スケール型ビジネス（スタートアップ）の創業支援に関して

Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved.
スケール型ビジネスに関しての
創業⽀援について
2016年7⽉22⽇
㈱ゼロワンブースター

Copyright 2015 01Booster Inc. All rights reserved. - 1 -
対象：
•  この講義では⼤きな事業（ス
ケール型）を⽬指す創業（起
業家）⽀援を対象にしており
ます。
•  スケール型は通常の創業と考
え⽅が⼤きく異なります（ほ
ぼ真逆の考え）。

起業の定義

起業の定義
•  ⽣活確⽴型（独⽴）
•  中⼩企業（1-10億）
•  グローバル事業機会型
（10億〜1000億〜兆）
最後が⽇本には少ない。
ここがアクセラレーターの腕の⾒せどころ
現在運⽤中のコーポレートアクセラレーター

スタートアップとは何か
Startupとは何か？
スタートアップは急成⻑を⽬的とした組織である。
スタートアップスモールビジネス
スタートアップのやること（アイデア）は狂っている。そうしなければ、合理的にメリット
のあることは⼤企業がやってしまうので勝てない。スタートアップには不確実性が伴う（今
は⼩さいが将来⼤きく「なるかも知れない」ビジネスに⼿をだす）。このため、様々な施策
を⾼速で試す必要がある。

スタートアップとスモールビジネスでは常識が異なる
起業とは⾃分を再発明することである。
常識を疑う → 既存の概念を壊す
権威を疑う → 既存の概念での権威を超える
常に学び続ける → 常に⾃分を再発明する
例）多くの巨⼤なビジネスは？
・Airbnb（⺠泊）は当初どうであったか
・ペットボトルの⽔は30年前は受け⼊れ
られたか・・・

テーマ：
市場にいる⼤勢の⼈が抱える深刻な問題解決
Exit（ゴール設定）：
1.  IPO（株式上場）
2.  会社を売却するという考えバイアウト
（欧⽶ベンチャーで主流）
3. ⾃⼒（資⾦調達をしたら無い選択肢）
4. 廃業
1と2の考えが無いとリスクマネーが供給され
ない。
起業のゴール設定とは？

1億の会社100個
vs
１兆円1個
地域の課題
1億円100社
1兆円1社
地域に関しては、より⼤型のビジネスも必要
それを⾏うマインドを持った⼈の発掘と育成、それ
を⽀援できる環境、東京（or 海外）との連携が必須。

起業の定義のまとめ
•  スタートアップとは急成⻑を⽬的とした組織で
あり、スモールビジネスとは異なる。
•  スタートアップの考え⽅は⼀般の事業開発と⼤き
く異る。
•  バイアウトという「選択肢」を持つことも重要。
•  ⼤型のビジネスを興せる⼟壌も必要。ダイバーシ
ティを認める考え⽅。

⽇本の
起業を取り巻く環境

世界最低⽔準の起業活動率
起業活動率（2012）（Total Entrepreneurship Activity: TEA）
①起業の準備を始めている⼈②創業後 3.5 年未満の企業を経営している⼈の合計が18〜64歳⼈
⼝100 ⼈当たり何⼈いるか
0" 5" 10" 15" 20" 25"
Chile"
Peru"
Argen1na"
Thailand"
Brazil"
China"
United"States"of"America"
Mexico"
Singapore"
Netherlands"
Hungary"
United"Kingdom"
Croa1a"
Taiwan"
South"Africa"
Norway"
Korea"(South)"
Greece"
Israel"
Sweden"
Ireland"
Finland"
Switzerland"
Spain"
Denmark"
Slovenia"
Germany"
Belgium"
France"
Italy"
Japan"
⽇本は起業活動率が極めて低い
“危機意識と”“チャレンジ
精神”、２つは⽣物⽣存の
ための必須条件で、⼤丈
夫と安⼼したところから
⽣存本能の減退が始まる
（中⼩振興センター）

リスクマネーの供給が極めて少ない
OECD2015資料より
国のGDPと起業活動率が相関するために起業活動率・リス
クマネーの乏しい⽇本は将来的に⼤きな問題を抱えている。

