quản trị chiến lược

1. BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH- MARKETING
KHOA MARKETING
ĐỀ TÀI
PHÂN TÍCH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN THỰC PHẨM INTERFOOD
GIẢNG VIÊN: TRẦN VĂN HƯNG
DANH SÁCH NHÓM:
1. HÀ MỸ LINH
2. HÀ THỊ VIỆT
3. HÀ VĂN LONG
4. TRẦN HẠNH HẰNG
5. NGUYỄN THỊ KIM NGỌC
6. BÙI TRƯƠNG NHƯ PHƯƠNG

2. LỜI MỞ ĐẦU
Chỉ còn hơn hai tháng nữa, Việt Nam sẽ gia nhập TPP. Điều này đồng nghĩa
với việc bắt đầu từ năm 2015, các tập đoàn nước ngoài sẽ được tự do đầu tư vào Việt
Nam mà không gặp các rào cản về pháp lý như hiện nay. Đứng trước sức ép cực lớn từ
những tập đoàn đa quốc gia, năng lực cũng như vai trò quản trị của các doanh nghiệp
trong nước ngày càng được đề cao hơn bao giờ hết. Nhận thấy được sự quan trọng của
việc hoạch định chiến lược trong tương lai, nhóm chúng em quyết định thực hiện đề án
này nhằm áp dụng những kiến thức đã được học vào thực tế, qua đó rút thêm những bài
học, kinh nghiệm đáng giá để hỗ trợ cho công việc sau này.
Trong những năm 90, INTERFOOD từng nắm vị trí số một trong ngành nước
giải khát không gaz với sản phẩm Trà bí đao Wonderfarm, nhưng sự phát triển của
nước giải khát có gaz làm người tiêu dùng dần quay lưng lại với loại hình nước giải
khát này. Ngay cả khi Tân Hiệp Phát khai phá lại thị trường này một lần nữa, thì thị
phần của IFS vẫn không tiếp tục phát triển mà còn sụt giảm, doanh thu và doanh số
của sản phẩm Trà bí đao Wonderfarm ngày càng giảm khi Tân Hiệp Phát cũng mở
rộng sang thị trường mới . Bước ngoặt của IFS đến vào năm 2012, khi IFS hợp tác với
tập đoàn KIRIN (Nhật Bản). Với sự hỗ trợ về tài chính và kinh nghiệm từ KIRIN,
thương hiệu Trà bí đao Wonderfarm dần trở lại trong nhận thức người tiêu dùng. Có
thể nói khoảng thời gian 2 năm (2012-2014) là quá ngắn để có thể nhận xét rằng IFS có
thực sự “trở lại” là một thế lực hay không, tuy nhiên với những chuyển biến ban đầu,
có thể thấy rằng bước đi mới này sẽ giúp một thương hiệu lâu đời tại Việt Nam có mặt
trên thị trường dài hơn. Để nhận thấy rõ hơn sự phát triển của IFS, trong đề tài này
chúng em sẽ đi sâu vào việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nội
bộ công ty, qua đó dự đoán sự phát triển của IFS trong tương lai và đưa ra một số đề
xuất nhằm xây dựng và hoàn thiện chiến lược của công ty.

3. CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM
QUỐC TẾ (INTERFOOD)
1.1. Thông tin chung
Công ty Cổ Phần Thực Phẩm Quốc Tế với tiền thân là Công ty tư nhân Trade
Ocean Exporters được thành lập tại Malaysia năm 1977. Ngành nghề kinh doanh chủ
yếu nhắm vào thị trường xuất khẩu. Khi lợi nhuận và doanh số ngày càng tăng, Trade
Ocean thành công trong việc xây dựng nhà máy đầu tiên năm 1980 đáp ứng việc sản
xuất một lượng lớn đơn đặt hàng xuất khẩu của công ty. Đến năm 1991, công ty quyết
định dời sang nhà máy mới để đáp ứng nhu cầu phát triển ngày càng tăng cao.
Khi kinh doanh thương mại phát triển mạnh đạt trên 300%, công ty nhận thấy
cần phải tái cấu trúc cơ cấu nên quyết định thành lập công ty Trade Ocean Holdings là
công ty cổ phần với hai công ty con, đó là Trade Ocean Exporters chủ yếu nhắm vào
các hoạt động thương mại, và Công ty WONDERFARM Biscuits & Confectionery là
bộ phận chuyên sản xuất, nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
Đồng thời, để tìm kiếm cơ hội mới công ty đã thành lập thêm nhà máy để đáp
ứng nhu cầu của sự phát triển. Sau khi khảo sát nghiên cứu thị trường, Việt Nam được
đánh giá là quốc gia có sự thay đổi tích cực, khách hàng tiềm năng dồi dào, nguồn nhân
lực có năng lực tốt và là nơi rất giàu các sản phẩm nông nghiệp.
Vì vậy, tập đoàn quyết định thành lập ra Công ty TNHH công nghiệp chế biến
Thực phẩm Interfood vào năm 1991. Sau nhiều năm thành lập, công ty phát triển sang
Việt Nam trong ngành sản xuất và kinh doanh quốc tế. Đây là bước tiến hết sức thông
minh và chiến lược, có khả năng giúp tập đoàn và công ty thống nhất lại sức mạnh,
chiến lược cũng như tiềm năng cạnh tranh quốc tế mà không phá vỡ giá trị, bản sắc
cũng như triết lý kinh doanh công ty. Triển vọng sản xuất kinh doanh thực sự tốt đẹp vì
sự phát triển của nền Kinh tế Việt Nam bùng nổ hơn cả những dự đoán trước đó.

4. Interfood tuy là một công ty còn non trẻ trong kinh nghiệm quản lý nhân lực
quốc tế nhưng nhanh chóng trở thành nhà sản xuất hiện đại nhất Việt Nam và là một
trong những công ty chi phối quản lý chất lượng tập trung vào các sản phẩm bánh,
nước giải khát tại Việt Nam. Điều này được minh chứng bằng việc WONDERFARM
nhận được giải thưởng Hàng Việt Nam chất lượng cao danh giá, đây là giải thưởng
được trao cho đơn vị có năng lực quản lý chất lượng sản phẩm thống nhất.
Từ năm 2011, tập đoàn KIRIN, một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh
vực nước uống và thực phẩm tại khu vực Châu Á, đã trở thành cổ đông chiến lược và
bắt đầu tham gia vào công tác quản lý kinh doanh tại Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm
Quốc Tế (Interfood) .
Tháng 3/2012, Interfood và KIRIN chính thức hợp tác trong việc sản xuất kinh
doanh sản phẩm nước giải khát. Để đáp ứng nhu cầu của thị trường nước giải khát Việt
Nam, công ty đã phân bổ sản xuất cho hai nhà máy chính, đó là: Nhà máy Interfood tại
thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai chuyên phụ trách việc sản xuất các sản phẩm đóng
lon với thương hiệu WONDEFARM, và nhà máy KIRIN tại tỉnh Bình Dương chuyên
sản xuất các sản phẩm đóng chai tiện dụng với thương hiệu KIRIN.
Tên công ty:
Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM QUỐC TẾ
Tên tiếng Anh: INTERFOOD SHAREHOLDING COMPANY
Tên giao dịch: Interfood
Tên viết tắt: IFS
Chứng nhận đầu tư
Công ty là công ty cổ phần có tư cách pháp nhân phù hợp với pháp luật hiện
hành của Việt Nam, theo Giấy chứng nhận đầu tư số: 472033000328, đăng ký lần đầu

5. ngày 16/11/1991, điều chỉnh lần thứ nhất ngày 28/11/2007, điều chỉnh lần thứ tư ngày
18/11/2011.
Trụ sở đăng ký của Công ty:
Địa chỉ: Lô 13, Khu công nghiệp Tam Phước, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng
Nai
Điện thoại: (84) 61 – 3511138
Fax: (84) 61 – 3512498
Website: www.wonderfarmonline.com
Vốn điều lệ:
Vốn điều lệ của Công ty là 501.409.920.000 VND (bằng chữ: Năm trăm lẻ mốt
tỉ bốn trăm lẻ chín triệu chín trăm hai mươi ngàn VND chẵn). Tổng số vốn điều lệ của
Công ty được chia thành 50,140,992 cổ phần với mệnh giá là 10.000 đồng/ cổ phần.
Vốn đầu tư:
Tổng vốn đầu tư đăng ký của Công ty là 1.444.500.000.000 đồng (tương
đương 90.000.000 đô la Mỹ)
Thành tích
Được bình chọn danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2013.
Tầm nhìn:
Trở thành công ty hấp dẫn và có giá trị đối với khách hàng để mang đến sức
khỏe, sự thoải mái, và thõa mãn trong cuộc sống bằng việc cung cấp sản phẩm dựa trên
nhu cầu khách hàng.

6. Trở thành công ty đáng mơ ước, nơi mà nhân viên luôn tự hào với công việc và
tận hưởng cuộc sống có chất lượng cao.
Trở thành công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực nước giải khát bằng
cách đứng trên quan điểm người tiêu dùng để tạo ra sản phẩm chất lượng cao và dịch
vụ tốt.
Sứ mệnh:
Công ty Cổ phần Công Nghiệp Thực Phẩm Quốc Tế cam kết mang đến cho
Quý khách hàng những sản phẩm chất lượng cao nhất bằng tất cả nguồn lực, trái tim và
trách nhiệm.
Giá trị cốt lõi:
Trung thực: Trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao dịch của mình
với khách hàng và nhà cung cấp.
Trân trọng: Trân trọng bản thân mình, trân trọng đồng nghiệp, trân trọng khách
hàng, trân trọng nhà cung cấp, trân trọng Công ty.
Tuân thủ: Tuân thủ luật pháp , tuân thủ quy trình sản xuất, tuân thủ nội quy,
quy định cũng như các quy chế, chính sách của Công ty.
Văn hóa: Luôn luôn tuân thủ các quy trình, tiêu chuẩn đã được thiết lập và
hành xử một cách văn hóa.

7. 1.2. Các dòng sản phẩm chính

10. Hình 1.1 : danh mục sản phẩm chính
Dòng sản phẩm nhãn hiệu Wonderfarm:
- Nước giải khát:
Sản phẩm WONDERFARM là thức uống chế biến từ các loại trái cây tự nhiên
chứa nhiều giá trị dinh dưỡng và có lợi cho sức khỏe. Với công nghệ hiện đại và quy
trình sản xuất được quản lý chặt chẽ đã tạo ra các sản phẩm nước giải khát mang đậm
hương vị thiên nhiên, với lượng đường vừa đủ giúp người tiêu dùng dễ dàng, tiện lơi
trong việc thưởng thức sản phẩm nước trái cây bổ dưỡng mỗi ngày.

