartodo
ERROR EXPERIMENTO PRÁCTICA
APRENDER
FRACASO
ÉXITO

64. 64
Matriz de Celebración
Mejorartodo
ERROR EXPERIMENTO PRÁCTICA
APRENDER
FRACASO
ÉXITO

65. 65
Mejorartodo
Se necesita crear un entorno seguro
para experimentar y fallar

66. 66
Matriz de Celebración
Mejorartodo
ERROR EXPERIMENTO PRÁCTICA
APRENDER
FRACASO
ÉXITO

67. 67
¿Deberíamos celebrar el éxito
o el fracaso?
¿Podemos celebrar ambas
cosas?
¿Y ahora, qué sigue?
Mejorartodo

68. 68
Experimentar para mejorar
Mejorartodo
Lo que necesitas hacer como compañía es maximizar
la cantidad de experimentos que puedes hacer por
unidad de tiempo.
- Jeff Bezos, Harvard Business Review

69. 69
Matriz de Celebración
Mejorartodo

70. 70
Cierre
8

71. 71
Actividad
Cierre
Preguntas y respuestas
“No hay pregunta que no valga la pena hacer”
Chat
Escribe
Chat
Escribe
Chat
Escribe

72. 72
Próximas OpenSessions
Cierre
Chat
Escribe
Chat
Escribe
Fecha Tema
23 enero, 2020 Energizar a las personas
27 febrero, 2020 Empoderar a los equipos
26 marzo, 2020 Alinear restricciones
23 abril, 2020 Desarrollar competencias
28 mayo, 2020 Hacer crecer la estructura
25 junio, 2020 Mejorar todo

73. 73
Próximos Trainings
Cierre
Chat
Escribe
Chat
Escribe
Fecha Ubicación Trainer
14-15 diciembre, 2019 México Guillermo Lechuga
Enero, 2020 Online
Guillermo Lechuga,
Darío Bello
Febrero, 2020 Perú Rodrigo Salazar

74. 74
Referencias y recomendaciones
Cierre

75. ¡Gracias!
Akira Bloise
Dario Bello
Guillermo Lechuga
Rodrigo Salazar
/akirabloise
/dario-bello-forero
/glechuga
/rodrigo-salazar