起業⼤国だった⽇本
「⽇本⼈はリスクをとらない⺠族」という常識は、歴史に学べば⼤間違い。これからは｢ウ
ミヒコ｣の時代はやってくる。
http://gendai.ismedia.jp/articles/-/32316
歴史的に⾒て、⽇本⼈が「農耕⺠族・リスクを取らない」という考え⽅は必ずしも正しく
なく、明治・戦後などを含め、近代には起業が極めて盛んであった時代があった。

http://thegedi.org/tool/
⽇本の弱み
•  事業を⽴ち上げる能⼒
•  機会を掴む⼒
•  国際性
•  競争⼒
強み
⼈材・技術
プロセス・製品
イノベーション
このギャップに
⼤⼿企業の
⾃前主義が発⽣
⽇本の起業におけるスキルの国際⽐較
製品の改善
プロセスの改善
⼈材
技術の吸収
0-1スキル
機会発掘
⻑い停滞で⽇本は
ゼロイチスキルが
極端に低い

事業のフェーズで⼈格が異なる
事業の状況によって求められる「⼈格」「性格」「⼈」そのものが違います。この点
が理解されていないケースが多く、急成⻑期を経験した⼈材は、創造期にも⼒を発揮
するとは限りませんし（寧ろ、成功体験があり逆）、創造期のプレーヤーは安定成⻑
期には逆に問題を興す可能性があります。
0→1
1→100
100→150
150→150
50→120
創造期急成⻑期安定成⻑期デッド
ゾーン
衰退期 V字回復期
ミラクルが必要
⾰命家
強引さから
マネージメン型へ
正しい野⼼を持った
マイノリティ
変⾰者
※ 特に社内起業の場合、デッドゾーンでの本質的な事業創造は場合により、経営陣も含めた極めて強固な反発にあうため、
⾮常に強い正しい野⼼と想いが必要となります。

⽇本の起業環境のまとめ
•  ⽇本の起業活動は低調であるが、これは元々では
なく、歴史的に盛んな時期と、停滞の時期を繰り
返している。
•  ⽇本の経済発展を考えると現状には問題が有る。
•  被雇⽤者が極めて多い現状は⽇本の歴史上初めて
の状況。
•  ⻑い停滞でゼロイチのスキルが現状は低下して
いる。

スケール型ビジネスで
考えること

•  市場の定義
•  上位概念を抑える
•  ⾃分の基本的意思決定を知る
•  アイデアと実⾏に関して
•  顧客の発明と現実主義（継続持続性）
•  ビジネスモデルの各要素に関して
•  ビジネスの成功2年の法則
•  ピッチに関して
スケールビジネスの考え⽅

市場の規模とEmergingかどうか
http://visualizing.info
背景となる
市場規模は
⼤きいのか？
Emerging(新興)
な市場を狙う
※急激に変化のある市場
https://populationpyramid.net/ja/⽇本/2016/

デコンストラクションが起きやすい環境
・既に強固なビジネスモデルが存在する業界
・規制業界
・ローカルな地域で事業展開している業界
・技術⾰新の可能性の⾼い業界
・⾮効率な業務を抱えている業界
http://www.nsspirit-cashf.com/logical/de-construction.html
デコンストラクション（ゲーム・チェンジ）
レイヤーマスター（例：インテル）
オーケーストレーター（例：DELL）マーケットメーカー（例：家電量販、EC）
パーソナルエージェント（例：Amazon）

世界観と上位概念が重要（起業・社内起業共通）
http://geopoli.exblog.jp/19661333
参考：Whyから始めよう
https://www.ted.com/talks/
simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=ja
•  製品やサービスそのものはビジネスモデルでは
ありません。それをマネタイズする戦略・広報
・活動がビジネスモデルです。
•  特に技術・メーカー系は左図で⾔うところの、
技術・戦術レベルを深掘りするため、上位概念
を抑えてくるプレーヤー（往々にして欧⽶）の
下請け構造にならざるを得ません。
•  上位の概念は「抽象的」で「未来」であり「
答え」がありません。特に⽇系が苦⼿な分野で
はありますが、今⼀度、⾃社のビジョン（社内
起業の場合）と合わせてこれを明確にする必要
があります。
•  ビジネスモデルはその世界観を達成する「⼿段
」ですので、（途中で変わるにしろ）世界観が
考えこまれていないとピボット（モデル変更）
の⽅向性が分かりません。