11. - Bánh các loại:
Các sản phẩm bánh nhãn hiệu WONDERFARM khá đa dạng,bao gồm: bánh
xốp kem, bánh xốp, bánh quế, bánh Cracker, bánh quy bơ, bánh quy hỗn hợp, được
đựng trong các bao bì giấy, nhựa, hộp thiếc phù hợp với nhu cầu của từng nhóm người
tiêu dùng, thích hợp trong sử dụng hàng ngày và làm quà biếu trong các dịp lễ, tết Hầu
hết các sản phẩm WONDERFARM sử dụng trực tiếp nguồn nguyên liệu tươi, sơ chế
và sản xuất trên dây chuyền khép kín tự động ngay tại nhà máy. Do đó bảo đảm giá trị
dinh dưỡng và vị tươi ngon tự nhiên, đồng thời kiểm soát được tính an toàn cũng như
xuất xứ của nguồn nguyên liệu.
Dòng sản phẩm Ice+:
Ice+ là dòng sản phẩm Nước vị trái cây lần đầu tiên có mặt trên thị trường Việt
Nam, được sản xuất với công nghệ tiên tiến Nhật Bản Aseptic. Đặc trưng sản phẩm là
nước tinh khiết hòa quyện vớinước ép trái cây được đông kết ở nhiệt độ -180C, giúp
sản phẩm giữ được độ thơm ngon tinh khiết như trái cây vừa hái, vừa đảm bảo độ an
toàn thực phẩm tuyệt đối do không sử dụng bất kỳ chất bảo quản, hay tạo màu tạo mùi
nhân tạo nào.
Dòng sản phẩm Latte:
Theo Bí Quyết Tạo Vị Ngon Từ Nhật Bản, Latte là thức uống được chiết xuất
từ các thành phần thiên nhiên tốt nhất pha thêm sữa. Vị ngon thanh khiết cùng dư vị
nhẹ nhàng của Latte không chỉ giúp bạn thỏa cơn khát mà còn mang đến những phút
thư giãn nhẹ nhàng nhất.
Chính sách sản phẩm
Tiếp tục nghiên cứu và duy trì phát triển sản phẩm mới theo xu hướng và nhu
cầu tiêu dùng của thị trường; “sản phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên và có lợi cho sức
khỏe”.

12. Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh các mặt hàng nước giải khát có lợi cho
sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực Wonderfarm và các
thương hiệu nổi tiếng khác từ tập đoàn Kirin nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng
nhanh đối với các mặt hàng nước giải khát đến từ thiên nhiên và có lợi cho sức khỏe
con người;

13. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
2.1. Môi trường vĩ mô
Ngành công nghiệp nước ép toàn cầu đạt doanh thu 84 tỷ USD (2010), với
mức tăng trưởng hằng năm đạt 2%. Thị trường nước ép trái cây từ 2010-2015 sẽ đạt 92
tỷ USD, theo dữ liệu của hãng nghiên cứu MarketLine. Cho thấy tiềm năng phát triển
ngành công nghiệp nước ép là rất lớn.
Hình 2. 1: biến động thị trường nước ép
2.1.1 Tình hình kinh tế
Năm 2013 là năm “chạm đáy” của nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh
tế Việt Nam nói riêng. Tốc độ tăng trưởng GDP tại Việt nam chỉ đạt 5,42%, thấp hơn
kế hoạch tăng trưởng đề ra là 5,5%. Bên cạnh đó, bất ổn kinh tế vĩ mô kéo dài từ
nhiều năm như: thâm hụt ngân sách tăng cao, thâm hụt cán cân thương mại lớn, lạm

14. phát tăng cao, đầu tư kém hiệu quả… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng xấu đến nền
kinh tế trong những năm tiếp theo. Chính phủ đã triển khai các biện pháp kiềm chế
lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô, bước đầu thu lại những kết quả khả quan như chỉ
số CPI năm 2013 của Việt Nam vào khoảng 6,04% (mức thấp nhất trong vòng 10 năm
trở lại đây), tốc độ tăng trưởng GDP tuy giảm nhưng nền kinh tế đang có dấu hiệu
phục hồi.
Tỷ lệ tăng trưởng tín dụng nửa đầu năm giảm, -0,28% tính đến ngày 31/5
(Nguyễn Hiền, 2012), ước tính cả năm là 6,45% (NHNN, 2012), chỉ bằng phân nửa so
với chỉ tiêu đưa ra đầu năm là từ 15% - 17%. Đây là mức thấp nhất trong nhiều năm
qua. Tổng phương tiện thanh toán năm 2012 tăng lên khoảng 22,4% (NHNN, 2012),
cao hơn chỉ tiêu đầu năm là khoảng 14% - 16%.
Tuy nhiên, khó khăn vẫn chồng chất đối với các doanh nghiệp kinh doanh tại
Việt Nam. Giá cả nguyên liệu đầu vào tăng cao, tiếp cận nguồn vốn khó khăn, nguồn
tiền khan hiếm, tiêu dùng giảm…đã ảnh hưởng xấu đến các doanh nghiệp Việt Nam.
Trong năm 2013, số doanh nghiệp khó khăn phải giải thể hoặc ngừng hoạt động là
60.737 doanh nghiệp, tăng 11,9% so với năm 2012.
Ngoài ra, vào năm 2015 khi Việt Nam gia nhập tổ chức “ Cộng đồng kinh tế
Asean”, TTP cánh cửa thị trường sẽ mở rộng đón chờ doanh nghiệp với những cơ hội
vì chi phí lưu chuyển các loại hàng hóa, cả ở dạng nguyên liệu, chi phí trung gian cho
tới thành phẩm đều hạ xuống.
2.1.2 Chính trị pháp luật
Trong gần 3 năm qua, tình hình thế giới có nhiều diễn biến rất phức tạp. Xung
đột và thiên tai xảy ra ở nhiều nơi. Kinh tế thế giới phục hồi chậm hơn dự báo. Cuộc
khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu lần này được đánh giá là trầm
trọng nhất kể từ Đại suy thoái kinh tế thế giới 1929 - 1933. Nhiều nước công nghiệp
phát triển đã điều chỉnh mạnh chính sách để bảo hộ sản xuất trong nước. Cạnh tranh

15. quyết liệt giữa các nước lớn tại khu vực và diễn biến phức tạp trên Biển Đông, Biển
Hoa Đông... Thực trạng trên tác động bất lợi đến phát triển kinh tế - xã hội nước ta.
Trước diễn biến mới của tình hình, ngay sau Đại hội XI, Đảng và Nhà nước ta
đã kịp thời điều chỉnh mục tiêu và nhiệm vụ trọng tâm theo hướng tập trung ưu tiên
kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, duy trì tăng trưởng hợp lý, bảo đảm an sinh
xã hội... Quốc hội đã ban hành các nghị quyết về kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 5
năm và hàng năm. Chính phủ đã quản lý, điều hành quyết liệt thực hiện các nghị quyết
của Đảng và Nhà nước phù hợp với thực tế tình hình. Đây là những quyết sách kịp
thời, đúng đắn, có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự ổn định và phát triển kinh tế - xã
hội của đất nước.
Cùng với đó là bộ máy pháp luật đang dần hoàn thiện, tạo sự vững tin ở các
doanh nghiệp nước ngoài.Tuy nhiên,cácdoanh nghiệp thường xuyên cập nhật các thông
tin, các văn bản sửa đổi pháp luật khá thường xuyên, tránh các vấn đề liên quan đến
pháp lý, ảnh hưởng đến hình ảnh doanh nghiệp.
Một số luật các doanh nghiệp cần chú ý như: Luật kinh doanh, luật đầu tư
nước ngoài vào Việt Nam, luật lao động, luật bảo vệ môi trường…
2.1.3 Văn hóa xã hội
Quan niệm sống hiện nay có sự thay đổi rất nhiều, cùng với lối sống ngày càng
cải thiện là nhu cầu sống ngày càng cao hơn. Người dân quan tâm nhiều hơn đến
những tiêu chuẩn an toàn thực phẩm, mức độ chất lượng, vệ sinh của sản phẩm, đặc
biệt là thực phẩm. Do đó, việc lựa chọn các sản phẩm nước giải khát có nguồn gốc từ
thiên nhiên, tốt cho sức khỏe cũng được người tiêu dùng chú ý hơn. Bên cạnh đó, xu
hướng lựa chọn thương hiệu chất lượng trong nước ngày càng tăng. Đây là một cơ hội
rất lớn cho các doanh nghiệp trong nước tìm thấy hướng đi riêng của mình.

16. Ngoài ra, Việt Nam là nước có rất nhiều dịp lễ tết ngày nghỉ và có sở thích đi
du lịch, dã ngoại … doanh nghiệp cũng cần lưu ý đến nhu cầu đặc biệt này của người
tiêu dùng nhằm nghiên cứu và phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng.
2.1.4 Nhân khẩu học
Việt Nam là nước đông dân thứ 13 thế giới với 90 triệu dân và có cơ cấu dân
số trẻ, trong đó dân số trong độ tuổi dưới 30 chiếm 51,8%, đây là độ tuổi có nhu cầu
giải khát cao nhất. Ngoài ra, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam đang dần cải
thiện cũng là một yếu tố hỗ trợ tích cực cho ngành thực phẩm do chi tiêu cho thực
phẩm chiếm tới 25% tổng chi tiêu của người tiêu dùng theo khảo sát gần đây của
Kantar Worldpanel.
Mặc dù dân số Việt Nam phần lớn vẫn còn sống ở nông thôn, cho đến năm
2012 dân số khu vực nông thôn là 59,97 triệu người chiếm 67,5% trong khi tỷ lệ này
vào năm 1999 là 76,5% (con số đó những năm trước còn lớn hơn nhiều), thì sự di cư
vào các trung tâm đô thị lớn sẽ có ảnh hưởng quan trọng đến thói quen tiêu dùng trong
nhiều năm tới. Tỷ lệ phát triển này sẽ mang lại một vài xu hướng tiêu dùng mới và
những thay đổi trong vòng 10 năm tới, kể cả việc nhân đôi lực lượng lao động; nhân
đôi số lượng những người đưa ra quyết định và số người tiêu thụ; kiểu hộ gia đình nhỏ
hơn sẽ kích thích hơn nữa việc tiêu dùng.
Mỗi năm, dân số Việt Nam tăng thêm khoảng 1 triệu người, với hơn 30% dân
số thuộc độ tuổi là khách hàng mục tiêu, có thể thấy rằng, thị trường Việt Nam là một
thị trường rất rộng lớn và tràn đầy tiềm năng trong tương lai.
2.1.5 Khoa học công nghệ
Công nghệ là một trong những nền tảng quan trọng quyết định đến sự phát
triển của doanh nghiệp. Việc áp dụng các công nghệ tiên tiến không những giúp nâng
cao năng lực sản xuất mà còn giúp tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp. Cùng với công
nghệ sản xuất tiên tiến, công nghệ thông tin ảnh hưởng khá nhiều đến sự hiệu quả của

17. một doanh nghiệp. Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý doanh nghiệp, quản
lý khách hàng giúp việc vận hành trơn tru hơn, hiệu quả hơn mà tốn ít công sức hơn.
Bên cạnh đó, công nghệ thông tin còn là kênh giao tiếp trực tiếp với người tiêu dùng,
hỗ trợ các chương trình truyền thông của doanh nghiệp hiệu quả hơn, cũng như nhận
các ý kiến phản hồi từ người tiêu dùng nhanh hơn và chính xác hơn.
Song song với việc phát triển công nghệ sản xuất mới, việc đảm bảo môi
trường sản xuất “xanh - sạch” ngày càng được chú trọng. Bài học trước mắt khi người
tiêu dùng tẩy chay một sản phẩm vì nhà máy xả nước thải trực tiếp ra sông vẫn còn đó,
việc phát triển đi đôi với bảo vệ môi trường cần được chú trọng một cách kỹ lưỡng.
2.1.6 Môi trường tự nhiên
Việt Nam nằm ở cực Đông Nam bán đảo Đông Dương. Biên giới Việt Nam
giáp với nhiều nước như Thái Lan, Trung Quốc, Lào và Campuchia và Biển Đông.
Nhờ vị trí địa lý thuận lợi của Việt Nam, Công ty dễ dàng thông thương với các đối tác
trên toàn quốc cũng như trong khu vực và trên toàn thế giới bằng cả đường bộ, đường
thủy và đường hàng không. Tuy nhiên,khoảng cách Nam - Bắc khá lớn khó khăn cho
việc thành lập các chi nhánh ở miền Bắc việc phân phối, cung cấp sản phẩm cho thị
trường miền Bắc gặp nhiều khó khăn về chi phí vận chuyển, quảng bá sản phẩm, đòi
hỏi công ty phải có chiến lược phù hợp.
Bên cạnh đó, do ảnh hưởng gió mùa, hơn nữa sự phức tạp về địa hình nên khí
hậu Việt Nam có sự khác biệt lớn giữa các thời điểm trong năm và giữa các vùng
miền,gây khó khăn cho việc nghiên cứu sản phẩm của doanh nghiệp.
Nước giải khát là sản phẩm sử dụng nguồn nguyên liệu tự nhiên . Vì thế thời
tiết nóng ẩm dễ làm nguyên liệu hư hỏng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
Do khí hậu Việt Nam là khí hậu nhiệt đới ẩm gió mùa nên thời tiết nắng nóng,
oi bức nhất là vào mùa hè và hiện đang là nước có dân số trẻ nên nhu cầu sử dụng nước
giải khát là rất lớn. Cụ thể là trong hơn 10 ngày trở lại đây, sức mua các mặt hàng giải

