ベンチャーマネージャーのマニュアル③基本動作
•Download as PPTX, PDF•
33 likes•234,581 views
ベンチャーマネージャーのマニュアルを作りました。 note(https://note.com/nagam)もご覧ください。
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to ベンチャーマネージャーのマニュアル③基本動作
Similar to ベンチャーマネージャーのマニュアル③基本動作 (20)
Recently uploaded
Recently uploaded (16)
ベンチャーマネージャーのマニュアル③基本動作
- 3. 現状把握の手順 概要から詳細へと向かうように、 仮説を立てながらスピーディに現状把握を行う 把握項目と順番 内容 ①チームの役割・目標 会社におけるチームの役割は何か？ チームの目標はどのようなものか？ ②チームの貢献モデル そのチームは誰の何に貢献しているのか？ ③チームの業務概要 そのチームではどのような業務が行われているのか？ ④チームの業務関連知識 チームの業務に関連した知識 (書籍・記事・ニュース・SNSなど) ⑤チームの体制 そのチームはどのような体制になっているのか？ ⑥上司の考え・スタイル 上司はどのような方針で、どのようなニーズがあり、 どのような仕事のスタイルを求めるのか？ ⑦チームで運用されてい る管理シート・会議体 チームではどのようなダッシュボード、管理シート、 会議体が運用されているのか？ ⑧業務詳細把握 1人1人はどのような業務を行っているのか？ その業務の詳細はどのようなものなのか？ ⑨戦力把握 メンバー1人1人はどのような力の持ち主なのか？ ⑩実務現場 実際の現場ではどのようなことが行われているのか？ 概要 詳細 仮 説 検 証 検 証 仮 説 仮 説 3 〇 ×
- 5. 二次情報 • 数値は●●な傾向だと聞いた • 顧客は●●と言っていると聞いた • ユーザーは●●と言っていると聞いた • このパートナーとの関係性は●●という 状態と聞いた • この会議では●●なことが行われている と聞いた • このメンバーは●●な人だと聞いた 一次情報 • 自分で生の数値データを見た • 顧客何社かを自分で直接訪れ聞いた • ユーザーインタビューに同席してユー ザーに直接聞いた • パートナーと直接挨拶をして状態を確認 した • 自分で会議に出て聞いた • メンバーと直接1on1をしてその人となり を把握した 一次情報と二次情報の例 5
- 6. 役割・目標の把握 チームの存在理由は、「役割」と「目標」から成る 経営から何をオーダーされているのかをまず把握する チームの 存在理由 役割 目標 • 会社の中でどのような役割を 担うことを期待されているのか？ • どのような結果を残すことを期待 されているのか？(定量・定性) • それは、いつまでに残すことを 期待されているのか？ 6
- 10. 上司の考え・スタイル一覧 把握すべき“上司の考え”項目 内容 役割・目標に関する考え チームの役割・目標をどのようなものだと考えているのか？ 課題の認識 チームの役割・目標を果たすにあたりどのようなことが重要な課題 だと考えているのか？ 達成方法に関する考え チームの役割・目標をどのように達成すべきだと考えているのか？ チームへの関与方法に関する考え ハンズオン？任せる？任せるならどこまで？など、このチームにど のような関わり方をしたいのか？ 報告頻度・内容に関する考え どのような頻度・内容の報告を求めているのか？ コミュニケーションに関する考え コミュニケーションにおいてどのようなツール・内容・反応速度を 求めているのか 望む意思決定スタイル ロジック？データ？直感？大胆？慎重？など、どのような意思決定 のスタイルを望むのか？ 望む業務スタイル スピード重視？精度重視？など、どのような業務のスタイルを望む のか？ 上司から説明してもらえるものではない。 質問したり積極的に察するようにし、自ら把握する 10
- 11. メンバーの把握 メンバーの現状、Will、Canを把握する X年後のキャリアにおけ る目標は？ ベンチマークとなるよう な人は誰？ 今自分のキャリアにおい てやるべき仕事だと思っ ていることは？ なぜそう思うのか？ 自分の描くキャリアとの GAPは？ 現在のチームでやりたい と思っていることは？ will can これまでどんな仕事を してきた？ 仕事Aにおいて、あなた の役割はどのようなも のだった？(他の仕事に おいても具に確認) 仕事Aを通してどんなこ とを学んだ？ 自分が認識している自 分の強み/弱みは？ 現在のチームで自分が もっとできると思って いることは？ このチームでの仕事はど んな仕事？ どんな目標を追ってい る？ 目標を達成するにあたり、 課題はどんなもの？ 何か困っていることはあ る？ 今のチームについて何か 考えていること・思うこ とはある？ 現状 11
- 16. 現状把握情報会社の課題・願望 • 売上・利益ともに前年 ダウン • 部門同士の連携がうまく いっていない • 業績を回復させるための 次の一手が見えていない • 役割は販売のみ • 現場ならではの商品アイデ アをたくさんもっている • アイデアを聞いてくれる人 も反映する場もないので チームに活気がない 販売に加え、 顧客接点で得た情報を元に商品の企画まで一気通貫で担うチーム ある営業チームの例 16