UX（User Experience）
UI（User Interface）
を意識！
https://gopro.com
モノ（UI）からコト（UX）へ

⽬線合わせ
ビジネスモデル
ビジネスモデル（business model）とは、利益を⽣み出す製
品やサービスに関する事業戦略と収益構造を⽰す⽤語である。
つまり、ビジネス⾃体の⾻格、⻘写真というところですね。
ビジネスプラン
ビジネスモデルを⾻格とすればビジネスプランはその説明とで
もいいましょうか。こちらは⽇本語が無かったので、英語
（Wiki）で。
⾃然科学 : 製品とサービス
社会科学 : 事業戦略

はじめの⼀歩を踏み出そうより
7つの事業創造ステップ
1.事業の究極の⽬標を設定する。
2.戦略的⽬標を設定する。
3.組織戦略を考える。
4.マネジメント戦略を考える。
5.⼈材戦略を考える。
6.マーケティング戦略を考える。
7.システム戦略を考える。
起業家・職⼈・マネージャーの
３つの⼈格
①書籍版
https://www.amazon.co.jp/はじめの⼀歩を踏み出そう―成功する⼈たちの起業術-マイケル・-ガーバー/dp/4418036016
②漫画版
https://www.amazon.co.jp/dp/4418136010/ref=pd_lpo_sbs_dp_ss_2?pf_rd_p=187205609&pf_rd_s=lpo-top-
stripe&pf_rd_t=201&pf_rd_i=4418036016&pf_rd_m=AN1VRQENFRJN5&pf_rd_r=RTZQF0MTYY5XC28RYN0N

創業者は何名が良いのか？
1⼈で⼤きな事業を創った⼈は少ない。⼀般的に、起業家・
職⼈・マネージャーの３つの⼈格（全ページ書籍参照）が
戦い合う。
例）起業家：⼤きく事業を広げたい
職⼈：良い物を届けたい
事業を広げるためには質は落とさざるを得ない。⼀⽅、同
じ⼈格で起業家気質と職⼈気質を持つのは難しい。
また、1名の創業者は「不信任投票」となる。
※ 共同創業者に関して参考
https://01booster.com/columns/blog/3724
ここを1名では難しい

誰をバスに乗せるか？
正しい野⼼
•  全体最適化を図れる⼈は
実は極めて少ない。
•  チームの勝ちと個⼈
の勝ちでチームの勝
ちを優先できる⼈か
どうか。
•  ⼈はモメて当たり前

不可逆なもの
資本政策
•  株の等分割（もめる原因）。
•  借り⼊れは返したら終わりだが、出
資は残る。出資を受ける必要がある
かどうか。
•  株を渡すのは慎重に。買取契約等。
遠慮せずに、この点は後々のために性
悪説で考えましょう。

会社・事業の存在意義
達成したい⽬的
（⾃分が創りたい未来）
⼿段
A
⼿段
B
市場
顧客
⼿段
C ◯
☓
☓
市場・顧客は
必ずしも未来
やニーズを
知らない
⽬的を達成する⼿段は無数にあり往々にして1/10ぐらいしか成功しない
真のプロダ
クトアウト
真のニーズ
とは？
⾃分のマインドセット
マインドセットの確認
⽇本⼈の
ビジネス
モデル
⽇本⼈の
弱い部分
ビジネスモデル（プラン）が市場に受け⼊れ
られるかは分からないが、失敗した場合、上
位概念を抑えていないと、プランのピボッ
ト（変更）の⽅向性が分からない。

