スタートアップ型の起業家や社内起業家向けのメンタリングおよびメンターの行動指針に関してまとめてあります。

1. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved.
日本を事業創造できる国にして世界を変える
起業家メンタリングに関して
1000億企業を世界に100個創る
2016年5月6日
㈱ゼロワンブースター
Rev01
2016年5月6日
Vol.2
01
Innovation
Review

2. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 1 -
本資料はスタートアップを目指す起業チー
ムおよび、大きな事業を目指す社内起業家
に対してのメンタリングを対象にしており
ます。
※スタートアップ
スタートアップは急成長を目的とした組織である
本資料に関して

3. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 2 -
1. 01Boosterおよびメンター主導型アクセラレータ
ーに関して （p3-p5）
2. メンタリングとそれを実施する前提に関して（p6-
p11）
3. 社内起業・起業の違いと事業開発過程におけるメ
ンタリングのポイント（p12-21）
4. メンターマニュフェスト・行動指針（p22-p33）
本資料のコンテンツ

4. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 3 -
• 01BoosterはGlobal Accelerator Network（
p3参照）の日本唯一（2016年5月6日現在）の
加盟メンバーです。
• 01Boosterは一つの事業として「メンター主導
型のアクセラレーター（p4参照）」を運用して
おります。
• 「コーポレートアクセラレーター」は
01Boosterの登録商標です。
01Boosterに関して

5. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 4 -
社外の起業家など
のメンター
企業内のメンター
アクセラレーター
のメンター
総勢40名以上のメンター陣 / メンター主導型アクセラレーター
10-12社程度の選抜ベンチャー企業
支援・運営
支援支援
3〜6ヶ月の支援
メンター主導型（Mentor Driven）アクセラレーターの人的構成図
• 「メンター主導型アクセラレーター」は公募された起業家・事業家を選抜し、選抜した起業チームを3-6
ヶ月の間、プッシュ型で支援して企業（事業）価値を上げるものです。
• 「メンター主導型」は起業チームの生存率が高い事に特徴があります。代表格のTechStars（
http://www.techstars.com）で5年で90%程度です。統計上では一般的に15-60%です。

6. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 5 -
Global Accelerator Network（GAN）のクライテリア
Mentor Driven Accelerator / メンター主導型アクセラレーター
GANは100都市以上、70個以上のアクセラレーターが加盟する世界最大の
アクセラレーターの業界団体です。
3-6ヶ月
メンター主導
一回10-20チーム
投資が必要
起業家優先
運営チームが起業家http://gan.co

7. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 6 -
メンタリングおよびその必要性は何か
メンタリング
メンタリング（Mentoring）とは、人の育成、指導方法の一つ。指示や命令によらず、メンター
（Mentor）と呼ばれる指導者が、対話による気づきと助言による被育成者たるプロテジェ（
protégé）ないしメンティー（Mentee）本人と、関係をむすび自発的・自律的な発達を促す方
法である。※ Wikipediaよりhttps://ja.wikipedia.org/wiki/メンタリング
メンター（Mentor）
支援をする側 ※ 但し、教師が生徒に教えるような形ではありません。
メンティ（Mentee）
支援を受ける側
メンタリングにおける効果
TechCrunchの記事によるとNYCにおける調査で、他の成功した起業家からメンタリングを受け
ている起業家が受けていない起業家に比べて約3倍パフォーマンスが高い事が報告されておりま
す。その他、事業立ち上げに関わらず、その分野の専門家の話を聞くことで、時間短縮の効果も
あります。起業にとっては「時間」は非常に貴重な投資資源です。
TechCrunch
http://techcrunch.com/2015/03/22/mentors-are-the-secret-weapons-of-successful-startups/

8. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 7 -
メンターでもっとも重要な4つの要素
• 知らないということを知ること。
• 自分自身を客観的に常に理解するよう
に心がけ、内省をすること。
• 自分も創造者（Entrepreneur）であ
り続けるということ。
• メンティの事業を成功させるにはどう
するか？という立場に立つこと。