18. khát trên địa bàn TP HCM tăng 20 – 50%, cá biệt có nơi tăng 100%. Đây là dấu hiệu
đáng mừng cho ngành giải khát phát triển ngày một lớn mạnh hơn nữa.
2.2 Các yếu tố môi trường vi mô
Các nghiên cứu thị trường mới nhất cho thấy, thức uống trái cây ngày càng
được ưa chuộng. Tốc độ tiêu dùng nước ép trái cây bình quân đầu người tăng nhanh so
với thức uống có gas. Cứ 10 người, có sáu người chọn nước ngọt không gas. Báo cáo
mới đây của công ty nghiên cứu thị trường hàng đầu Global Industry Analysts Inc
(GIA) chỉ ra thị trường nước ép trái cây và rau quả sẽ đạt 72,29 tỷ lít đến năm 2017.
Hiệp hội Bia – Rượu –Nước giải khát Việt Nam (VBA), cho hay sản xuất đồ
uống Việt Nam những năm gần đây tăng trưởng đều đặn. Năm 2012, tổng sản lượng
nước giải khát toàn ngành đạt 4,226 tỷ lít. Doanh thu sản lượng đồ uống, nước giải
khát ngành đạt 7 tỷ USD.
Theo dự báo của Tổ chức Giám sát Kinh doanh Quốc tế (BMI), giai đoạn 2011
-2016, ngành đồ uống không cồn ở Việt Nam sẽ đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu 8,2
%, tốc độ tăng trưởng doanh số đạt 6,3%. BMI nhận định đồ uống pha chế sẵn không
cồn sẽ đạt tốc độ tăng trưởng cao nhất trong ngành công nghiệp nước giải khát tại Việt
Nam từ nay cho đến năm 2016.
Dự kiến, năm 2014, ngành đồ uống không cồn ở Việt Nam đạt sản lượng 2315
triệu lít, mang lại doanh thu 506 triệu USD. Đến năm 2016, số này sẽ lên đến 2628
triệu lít, đạt doanh thu 626 triệu USD.
Theo nghiên cứu mới nhất của Công ty Nghiên cứu Thị trường W&S, người
tiêu dùng lựa chọn nước ép, nước trái cây chứa sữa đạt 62% - cao hơn so với tiêu dùng
nước giải khát có gas (60,6%). Dân chúng ở vùng thành thị như Hà Nội, Thành phố
Hồ Chí Minh đều có nhu cầu cao nước ép trái cây. Điều này cho thấy ngành công
nghiệp nước ép là ngành hàng tràn đầy tiềm năng trong tương lai.

19. 2.2.1 Nội bộ công ty
Tình hình tài chính kế toán
Công ty TNHH nước giải khát KIRIN Việt Nam là công ty thành lập từ 100%
vốn đầu tư của công ty KIRIN HOLDINGS Nhật Bản, chuyên sản xuất và kinh doanh
sản phẩm nước giải khát. Theo thông tin từ www.vietstock.vn vốn điều lệ của
INTERFOOD (IFS) thay đổi qua các năm như sau:
Thời gian Vốn điều lệ (triệu đồng)
31/12/2011 381,444
28/11/2007 291,410
23/08/2006 242/842
15/06/2006 206,336
Bảng 1: vốn điều lệ của INTERFOOD thay đổi qua các năm (nguồn
www.vietstock.vn)
Đến năm 2013 điều lệ của công ty là 501.409.920.000 (Năm trăm lẻ mốt tỉ bốn
trăm lẻ chín triệu chín trăm hai mươi ngàn VND chẵn). Tổng số vốn điều lệ của công
ty được chia thành 50,140,992 cổ phần với mệnh giá 10.000 đồng/ cổ phần. Vốn đầu
tư: Tổng vốn đầu tư đăng kí của công ty là 1.444.500.000.000 đồng (tương đương
90.000.000 đô la Mỹ) (theo http://www.wonderfarmonline.com).
Cổ đông Cổ phần % tỷ lệ
Cổ phiếu quỹ 8 0
Cổ đông đặc biệt 23,515,094 80.69
Cổ đông trong nước khác 3,504,533 12.03
Cổ đông nước ngoài khác 2,121,357 7.28
Bảng 2: Cơ cấu sở hữu tính tới ngày 31/12/2011 của IFS
(theo www.vietstock.vn)

20. Tình hình kinh doanh trong các năm 2010, 2012 và 2013 được trình bày trong
bảng sau: (Đơn vị: triệu đồng)
Năm Chi phí Doanh thu Lợi nhuận
2010 1.001.156 1.052.826 242.735
2012 685.747 879.384 193.638
2013 737.951 1.022.019 284.068
Bảng 3: tình hình kinh doanh của IFS qua các năm (nguồn: tự tổng hợp)
Qua bảng tình hình kinh doanh của IFS qua các năm 2010, 2012, 2013 ta thấy
doanh thu của IFS tăng cao ở năm 2010 với 1.052.826 triệu đồng, sau đó lại giảm
xuống 879.384 triệu đồng vào năm 2012, nhưng qua đến năm 2013 thì lại tăng lên
1.022.019 triệu đồng. Mức lợi nhuận từ đó cũng giảm tăng theo, tuy vậy hai năm 2012
và 2013 IFS đạt được mức độ tăng rất khả quan và ổn định.
Doanh thu bán hàng: Doanh thu bán hàng thuần năm 2013 đạt 993 tỷ đồng,
tăng 26 tỷ đồng tương ứng với 3% so với số kế hoạch. Đây là kết quả của sự nỗ lực
chung của toàn công ty nhằm đạt mục tiêu bán hàng năm 2013 như chuẩn bị đầy đủ từ
khâu hậu cần đến tiếp thị sản phẩm, đa dạng về mẫu mã bao bì sản phẩm nhằm đáp
ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, chính sách giá cả cạnh tranh, tăng
mạnh các chương trình quảng cáo, khuyến mại, mở rộng thêm kênh bán hàng góp phần
đẩy mạnh doanh số bán hàng trong năm.
Giá vốn hàng bán: Chi phí giá vốn hàng bán năm 2013 giảm chỉ còn chiếm
71% trên doanh thu thuần, giảm 1% so với số kế hoạch. Đây là kết quả của nỗ lực giảm
thiểu chi phí sản xuất của công ty như việc: nhận được ưu đãi giảm giá lon nhôm từ
nhà cung cấp chính do tăng sản lượng sản xuất, giảm chi phí sản xuất chung từ việc
vận hành hệ thống lò hơi củi trấu và hệ thống xử lý nước thải, sử dụng hiệu quả nguồn
nguyên vật liệu.

21. Chi phí hoạt động tài chính: Chi phí tài chính trong năm 2013 tăng 1% so với
số kế hoạch và chiếm tỷ trọng khoảng 2% doanh thu, tỳ lệ tăng do ảnh hưởng của điều
chỉnh chênh lệch tỷ giá, và chi phí lãi vay giữ ở mức ổn định 1% trên doanh thu do
công ty tiếp tục duy trì được khoản vay nội bộ nước ngoài với lãi suất ưu đãi khoảng
1.9% một năm.
Chi phí bán hàng: Trong năm 2013, Công ty bước đầu đẩy mạnh các chương
trình quảng cáo trên các phương tiện truyền thông qua nhiều kênh thông tin; nâng cấp
các chương trình khuyến mãi cho khách hàng và hỗ trợ bán hàng cho mạng lưới kênh
phân phối, các điểm bán hàng và cho đội ngũ nhân viên bán hàng làm cho chi phí bán
hàng tăng cao, chiếm 42% doanh thu thuần và tăng 105% so với kế hoạch.
Chi phí quản lý doanh nghiệp: Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng 1% so với
số kế hoạch và duy trì mức 4% doanh số, do công ty mở rộng hoạt động, công thêm sự
tăng giá của một số dịch vụ thuê ngoài như chi phí thuê văn phòng và các tiện ích khác.
Thu thập khác: Thu nhập khác trong năm 2013 chiếm khoảng 12% doanh thu
thuần, chủ yếu phát sinh do sự từ bỏ khoản cho vay trung dài hạn của cổ đông lớn.
Chi khác: Chi phí khác trong năm 2013 phát sinh liên quan đến phần thuế truy
thu và tiền phạt theo kết quả thanh tra thuế niên độ 2010-2011.
Nhận xét:
Qua thống kê báo cáo tài chính trong 3 năm trước khi IFS hợp tác với KIRIN,
ta có thể thấy rằng tình hình tài chính công ty không được ổn định. Dẫn đến tình hình
tài chính công ty không ổn định bắt nguồn từ việc kinh doanh không đạt hiệu quả. Việc
tốn quá nhiều chi phí mà doanh thu mang lại không đạt dẫn đến tình trạng IFS chấp
nhận thua lỗ trong nhiều năm. Tuy nhiên mọi việc có vẻ khá sáng sủa hơn với IFS khi
KIRIN quyết định đầu tư và nâng vốn của IFS lên khoảng 711 tỷ VNĐ. Với dòng tiền
đầu tư mạnh từ KIRIN, KIRIN và IFS cho thấy tham vọng của mình tại thị trường Việt

22. Nam. Dự báo trong tương lai, với nguồn vốn mạnh, IFS có thể triển khai các chương
trình truyền thông mạnh hơn.
Yếu tố nguồn nhân lực
Hoạt động nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến
lược, góp phần rất lớn trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Nhận thấy tầm
quan trọng của đội ngũ nhân sự, IFS luôn chú trọng vào việc đào tạo, quản lý và tuyển
dụng những người có năng lực, có đam mê với công việc nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức.
Danh sách các thành viên chủ chốt của công ty
- Đại diện theo pháp luật là ông Michio Nagabayashi-chủ tịch HĐQT-Tổng
giám đốc.
- Đại diện công bố thông tin là bà Nguyễn Thị Kim Liên-Giám đốc tài chính-
thành viên HĐQT.
Hội đồng quản trị
STT Họ và tên Chức vụ Bổ nhiệm Miễn nhiệm
1 MICHIO NAGABAYASHI Chủ tịch HĐQT 31/05/2011
2 PANG TZE WEI Thành viên 28/08/2010 10/12/2013
3 TAKAYUKI MORISAWA Thành viên 11/12/2013
4 HIROSHI FUJIKAWA Thành viên 14/03/2011
5 NGUYỄN THỊ KIM LIÊN Thành viên 15/08/2006
6 TORU YAMASAKI Thành viên 12/04/2012
Bảng 1: hội đồng quản trị (nguồn: www.wonderfarmonline.com )