そもそも何がしたいのか？
→ ⾃分ではわからない、他⼈とのディスカッションが必要
→ ⽀援側はコーチング（メンタリング）スキルが重要
⼼のコアの意思決定
ビジネスアイデアA
ビジネスアイデアC
ビジネスアイデアD
この部分にダメ出し
をしているケースが
多い。極めてその⼈
の⼀部しか⾒ていない
ピボット2
ビジネスアイデアB
ピボット1
発展形
なぜ、基本的⽅向性の⾔語化が必要なのか？
ピボット：ビジネスの⽅向性を変えること
⼼のコアの意思決定：
過去の両親との経験を含め、様々な要素で確定される。但し、起業家⾃⾝で理解しづ
らい。

強い動機が起業には必要？
やりたいことがあって（明確で）起
業した⼈は⾮常も少ないのが現実。
但し、その⼈の⼦どもの頃の体験等
で⼤きな⽅向性は決まっているケー
スが多い。
⇒ これをメンタリングで⾔語化
してあげるのが重要！
強い動機が必要なのか？
https://www.amazon.co.jp/臆病者のための科学的起業法―起業の超プロが実践する絶対に
失敗しないための10の-マイケル・マスターソン/dp/4904884507

重要な点
•  そもそもの⾃分の内⾯と向き合うこと、上位
概念（どんな世界を創りたいか）を考える事
は⽇本⼈はあまり得意ではありません。
•  しかしながらそれを最初に確認しないと、⼿
段であるビジネスプランへのアドバイスは起
業家⾃⾝の時間を浪費する可能性があります。
•  時間はかかりますが、本質的に起業家がなぜ
それをやりたいかをメンタリングしましょう。
⇒ ⽂末参考資料群を参照

アイデア偏重主義を正す

他人の
アイデア
自分の
アイデア
•  ⼤体のアイデアは他の⼈が考えている。
•  そういった意味では良質なインプットが重要。
•  そのアイデアの実⾏過程で良い「アイデア」に変わっていく
•  アイデアはどんどん⼈に話すべき
他業種や他国の上⼿く⾏っている例を真似ること！
他人の
アイデア
アイデアは組み合わせである

実⾏によりビジネスプランは磨かれる
初期アイデア
実⾏その１
プランその１
実⾏その2
この時点では
当然ボロボロ
プランその2
実⾏とリフレクション（内省）を繰り返す
ことで初期アイデア（プラン）が研ぎ澄ま
されていく
初期のビジネスプラン（初期アイデア）はどんなに優秀でも市場の洗
礼を受けていないので、ボロボロであり、逆にどんなに素晴らしいプ
ランでも机上の空論であることが広く理解されていません。
このため、初度のアイデアを叩き続ける活動が後を絶ちません。
具体的には下記の過ちがたいへん多くみられます。
（起業側）初度アイデアをいつまでも調べている
（社内起業側）初度アイデアを叩いて⽌まっている
実⾏その3
プランその3

問題（課題）の本質は何かを深掘りする
多くのビジネスモデルが創りたい世界・解決したい課題の本
質的な問題の解決を⾏っていない場合が多いです。
例：
【課題】⾷糧難で途上国で⼦供が飢えている
【直接的な解決策】⾷料を送る
【起こった事象】⾷料⽣産をせずに⾷料を得るために列ぶ
【その結果】⾷料を創る意欲が薄れ、⾷料難が更に深刻に
上記では例えば本質的な課題解決は⾷料を作る⽅法を伝授することで
あり、短絡思考的な課題解決は状況を悪化させるケースがあります。
メンターは事業の⽬標に対し、その施策が本質として正しい
のか考える必要があります。⼀⽅で⽩を⿊だと思っている⼈
にそれを⽩だと伝えるのは困難な⾏為です。この点を考慮に
⼊れましょう。
HINT : ⼈は失敗するまで⼈の⾔うことを聞かない