- 17. 現状把握情報会社の課題・願望 • 売上・利益ともに絶好調 • 採用をどんどん進め、 事業を拡大中 • しかし、中途入社後の退 職率が高くなかなか組織 が構築できない • 役割は事業部からオーダー された人材の採用 • 入社後の対応は事業部が担当 • 事業拡大の中で事業部のマネ ジメントが追い付いていない 新規採用数ではなく、 “新規オンボーディング社員数”にコミットするチーム ある採用チームの例 17
- 23. 無機質な役割・目標に意義を付け加えることで、 メンバーが生き生きしチームワークの質が上がる 意義の効果 23 意義がないチーム 苦しいときに踏ん張る理由がなく メンバーが疲弊する 意義を感じないことに時間を使うこ とに辟易とし、モチベーションダウ ンする(場合により退職) チームの共通目的意識が弱く、チー ムワークの質が低い メンバーが疲弊し、 チームワークも弱いチーム ない時 苦しいときでも踏ん張ることがで きる 意義あることに関わることができ、 メンバーが生き生きとする チームの共通目的意識が強く、 チームワークの質が高い 生き生きしたメンバーが、 チームメンバーと共に躍動する 意義があるチーム
- 30. チームの状況と掲げるべき方針 チームの状況は立ち上げ～立て直しまで様々 状況に応じた方針設定が必要になる 状況 内容 チームのミッション 掲げるべき方針の種類 立ち上げ 新しい事業・サービス等を立 ち上げる状況 新しいサービス・事業の立ち 上げを成功させる 立ち上げの成功にとって重要 なポイントを掲げる 急拡大 事業・サービスが市場に受け 入れられ急拡大を狙える状況 事業・サービスの急拡大を成 功させる 急拡大の成功にとって重要な ポイントを掲げる 成功の継続 会社が求める役割・目標は最 低限果たせている状況 現在の成功を保ちながら、更 なる成功を手に入れ会社の期 待を超える 現在の成功を保ちつつ、 これから行う新しいチャレン ジを掲げる 軌道修正 会社が求める役割・目標が果 たせていない状況 会社が求める役割・目標を果 たせるようにする 重要な軌道修正ポイントを 掲げる 立て直し 会社が求める役割・目標を果 たせる状態にない危機的な状 況 会社が求める役割・目標を果 たせるような状況にする 抜本的な改革案を掲げる 30
- 34. 方針の設定プロセス③工数小 x インパクト大なものを設定 目標達成に対するインパクト大 x 工数小の方針が理想 理想 インパクト大 インパクト小 工数小工数大 悪手 34
- 36. 方針は変える、しかも頻繁に 一度立てた方針にこだわることなく、 変化に合わせ柔軟に方針を変えることが必要 不確定な市場 競合の続出 自社の状態変化 • 方針A • 方針B • 方針C • 方針A • 方針C • 方針D • 方針E • 方針F • 方針G 36 チームの方針 チームの方針 チームの方針 チームの方針 ・・・・・
- 40. KPIを達成するための重要アクションの創出 時間もリソースも限らているベンチャーにおいては、 “特に重要なアクション”に絞り込むことが必要 その時の状況に応じた、“特に重要なアクション”に絞り込む KPI 短期インパクト 中長期インパクト 工数重要な理由 XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX ◎ ◎☓ 〇△ 〇 ☓ ☓ 小 大 中 大 アクションアイデア XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX 40
- 41. アクションの重要度は頻繁に変わる 方針同様、アクションもその重要度は頻繁に変える その時に重要なアクションにフォーカスする 重要度 時間 A B D C アクション 不確定な市場 競合の続出 自社の状態変化 41
- 45. チームの方針・KPI・重要アクションの管理・推進イメージ 方針 KPI 重要アクション 担当 4/6 4/13 4/20 3～5個 程度 1～2個 程度 3～5個 程度 毎週の進捗状況について、 担当のコメント 必要ならmtgを実施 チームの方針・KPI・重要アクションを一覧化し、 進捗を可視化して推進する 方針・KPI・重要アクションともに、 変えるべきだと思ったら 古いものは躊躇なくグレーアウトし、 新しいものを追加する 45
- 47. • 組織構造 • アサインメント • 権限設計 • リクルーティング • 相互理解 • ルール チーム体制構築 ハード構築 ソフト構築 チーム体制構築の全体像 チーム体制構築では、ハード構築とソフト構築の2つを行う 47
- 48. • 組織構造 • アサインメント • 権限設計 • リクルーティング • 相互理解 • ルール チーム体制構築 ハード構築 ソフト構築 48
- 49. ハード構築方法 6つの要素を考慮し、最適なチーム体制を構築する 49 ×組織体制 パターン スキルレベル Will/Can 権限設計 メンバーはどのような タイプなのか？ メンバーはどのような スキルレベルなのか？ メンバーはどのようなWillと Canをもっているのか？ 誰が何を決めるのか？ アサインメント 誰をどんな仕事にアサイン するのか × タイプ