23. Ban giám đốc
Ban kiểm soát
Người lao động

24. Tại ngày 31 tháng 12 năm 2013, nhóm công ty có 1423 nhân viên (năm 2012
chỉ có 1351 nhân viên).
Để có đội ngũ nhân lực làm việc hiệu quả, đích thân giám đốc tham gia vào
khâu cuối cùng của quá trình tuyển dụng. Sau khi đã nhận họ vào làm, mỗi năm hai
lần, giám đốc lại dành cho mỗi người khoảng 30 phút gặp gỡ, trao đổi để lắng nghe
nguyện vọng của từng cá nhân. Dựa trên nguyện vọng đó, bộ máy lãnh đạo sẽ sắp xếp
công việc tương ứng cho họ. Sáu tháng sau, gặp nhau để xem sự sắp xếp ấy có hiệu quả
không, rồi tiếp tục điều chỉnh tương ứng. Người điều hành doanh nghiệp chỉ có thể làm
tốt nếu hiểu nhân viên mình đang cần gì, đang mong muốn thế nào... Phương châm
công ty đặt ra là “tạo ra một công ty với những nhân viên luôn tỏa sáng”. Là doanh
nghiệp nước ngoài liên doanh tuy nhiên nguồn nhân lực của công ty hầu hết là người
Việt, nghĩa là cấp quản lý sẽ phải đào tạo kỹ năng, nâng cao năng lực cho nhân viên.
Điều này giúp kỹ năng không là của cá nhân mà liên kết với tập thể, tạo sức mạnh cho
việc hoàn thành những công việc chung. Ngoài ra, nhân viên của Kirin khi có nhu cầu
học tập bên ngoài, học tiếng Nhật đều được chúng tôi hỗ trợ ít nhất là 50% học phí.
Với những người mới, công ty trực tiếp trang bị cho họ về lịch sử công ty, tinh thần
làm việc...
Những chính sách đối với người lao động
- Công ty áp dụng Luật Lao Động và các văn bản dưới Luật trong việc tuyển
dụng, ký kết hợp đồng lao động, quản lý và thực hiện các chế độ chính sách đối với
người lao động trong Công ty
- Nhu cầu tuyển dụng, kế hoạch huấn luyện các vị trí quản lý, kỹ thuật và công
nhân.
- Công ty đăng ký các nhu cầu tuyển dụng công nhân tại các trung tâm giới
thiệu việc làm của tỉnh; đối với các vị trí quan trọng, công ty sẽ tuyển dụng thông qua
các công ty môi giới chuyên nghiệp, đăng quảng cáo trên báo (ưu tiên cho các ứng viên
có hộ khẩu thường trú tại khu vực, chứng chỉ chuyên môn và kinh nghiệm).

25. Với thông điệp: “Tại Interfood, tài năng và cá tính của từng cá nhân luôn được
coi trọng và có cơ hội phát huy” công ty luôn mở rộng cửa chào đón những người có
năng lực, có đam mê với nghề nghiệp và mong ước góp sức mình cho công ty.
Trên website http://www.wonderfarmonline.com của công ty có mẫu CV, thêm
nữa công ty cung cấp mail:
Tuyển dụng của INTERFOOD: humanresource@wonderfarmonline.com
Tuyển dụng của KIRIN: hr@kirin.com.vn
Các vị trí được tuyển dụng cũng rất đa dạng từ chuyên viên Sales Training,
nhân viên kế toán-phòng kế toán, kĩ sư điện công nghệ, điện tự động, nhân viên phòng
Marketing, quản lý… Tạo cơ hội cho những người có kiến thức, kinh nghiệm và đam
mê tham gia phỏng vấn.
Trong giai đoạn đầu gia nhập Công ty, công nhân viên được hướng dẫn bởi các
chuyên gia kỹ thuật, các cấp quản lý về cách vận hành máy móc, thiết bị, kỹ năng bán
hàng… và tuân thủ các qui định về an toàn lao động. Trong quá trình làm việc, công
nhân phổ thông, nhân viên kỹ thuật, nhân viên bán hàng thường xuyên được tham gia
các khoá huấn luyện để nâng cao tay nghề.
Nghiên cứu và phát triển
Vì sản phẩm là giá trị hữu hình gắn kết công ty với người tiêu dùng. Do đó
công ty cam kết “Sáng tạo ra nền văn hóa mới cho thức uống Việt” với chất lượng
quốc tế và giá trị dinh dưỡng cao, quy trình công nghệ tiên tiến với nguồn nguyên liệu
an toàn và uy tín để sản xuất ra sản phẩm làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Việt.
Sau đây là quy trình sản xuất tại nhà máy IFS, quy trình được thực hiện dưới
sự giám sát chặt chẽ của ban quản lý cũng như các kỹ sư, chuyên gia để đảm bảo chất
lượng của sản phẩm khi hoàn thành. Các bước đều được thực hiện trong môi trường vô
trùng với dây chuyền sản xuất hiện đại.

26. Thiết bị sản xuất
Chiết xuất–Trộn–Tiệt trùng
Nguyên liệu sau khi chiết xuất được chứa trong bồn chiết xuất. Có tất cả 4 bồn
chiết xuất. Dịch chiết xuất được chuyển sang bồn trộn. Hỗn hợp sau khi trộn hoàn tất
sẽ được đưa qua hệ thống UHT để tiệt trùng. Dịch sau khi tiệt trùng sẽ được chuyển
sang bồn Aseptic. Bồn Aseptic sẽ giữ cho dịch luôn trong điều kiện vô trùng.
Thổi chai từ phôi
Nhà máy chúng tôi có thể thổi chai PET từ phôi chai. Chai PET được kiểm tra
chất lượng bằng phương pháp tự động. Chai PET có chất lượng không đạt sẽ tự động bị
loại ra ngoài.
Dây chuyền chiết rót Aseptic
Bên trong buồng chiết rót Aseptic luôn được tạo áp suất dương để duy trì điều
kiện vô trùng. Dịch sau khi tiệt trùng được chiết rót vào chai PET đã được tiệt trùng,

27. sau đó được đóng bằng nắp đã được tiệt trùng. Tất cả quy trình này được thực hiện và
hoàn tất trong buồng chiết rót Aseptic.
Những sản phẩm của IFS sử dụng trực tiếp nguồn nguyên liệu tươi, sơ chế và
sản xuất trên dây chuyền khép kín tự động ngay tại nhà máy. Do đó đảm bảo giá trị
dinh dưỡng và vị tươi ngon tự nhiên, đồng thời kiểm soát được tính an toàn cũng như
xuất xứ của nguồn nguyên liệu.
Nguyên liệu:
Các nguyên liệu chính được IFS sử dụng đều là nguyên liệu tươi như: bí đao,
ngân nhĩ, bổ sung yến sào, sâm đắng khô, cam thảo, lá sương sâm, lá sương sáo, me
tươi, nước ép chanh dây, bổ sung vitamin C, nước ép cam cô đặc, nước ép vải, lá nha
đam tươi, chiết xuất hương sarsi, bổ sung anh đào, nước dừa tươi, cơm dừa non, nước
ép dừa, nước cốt dừa…

28. OEM
Nhà sản xuất thiết bị gốc thường gọi tắt là OEM (viết tắt của Original
Equipment Manufacturer trong tiếng Anh) là những hãng thực sự sản xuất sản phẩm
mặc dù sản phẩm lại mang nhãn hiệu của hãng khác. Đây là các công ty thực sự chế tạo
ra một thiết bị phần cứng nào đó. Khác với những người buôn bán (nguồn
kiwipedia.org).
Hình 2: Liên hệ đặt hàng OEM (nguồn www.wonderfarmonline.com)
Vào năm 2012, bộ phận kinh doanh của công ty TNHH nước giải khát KIRIN
Việt Nam chính thức sát nhập vào công ty INTERFOOD và trở thành công ty chuyên
sản xuất ủy thác nước giải khát. Hiện nay, công ty TNHH nước giải khát KIRIN Việt
Nam không chỉ sản xuất sản phẩm nước giải khát cho KIRIN Group mà còn nhận ủy
thác sản xuất nước giải khát cho các công ty nước giải khát hay thực phẩm khác.
Ngoài ra, chúng tôi không chỉ nhận ủy thác sản xuất trong nước Việt Nam, mà
còn nhận ủy thác từ các công ty Thái Lan, Indonesia… để xuất khẩu đi các nước khác.

29. Công ty TNHH Nước giải khát KIRIN Việt nam sở hữu dây chuyền công nghệ
chiết rót vô trùng hiện đại bậc nhất trên thế giới, có thể sản xuất sản phẩm nước giải
khát đóng trong chai PET. Ngoài ra, chúng tôi chỉ sử dụng thiết bị của Nhật Bản và
Châu Âu nên có thể sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đương tại Nhật Bản.
Dây chuyền chiết rót vô trùng hiện đại bậc nhất này có thể sản xuất được các sản phẩm
nước uống pha sữa chất lượng cao, đồng thời tốn chi phí sản xuất thấp.
Sản phẩm: nước giải khát đóng trong chai PET
Dung tích: 280~500 ml
Loại sản phẩm: nước tăng lực, trà xanh, nước café, nước hoa quả.
Văn hóa tổ chức
Thông điệp từ tổng giám đốc
Hình 2.2: Tổng giám đốc IFS ông Michio Nagabayashi
“Tôi tên là Michio Nagabayashi, Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám
đốc CTCP Thực phẩm Quốc tế, kiêm Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty TNHH Nước
giải khát KIRIN Việt Nam. Với tư cách là người lãnh đạo công ty, tôi hân hạnh được

30. bày tỏ lời cám ơn chân thành đến tất cả Quý khách hàng vì sự ủng hộ và hợp tác quý
báu của quý vị đối với công ty.
Hiện nay, công ty có hai nhãn hàng lớn là “KIRIN” và “WONDERFARM”.
Nhãn hàng KIRIN là một nhãn hàng rất nổi tiếng tại Nhật Bản, sản phẩm được
sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại Aseptic như “Ice+” và “Latte”. Mặt khác,
WONDERFARM là nhãn hàng có rất nhiều sản phẩm mang hương vị truyền thống
Việt Nam như “Trà Bí Đao”, “Nước Yến Ngân Nhĩ”, “Nước me”...
Chúng tôi cam kết sẽ mang đến cho Quý khách cả hai dòng sản phẩm phù hợp
với chất lượng cuộc sống.
Quan điểm của công ty là phát triển trở thành một công ty hấp dẫn và có giá trị
trong mắt người tiêu dùng bằng cách mang sức khỏe, sự thoải mái, an tâm đến cho
cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm dựa trên nhu cầu thiết yếu của người
tiêu dùng.
Chúng tôi sẽ tiếp tục đẩy mạnh hiệu quả công việc bằng cách phát huy các
điểm mạnh của công ty như: có lịch sử lâu dài tại thị trường Việt Nam trên 20 năm, độ
phủ nhà phân phối rộng khắp. Thêm vào đó là việc nắm giữ hai nhãn hàng lớn:
“KIRIN” và “WONDERFARM”. Chúng tôi cũng cố gắng để phát huy tối đa khả năng
của KIRIN Group Nhật Bản như: cách quản lý tuyệt vời, công nghệ cao và sự tận tụy
đối với khách hàng.
“KIRIN” trong tiếng Nhật có nghĩa là “con Kỳ Lân”, và trong truyền thuyết
được tin là loài linh vật mang đến sức khỏe, sự may mắn và giàu có tại nhiều quốc gia.
Ước mong rằng sản phẩm của chúng tôi cũng sẽ mang đến cho tất cả Quý khách hàng
sức khỏe dồi dào, hạnh phúc và tài lộc viên mãn như ý nghĩa của hai từ “KIRIN”.

31. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản
của doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu mà doanh nghiệp mình cần cải
thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình.
Yếu tố bên trong chủ yếu
Mức
độ
quan
trọng
Hệ
số
phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Cơ cấu tổ chức phù hợp và ban lãnh đạo có năng lực 0.11 3 0.33
Chú trọng công tác đào tạo, động viên cán bộ, nhân viên 0.13 4 0.52
Trình độ cán bộ, nhân viên, lao động ở Việt Nam còn
thấp
0.11 2 0.22
Chất lượng sản phẩm đạt chuẩn, tuân thủ các quy định về
chất lượng
0.11 4 0.44
Hệ thống phân phối, bán hàng, phục vụ khách hàng được
nâng cấp
0.08 3 0.24
Công nghệ hiện đại, dây chuyền chiết rót vô trùng hiện
đại bậc nhất trên thế giới
0.09 4 0.36
Văn hóa trong công ty luôn được coi trọng, tuân thủ đạo
đức, văn minh, tác phòng hiện đại
0.11 4 0.44
Hệ thống thông tin, truyền thông hoạt động khá hiệu quả 0.08 3 0.24
Vốn lưu động đủ để đáp ứng nhu cầu của công ty khi cần
thiết
0.10 2 0.2
Nhận được sự giúp đỡ, trợ giúp từ bên ngoài (Nhật Bản) 0.08 4 0.32
TỔNG SỐ ĐIỂM 1.0 3.31

32. Qua ma trận IEF trên ta thấy tổng số điểm quan trọng là 3.31>2.5 điều đó cho
thấy môi trường nội bộ của doanh nghiệp đã phân tích khá tốt các điểm mạnh và điểm
yếu. Trong đó các điểm mạnh được IFS phát huy hết mức và điểm yếu được doanh
nghiệp khắc phục. Những điểm mạnh của công ty lần lượt là chú trọng công tác đào
tạo, quản lý cán bộ, nhân viên, chất lượng sản phẩm, công nghệ, văn hóa cũng như là
sự trợ giúp từ bên ngoài đều được công ty tận dụng. Bên cạnh những điểm mạnh thì có
những điểm yếu như vốn lưu động còn chưa đủ để đáp ứng nhu cầu, trình độ của cán
bộ, công nhân viên của IFS ở Việt Nam còn thấp chưa thật sự đáp ứng nhu cầu của
công ty, công ty còn phải tuyển thêm nhân sự có chất lượng từ Nhật Bản… Từ ma trận
IFE công ty nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu cùng sự phản ứng của công ty với
các yếu tố nội bộ, từ đó có sự điều chỉnh cho phù hợp, góp phần thực hiện tốt chiến
lược của công ty.
2.2.2 Khách hàng
IFS chia khách hàng của mình thành 2 dạng: B2B và người dùng cuối.
Người dùng cuối của IFS có độ tuổi khá đa dạng, từ 13 đến 35, có nhu cầu
sửdụng nước giải khát, nhưng muốn một loại nước giải khát không có gaz, có nguồn
gốc từ thiên nhiên và tốt cho sức khỏe. Những khách hàng này thường mua sản phẩm
tại các kênh on (nhà hàng, quán ăn…) và các kênh off (siêu thị, tạp hóa…). Thường
hứng thú với các chương trình khuyến mãi, tặng kèm sản phẩm, bốc thăm trúng
thưởng…
Khách hàng B2B của IFS gồm các nhà phân phối sỉ và lẻ, có thể là các siêu
thị, tạp hóa, quán ăn, quán café… Khách hàng B2B của IFS thường chú ý đến chính
sách ưu đãi, lợi nhuận, chiết khấu… Cùng với đó khách hàng B2B cũng là một đối
tượng hỗ trợ truyền thông đắc lực cho IFS.Việc IFS chia khách hàng mình thành 2
dạng rõ ràng giúp công ty có các chính sách riêng biệt, chăm sóc cho từng khách hàng
của mình tốt hơn.

33. 2.2.3. Đối thủ cạnh tranh.
a. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Công ty Tribeco.
Sản phẩm: Trà bí đao Tribeco, các loại nước giải khát có gaz và không gaz,
rượu nhẹ có gaz (Soda)…
Hơn hai mươi năm qua, Tribeco là thương hiệu quen thuộc với nhiều người
tiêu dùng nội địa. Thị trường rộng lớn gần như không đối thủ, kinh doanh hiệu quả từ
sản phẩm hợp khẩu vị và túi tiền của người tiêu dùng Việt, Tribeco gần như nắm thế
độc tôn trong thị trường nước giải khát Việt Nam vào thời điểm đó. Sản phẩm sữa đậu
nành Tribeco thậm chí còn được Sở Công nghiệp TP. HCM đề xuất làm sản phẩm công
nghiệp chủ lực của thành phố.
Mặc dù thất bại trong chiến lược kinh doanh cũng như chến lược nhân sự và
marketing sai lầm trong năm 2008 đã dẫn đến việc Tribeco buộc phải nhường lại toàn
bộ thị trường cho Tribeco Bình Dương của Uni-President, sản phẩm trà bí đao Tribeco
vẫn tồn tại, cạnh tranh với dòng nước trà bí đao chủ lực của Wonderfarm với hương vị
tương đồng và mức giá thấp hơn Wonderfarm.
Công ty TNHH SX & TM Tân Quang Minh.
Sản phẩm: các loại nước giải khát mang thương hiệu Bidrico cùng các nhãn
hiệu Anuta, Yobi, Tam Thanh, Red Tiger, Huy Hoàng.
Đối với thị trường Trà bí đao nói chung, Bidrico là một đối thủ đáng để
Wonderfarm lưu tâm bởi so với những đối thủ khác hầu như không tiếp tục phát triển
đầu tư vào phân khúc bí đao này, thì Bidrico vẫn hàng ngày đẩy mạnh đưa sản phẩm
của mình vào phân khúc địa lý mà Wonderfarm chưa tới được. Bidrico có
những chiến thuật riêng và luôn theo đuổi trong suốt quá trình hoạt động.Nếu
Wonderfarm chỉ mới định hướng chiến lược là tạo ra sản phẩm hợp khẩu vịngười Việt

34. và tập trung vào đối tượng khách hàng là người Việt Nam thì Bidrico ngoài tích cực
đem sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng nông thôn còn vươn ra thị trường
nước ngoài. Ở Châu Á có Campuchia, thị trường khó tính Nhật Bản và Myanmar,
Châu Âu có Cộng Hòa Liên Bang Đức, Canada, Mỹ, Trung Đông.
b. Đối thủ cạnh tranh gián tiếp.
Tập đoàn Tân Hiệp Phát.
Sản phẩm: đồ uống không cồn, nước khoáng.
Tân Hiệp Phát hiện là doanh nghiệp sản xuất nước giải khát không gaz lớn
nhất Việt Nam hiện nay. Khởi đầu với sản phẩm trà xanh 0o, Tân Hiệp Phát đã chọn
phân khúc nước giải khát không gaz và lật đổ sự thống trị của Wonderfarm. Năm
2013, sản phẩm trà xanh 0o là thương hiệu phát triển nhanh nhất với mức độ tiêu thụ
có lúc tăng tới 190%. Về thị trường trà xanh, bên cạnh trà xanh 0o, còn có sản phẩm
Trà xanh từ các thương hiệu nổi tiếng như Lipton, Nestlé, URC… Có thể thấy rằng,
việc sản phẩm Trà xanh phát triển mạnh mẽ sẽ lấn át “sân chơi” của các sản phẩm
khác, vì vậy các sản phẩm nước giải khát không gaz cần tìm cho mình một đặc trưng
riêng để có thể cạnh tranh lại dòng sản phẩm này.
c. Sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế của Trà bí đao Wonderfarm là những loại nước giải khát có
gaz, nước tăng lực, nước khoáng, nước suối và bia. Một số thương hiệu nổi tiếng như
Coca Cola, 7Up, Pepsi, Redbull…
Về thị trường nước đóng chai toàn cầu, MarketLine đưa ra phân tích: dù mức
độmở rộng có chậm lại trong vòng 5 năm (2010 - 2015), nhưng thị trường châu Á -
Thái Bình Dương vẫn đạt tỷ lệ tăng trưởng cao nhất, đạt mức 12%/năm (trên 35 tỷ
USD), vượt qua thị trường Mỹ và châu Âu.Riêng tại Việt Nam, theo dự báo của Công
ty Datamonitor (Anh), vào cuối năm 2014, thị trường nước uống đóng chai sẽ đạt tổng
doanh thu khoảng 279 triệu USD, tăng trưởng bình quân 6%/năm trong giai đoạn 2009

35. - 2014. Đồng hời,tổng sản lượng của toàn thị trường đạt 307 triệu lít. Còn Euromonitor
International (EI) đưa ra dự báo trong giai đoạn 2010- 2016, tốc độ tăng trưởng của
ngành nước uống đóng chai đạt 16%/năm. Đây là cơ hội cho tất cả các hãng. Thống kê
của Nielsen trong năm 2011về ngành hàng nước giải khát cho thấy, về nhãn hiệu, trà
xanh Không Độ chiếm 13% thị phần, C2 chiếm 8,1%, Sting chiếm 5,7%, Coca-Cola
5,4%, Number One và trà Dr. Thanh cùng có mức 4,9%, Pepsi 4,7%, Red Bull
3,6% …
2.2.4. Nhà cung cấp.
Vì đầu vào của IFS là Trái cây tươi, lá trà tươi và một số nguyên vật liệu,
hương liệu nên IFS cần có một hệ thống cung cấp nguyên vật liệu tươi, sạch, đảm
bảo chất lượng và số lượng. Một số nguồn vàocủa IFS được nhập khẩu từ nước ngoài
như Trái cây, hương hiệu… Các nguồn vào còn lại tận dụng các nguồn có sẵn trong
nước. Ưu điểm các nguyên vật liệu nhập khẩu là: chất lượng tốt, đảm bảo vệ sinh, số
lượng dồi dào và đảm bảo. Nhược điểm là giá thành cao, chi phí vận chuyển đắt đỏ.
Đối với nguyên liệu trong nước tuy giá thành rẻ, số lượng nhiều nhưng chất lượng lại
chưa đảm bảo. Để dung hòa ưu nhược của 2 nguồn nguyên liệu trên, hiện nay IFS đã
ký hợp đồng một số nông trại, vườn ký hợp đồng độc quyền cung cấp sản phẩm cho
IFS. IFS sẽ cung cấp giống, cách thức trồng cũng như đề ra các chỉ tiêu chất lượng.

36. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
TT Các yếu tố Trọng
số
Hệ số
phản ứng
Điểm TB
có trọng
số
Tác động
tích cực
Tác
động
tiêu cực
1 Thị trường nước ép đang
trong giai đoạn nhu cầu
tăng mạnh
0.1 3 0.3 +
2 Tốc độ tăng trưởng kinh
tế dần được phục hồi
0.04 3 0.12 +
3 Thu nhập người dân VN
ngày càng dược cải thiện
0.03 3 0.09 +
4 Việt Nam gia nhập TPP 0.08 3 0.24 +
5 Tỷ giá hối đoái không
ổn định, đồng VN liên
tục bị trượt giá
0.05 2 0.1 -
6 Lạm phát tăng 0.08 2 0.16 -
7 Hệ thống quản lí còn
chồng chéo, chưa hiệu
quả
0.08 2 0.16 -
8 Dân số đông 0.1 3 0.3 +
9 Tốc độ tăng dân số
nhanh
0.05 4 0.2 +
10 Việc kiểm định chất
lượng nước ép đạt hiệu
quả chưa cao
0.04 2 0.08 -
11 NTD có xu hướng sử
dụng nước ép ngày càng
nhiều hơn
0.1 4 0.4 +
12 Đối thủ cạnh tranh ngày
càng nhiều và gay gắt
0.1 2 0.2 -
13 Giá và chất lượng
nguyên liệu chưa ổn
định
0.1 2 0.2 -
14 Áp lực từ các sản phẩm
thay thế
0.05 3 0.15 -
Tổng 1 2.7
Tổng số điểm quan trọng của Công ty cổ phần thực phẩm quốc tế INTERFOOD
là 2.7 cho thấy công ty ở trên mức trung bình của ngành trong nỗ lực theo đuổi các
chiến lược nhằm tận dụng cơ hội môi trường và tránh các mối đe dọa từ bên ngoài.

37. CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI
3.1 Chiến lược sản phẩm
Là một trong những sản phẩm nước giải khát không gaz đầu tiên tại Việt
Nam, từ những ngày đầu xuất hiện, trà bí đạo Wonderfarm đã được người tiêu dùng
đón nhận nồng nhiệt. Được chế biến từ nguồn nguyên liệu là bí đao tươi dồi dào tại
Việt Nam, trà bí đao wonderfarm chứa nhiều giá trị dinh dưỡng và có lợi cho sức khỏe.
Là sản phẩm đóng lon cao ấp, được sản xuất trên dây chuyền hiện đại của Nhật Bản,
trà bí đao Wonderfarm bảo đảm giá trị dinh dưỡng và vị tươi ngon tự nhiên, đồng thời
kiểm soát được tính an toàn cũng như xuất xứ của nguồn nguyên liệu.
Thông tin kỹ thuật:
- Tên gọi: Trà bí đao Wonderfarm.
- Dung tích: 330ml.
- Thành phần: Nước, đường, cốt bí đao cô đặc (25g/L), hương bí đao tổng hợp,
màu caramen nhóm IV (E150d), chất điều chỉnh độ axit: Natri hydro carbonat(E00ii).
- Bao bì: Lon nhôm, 6 lon/ lốc, 1 thùng 4 lốc 24 lon.
- Số công bố chất lượng: Tiêu chuẩn TCCS 01: 2011
Để thuận tiện hơn trong quá trình sử dụng, vào năm 2013, Interfood đã cho ra
sản phẩm Trà bí đao chai nhựa PET 330ml với hình dáng, mẫu mã khá bắt mắt với
mức giá tương đương sản phẩm dạng lon.
3.2. Chiến lược giá.
Nhóm chúng tôi tiến hành khảo sát 500 mẫu, về giá của sản phẩm trà
bí đao Wonderfarm (lon 330ml) tại các cửa hàng tạp hóa, siêu thị, quán café… được
kết quả như sau:

38. ĐVT: VNĐ
Từ kết quả khảo sát, nhóm chúng tôi có nhận xét như sau:
- Giá trung bình của trà bí đao Wonderfarm là khoảng 7.500 VNĐ, tương
đương với các sản phẩm cùng loại khác trên thị trường.
- Chênh lệch giữa giá cao nhất và giá thấp nhất khá cao. Yếu tố này phụ
thuộc khá nhiều vào địa điểm bán hàng. Tại các tiệm tạp hóa lớn hoặc siêu thị, có thể
mua trà bí đao với giá khoảng 4.500 VNĐ / lon. Với cùng sản phẩm đó nhưng mua tại
các quán café, nhà hàng… thì giá có thể tăng lên đến 8.000 – 10.000 VNĐ / lon.
- Mức giá của trà bí đao Wonderfarm không thay đổi nhiều theo thời gian,
điều này cho thấy rằng Interfood đang sử dụng chiến lược định giá theo kiểu “thâm
nhập thị trường” – sử dụng mức giá thấp để bán được nhiều sản phẩm.
3.3 Chiến lược phân phối
Hiện nay IFS có khoảng hơn 11.000 nhà phân phối khắp cả nước theo mô hình
sau:
Hiện tại các nhà phân phối của IFS chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm của
IFS và của cả KIRIN. Việc xây dựng được mạng lưới phân phối rộng khắp như vậy là
một lợi thế khá lớn của IFS, khi các sản phẩm của IFS có thể dễ dàng bắt gặp tại các
tạp hóa tại nông thôn hoặc trong siêu thị tại một thành phố lớn.

39. 3.4 Chiến lược chiêu thị
Quảng cáo.
Thông điệp:
Trà bí đao Wonderfarm – Trà bí đao số 1 Việt Nam. Trà bí đao Wonderfarm –
Hơn 20 năm cho một Việt Nam thanh mát. Khởi nguồn từ năm 2013, chiến dịch “Trà
bí đao Wonderfarm số 1 Việt Nam” đã tạo được một số thành công nhất định. Bước
đầu đã khiến người tiêu dùng gợi nhớ về sản phẩm có mặt từ lâu đời từ Việt Nam. Xuất
hiện dày đặc trên các phương tiên truyền thông đại chúng là hình ảnh vui nhộn của
TVC “Điệu nhảy Wonderfarm”. IFS đã rất khôn khéo khi lựa chọn một điệu nhảy kỳ
lạ, cộng với một điệu nhạc độc đáo làm nhận diện thương hiệu cho mình. Điều này có
vẻ thành công mỹ mãn khi người tiêu dùng chỉ cần nghe đến điệu nhạc đặc trưng là
nhớ đến Trà bí đao Wonderfarm. Bên cạnh đó, những clip lan truyền trên Mạng xã hội
cũng góp phần xây dựng một hình ảnh mới mẻ của Wonderfarm.
Event.
Bắt nhịp với chương trình quảng cáo “Điệu nhảy Wonderfarm”, IFS tung ra
sự kiện “Nhảy cùng bí đao – thành sao tỏa sáng” thu hút một lượng lớn người tham
gia. Chỉ đơn giản bằng cách gửi clip nhảy theo điệu nhạc của Wonderfarm và vận động
bình chọn, người tiêu dùng có thể trúng một số giải thưởng giá trị của Wonderfarm.
Hình 3: poster chương trình nhảy cùng bí đao

40. Bán hàng khuyến mãi.
Một số các chương trình khuyến mãi IFS triển khai trong năm 2013 như: cắt vỏ
nhãn chai nhận ngay quà thưởng, hay xem ngay dưới nắp chai để trúng thưởng… bước
đầu kích thích sự mua sắm từ người tiêu dùng.
Hình 4: Chương trình "Bật nắp bí đao - Săn ngay giải Hot"
PR.
IFS còn đẩy mạnh việc tạo dựng hình ảnh đẹp trong tâm trí khách hàng với tiêu
chí quyết tâm đem đến cho người Việt Nam “Sức khỏe và niềm vui”. Công ty đã ký kết
thỏa thuận phối hợp thực hiện với các Trung tâm công tác Xã hội với việc tài trợ các
sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng tại Việt Nam, đặc biệt là nước giải khát
Wonderfarm với giá trị lên đến 500 triệu đồng và 200 triệu đồng chi phí tổ chức 6
chương trình nổi bật của Trung tâm công tác xã hội trong năm 2013: Uống nước nhớ
nguồn, Tổ ấm ngày xuân, Tháng thanh niên, Ngày chủ nhật xanh, Ngày hội môi
trường, Ngày hội hoa hồng nhỏ.
Kết luận: Có thể thấy rằng với sự đầu tư của KIRIN, trong năm 2013 IFS đã
có sự chuyển mình khá mạnh mẽ. Lột xác từ một thương hiệu “già cỗi” tại Việt Nam,
IFS đã trở biến Wonderfarm thành thương hiệu giành cho các bạn trẻ năng động. Cộng
với đó là những chương trình hỗ trợ chiêu thị, Wonderfarm đang dần trở lại trong tâm
trí người tiêu dùng.

41. CHƯƠNG IV: XÂY DỰNG ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CÁC
PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC
4.1. Xác định mục tiêu dài hạn của công ty
Mỗi doanh nghiệp tổ chức đều có những đặc điểm riêng, có những điểm mạnh
điểm yếu nhất định so với đối thủ của mình và chịu tác động của các yếu tố môi trường
theo các chiều hướng và mức độ khác nhau. Công việc xây dựng, đánh giá lựa chọn
chiến lược là việc quyết định chủ quan dựa trên các thông tin khách quan. Chương này
sẽ thiết lập những mục tiêu lâu dài, đề ra những chiến lược cụ thể để công ty có thể
thích nghi với môi trường hiện tại và xu hướng trong tương lai, hoàn thành trách nhiệm
và mục tiêu của mình.
Căn cứ vào các yếu tố tác động của môi trường bên ngoài và bên trong cùng
với chức năng và nhiệm vụ của công ty cổ phần Interfood. Mục tiêu của công ty từ nay
đến hết năm 2020 là:
Tối đa hóa giá trị cổ đông và theo đuổi chiến lược phát triển kinh doanh dựa
trên những yeus tố chủ lực sau:
- Mở rộng thị trường tại thị trường hiện tại và thị trường mới.
- Phát triển toàn diện danh mục sản phẩm nhằm hướng tới một lực lượng tiêu
thụ rộng lớn đồng thời mở rộng sang các sản phẩm có giá trị cộng thêm có tỷ suất lợi
nhuận lớn hơn.
- Phát triển dòng sản phẩm mới nhằm thỏa mãn nhiều thị hiếu tiêu dùng khác
nhau, xây dưng thương hiệu.
- Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung nước ép ổn định và tin
cậy.

42. Trên cơ sở những nhận định về tình hình phát triển của thị trường và những
thành tựu đã đạt được công ty đã xác định phương hướng phát triển ổn định lâu dài, mở
rộng kinh doanh, huy động mọi tiềm năng và nguồn lực hiện có, tăng cường khả năng
tiếp thị, không ngừng tăng chi phí xây dựng nhà máy, cải tiến chất lượng sản phẩm,
phát triển nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, tiếp tục thiết lập mối quan hệ hợp tác với công
ty trong và ngoài nước, mở rộng các chức năng để đáp ứng cho sự phát triển ngày một
đi lên của công ty.
4.2. Xây dựng chiến lược cho công ty
Để có thể đề ra những chiến lược khả thi cho công ty, căn cứ và những kết quả
phân tích môi trường bên trong và bên ngoài. Chúng ta có thể rút ra một số yếu tố quan
trọng tác dộng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những
năm tiếp theo như sau:
Các cơ hội:
Nguồn nguyên liệu dồi dào, có sẵn trong nước, giá thành rẻ
Thị trường nước ép Việt Nam có nhu cầu tăng mạnh
Tốc độ tăng trưởng kinh tế đang dần hồi phục
Thu nhập người dân Việt Nam ngày một nâng cao, người dân ngày càng quan
tâm đến vấn đề sức khỏe
VN sắp gia nhập TPP
VN là nước có chế đọ chính trị ổn định, hệ thống luật pháp thông thoáng.
VN là nước có dân số đông, là thị trường tiêu thụ đầy tiền năng.
Vị trí địa lí thuận lợi cho việc phân phối và xuất khẩu

43. Các nguy cơ
Tỷ giá hối đoái không ổn định, đồng Việt Nam liên tục bị trượt giá
Lạm phát tăng
Hệ thống nhà nước còn lỏng lẻo chồng chéo, không hiệu quả.
Đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước ngày càng nhiều và gay gắt
Chất lượng nguồn nguyên liệu trong nước còn thấp, nhập khẩu nguyên liệu thì
giá thành đắt đỏ.
Các điểm mạnh
Thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại và tiên tiến theo tiêu chuẩn quốc tế
Interfood sở hữu mạng lưới phân phối rộng lớn tại Việt Nam
Nhà máy luôn hoạt động với công suất ổn định đảm bảo nhu cầu người tiêu
dùng
Hệ thống và quy trình quản lí chuyên nghiệp được vận hành bởi một đội ngũ
các nhà quản lí có năng lực và kinh nghiệm
Nguồn nhân lực năng động và tri thức cao
Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm theo xu hướng và nhu cầu tiêu
dùng của thị trường nhanh và mạnh
Các điểm yếu
Kết quả đem lại từ marketing vẫn chưa xứng tầm đầu tư
Hoạt động marketing chủ yếu tập trung ở miền nam, trong khi miền bắc chiếm
tới 2/3 dân số cả nước lại chưa đầu tư mạnh