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http://thegedi.org/tool/
日本の弱み
• 事業を立ち上げる能力
• 機会を掴む力
• 国際性
• 競争力
日本の強み
・人材・技術
・プロセス・製品
イノベーション
このギャップが
勘違いを
引き起こす
日本の起業におけるスキルの国際比較
立上げスキル
機会把握は極めて弱い
製品改善
プロセス改善は
強い 人材も良い
技術吸収も早い
事業立ち上げ以外の能力が高く、かつ、どんな優秀な起業家でも最初のアイデアはボロボロなので
、それを見て、事業立ち上げも分かるとメンターが「勘違い」してしまうケースが非常に多くみら
れます。

10. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 9 -
事業のフェーズで人格が異なる
事業の状況によって求められる「人格」「性格」「人」そのものが違います。この点が
理解されていないケースが多く、急成長期を経験した人材は、創造期にも力を発揮する
とは限りませんし（寧ろ、成功体験があり逆）、創造期のプレーヤーは安定成長期には
逆に問題を興す可能性があります。
0→1
1→100
100→150
150→150
50→120
創造期 急成長期 安定成長期 デッド
ゾーン
衰退期 V字回復期
社内新規事業の起こしやすい時
・踊り場が見えて来た時
・衰退が見えてきた時
ミラクルが必要
革命家
強引さから
マネージメン型へ
正しい野心を持った
マイノリティ
変革者
※ 特に社内起業の場合、デッドゾーンでの本質的な事業創造は場合により、経営陣も含めた極めて強固な反発にあうため、
非常に強い正しい野心と想いが必要となります。

11. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 10 -
実行によりビジネスプランは磨かれる
初期アイデア
実行その１
プランその１
実行その2
この時点では
当然ボロボロ
プランその2
初期のビジネスプラン（初期アイデア）はどんなに優秀でも市場の洗礼
を受けていないので、ボロボロであり、逆にどんなに素晴らしいプラン
でも机上の空論であることが広く理解されていません。
このため、初度のアイデアを叩き続ける活動が後を絶ちません。
具体的には下記の過ちがたいへん多くみられます。
（起業側）初度アイデアをいつまでも調べている
（社内起業側）初度アイデアを叩いて止まっている
実行その3
プランその3

12. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 11 -
起業家はプロ野球の選手である
• 大きな事業は既存市場を「Disrupt（破壊）」
するので「既存のPlayer」には理解が難しい
です。
• その結果、大きな事業を興す人を制御するの
は難しい（例：ジョブズ氏、孫正義氏など）
し、初度には理解が難しいです。
• 起業家はプロ野球（事業立上げ）の選手と思
うとわかりやすいです。プロ野球の経験者で
なければ野球そのものは指導（貢献）できま
せん。一方で、筋力トレーニングや食事など
の個々の専門分野では貢献可能です。
下記の違いを知り、自分のできることとできな
いことを謙虚に理解する必要があります。
①事業立ち上げそのもののメンタリング
②個別専門性に合わせたメンタリング

13. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 12 -
社内起業・起業の問題点と
メンタリングの例

14. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 13 -
社内起業と起業の違い
起業 社内起業
利益の方向性 自分のため（資金調達をしていれば一部、株主の
ため）
会社、株主のため
事業ドメイン 過去の強みを形を変えて活かす方が勝てるが基本
的に自由
飛び地を指示されるが実際には自社事業にシナジーのあ
る分野となる
ビジョン等 一から創る 少なくとも元々ある程度ある
初期資金 自己資金、3F（家族、友達、Fool）、公庫、投資
家の出資など
会社の内部説得による予算取り
給料 当初無い（2年は実質無給が普通） 給料は振り込まれる
社会的地位 当初無い 会社の長年の累積効果により高い or 高め
リソース 当初無い（アセットがない） 会社の大きなリソース
情報入手 非常に容易 部分的には容易であるが、全体としてはかなり困難
方向性決定 市場のジャッジによる意思決定。起業家自身によ
るので極めて容易。
社内説得による意思決定がほとんど。周りの説得行為の
ため、極めて困難。
指導者・メンター 立ち上げ自体に対しては非常に少ない 比較的社内も含めて多い（最近は逆に少ないが）
チーム 勝つために必要なチームを集められる。但し、知
名度が無いので採用は難しいケースも多い。
基本的に社内の協力者となる。市場から見て最適ではな
いケースが多い。
切実度 場合により生活がかかっている 短期的リスクは非常に少ない
メディア 個人としてアピールするケースが多い 会社としてアピールするケースが多い
事業開発 ミラクル・グレーゾーンが狙える グレーゾーンを狙うのは難しい
スピード 25-600 1
社内起業と起業は類似点もありますが、方法的にも精神的にもほぼ別の行為です。この違い
が理解されず、メンタリングの方向性を間違えているケースが多々有ります。

15. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 14 -
創りたい世界の深慮と事業方向性の決定
起業の場合
• 起業の場合は選択肢が無限にあります。この発想の極端な自由度の中で「
何かに決める」という行為は非常に辛い事になります。この辛さ（カオス:
Chaos）は起業をしないと理解不能です。この点に気をつける必要があり
ます（あの優秀だった彼・彼女が非常に頼りなく見える）。
• 当初、あなたが本当にやりたいことは何か？を自由に制限を取って、一瞬
無意味に見えるのですが、確認して、心のコアの意志決定（概して家族関
係などで大きくは決まる）の言語化を手伝うと効果的です。その意思決定
（意思決定の癖）を考慮できるのでメンタリング効率を上げることができ
ます。
• 特に日本はリベラルアーツ（例：何のために生きているか）に弱いですか
ら、この機会にメンティの考えを掘り下げて「言語化」してあげましょう
。
社内起業の場合
• 次頁に記載しますが、方向性があります。

16. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 15 -
社内起業で重要になる4要素
会社/事業部
の存在意義
自分の
存在意義
会社/事業部
の強み 自分の強み
自分
の事業
「強いもので闘う」必要があります。このためには「自社の強み」の把握が重要ですが、実際に
は殆どの会社で自社の強み（自部門の強み）が客観的に理解されておりません。また、自社の存
在意義（ビジョン）というものは、そもそも会社に入った段階で存在するのですが「実は認識は
個々でバラバラ」なケースが多く、更に「自分個人の強み」も理解されておりません。この結果
、会社が「足かせ」になったビジネスモデルが多く、「会社を正しく活用」できたものが少ない
のが現状です

17. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 16 -
事業を一から考えるのは難しい・弱い分野では勝てない
素人であることを伝え、自力だけで考えるのを考えなおさせる
• p8で記載したとおり、シリアルアントレプレナー（連続起業家）や職業的に起業家
・事業家支援をしている人材はともかく、起業では0→1（ゼロからイチ）、社内起
業では1→10（or 10→100）の部分に関しては「素人」であるとご理解頂くのが良
いかと思います。この点ではp8の通り、筋肉を鍛えたことがないだけで、実力の問
題ではないという事をお伝えし、プライドを下げて頂く。プライドが高い（≒ 思い
込みが強い）人は周りも巻き込めませんし、勝つことが難しいです。
• 他国、他分野、歴史上、技術革新以外はおおよそのビジネスモデルは考え尽くされ
ております。また、ある事業を広げる方法も類似素材が沢山あります。これを調べ
る事をお勧めしましょう。アイデア出しに凝ってもp10に記載したとおり「実行」
するまでは意味がなく、アイデアはそもそも組み合わせです。良質な「Input」が
必要です。
自分達の強みの把握を促す
• 自分たちの強みを理解して、事業に活かす必要があります。必ず（時に強力な）「
競合」が存在するのに対し、自分（チーム）の強みが理解されていないケースが極
めて多く、敢えて経験が無く、苦手なところを攻めているケースが多いです。

18. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 17 -
社内起業で重要になる「ボスマネージメント」
• 社内説得ができればスタートアップではあり得ない社内
リソースの活用ができます。
• 社内起業が特殊なのは社内説得です。特に「ボスマネー
ジメント」が重要です。
• 社内起業で強いのは「政治力」のある人です。
• 社内調整を「社内向けマーケティング」と捉えましょう
。
メンターは「上司が、社内が理解してくれない！」と意気込
む社内起業家に冷静さと作戦を授けましょう。どうしたら説
得できる（マーケティング）のか？です。愚痴では止まるだ
けです。前進の方法を考えましょう。

19. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 18 -
世界観と上位概念が重要（起業・社内起業共通）
http://geopoli.exblog.jp/19661333
参考：Whyから始めよう
https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders
_inspire_action?language=ja
• 製品やサービスそのものはビジネスモデルではあ
りません。それをマネタイズする戦略・広報・活
動がビジネスモデルです。
• 特に技術・メーカー系は左図で言うところの、技
術・戦術レベルを深掘りするため、上位概念を抑
えてくるプレーヤー（往々にして欧米）の下請け
構造にならざるを得ません。
• 上位の概念は「抽象的」で「未来」であり「答え
」がありません。特に日系が苦手な分野ではあり
ますが、p15に合わせて今一度、自社のビジョン
（社内起業の場合）と合わせてこれを明確にする
必要があります。
• ビジネスモデルはその世界観を達成する「手段」
ですので、（途中で変わるにしろ）世界観が考え
こまれていないとピボット（モデル変更）の方向
性が分かりません。

20. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 19 -
問題（課題）の本質は何かを深掘りする
多くのビジネスモデルが創りたい世界・解決したい課題の本
質的な問題の解決を行っていない場合が多いです。
例：
【課題】 食糧難で途上国で子供が飢えている
【直接的な解決策】 食料を送る
【起こった事象】 食料生産をせずに食料を得るために列ぶ
【その結果】 食料を創る意欲が薄れ、食料難が更に深刻に
上記では例えば本質的な課題解決は食料を作る方法を伝授することであり
短絡思考的な課題解決は状況を悪化させるケースがあります。
メンターは事業の目標に対し、その施策が本質として正しい
のか考える必要があります。一方で白を黒だと思っている人
にそれを白だと伝えるのは困難な行為です。この点を考慮に
入れましょう。
HINT : 人は失敗するまで人の言うことを聞かない

21. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 20 -
顧客を発明していないか
多くのビジネスモデルが自分（自社）の問題を解決するために
顧客（競合）を発明しているケースが多いです。
例：
【課題】 自分の地域の人口が減少している。
【解決策】 綺麗な家を作ったら環境が良いし人が住むはずだ。
【発明された顧客】 綺麗な家を作ったら喜んで移住してくる住民。
【自分の問題】 自分の地域を盛り上げたい。
上記では「自分の課題」である自分の地域を盛り上げるために他地域の人
のニーズを抑えなくても移り住んでくる「顧客が発明」されています。
顧客自体は実際には確かに自分の欲しいものを知りません。しかし、自分
（自社）の都合では動きません。また新しい市場に参入すれば競合がおり
、競合もダイナミックに変化します。特に強いコミュニティに属する個人
はグループシンクしている可能性が高く、この点をメンティと客観的に理
解するようにお互いに留意しましょう。
HINT : グループシンクの罠に気をつける

22. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 21 -
その他の留意事項
• 起業もそうですが、特に社内起業では自分のビジネスアイデアを人に言え
ないケースが多いです。しかしながら、人に聞かずに（反応を知らずに）
事業を成功する可能性は極めて低いでしょう。ノウハウや技術など、積み
上げたものを話す必要はありませんが、「アイデアは盗まれたなら自分達
の行動が遅いだけ・自分たちが戦略的に情報を出せていないだけ」という
ふうに考えましょう。
• 話を具体的にしましょう。特に公募型の社内起業では実行の部分が起業に
対してかなり甘くなるので、話の具体性に欠けます。実際に明日から行う
としたらどうするのか？を問いましょう。
• マネタイズポイントを抑えましょう。特にお金に関しては精神的な抵抗感
を持つ人が多いです（場合によりマネタイズが全く考えられていない）。
往々にしてやりたいことは「粗利が低く」やりたくないことは「粗利が高
い」です。まずは、粗利を取って、事業継続し、やりたいことにつなげて
いく、将来的な理想を達成するために、今日は現実主義という考え方を伝
えましょう。

23. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 22 -
メンターマニュフェスト
（メンターの行動指針）
Rev01
2016年5月6日
※ メンターを実施する際の心構えが次頁以降に記載されております。

24. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 23 -
共感と敬意から始める
メンティの目指すものに敬意を持ち、メンティの生き方に共感することから
はじめてください。彼ら・彼女らに共感し敬意を持つ真剣で有益な他人とし
て、彼ら・彼女らの人生と会社に関わってください。あくまで、彼ら・彼女
らの人生であることを忘れずに。
解説
起業でも社内起業においても、そこには強い意志が必要になると思います。実際に手を動かして
事業を興す「アントレプレナー」が経済発展に重要であるという認識を持つ必要があり、かつ、
仮に自分の方が100%正しいと思っても自分が相手の人生に責任を持つ存在ではないという謙虚
さが必要だと思います。
問題となるポイント
特に知見差が圧倒的にある場合（例：学生と玄人の組み合わせなど）、自分の考え方をメンティ
に押し付けてしまう場合があります。メンター本人は善意のつもりですが、知見や身分の差があ
ると知らずに、相手に無用なプレッシャーやミスガイドをしている可能性があり、常に「最後は
相手の人生だ」「自分は間違っているかも知れない」という相手を対等に見る謙虚な考え方が必
要です。

25. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 24 -
違いを認め合い、学び合う
あなたが相手を評するように、相手もあなたを評します。あなたが相手を成
長させるように、あなたも相手から成長の機会を受け取ります。お互いの考
え方や違いを認め合い、お互いにとって学びのある関係を築いてください。
メンタリングは教師が生徒に一方的に教えるということではありません。共
に学び合うという姿勢を忘れないで下さい。
解説
メンターとはメンティがそう認めたらメンターといえます。もう一つ重要なのはメンタリングは
一方的なものではなく、双方向的であり、メンター本人も自分の事業にインスピレーションを得
る必要があります。ダイバーシティは「相手は自分とは違い、本質的には理解できない」と知る
ことですので、この点も忘れずに。
問題となるポイント
時に起業家・社内起業家に「教えてあげたい」という声を聞きます。もちろん、成功者は後続を
育てる必要はありますが、起業家は「情報が欲しいのであって」「教えて欲しい」とは思ってい
ないと思います。あくまでお互いに学び合う姿勢が必要です。そのためには自分も創造者である
ことが必要です。かつ「学びたいだけ」という自己中心的な形で起業家・事業家に向き合うのも
問題です。相手に貢献する過程が学びになっている必要があります。

26. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 25 -
愛情と敬意のある指摘を旨とする
必要だと信じる限り、ときに残酷なこと、相手の心象を害することを告げる勇気を持ってくださ
い。優しい言葉にせよ厳しい言葉にせよ、あなたの指摘が相手にとって有益であり、目的達成に
近づくために最善のものだと確信を持てるかをご自身に問うてください。但し、単なる批判家に
はならないでください。解決方法（答え）ではなく、解決する考え方（答えの考え方）を伝えま
しょう。PlanB（うまく行かなかった場合の代替案、例えばピクニックに行こうとしたら当日雨
でも雨のためのプラン“PlanB”を考えておけば貴重な時間を無駄にしません）の考慮も勧めましょ
う。
解説
相手を褒めるだけであれば相手には嫌われずに済みます。一方で、ただ単なる批判者も問題です
。「相手の事業がうまくいくためには何が必要か」を軸に時に残酷な事も言うべきです。しかし
、答えを渡しては駄目で、あくまで考え方を伝えるべきです。もう一つ、必ず事業は失敗の過程
を通るので、失敗した場合の代案を考える方向性も伝えましょう。
問題となるポイント
ただただ、相手を褒めるメンタリングを実施している人が居ると聞きます。あくまで、相手に好
かれることではなく、相手の事業が上手くいく事を目標にすべきです。また、未来は不確定であ
り、一本調子では博打になります。最終的に勝つことが目的ですので、如何に相手が生存できる
か？という視点も持ちましょう。

27. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 26 -
良い質問のために良く聞く
メンティの話を傾聴してください。答えはメンティの中にあり、メンターの
重要な役目はそれを引き出し、気づかせることです。メンティの気づきを促
すために、良い質問をしてください。メンティが自らの口で自らの言葉にし
たときにこそ行動につながります。
解説
人は自分の事を言語化することが決して得意ではありません。この言語化のサポートをすること
がメンターの一つの役目になります。そのためには「質問力」が極めて重要になります。そして
、全ての答えはメンティの中にあります。なので、いくらメンターが正しい事を言っても、メン
ティが自分の言葉としてそれを発しなければ行動にはつながりません。良いメンターとは話して
いる（聞いている）だけで、メンティを奮い立たせる人です。
問題となるポイント
相手に自分の気持ちを押し付けている場合です。メンティの気持ちや考えには興味がなく、そこ
を深掘りしようとしません。この場合、メンタリングをしても効果はあまりあがりません。相手
の心の琴線はなんなのか、相手の創りたい未来はなんなのか、「Why？（なぜ？）」を繰り返し
、相手の心の声を言語化しましょう。

28. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 27 -
秘密を守り、リターンを期待しない
あなたがメンティを信頼するようにメンティがあなたを信頼できるよう、秘
密をメンティの利益にならない目的で利用しないこと、メンタリングによっ
てメンティからの直接の短期的・個人的利益を期待しないことを心がけてく
ださい。
解説
メンティと話すことで「永遠の起業家」であるメンターも様々な情報を得ます。これが大きなリ
ターンとなります。もちろん、メンティも相手の時間を使っているわけですから、Give and
Takeの関係は必要なものの、何かを期待してメンタリングを実施してはならないし、頂いた秘密
はしっかりと守りましょう。
問題となるポイント
メンターとはいえないかも知れませんが、立場の弱い起業家から情報だけ取ろうという人が散見
されます。また、メンタリングをコンサル的に直ぐに金銭に結びつけるのも問題でしょう。実業
を助けるようになればそれはリターンを伴うでしょうが、お互いに学び合うことという原理原則
に従ってメンタリングを実施すること、また、秘密はしっかり守るようにしましょう。

29. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 28 -
奉仕や慈善活動ではなく、同じ目的に向けた共同行為
であると捉える
メンタリングは、メンターからのメンティに対する慈善行為ではありません
。新たな事業を起こし、日本と世界を変えていく志士であるメンティに対し
て、メンターたるあなたが専門性・知識・知見・人脈その他資源をもって協
力する共同行為です。
解説
メンターとは支援を一方的に「施す」ものではなく、あくまで事業創造を行う上での協力者です
。自分が起業するときはまた相談し、相手が起業しているときは相談に乗るようなお互いがどの
ような場合でも事業を創るCo-アントレプレナーであることが重要です。
問題となるポイント
ホスピタリティ・相手の役に立ちたいという欲望は誰にでもあると思います。しかし、相手に施
しを与えるという考え方では最終的にはリターンを求めたくなりますし、長続きしません。あく
まで、大きな事業創造という流れの中の共同行為であるという原理原則を忘れずに。そうです、
メンターそのものも常に事業家として生きていくべきなのです。

30. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 29 -
他のメンターとの交流を
メンティとの共同行為を充実させるために、他のメンターとも積極的に交流
して下さい。メンターたるあなたのリソースが広がることは、メンティがあ
なたの助力を得て成し遂げられることが広がるということにほかなりません
。
解説
メンターであるあなたも広義でいう「起業家（アントレプレナー）」なのです。是非、世界を良
い方向に変えましょう。人的ネットワークは極めて重要です。様々な分野の人間と交流すること
は重要です。弱い紐帯の強み（The strength of weak ties）を常に意識しましょう。
※ 弱い紐帯の強み
https://ja.wikipedia.org/wiki/マーク・グラノヴェッター
問題となるポイント
人は学ぶ事により、より強くなります。様々な事業も知見も人を介してしかやってきません。多
くの人と交流しましょう。同じコミュニティには同じような考えで溢れており、知らず知らずに
グループシンクの罠に嵌ります。グループシンクの怖さを思い出しましょう。
※ 集団思考（グループシンク）
https://ja.wikipedia.org/wiki/集団思考

31. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 30 -
知らないことを知る
自分の常識や理解できないことを理由に否定することはしないでください。自
分の意見・考え方を過信せず、強制せず、常識は変わること、人は間違う運命
にある事を常に意識してください。常にマイノリティが世界を変えている事を
忘れないでください。
解説
自然科学（化学の実験など）は間違わないと思います。しかし、社会科学は答えが人の意志によっ
てシフトするので答えは常に変わります。つまり、「常識」や「考え方」そのものがあくまでテン
ポラリーな事なのです。人は常に間違っているという事実を理解し、知らないことを知るというこ
とはメンタリングの根幹にもなり得る概念です。特に大きな事業は現在の常識をくつがえす性格を
元々持つことを忘れずに。
問題となるポイント
大きな事業はその時点では狂ったアイデア（例：1980年にはペットボトルの水は狂ったアイデア
です）です。つまり、「その時点」の常識ではNGなのです。また、常に世界を変えているのは現
在の常識と闘ったマイノリティです。この事実をベースに客観的に考えながらもそういうオプショ
ンもあり得るという姿勢で望んで下さい。起業とは自分を再発明することなのです。

32. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 31 -
挑戦に必要なものは前向きさと楽観
困難や課題に対して前向きであり、不確実性に対して楽観的であってください
。未知に挑み、見たことのない未来を切り開こうとするのは人間の本質的な行
動です。
解説
良い起業家は未来に否定的な事を言いません。何故ならば未来とは自分が創るものだからです。ス
タートアップのやること（アイデア）は狂っています。そうしなければ、合理的にメリットのある
ことは大企業がやってしまうので勝てないからです。スタートアップには不確実性が伴います（今
は小さいが将来大きく「なるかも知れない」ビジネスに手をだす）。このため、様々な施策を高速
で試す必要があります。そして、起業家とは臆病な楽観主義という（最悪を想定してPlanBを用意
した楽観者）性格を持つものです。
問題となるポイント
それは無理だろうとプランを小さくしてしまう例を良く聞きます。特にスケール型のビジネスを自
分で経験したことのない人に多いです。この点は知らないことを知るという原理原則をもう一度思
い起こして、リスクは考えながらも「先に達成する未来を決めてしまって」「どうやったらそれを
達成できるか？」というポジティブな姿勢に変えていくべきです。

33. Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 32 -
できる範囲で協力を
無理はしないでできる範囲でご協力下さい。自分自身の成長のため、新しいビ
ジネスのために定期的にメンターとして関与することをお勧めします。
解説
義理人情に厚いことは素晴らしいですが、ご自身の無理のない範囲でメンタリングを実施しましょ
う。北米の起業家の話を聞くと、トップクラスの起業家でもかなりの確率でメンタリングを実施し
ております。メンタリングは起業家のエコシステムを創っていく上で重要ですので、是非、定期的
にメンタリングを実施する習慣を身につけましょう。もちろん、無理のない範囲で。
問題となるポイント
グレシャムの法則をご存知でしょうか。同じこと（事業）を続けていると創造的能力が低下します
。つまり、自分の創造・想像力を高めるために全く（別）他人のビジネスを聞くということは有効
なのです。一方で、非常に忙しい中で無理をしてまでメンタリングをする必要はありません。時に
メンタリングという故郷に戻ってくるという考え方こそが必要なのです。
※ グレシャムの法則 https://ja.wikipedia.org/wiki/グレシャムの法則

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あの頃の苦労を思い出して下さい
事業を立ち上げることには大きな苦労がつきものです。思い出して下さい自分
自身も苦労したことを。メンティへの愛を忘れずに。
解説
人は自分の事業が成功すると苦労した過去を忘れ、傲慢になる傾向があります。特に起業家は当初
、虫けら扱いをされるものです。時に複雑な想いにも駆られるでしょう。目の前のメンティもその
ような想いを「今」しているかも知れません。昔を思い出しましょう。あの頃の苦労を、悔しさを
思い出し、今、まさにそのまっただ中にいる「勇者」にエールと愛を送りましょう。
問題となるポイント
必要なものは「愛」です。世の中には様々な人がいます。相手を利用することだけを考えている良
からぬ人も居るでしょう。しかし、多くの人は「今」を生きているのであり、メンティへの愛を、
自分の過去の苦労を思い出し、傲慢にならないように留意しましょう。自信過剰バイアスに気をつ
けましょう。目の前の起業家は自分の昔の姿かも知れないのですから。
※ 自信過剰バイアス（英語）https://en.wikipedia.org/wiki/Overconfidence_effect