- 50. ハード構築方法 50 ×組織体制 パターン Will/Can 権限設計 メンバーはどのような タイプなのか？ メンバーはどのようなWillと Canをもっているのか？ 誰が何を決めるのか？ アサインメント 誰をどんな仕事にアサイン するのか × スキルレベルタイプ メンバーはどのような スキルレベルなのか？
- 54. 状況に応じたチーム体制方針 チームの状況に応じた体制構築が必要 状態 フィットする体制 チームの動き方 立ち上げ 単一の立ち上げは文鎮型 複数の立ち上げを行う部署 はプロジェクト型 新しいサービス・事業をマネージャーの強いリー ダーシップでスピーディに立ち上げる 急拡大 構造型 急拡大で組織が崩れないよう、新規加入メンバーを 細やかに管理し戦力化する。 そのためにチームを複数のチームに分けチームリー ダーを置く。 成功の継続 既存の取組は構造型 ＋ 新規の取組は文鎮型 既存の取組は構造型で管理者を置きつつ、 新規の取組は立ち上げ同様、マネージャーが強く 引っ張っていく 軌道修正 文鎮型から〇〇型へ 一度文鎮型にし、個別メンバーの業務や状況を直接 把握しながら、新たな組織を再構築していく 立て直し プロジェクト型 新たな方針のもと、少数精鋭の変革チームを組成し、 抜本的な変革をどんどん推進していく 54
- 55. 参考：経営者視点の組織体制パターン 会社の状況により2つの組織の型がある マネージャーは自部署がどちらの型になっているのか把握 事業完結型 機能横断型 メリット メリッ ト ある事業だけに特化したチーム 特定に事業に関して、事業状態・フェー ズに特化して施策が打てるので打ち手が 的を外さない マネージャーの調整相手が少ない 培ったノウハウを他事業に活かしにくい ある機能に関するノウハウを複数の事業 に展開できる 状態・フェーズの異なる複数の事業に分け て運営方針を立てる必要がありマネー ジャーに求められる業務難易度高い マネージャーの調整相手が多く、調整業務 に忙殺される可能性がある ある機能だけに特化し、複数の事業を扱う チーム 事業Ａ 事業Ａ 事業B ■メリット ■デメリット ■メリット ■デメリット 55
- 56. ハード構築方法 56 ×組織体制 パターン タイプ Will/Can 権限設計 メンバーはどのような タイプなのか？ メンバーはどのようなWillと Canをもっているのか？ 誰が何を決めるのか？ アサインメント 誰をどんな仕事にアサイン するのか × スキルレベル メンバーはどのような スキルレベルなのか？
- 58. 参考：パートナー以外の活かし方 一匹狼 傭兵 甘えん坊 考えていること 活かし方 パートナーに変わる時 チームマネジメントに 関わることはできるだ け避けたい。自分の求 めること専念したい。 個で動けるミッション と裁量権を与え、その 人ならではの独特の価 値を発揮させる マネージャーやメン バーのことが尊敬で きると思ったとき 会社のビジョン・ ミッションに共感が 強いとき 報酬・役職などリター ンに直結しない仕事は したくない 測定可能な目標設定を し、その達成に向けて 走ってもらうことで価 値を発揮させる チームに協力すること が自分の中長期的な キャリアアップに生き ると思ったとき チームに貢献したいが、 自分に自信がないので 積極的になれない その人が成果を出しや すい業務にアサインし、 成果を出すことで自信 をつけてもらう その人が自信を持てた とき パートナーではない人財もその特徴を活かす また時間はかかるが彼らがパートナーになる可能性はある 58
- 59. ×組織体制 パターン Will/Can 権限設計 メンバーはどのような タイプなのか？ メンバーはどのようなWillと Canをもっているのか？ 誰が何を決めるのか？ アサインメント 誰をどんな仕事にアサイン するのか × ハード構築方法 59 どのパターンの組織体制に するのか？ タイプ スキルレベル メンバーはどのような スキルレベルなのか？
- 60. タイプ x スキルレベルでの考察 タイプ x スキルレベルでメンバーを把握 チーム体制構築時のヒントにする タイプ スキルクラス チームでのアサインメント方針 パートナー 高 チームリーダーやシニアスタッフなどマネージャーのサポートポジション 低 チームで推進したい重要アクションのうち難易度が低い業務 一匹狼 高 1人で大きな成果を狙える業務 低 興味関心の強いテーマでかつ本人が手が届くギリギリの難易度の業務 傭兵 高 目標が明確でかつ大きな成果を狙える業務 低 目標が明確でかつ本人が手が届くギリギリの難易度の業務 甘えん坊 高 大きな成果が狙えかつ周囲から賞賛されやすい業務 低 周囲から賞賛されやすくかつ本人が手が届くギリギリの難易度の業務 60
- 61. ハード構築方法 61 どのパターンの組織体制に するのか？ ×組織体制 パターン Will/Can 権限設計 メンバーはどのような タイプなのか？ メンバーはどのようなWillと Canをもっているのか？ 誰が何を決めるのか？ アサインメント 誰をどんな仕事にアサイン するのか × タイプ スキルレベル メンバーはどのような スキルレベルなのか？