44. Nhà cung cấp nguyên liệu vẫn chưa ổn định.
Chưa phát huy được hết năng lực của doanh nghiệp.
Chiến lược SO
- Tổ chức PR và tuyên truyền: tích cực tham gia các hoạt động xã hội tạo hình
ảnh tốt đẹp về công ty trong tâm trí người tiêu dùng
- Đẩy mạnh hoạt động marketing vào thị trường miền bắc. Tăng quảng cáo các
sản phẩm của mình trên các phương tiện truyền thông tại khu vực miền bắc để tăng
mức độ nhận biết và sự trung thành của khách hàng tại khu vực này.
- Xây dựng chiến lược xanh cho các sản phẩm của mình từ việc cải tiến bao bì,
nâng cấp xây dựng hệ thống nước thải, thực hiện các hoạt động xanh đối với xã hội.
Chiến lược ST
- Tiếp tục duy trì mạng lưới phân phối rộng, ngăn chặn sự thâm nhập của đối thủ
cạnh tranh.
- Tăng cường quan hệ đối tác chiến lược bền vững với các nhà cung cấp, đảm bảo
được nguồn nguyên liệu ổn định đáng tin cậy với giá cạnh tranh nhất trên thị trường.
- Bảo đảm vệ sinh từ khâu trồng trọt, khai thác, bảo quản vận chuyển đến sản
xuất.
Chiến lược WO
- Kích thích tiêu thụ: triển khai những hình thức dự thưởng, khuyến mãi trong
thời gian ngắn để khuyến khích dùng thử và kích thích tiêu thụ sản phẩm.
- Bán hàng trực tiếp: tăng cường nhân viên bán hàng trực tiếp tại các điểm bán,
đại lí, siêu thị nhằm tạo mối quan hệ tốt giữa khách hàng với sản phẩm công ty.
- Tăng cường nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới thỏa mãn nhu cầu đa
dạng của người tiêu dùng.
Chiến lược WT
- Giảm bớt các sản phẩm không sinh lợi nhuận hoặc lợi nhuận ít.

45. - Chú trọng đầu tư chính sách nhân lực, tìm kiếm nhân tài.
- Hợp tác với các nông trại, kí hợp đồng độc quyền, cung cấp giống và cách
thức trồng cho nông dân đảm bảo nguồn nguyên liệu đạt đủ tiêu chuẩn về chất lượng.
Xác định vị thế và xu thế hành động chiến lược ( SPACE)
Sức mạnh tài chính của công ty interfood
Qua thống kê báo cáo tài chính trong 3 năm trước khi IFS hợp tác với KIRIN,
ta có thể thấy rằng tình hình tài chính công ty không được ổn định. Dẫn đến tình hình
tài chính công ty không ổn định bắt nguồn từ việc kinh doanh không đạt hiệu quả. Việc
tốn quá nhiều chi phí mà doanh thu mang lại không đạt dẫn đến tình trạng IFS chấp
nhận thua lỗ trong nhiều năm.
Tuy nhiên mọi việc có vẻ khá sáng sủa hơn với IFS khi KIRIN quyết định đầu
tư và nâng vốn của IFS lên khoảng 711 tỷ VNĐ. Với dòng tiền đầu tư mạnh từ KIRIN,
KIRIN và IFS cho thấy tham vọng của mình tại thị trường Việt Nam. Dự báo trong
tương lai, với nguồn vốn mạnh, IFS có thể triển khai các chương trình truyền thông
mạnh hơn.

46. Mức điểm dành cho sức mạnh của công ty là 4
Sức mạnh ngành nước ép tại Việt Nam
Báo cáo mới đây của công ty nghiên cứu thị trường hàng đầu Global Industry
Analysts Inc (GIA) chỉ ra thị trường nước ép trái cây và rau quả sẽ đạt 72,29 tỷ lít đến
năm 2017.
Ngành công nghiệp nước ép toàn cầu đạt doanh thu 84 tỷ USD (2010), với
mức tăng trưởng hằng năm đạt 2%. Thị trường nước ép trái cây từ 2010-2015 sẽ đạt 92
tỷ USD, theo dữ liệu của hãng nghiên cứu MarketLine.
Theo nghiên cứu mới nhất của Công ty Nghiên cứu Thị trường W&S, người
tiêu dùng lựa chọn nước ép, nước trái cây chứa sữa đạt 62% - cao hơn so với tiêu dùng
nước giải khát có gas (60,6%). Dân chúng ở vùng thành thị như Hà Nội, Thành phố
Hồ Chí Minh đều có nhu cầu cao nước ép trái cây.
Mức diểm dành cho sức mạnh của ngành là 5
Lợi thế cạnh tranh của công ty interfood
Với hơn 20 năm có mặt tại thị trường Việt Nam, IFS đã củng cố vị thế của
mình trên thị trường bằng những ưu điểm sau:
Về sản phẩm.
- Dòng sản phẩm Wonderfarm đáp ứng được xu hướng của người tiêu dùng
hiện nay, đó là hướng đến những sản phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên và có lợi cho
sức khỏe.
- Sản phẩm gần gũi với người tiêu dùng Việt với nguyên liệu “thuần Việt” như
bí đao, nước yến, nha đam…

47. - Sản phẩm được sản xuất với công nghệ dây chuyền hiện đại từ Nhật Bản với
những kỹ thuật đặc biệt để giữ lại chất dinh dưỡng, có lợi cho sức khỏe.
Về hệ thống phân phối.
- Hiện sản phẩm Wonderfarm đã được bán rộng rãi tại hơn 110.000 địa điểm
bán lẻ trên toàn quốc, phân phối đa dạng tại các cửa hàng tạp hóa, siêu thị, tiệm nước,
quán ăn…
Mức điểm dành cho lợi thế cạnh tranh của công ty là -1
Sự ổn định môi trường
Trong gần 3 năm qua, tình hình thế giới có nhiều diễn biến rất phức tạp. Xung
đột và thiên tai xảy ra ở nhiều nơi. Kinh tế thế giới phục hồi chậm hơn dự báo. Cuộc
khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu lần này được đánh giá là trầm
trọng nhất kể từ Đại suy thoái kinh tế thế giới 1929 - 1933. Nhiều nước công nghiệp
phát triển đã điều chỉnh mạnh chính sách để bảo hộ sản xuất trong nước. Cạnh tranh
quyết liệt giữa các nước lớn tại khu vực và diễn biến phức tạp trên Biển Đông, Biển
Hoa Đông... Thực trạng trên tác động bất lợi đến phát triển kinh tế - xã hội nước ta.
Trước diễn biến mới của tình hình, ngay sau Đại hội XI, Đảng và Nhà nước ta
đã kịp thời điều chỉnh mục tiêu và nhiệm vụ trọng tâm theo hướng tập trung ưu tiên
kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, duy trì tăng trưởng hợp lý, bảo đảm an sinh
xã hội. Đây là những quyết sách kịp thời, đúng đắn, có ý nghĩa rất quan trọng đối với
sự ổn định và phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.
Mức điểm dành cho ổn định môi trường là -2

48. Ta có vị thế và xu thế hành động chiến lược của công ty trên ma trận SPACE
Vậy Interfood nằm ở ô tấn công trên ma trận SPACE=> xu thế các chiến lược
là tấn công. Trong chiến lược kinh doanh của mình doanh nghiệp sẽ phải tìm kiếm
người tiêu dùng mới, công dụng mới và tăng cường sản phẩm của mình.
Chiến lược thâm nhập thị trường
Việc nghiên cứu và phát triển các “sản phẩm xanh, sạch” ngày nay bùng nổ,
phát triển nhanh hơn bao giờ hết. Thực vậy, cuộc thăm dò cho thấy khoảng 87% người
tiêu dùng lo lắng về những tác động của sản phẩm tiêu dùng họ mua đến môi trường và
xã hội.
Ở Việt Nam vụ việc Vedan xả thải gây ô nhiễm kéo dài và nghiêm trọng đối
với dòng sông Thị Vải đã là một hồi chuông cảnh tỉnh đối với các doanh nghiệp khi mà
người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến việc có hay không sản phẩm của doanh
nghiệp mang đến lợi ích cho môi trường cho xã hội.

49. Nắm được xu hướng đó công ty đã xây dựng chiến lược xanh cho các sản
phẩm của mình từ việc cải tiến bao bì, nâng cấp xây dựng hệ thống nước thải, thực hiện
các hoạt động xanh đối với xã hội từ đó được người tiêu dùng biết đến là sản phẩm
thân thiện với môi trường.
Đẩy mạnh hoạt động marketing vào thị trường miền bắc. Tăng quảng cáo các
sản phẩm của mình trên các phương tiện truyền thông tại khu vực miền bắc để tăng
mức độ nhận biết và sự trung thành của khách hàng tại khu vực này thông qua các công
cụ sau:
- Marketing trực tiếp: sử dụng thư, điện thoại và công cụ liên lạc gián tiếp để
thông tin cho khách hàng hiện có và khách hàng triển vọng tại khu vực này về thông
tin chương trình hội nghị khuyến mãi của công ty.
- kích thích tiêu thụ: triển khai những hình thức dự thưởng, khuyến mãi trong
thời gian ngắn để khuyến khích dùng thử và kích thích tiêu thụ sản phẩm.
- Qan hệ công chúng và tuyên truyền: tạo hình ảnh tốt đẹp về công ty tại khu
vực này.
- Bán hàng trực tiếp: tăng cường nhân viên bán hàng trực tiếp tại các điểm bán,
đại lí, siêu thị nhằm tạo mối quan hệ tốt giữa khách hàng với sản phẩm công ty.
Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp
Các nhà khoa học trên thế giới dự báo rằng : thức ăn của con người trong thế kỉ
21 sẽ là các thực phẩm chức năng. Các hoạt chất mà thực phẩm chức năng mang lại
cho con người chính là vị thuốc quý, giúp con người phòng và chữa bệnh. Đối với
nước ta đây là lĩnh vực đầy triển vọng bởi nguồn tài nguyên phong phú và đa dạng.
Vì vậy công ty sẽ tiếp tục nghiên cứu và duy trì phát triển sản phẩm mới theo
xu hướng và nhu cầu tiêu dùng của thị trường: “sản phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên
và có lợi cho sức khỏe”. Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh các mặt hàng nước giải

50. khát có lợi cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực
Wonderfarm và các thương hiệu nổi tiếng khác từ tập đoàn Kirin nhằm đáp ứng xu
hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các mặt hàng nước giải khát đến từ thiên nhiên và
có lợi cho sức khỏe con người. Điển hình là Tea Break. Đây là sản phẩm chiết xuất từ
lá trà Anh Quốc đích thực với phong cách cổ điển pha lẫn với hiện đại. Sản phẩm với
vị chát nhẹ của trà, vị ngọt thanh và hương đậm đà sẽ làm cho ngày mới của bạn thêm
hứng khởi.
Chiến lược hội nhập về phía sau
Mục tiêu đặt ra:
- Mở rộng quy mô các vùng nguyên liệu nhằm thay thế dần nguồn nguyên liệu
nhập khẩu.
- Bảo đảm vệ sinh từ khâu trồng trọt, khai thác, bảo quản vận chuyển đến sản
xuất
Để làm được điều đó ta cần ký hợp đồng một số nông trại, vườn ký hợp đồng
độc quyền cung cấp sản phẩm cho IFS. IFS sẽ cung cấp giống, cách thức trồng cũng
như đề ra các chỉ tiêu chất lượng. Tăng cường quan hệ đối tác chiến lược bền vững với
các nhà cung cấp, đảm bảo được nguồn nguyên liệu ổn định đáng tin cậy với giá cạnh
tranh nhất trên thị trường.
Chiến lược suy giảm
Các công ty thường có xu hướng mở rộng danh mục sản phẩm cho bất cứ loại
hàng hóa nào. Đó là lí do trên thị trường hiện nay tràn ngập các thương hiệu. Việc mở
rộng danh mục sản phẩm trong ngắn hạn tỏ ra là có lợi nhưng trong dài hạn, sẽ gây ra
thua lỗ cho công ty. Sau đây là ma trận BCG về ba sản phẩm sá xị, bánh quy bơ và sữa
dừa của doanh nghiệp.