○今は狂っているが
正しいアイデア
☓ 多くの⼈が顧客を
発明している！
⼤きなビジネスモデルは理解が難しい
https://medium.com/@tumada/狂ったアイデアは-今はまだ名状しがた
い-狂った問題から始まる-9d14ac4712ad#.39d2ti6ed
ペットボトルの⽔も30年前は誰も
が反対する「狂った」アイデア

顧客を発明していないか
多くのビジネスモデルが⾃分（⾃社）の問題を解決するため
に顧客（競合）を発明しているケースが多いです。
例：
【課題】⾃分の地域の⼈⼝が減少している。
【解決策】綺麗な家を作ったら環境が良いし⼈が住むはずだ。
【発明された顧客】綺麗な家を作ったら喜んで移住してくる住⺠。
【⾃分の問題】⾃分の地域を盛り上げたい。
上記では「⾃分の課題」である⾃分の地域を盛り上げるために他地域の
⼈のニーズを抑えなくても移り住んでくる「顧客が発明」されています。
顧客⾃体は実際には確かに⾃分の欲しいものを知りません。しかし、⾃
分（⾃社）の都合では動きません。また新しい市場に参⼊すれば競合が
おり、競合もダイナミックに変化します。特に強いコミュニティに属す
る個⼈はグループシンクしている可能性が⾼く、この点をメンティと客
観的に理解するようにお互いに留意しましょう。
HINT : グループシンクの罠に気をつける

•  存在しない顧客の発明
•  気が乗らない粗利が⾼いもの
を先に
•  気が乗る粗利の低いものを後に
※ 真の理想主義は現実主義から。
収⼊が無ければ続けられない。
※ 何よりも継続持続性が重要
感情と理想主義に気をつけること

ビジネスの構成要素

•  どんな世界を創りたいか？
•  それはなぜなのか？
「起業家は⼤きなビジョン
を⽰してそれをミラクル
に達成するもの」
・ビジョン・ミッション
会社の憲法を創る。
⽇本を事業創造できる国にして世界を変える
01Boosterの例
事業への想い「ビジョン」
成功の秘訣？
それは⼤きなビジョンが持
てるかどうかだよ。
https://ja.wikipedia.org/wiki/ビル・ゲイツ

顧客・ニーズ・提供価値
対象とする市場の魅⼒
対象とする市場は⼤きく、成⻑していて、魅⼒的か？
Emergingなのか？（⼤きな動きの周りの渦）
ターゲット顧客は誰ですか？
主な顧客像は？具体的に⾔えるか？ B2BではDMUを意識。
どこの、誰で、by Nameで⾔えるか？
ターゲット顧客のニーズは何ですか？
顧客はどんなニーズ・ウォンツを持っているか？
それは「Pain」なのか「あったらいいね」なのか？
それは本当に顧客のニーズなのか？⾃分のニーズではないか？
顧客への提供価値は何ですか？
顧客ニーズに対してどんな価値を提供するか？
ベネフィットとメリットの違いを明確に。

なぜあなたができるのか？
ストーリー性が重要。
※多くの場合、⾃分の経験を使って勝っているケースが多い。
⾃分にはその専⾨性があるのか？
無いのであればその専⾨性を持っている⼈を知っているのか？
例：
•  私⽇本⼈がアメリカでアメリカ⼈にアメリカの製品を売る。
なぜ、私はアメリカ⼈に勝てるのか？
・寿司屋であれば⽇本⼈である「⽂脈」がある。
なぜ「あなたが」勝てるのか？⼈が納得するストーリーを！
⼈は経験したことしかわからないこと、できないことがあるこ
とを知る（例えば海外展開では⽂化的差異を考える）。

競合は誰か？
競合は誰か？時に障害は何か？
•  時には法規則
•  国内外の競合を考える
•  場合により、競合のサービス展開を参考にす
る
気をつけること
•  競合は⽌まっていない。
•  ⾃分に都合の良い競合を発明しないこと！
•  起業では「ランチェスター戦略」を基本と
する。