- 63. Will/Can カテゴリの詳細 最適アサインを目指しつつ、 その他のアサインの場合は必要なケアを行う • やりたい意思も強いし、 やれる能力もある • 成果も残るのでさらにや りたくなるという好循環 を生む • やれる能力に乏しいがや りたい意思は強い • 「成長する必要がある」 ということを予め伝えア サインし、サポート • やれる能力のある仕事だが、 本人は希望しない仕事 • 「この仕事をなぜあなたに お願いしたいのか」説明で きなれば離職のリスクもは らむ • やれる能力にも乏しいし、 本人も希望しない仕事 • 成果も残らず非常に辛い 日々を過ごすことになり、 離職のリスクもはらむ 最適 アサイン ポテンシャル アサイン 絶望 アサイン プロ アサイン 63
- 66. アサインメント管理のイメージ 氏名 タイプ スキル Will Can アサイン カテゴリ 長村禎庸 甘えん坊 低 事業責任者に なりたい 企画は苦手だが アクション早い 重要度低め新商 品の営業立上げ ポテンシャル アサイン メンバー全員分記載・管理する 実行しながら常にチューニング・最適化し、 チームにとってもメンバーにとっても、 できる限りベストな体制にする タイプ・スキル・Will/Canを管理し、 チームの成果が最大化するよう常に管理・チューニングする
- 68. ハード構築方法 68 ×組織体制 パターン Will/Can 権限設計 メンバーはどのような タイプなのか？ メンバーはどのようなWillと Canをもっているのか？ 誰が何を決めるのか？ アサインメント 誰をどんな仕事にアサイン するのか × タイプ スキルレベル メンバーはどのような スキルレベルなのか？
- 69. 権限設計 大項目 小項目 マネージャー チームリーダー メンバー 商品 商品仕様 ● 商品価格 ● 値引き10%内 ● 値引き10%超 ● 商品カスタム ● 販売 販売戦略 ● チーム目標設定 ● 個人目標設定 ● 契約 ● その他 交際接待費 ● 交通費 ● 例)ある営業部門の権限設計 “誰が” “何を” “決める”のかを設計する 69
- 70. 権限設計がある時 ない時 意思決定者が明確なので、相談相 手・報告相手に迷わない 意思決定者が誰か、ということを毎 回考えなくてよい マネージャーだけに意思決定タスク が集中しない 意思決定者が不明確なので、 相談相手・報告相手を探す・考え る時間が発生する 意思決定者が誰か、ということを 毎回考える必要がある 結局はマネージャーに意思決定タ スクが集中する チームがスピーディに意思決定ができ、 多くのアクションを行える チームの意思決定スピードが遅く、 アクションが少ない 権限設計がない時 権限設計がなされることで、チームの成果は劇的に変わる 権限設計の効用 70
- 73. ここまでのまとめ 73 6つの要素を考慮し、最適なチーム体制を構築する ×組織体制 パターン スキルレベル Will/Can 権限設計 メンバーはどのような タイプなのか？ メンバーはどのような スキルレベルなのか？ メンバーはどのようなWillと Canをもっているのか？ 誰が何を決めるのか？ アサインメント 誰をどんな仕事にアサイン するのか × タイプ
- 74. ベンチャーマネージャーに求められる人財獲得力 戦力が足りない場合は、マネージャーが率先して人財獲得に動く 人財要件設定・見極め・アトラクトはマネージャーの仕事 どういう人財が必要 なのか、要件を自分 で設計できる 正社員にこだわる必 要はない。副業・業 務宅・顧問など多様 なオプションを検討 する 人がその会社に行く 理由は3つ。どの話 をすれば刺さるか見 極める力 ①助けてくれ ②この夢良くない？ ③あなたのメリット になる(キャリア・ 報酬・役職など) 見極めた相手の動機 ①～③に合わせて、 相手に刺さることを 語れる力 × × 人財要件設定力 見極め力 アトラクト力 74
- 75. 3つの情報整備 3つの情報(基本情報・人財要件・アトラクトトーク)を整理し、 社内を動かし、人財獲得をリードする 人財要件 アトラクトトーク 仕事内容 仕事の魅力 会社の魅力 事業・サービスの魅力 自分・仲間の魅力 基本情報 必須能力 歓迎能力 社内でイメージに近い人 社外でイメージに近い人 コミット形態 助けてくれ！ この夢良くない？ あなたのメリットになる あなたが必要な理由 ビジョンへの共感 役職・報酬・キャリ アなどあなたの今後 のメリットになる フルタイム フルタイム以外 足りないピースを埋める人財を獲得するための情報を自ら整備し、 自ら会社や人事に働きかけ、彼らと連携して獲得に動く。 75
- 76. フルタイム以外の選択肢 足りないピースは必ずしもフルタイムで埋めなくてもよい 副業・業務委託・顧問などを積極的に検討しチームを作る 現職に勤めながら、空いた時間 で手伝ってくれる 現職で給与が担保されているの で、フィーが比較的安い 採用につながる可能性がある 現職の関係でコミットできる時 期・工数は流動的 報酬より自己成長を求めてる場 合が多く、本人にとって学びが ない業務だと受けてもらえない 一定の時間をコミットして業務 を担当してくれる 契約解除の自由度が高く、また 個人事業主や起業している方が 多くフィーは同能力の正社員に 比べ高め フィーに応じて一定の時間や役 割をコミットしてくれる 本人のWillに制約されず、フィー ベースでcanの業務を受けてくれ る場合が多い アドバイザリーや顧客紹介など ブレーンとして動いてくれる 豊富なご経験・ノウハウ・スキ ルを活かして自チームでは乗り 越えきれないような難題を突破 してくれる 工数のコミットは無く、あくま でブレーン 経験豊富な方が多いので、 フィーは高め コミットメントや納品物は曖昧 で、成果測定しにくい 副業 業務委託 顧問 特徴 メリット デメリット コストを抑えて、 自社では手が追いつかない 業務を担当してほしいとき。 または採用したいとき。 短期的に手が足りないが、 正社員を採用する期間がない、 またはそのリスクを 負いにくいとき 自社ではそのノウハウ・人脈 が手に入らない、 かつそれらが重要なとき 利用 シーン 76