51. Như vậy ta có thể thấy các sản phẩm sá xị, bánh quy bơ, sữa dừa nằm ở vị trí ô
thứ nhất (dấu chấm hỏi của ma trận BCG) có nghĩa là thị trường tăng trưởng tốt nhưng
doanh số các sản phẩm này qua nhỏ. Các SBU này của Interfood hoạt động không hiệu
quả, cần hạn chế và dần dần loại bỏ những sản phẩm này.

52. Ma trận chiến lược chính
Từ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, các yếu tố bên trong, cho thấy công
ty mạnh về nội bộ, tận dụng cơ hội và tránh những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài
tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Nhìn vào sơ đồ ma trận chiến lược chính, công ty có vị trí
nằm ở góc I với những chiến lược thích hợp là:
Chiến lược 1: Thâm nhập thị trường
Chiến lược 2: đa dạng hóa đồng tâm
Chiến lược 3: đa dạng hóa hỗn hợp
Chiến lược 4: hội nhập về phía sau

53. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng được (QSPM)
Các yếu tố ảnh hưởng
quan trọng
Các chiến lược có thể lựa chọn
Phân
Loại
Chiến lược
1
Chiến lược
2
Chiến lược
3
Chiến lược
4
ĐHD TSĐ ĐHD TSĐ ĐHD TSĐ ĐHD TSĐ
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế VN tăng
trưởng cao
3 4 12 4 12 4 12 3 9
Thu nhập người dân
ngày càng được cải
thiện
3 3 9 3 9 4 12 3 9
VN gia nhập tổ chức
TPP
3 3 9 3 9 3 9 3 9
Tỷ giá hối đoái không
ổn định, đồng VN liên
tục bị trượt giá
2 1 2 2 4 2 4 2 4
Lạm phát tăng 2 1 2 2 4 2 4 2 4
Chính trị ổn định, luật
pháp thông thoáng
3 3 9 3 9 3 9 3 9
Dân số đông 3 3 9 3 9 3 9 3 9
Tốc độ tăng dân số
nhanh
3 4 12 3 9 3 9 3 9
Các công nghệ tiên
tiến ra đời
3 4 12 4 12 4 12 3 9
Hệ thống quản lí của
nhà nước còn lỏng lẻo
chồng chéo
2 2 4 2 4 2 4 2 4
Việc kiểm định chất
lượng nước ép tại VN
đạt hiệu quả chưa cao
2 2 4 2 4 2 4 2 4
Người tiêu dùng có xu
hướng dùng nước giải
khát không cồn
3 4 12 4 12 4 12 3 9
Đối thủ cạnh tranh
ngày càng nhiều và
gay gắt
2 2 4 2 4 2 4 3 6
Áp lực từ sản phẩm
thay thế
2 2 4 2 4 2 4 2 4
Các yếu tố bên trong
Thiết bị và công nghệ
sản xuất hiện đại theo
4 4 16 4 16 3 12 3 12

54. tiêu chuẩn quốc tế
Sản phẩm đa dạng, uy
tín, chất lượng
4 3 12 3 12 4 16 3 12
Mạng lưới phân phối
rộng
3 4 12 3 9 3 9 3 9
Nhà mày hoạt động
với công suất ổn dịnh
3 3 9 3 9 3 9 3 9
Nhân viên có năng lực
và kinh nghiêm
3 4 12 4 12 4 12 3 9
Interfood vẫn đang
phụ thuộc vào viêc
nhập khẩu nguyên liệu
từ nước ngoài
2 2 4 2 4 2 4 3 6
IFS có tốc độ tăng
trưởng nhanh qua các
năm
3 3 9 3 9 4 12 3 9
Sử dụng nguồn vốn có
hiệu quả
3 3 9 3 9 3 9 3 9
IFS đang đầu tư xây
dựng khu canh tác hiện
đại bậc nhất Việt Nam
3 3 9 3 9 3 9 3 9
Đào tạo và sắp xếp
nguồn nhân lực phù
hợp với tình hình phát
triển công ty
3 3 9 3 9 3 9 3 9
IFS có chiến lược
Marketing trải rộng
3 3 9 3 9 3 9 3 9
Hoạt động chủ yếu tập
trung ở Miền Nam,
trong khi miền Bắc
chưa được đầu tư
mạnh
2 2 4 2 4 2 4 2 4
Năng lực nghiên cứu
và phát triển sản phẩm
mới nhanh và mạnh
3 4 12 3 9 3 9 3 9
IFS tiếp cận với khách
hàng thường xuyên
qua nhiều điểm bán
hàng
3 4 12 3 9 3 9 3 9
Lãnh đạo và nhân viên
luôn có sự hợp tác tôn
trọng lẫn nhau, bầu
không khí làm việc vui
vẻ
3 3 9 3 9 3 9 2 6

55. IFS là sự hài hòa các
lợi ích, vì lợi ích của
IFS cũng là lợi ích của
nhân viên, nhà nước,
xã hội
3 4 12 3 9 3 9 3 9
Tổng số điểm hấp
dẫn:
263 252 258 237
Với kết quả thu được từ ma trận QSPM các chiến lược có thể được xếp theo
mức độ hấp dẫn như sau:
Chiến lược thâm nhập thị trường: 263 điểm
Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: 258 điểm
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: 252 điểm
Chiến lược hội nhập về phía sau: 237 điểm
Với số điểm 263 thì chiến lược thâm nhập thị trường có số điểm hấp dẫn cao
nhất nên được IFS chọn để thực hiện mục tiêu của mình. Ngoài ra, chiến lược đa dạng
hóa đồng tâm với số điểm 258 được chọn làm chiến lược dự phòng.
4.3 Các biện pháp hỗ trợ chiến lược đã chọn
4.3.1. Biện pháp phát triển nguồn lực
Muốn thực hiện tốt chiến lược thì yếu tố quan trọng nhất chính là phải có một
nguồn nhân lực tốt. Trên cơ sở đó IFS sẽ phát triển nguồn nhân lực và kiện toàn bộ
máy quản lí trong suốt quá trình thực hiện chiến lược phát triển công ty.
Nhằm hỗ trợ chiến lược đề ra, IFS sẽ chuẩn bị đội ngũ kế toán năng động, cán
bộ kĩ thuật có năng lực thực hiện các chiến lược lớn của công ty. Bên cạnh đó là chính
sách tuyển dụng thu hút nguồn nhân lực có năng lực thật sự, tạo điều kiện thuận lợi để
giữ vững và phát triển nguồn lực.

56. Thực hiện chế độ lương bổng, khen thưởng và có chính sách đãi ngộ thỏa đáng
cho những cán bộ công nhân viên có năng lực tốt nhằm khuyến khích họ làm việc tốt
hơn.
Thường xuyên gửi nhân viên nòng cốt đi học các lớp đào tạo ngắn hoặc dài
hạn trong và ngoài nước nhằm nâng cao chuyên môn, tiếp thu khoa học, công nghệ
mới nhằm phuc vụ quá trình thực hiện chiến lược công ty. Tổ chức đào tạo bồi dưỡng
kiên thức cho cán bộ nhân viên.
Chúng tôi luôn nỗ lực tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp nhưng
không kém phần thân thiện và cởi mở để mỗi cá nhân có thể tự do phát huy tính sáng
tạo, giải phóng năng lực bản thân từ đó tạo ra sự khác biệt.
4.3.2. Biện pháp phát triển công nghệ
Để đáp ứng cho nhu cầu đề ra, Interfood sẽ không ngừng đổi mới công nghệ và
nâng cao chất lượng sản phẩm, tất cả các sản phẩm của công ty luôn được đảm bảo
chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế.
Đầu tư máy móc thiết bị và công nghệ mới để cải tiến bao bì, chất lượng sản
phẩm. cho ra đời các sản phẩm phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng.
Đầu tư đổi mới dây chuyền đồng bộ sản xuất.
Đầu tư xây dựng hệ thống xử lí nước thải hiện đại đồng bộ đạt các chỉ tiêu môi
trường của Việt Nam về BOD, COD, TSS…
Bên cạnh đó, còn đầu tư mạnh vào công nghệ thông tin và ứng dụng phần mềm
quản trị trong quá trình quản lí và tiếp cận với khách hàng. Nhằm cung cấp dịch vụ
rộng khắp và kịp thời, tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường.

57. 4.3.3. Nâng cao hiệu quả công tác tài chính
Để thực hiện phương hướng và nhiệm vụ của công ty trong thời kì 2015-2020,
nhiệm vụ vô cùng quan trọng của công tác tài chính là đảm bảo nguồn vốn đáp ứng
đucợ nhu cầu mở rộng kinh doanh và các biện pháp quản lí kiểm tra để việc sử dụng
vốn đạthiệu quả cao.
Phát hành thêm cổ phiếu, tận dụng vốn mở rộng hoạt động sản xuất linh doanh.
Thiết lập quan hệ với các tổ chức tín dụng, các tổ chức tài chính trong và ngoài
nước nhằm có được sự hỗ trợ tài chính từ các tổ chức đó.
Sử dụng nguồn vốn hiệu quả, đảm bảo chủ động nguồn vốn cho các hoạt động
sản xuất.
4.3.4. công tác tiếp thị
Thực hiện chương trình quảng cáo thông qua các phương tiện thông tin đại
chúng, mối quan hệ sẵn có về sản phẩm truyền thống cũng như sản phẩm mới của công
ty. Nội dung quảng cáo phải đáp ứng đượcnhững yêu cầu khắt khe mà một thông điệp
quảng cáo cần đạt được.
Với mục đích đưa sản phâm rcuar mình đến đại bộ phận người tiêu dùng, công
ty sẽ sử dụng mọi hình thức quảng cáo như truyền hình, báo chí, quảng cáo ngoài
trời.v.v..
Phát triển hệ thống bán hàng chuyên nghiệp, đào tạo và phát triển dội ngũ bán
hàng chuyên nghiệp.
Hệ thống phân phối được quản lí và kiểm tra chặt chẽ hạn chế tối đa việc cháy
hàng, quản lí giá cả của sản phẩm trên thị trường không để xảy ra việc bán phá giá sản
phẩm.

58. LỜI KẾT
Thực tiễn đã chứng minh chiến lược kinh doanh giữ một vai trò quan trọng
trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của
công ty trong thời gian dài. Đối với công ty cổ phần thực phẩm quốc tế thì việc này lại
càng quan trọng vì nó đang hoạt động trong lĩnh vực mà sự cạnh tranh rất khốc liệt.
Với mong muốn xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty
trong xu hướng hội nhập khu vực và quốc tế, nhóm chúng em đã cố gắng phân tích và
đánh giá những yếu tố cơ bản để hoàn thiện công tác hoạch định, tìm những ưu điểm
và khuyết điểm còn tồn tại trong doanh nghiệp từ đó mạnh dạn đề xuất hướng giải
quyết tốt nhất cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên chúng em không thể tránh khỏi
những sai sót. Hơn nữa môi trường kinh doanh luôn biến đổi nên chiến lược từ đó cũng
khó tránh khỏi thiếu sót. Vì vậy, chúng em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của
thầy để đề tài có tính thuyết phục và hoàn thiện hơn.