マネタイズ⼿段
•  海外・国内・別業界の類似サービスのマネタイズ⼿段を
良く調べること。
•  想像⼒を良く働かせる。例えば、教育モデルでは先⽣か
ら取るモデルもある（教えたいニーズを満たす）。
•  リーバイスモデル（儲けたい⼈から取るモデル）
•  マネタイズし易い（払う⾦額が明確な）ところにマネタ
イズポイントを持ってくる（⼈材・広告など）。
•  各マネタイズ⼿段のクセを知る（ECなどの⼿数料ビジネ
スは思いの外儲からない場合があるなど）。
•  顧客が⾃分たちのマネタイズ⼿段を考えてくれることは
ない。
•  買うか買わないかという判断材料（メニュー）を創る。
•  安価でも実績を創る（⽇本では特に重要）。

商品・サービスをどうやって広げるのか？
•  商品・サービスを「最初」どうやって広げるかが問
われます。
•  ⾃社に近い事例を是⾮、研究しましょう。少なくと
も⾃分だけで考えるよりも過去の叡智を使いまし
ょう。
•  お天道さまは⾒ていません。告知・周知しないサー
ビス・商品を⼈は⾒つけてくれません。
•  ベンチャー企業はかなりの部分で地道な営業です。
かなりの部分が泥臭い営業ができるかどうかにかか
っています。
•  「成功者」の話を鵜呑みにするのは⽌めましょう。

ストレッチというもの
達成したい⽬的
達成していないこと
今

サービスの普及で気をつける「ギャップ」
https://ja.wikipedia.org/wiki/普及学
イノベーター
⾰新的な購⼊者
アーリーアダプター
初期購⼊者
アーリーマジョリティ
初期「主要」購⼊者
キャズム
誰かに勧められないと
買わない・使わない

ブランディング
⾃分のサービスを⼀⾔で⾔えば？
⾊々⾔いたくて⾜し算する
引き算して本質的なメ
ッセージを抽出する
正誤

モノ神話を避ける
•  ⼀般的に良い物を創れば売れる
•  品質がよければ売れる
という考え⽅よりも、どう伝えるか
？で多くが決まっていることを理解
する。
https://www.amazon.co.jp/dp/B00BHCM7HE/
ref=dp-kindle-redirect?
_encoding=UTF8&btkr=1

•  ビジネスの成功（ゼロがイチ）に
なるのに⼀般的に2年間必要。2年
間は様々な施策を打つ「カオス」
となる。
•  このカオスの2年間を耐えられる
かどうか（多くの場合無給）が重要
•  ラーメン代が稼げるかどうか。
⼀⽅、受託の罠に陥らないかど
うか。
ゼロからイチまで2年の法則

ピッチとは何か？
http://www.itmedia.co.jp/bizid/articles/1008/23/news048.html
ピッチに関して
•  数分間の短いプレゼンテーション
•  有名な⽶国の創業⽀援のY -
Combinatorでは2分45秒
•  多くのプレゼン（情報）を圧縮して本
当に必要なキーメッセージを抽出する
•  相⼿にもう⼀回聞かせたいと思わせ
る（⼼を動かす）ことが重要
•  なぜあなたが？ワクワクするか？
地域系の課題
•  市場の説明⻑い
•  その⼈の想いに⼈は興味はない
•  なぜ強いか、なぜあなた？
•  権威付けの話が多い
•  質問への⾔い訳/⾔い争い
•  メリットとベネフィットエレベーターピッチ

ピッチ項⽬※これに必ずしも従う必要はありません
•  ⾃分のビジネスを⼀⾔で⾔うと / 所属お名前
•  ⾃分たちの望み（何を聴衆から得たいのか？）
•  会社が何をしているのか。⼀⾔で⾔えば、会社は何をして
いるのか。相⼿に分かりやすく⼀⾔で。
•  対象とするマーケットのサイズは⼤きいのか
•  そのビジネスを興すに⾄った経緯 / チーム（なぜチームが
優れているか？）
•  解決したい問題点と提供価値（⾃分たちが何を提供するか）
•  トラクション、現在の成⻑や売上、ユーザ数など
•  ユニークな洞察（他との差別化）、競争優位、⾃社の強み
、何故勝てるかなど
•  お⾦の稼ぎ⽅、ビジネスモデル
•  どうやってマーケットを取っていくか
•  今後の売上、ユーザなどの計画（3年ぐらい）
発表で必要になりそうな要素