- 77. • 組織構造 • アサインメント • 権限設計 • リクルーティング • ルール • 相互理解 チーム体制構築 ハード構築 ソフト構築 77
- 78. ルールの策定と遵守 チームは、ルールを守ることで 業務効率向上や相互信頼感を生み強くなる 守ることで生まれるものルールとは • チームの価値観・運営方針に基づき、 必ず全員で守りたいこと • 能力に関係なく、努力次第で誰もが 守れること • 守れなければチームメンバーの要件 を満たさないと判断されるもの • 都度指摘することが減り、 マネジメントコスト削減につながる • 価値観の違いを超えた連携を 可能にし業務効率が向上する • ルールが守れたという“成功体験” が、お互いに“約束が守れる”という 信頼感を生む 例) ・朝●時に勤務開始をする ・会議の前には●●を入力する ・金曜の退勤時間までの週報を書く 78
- 81. 相互理解関係の作り方(例) ランチ・飲み会 1人1人のこれまでのキャリアや現在の取組を話す 会社のミッション・バリューと自分のつながりを皆で共有する 全員が公平に話せる人数規模(3～4人)で、食事をしながらじっくりお互いの話をする 公私を分けたい人も多いので、その点は注意する。万能ではない。 1人10分程度で、これまでのキャリアと、ここで頑張る理由などを発表する 人によってはかなりの緊張や覚悟を持つので、聞き手は作業の手を止め、 話し手の話だけに真剣に集中し、話し手を支援する 会社のミッション・バリューと自分のつながり(好きな言葉とそれに関連する自分 の過去の仕事・自分の入社理由など)を話す 上記同様、聞き手は話し手を支援する チームの役割・目標をみんなで話し合ってみる このチームの役割・目標という、全員共通かつ重要なテーマについて話し合う “答えありきの誘導”は通用しない。この会をやるなら、ここで決まったことをき ちんと採用する覚悟が必要 81
- 83. 4つの仕組み 5つのカテゴリx3つのステークホルダーで チームの推進システムを作る 進捗の可視化 情報共有 意思決定報告 議論 × 上司 他部署 自部署 5つのカテゴリ 3つのステークホルダー 会社の中で機能しながら、成果を出せるシステムを構築 83
- 84. 進捗の可視化 進捗の可視化は、自部署・他部署・上司が それぞれ最適な動きを自発的に検討できる土台になる 可視化されるべきもの 可視化の方法 ■スプレッドシート ■ダッシュボード ■チャット 自部署、他部署、上司の全員が見 れるようにシート作成 主要なKPIについて常時確認できる ようにダッシュボード作成 主要なKPIについて定期的に確認で きるようbot等活用して定期的に共有 方針 KPI 重要 アクション • 今の重要方針は何か？ • KPIは何か？ • その進捗はどうなって いるか？ • 重要アクションは何か？ • その進捗はどうなってい るか？ 進捗を可視化することで、 あらゆる関係者がチームの状況改善に向け自発的に行動するようになる 84
- 85. 情報共有 相手から要望があったわけではないが、 相手の頭に入れておくべき情報を共有する 情報共有の方法情報共有すべき項目 自部署 競合 市場 • チーム活動の中で発生し たtopics • 定型的な競合調査結果 • 競合に関する情報・ ニュース • 顧客の声 • 市場関連の情報・ニュース ■チャット ■会議 返信不要でチャットで共有 チームやプロジェクト全体会議など 多くの人が参加する場で共有 資料やチャットを見ておけば済むも のは会議での説明は最低限にする ステークホルダーの情報量が相互に同レベルに近づけば近づくほど、 お互いの思考の質があがり、結果チームに良いインプットをもたらす 85
- 86. 報告 相手が求める情報を、相手が求める形で伝える 報告の方法報告すべき項目 それぞれの相手が 求める情報を、 相手が求める形で 伝える メンバー 上司 他部署 ■チャット ■口頭 チャットで報告 あまり長文にならないよう、簡潔 に書く 複雑・深刻な報告は口頭で報告 相手が報告を理解できるよう、整理 してゆっくりと話す ■会議 会議内で報告 資料やチャットを見ておけば済むもの は会議での説明は最低限にする 適切なタイミングで適切な報告をすることで、 周囲は最適な行動ができる マネージャー 86
- 87. 議論 一人では生めない解を生むために、異なる意見を交わらせる 議論の方法議論すべき項目 • 重要方針を何にすべき か？ • KPI項目は何にすべきか？ • 目標値はどのようなものに すべきか？ • 重要アクションとして何を すべきか？ • 重要アクションをどのよう にやるべきか？ 方針 KPI 重要 アクション ■会議 2～5人程度の人数 (多すぎると話せない人が出てきて 議論の雰囲気作りができない) 参加者情報量を揃えるために必要 な情報は事前共有 「人ではなく意見に」フォーカス 質の高い解が求められる重要テーマについて、 異なる意見を活発に交わし質の高い解を生み続ける ☓チャット 反対意見をテキストに起こすときつく 感じられることが多く、感情対立を起 こすことも 87
- 90. マネジメントシステムの設計例 (例)あるチームのマネジメントシステム テーマ 手法 自部署 他部署 上司 進捗の可視化 スプレッドシート 方針・KPI・重要アクション の進捗がわかるシートを週次 更新し共有 閲覧可能 更新時にチャットで通知 閲覧可能 更新時にチャットで通知 ダッシュボード KPIの進捗がわかるダッシュ ボードを常時更新し共有 閲覧可能 閲覧可能 チャット botでKPI通知・6時間毎 閲覧可能 閲覧可能 会議 進捗会議を毎週30分実施 進捗会議に同席 上司との週次定例で質問に答 える 情報共有 チャット 情報共有チャンネルで共有 閲覧可能 閲覧可能 会議 チームmtgの雑談で共有 チームmtgの議事録を閲覧可 能 チームmtgの議事録を閲覧可 能 報告 チャット メンバー週報・マネージャー 週報を週次で作成・共有 閲覧可能 閲覧可能 会議 週次のチームmtgで報告 チームmtgの議事録閲覧可能 上司との週次定例で報告 議論 会議 必要テーマで随時開催 必要テーマで随時開催 上司との週次定例で議論+ 必要テーマで随時開催 意思決定 誰かが決める 権限設計に従い意思決定 権限設計に従い意思決定 権限設計に従い意思決定 会議で決める 週次リーダー会議でチーム内 の意思決定 週次のマネージャー会議で意 思決定 同左 +上司との週次定例で意思決定 90
- 92. ミーティングの種類 ミーティングには「報告」「議論」「意思決定」の3種類がある 目的に応じて会議設計を使い分ける 種類 報告 議論 意思決定 目的 あるテーマについての報告 あるテーマについて議論 あるテーマについて意思決定 目標 報告すべきことが報告でき、 理解を得ている 議論対象テーマについて、 有益な意見が得られている あるテーマについて、必要な 意思決定がなされている アジェンダ 報告項目 議論テーマ 意思決定テーマ 参加者 それを知るべき人 それを議論するに値する有識者 意思決定者 頻度 状況変化が激しい場合は 高頻度 そうでない場合は高頻度の 必要なし 状況変化が激しい場合は 高頻度 そうでない場合は高頻度の 必要なし 意思決定事項が頻発するなら 高頻度 そうでない場合は高頻度の必 要なし 時間 15～30分程度 30分～60分程度 30～60分程度 運営のコツ 人により理解能力・速度は違 うことを考慮し、 事前に参考資料等を送付し先 に見てもらう 議論のベースとなるたたき資料 (背景や状況の整理)があると進 みやすい 意思決定者は誰か(個人か合 議か)を先に決めておく 92
- 95. 初期の成果を上げる領域 組織の業績を短期間で改善できる可能性の高いものを狙う 結果であればベストだが、重要な行動変化であってもよい 重要な行動変化 結果 短期 中長期 短期的な行動変化 中長期的な行動変化 短期的な結果 中長期的な結果 例) • 記事の本数が●倍に増えた • 商品リリース期間が短縮した 例) • 短期で新収益源を作った • 短期でできる改善でDAUを●％ 上げた 例) • プロダクト開発スピードが● 倍になった • 新規事業が次々に出せるよう になった 例) • 既存事業のビジネスモデルを 変革し、収益が●倍になった • サービスを構造的に変え、新 規会員数が●倍になった 95
- 97. 初期の成果をモメンタムに変える方法例 ■チーム内プレゼンテーション ■演出 上がった初期の成果をチーム内にプレゼンテーションをして、初期の成果が 出始めていることを認識させる 会議の場、チャットの場、1on1の場、あらゆる場面がプレゼンテーション の場 初期の成果が上がった段階で、座席・会議体・チーム構成・・・目に見えるも のを変え「一気に成果が出始めた、潮目が変わった」感を演出する 飲み会など成果が上がったことを称える会を設定し、勢いを感じてもらう ■外部発信 サービスリリースなどのニュースや自社コンテンツをソーシャルメディア等 で積極的に外部へ配信 外の人に届かなくてもOK。自チームの取組が発信されている様子を見てメ ンバーに勢いを感じてもらう ■副業・顧問活用 正社員採用ではなかなか採れないような優秀な人に関わってもらい、 その人たちが関わってくれている様子を見て、また貴重な助言をもらい メンバーに成功イメージをつけてもらう、勢いを感じてもらう 97
- 100. 学習し再立案すべき項目 このまま同じことを継続していて、目標は達成できるのか？と常に問い、 常に何かを変える覚悟で日々マネジメント業務に当たることが重要 今の方針のうち、 変えるべきもの はあるだろう か？ 今の方針のうち、 捨てるべきもの はあるだろう か？ 新たに加えるべ き方針はあるだ ろうか？ 今のKPIの項目 でよいのだろう か？ 今のKPIの内容 でよいのだろう か？ 今の重要アク ションの項目で よいのだろう か？ 今の重要アク ションについて、 そのやり方でよ いだろうか？ 今の組織構造で 良いのか？ 今のアサインで 良いのか？ 今の権限設計で 良いのか？ 新たなタレント を獲得する必要 はあるか？ ソフト面は改善 の必要がある か？ 自部署のシステ ムは今のままで よいだろうか？ 他部署とのシス テムは今のまま でよいだろう か？ 上司とのシステ ムは今のままで よいだろうか か？ 方針 KPI 重要アクション チーム体制 マネジメント システム 100