1. リフレクション（内省）
2. 不要流⾏ / ⽣物的・物理的法則性
3. 計画的偶発性（プランドハプンスタンス）
4. 現実主義
5. ⾏動が早い（サンクコスト）
起業家として勝てる条件

誰でも、⾃らの強みについてはよくわかっていると思う。
だが、たいていは間違っている。わかっているのは、せいぜ
い弱みである。それさえ間違っていることが多い。しかし、
何ごとかをなし遂げるのは、強みによってである。弱みによ
って何かを⾏うことはできない。
起業家として参考になる格⾔
未来を予測する最良の⽅法は、未来を創ることだ。未来を予
測しようとすると罠にはまる。
•  強みで闘う事
•  未来を創ること
ドラッガー⽒

地域の課題

地域の問題点
http://www2.ttcn.ne.jp/honkawa/8390.html
•  ⽇本の地域格差は諸外国に
⽐べてかなり⼩さい。
•  短期的に困っていないが、
⻑期的に困るだろうという
難しい課題に対応する必要
がある。
•  ⽇本は産業・地域が分断し
ている。様々な地域・東京
とのネットワークが必要。
•  地域で閉じてはいけない。
⼤きな視点で考える必要が
ある。

地域の問題点
ロールモデルが少ない
著名⼈を呼ぶが真似できないので何も起きない。⼤きなビジネスを起こした⼈が居ないか、表
に出てこない。※リトアニアの例中規模（⼿の届く）の成功者を並べて起業の活性化
スケール型のビジネスの実装をできる⼈が少ない
ビジネスを⼩さくしてしまう傾向がある。この結果、⼀部の変⼈しか地域では⼤きなビジネス
を興せない。⼩型のビジネス1000個よりも、1兆円企業を⼀個
東京に集中するのに地域で閉じる
幕藩体制と中央集権なので地域で閉じたら⼤きなビジネスは起きない。⼀⽅、隣の県、市と県
も協⼒が弱い。東京とネットワークしないと厳しい。海外と直は太⼑打ちできない。
地域ではできないが、地域が主体にならないと活性化しない
地域に根ざさないどこかに巨額で丸投げするか⾏政が⾃⼒で実施するか。両⽅厳しい。そもそも
0⇒1は⼈種が違う。イチローを素⼈が指導するようなもの。地元に根ざした正しい野⼼を持っ
た団体・個⼈が東京とネットワークすべき「よそ者、⾺⿅者、若者（変⼈・熱意）」
⺠間主導で成功事例を創り、⾏政を載せる
雇⽤流動しない⽇本はこれ。⺠間は動けるが、広げる限界がある。すみ分けできないも
のか・・・
情報格差が⼤きくなる（ITの弊害）
情報格差が凄まじい。メディアの情報を鵜呑みするが、ベンチャー系のメディア情報はそもそ
も参考にならない。

参考資料群
お問い合わせ先
㈱ゼロワンブースター合⽥ジョージ（共同代表）
E-mail : george@01booster.com
URL : 01booster.com
01booster.co.jp

(1) 起業家メンタリングに関して
概要：社内起業も含めた起業のメンタリング⽅法に関してまとめてあります。
http://www.slideshare.net/nagi5otakegg/01innovation-review-vol2-61630810
(2) ビジネスに役⽴つ「商売の⽇本史」
概要：過去になんども⽇本で起業が盛んな時期があったことを解説
https://www.amazon.co.jp/ビジネスに役⽴つ「商売の⽇本史」講義-PHPビジネ
ス新書-藤野英⼈-ebook/dp/B0081BIMSM/ref=sr_1_15?
s=books&ie=UTF8&qid=1468399444&sr=1-15
(3) 様々な起業に関する最新情報
https://01booster.com/columns/blogs
参考図書群

メンターの⾏動指針（参考）

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