- 101. 学習の進め方 “マネージャー起点”“メンバー起点”の2つの方法を選んで行う マネージャー起点 メンバー起点 概要 メリット デメリット • マネージャー (＋パートナー) で学習を行い、 その内容をチー ムに下す • 早く決められる ので、学習サイ クルを何度も回 せる • メンバーの腹落 ちが十分でない 場合、決めた後 の実行が遅い • 現場感がなく的 を外す可能性が ある 正解が見えやすい 時に有効 • 現場のチームメ ンバーの意見を マネージャーが ファシリテー ションにより引 き出し、編集す る • マネージャーに 見えていない、 現場の感覚を入 れられる • メンバーの腹落 ち度が高く、決 めたあとの実行 が早い • メンバーを巻き 込むので、決め るまで時間がか かる 正解が見えにくい 時に有効 101
- 102. メンバー起点の場 設計例 ワークショップ プロジェクトワーク 方針・KPI・アクションについて、これまでの振り返りと、今後作るべき変化のアイ デアを出し合うワークショップの開催 (チーム体制やマネジメントシステムは人事に関わる部分なのでここでは話さない) オフサイトなど、気軽にアイデアが出るような場所選びも重要 マネージャーは議論に参加せずファシリテーターになる アイデア出しまでにとどめておき、それらを活かしてどういう方針・KPI・アクショ ン・チーム体制・マネジメントシステムにするのかは、マネージャー(＋シニアス タッフ)で決める あるメンバー数名でチームを組んでもらい、お題だけ与えて学習～立案まで 考えさせる 検討期間が長ければ長いほど、中間レビューを定期的に挟みインプット 検討期間終了後には最終発表会を設け、承認する そうして彼らが考えた彼らの実行プランができあがり、彼らの熱量が上がり行動が 加速する 102
- 105. 個人目標設定～評価の流れ 個人目標設定 定期的な支援・調整 中間レビュー 定期的な支援・調整 振り返りmtg フィードバック 定期的に目標達成のために支援を行う また、目標を柔軟に調整する 中間地点での目標の進捗・達成度を確認し、今後の方針 を話し合い決める 定期的に目標達成のために支援を行う また、目標を柔軟に調整する 目標の達成度を確認し共通認識化する 評価結果をフィードバックする 105 メンバーの申告をたたき台にしメンバーと目標に関して議論し、 マネージャーからの要望をもって決定
- 106. 個人目標設定～評価の流れ 個人目標設定 定期的な支援・調整 中間レビュー 定期的な支援・調整 振り返りmtg フィードバック メンバーの申告をたたき台にしメンバーと目標に関して議論し、 マネージャーからの要望をもって決定 定期的に目標達成のために支援を行う また、目標を柔軟に調整する 中間地点での目標の進捗・達成度を確認し、今後の方針 を話し合い決める 定期的に目標達成のために支援を行う また、目標を柔軟に調整する 目標の達成度を確認し共通認識化する 評価結果をフィードバックする 106
- 107. 個人目標はリクエストで メンバー申告をたたき台にしてメンバーと議論し、 マネージャーからの“要望”で最終決定する 良くない目標設定方法 リクエスト 今回はＸＸＸ な目標で行き たいと思いま すが・・ そうですか、 もう少し●● も目指せると 思いますが いえいえ、そ んな無茶な。 今回はＸＸＸ まででしょう なるほど・・ わかりました。 それではそう しましょう マネージャーから何の要望もなく、 メンバー成長も成果最大化も実現しない メンバー申告はあくまで検討材料の1つ 最終決定はマネージャーからの要望 メンバー マネージャー 今回はＸＸＸ な目標で行き たいと思いま すが・・ いえいえ、そ んな無茶な。 今回はＸＸＸ まででしょう メンバー マネージャー そうですか、 私としては ●●もリクエ ストします あなたのグ レードなら ●●も求めら れますよ。 サポートしま すのでお願い します 107
- 108. 個人目標設定における注意点 メンバーはチャレンジゾーンで成長できる パニックゾーンではメンバーを機能不全にしてしまう コンフォートゾーン チャレンジゾーン パニックゾーン 目標が現在できる範疇のことにとどまっ ており、成長が望めないゾーン メンバーが自分の手が届くギリギリの チャレンジングな業務に向き合っており、 前向きでモチベーションの高いゾーン メンバーの能力を遥かに超え、手が届く イメージが全くつかない業務に向き合っ ており、心身ともに疲弊するゾーン 108
- 109. パニックゾーンで起こっていること メンバーの自尊心が傷つき、 心身に不調をきたしかねない危険なゾーン 状態 結果起こること • どのように業務を進めれ ば良いのかが皆目見当が つかない状態 • 思考が停止している状態 • 全く自信が持てない状態 • 自分への無力感を感じる • 貢献できていないことに対 する負債感を感じる • 周りに責められているかも しれないと感じる 自尊心が傷つき、心身に 不調をきたしかねない 暗闇にいるような辛い 感覚 109
- 110. 個人目標設定～評価の流れ 個人目標設定 定期的な支援・調整 中間レビュー 定期的な支援・調整 評価面談 評価フィードバック メンバーの申告をたたき台にしメンバーと目標に関して議論・ 要望を行い決定 定期的に目標達成のために支援を行う また、目標を柔軟に調整する 中間地点での目標の進捗・達成度を確認し、今後の方針 を話し合い決める 定期的に目標達成のために支援を行う また、目標を柔軟に調整する 目標の達成度を確認し共通認識化する 評価結果をフィードバックする 110
- 112. 目標を適宜修正する 環境変化が激しいベンチャー企業では業務内容は変わる 変化に合わせて柔軟に目標を修正し、都度丁寧にコンセンサスを取る 不確定な市場 競合の続出 自社の状態変化 • 目標A • 目標B • 目標C • 目標A • 目標C • 目標A • 目標D • 目標E 112 個人目標 個人目標 個人目標 チームの方針
- 113. 個人目標設定～評価の流れ 個人目標設定 定期的な支援・調整 中間レビュー 定期的な支援・調整 評価面談 評価フィードバック メンバーの申告をたたき台にしメンバーと目標に関して議論・ 要望を行い決定 定期的に目標達成のために支援を行う また、目標を柔軟に調整する 中間地点での目標の進捗・達成度を確認し、今後の方針 を話し合い決める 定期的に目標達成のために支援を行う また、目標を柔軟に調整する 目標の達成度を確認し共通認識化する 評価結果をフィードバックする 113
- 114. 中間レビューで行うこと 中間地点で振り返り、達成に向けた方針・アクションを再設定 評価期間末の達成に向けメンバーの動きをアップデートする 成果 中間レビューで行うこと 目標達成進捗度の確認 中間 評価期間末 学びの言語化 達成に向けた方針・アクションの設定 現時点での進捗はどうか？ 今のまま業務を継続して目標達成が できそうか？ うまくいったこと、いかなかったこ とはどんなことがあったか？ 目標達成に向けて活かせる学びはど のようなものがあったか？ 残り半分の期間、達成に向けてはど のような方針・アクションで臨む か？ 114
- 115. 個人目標設定～評価の流れ 個人目標設定 定期的な支援・調整 中間レビュー 定期的な支援・調整 評価 評価フィードバック メンバーの申告をたたき台にしメンバーと目標に関して議論・ 要望を行い決定 定期的に目標達成のために支援を行う また、目標を柔軟に調整する 中間地点での目標の進捗・達成度を確認し、今後の方針 を話し合い決める 定期的に目標達成のために支援を行う また、目標を柔軟に調整する これまでの業務を踏まえてメンバーを評価する 評価結果をフィードバックする 115
- 116. 評価は何のために行うのか 評価は“メンバーの業績を向上させるため”にやる 評価される 課題がわかる モチベーション が上がる 業績が上がる メンバーの業績を上げ るための評価になって いるか？ メンバーが取り組むべ き課題を明らかにでき ているか？ 評価を通じて次へのモ チベーションアップへ と繋げられているか？ 116
- 117. 評価は納得解 人を評価するのは機械ではなく人間である 曖昧さをゼロにはできないからこそ、精度の高い“納得解”を目指す 50点 絶対的な評価はない 評価は“納得解” この評価 です 117 納得です
- 118. 納得解を生む評価手順 評価は給与・キャリアなどメンバーの人生に大きな影響がある 適切なプロセスを丁寧に踏み納得解を目指す メンバーの 自己評価を 聞く 質問して 深掘る “事実”に 基づき コメントする 評価基準に 基づき 評価する 自己評価はどのよう なものなのか？ そのように評価する 根拠はどのようなも のなのか？ 不明点を深掘って質 問し、メンバーの 自己評価を深く理解 する メンバーの自己評価 に対し自分はどう感 じたのかをコメント する 普段から収集した “事実”を元にコメン トする 面談で即評価せず持 ち帰り、評価基準に 沿って慎重に評価す る 上司や委員会に上申 する場合は説明用の スクリプトを作りそ こで丁寧に説明する 118
- 119. 個人目標設定～評価の流れ 個人目標設定 定期的な支援・調整 中間レビュー 定期的な支援・調整 評価 評価フィードバック メンバーの申告をたたき台にしメンバーと目標に関して議論・ 要望を行い決定 定期的に目標達成のために支援を行う また、目標を柔軟に調整する 中間地点での目標の進捗・達成度を確認し、今後の方針 を話し合い決める 定期的に目標達成のために支援を行う また、目標を柔軟に調整する 目標の達成度を確認し共通認識化する 評価結果をフィードバックする 119
- 120. 評価フィードバックの方法 評価フィードバックをメンバーの業績向上の好機と捉え、 伝えるべきことを丁寧に伝え、対話する フィードバックで伝える項目フィードバックの方法 1対1の面談の時間を取る 全力で心を込めて行う 可能ならスクリプトを 用意し相手が理解しやす いようにする 評価結果 評価基準に沿った評価理由 良かった点 要望したい点 業績向上に向けたアドバイス 次回評価期間への期待 評点・給与・職級など 評価基準表や職級表などを用いて、なぜその評価な のかを明確に示す 今回の働きで良かったと考えた点を説明する 今後要望したい点を説明する 業績向上に向けて今後何をしていくべきかを伝える 次回評価期間で期待していることを前向きに説明する 120