การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่

ร
รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช

Components of a Human Resource Management
System

Human resource management

วัฒนธรรม
ภาวะผู้นา
กระบวนการทางธุรกิจ
โครงสร้างองค์กร
การฝึกอบรม
และ
การพัฒนา
การบริหาร
ผลการปฏิบัติงาน
ผลตอบแทน
และ
ผลประโยชน์
รางวัล
และ
การให้การยอมรับ
การสื่อสาร
Competencies
หากองค์กรต้องการปรับเปลี่ยนหรือพัฒนาสิ่งใดสิ่งหนึ่งในองค์กรซึ่งมักจะเป็นในส่วนของ “ปัจจัยที่
ผลักดัน”องค์กรต้องเตรียมความพร้อมในส่วนของ “ปัจจัยสนับสนุน” โดยเฉพาะอย่างยิ่ง
Competency ซึ่งถือเป็นรากฐานสาคัญที่จะสนับสนุนให้เกิดการพัฒนาขององค์กรให้สอดคล้องกับ
การเปลี่ยนแปลงและกลยุทธ์

เป้ าประสงค์ทาง
กลยุทธ์
งานที่ต้องปฏิบัติเพื่อ
บรรลุเป้ าประสงค์ทาง
กลยุทธ์
Competency
ที่ต้องการสาหรับ
ปฏิบัติงาน
แปลงกลยุทธ์สู่งาน
แปลงงานสู่ Competency
การกาหนด Competency ให้เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ขององค์กรจะทาได้โดยการพิจารณางานและหน้าที่
ที่บุคลากรจะพึงปฏิบัติเพื่อก่อให้เกิดผลลัพธ์อย่างที่ตั้งเป้ าหมายไว้ งานและหน้าที่เหล่านั้นจะเป็นตัวกาหนด
ศักยภาพของบุคลากรเพื่อให้ได้มาซึ่งคุณลักษณะและความสามารถที่ตรงกับงานที่จะต้องปฏิบัติ โดย
ท้ายที่สุดจะนาไปสู่ผลสาเร็จตามเป้ าประสงค์ขององค์กร
บุคลากรมีCompetency ที่
สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมี
ประสิทธิภาพ
ผลการปฏิบัติงานโดยรวมเป็นไปตามเป้าประสงค์ที่กาหนด

การเรียนรู้ด้วยตนเอง
(Self Development)
การเรียนรู้ผ่านระบบ
คอมพิวเตอร์
(Computer-Based
Training)
การเรียนรู้จาก
การปฏิบัติงาน
(On the Job
Training)
การเรียนรู้จากคู่มือแนะ
แนวทางการปฏิบัติงาน
(Job Aids)
การสอนงาน
(Coaching)
การเรียนรู้ในห้องเรียน
(Classroom Training)
การพัฒนาบุคลากร
เป้ าประสงค์ทางกลยุทธ์
แนวคิดเรื่องการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรและบุคลากร

9 HR Trends from Global Perspectives:
(1) Workforce Planning
(2) Recruitment and Selection
(3) Employee and Employment Relationships
(4) Compensation and Benefit
(5) Training and Development
(6) Performance Management
(7) Organization Development
(8) Career Development
(9) Corporate Social Responsibility
(Note: CSR was recommended as an HR role by SHRM, 2008)

การสารวจนี้จัดทาในกลุ่มตัวอย่างของผู้ประกอบอาชีพด้านทรัพยากรมนุษย์ (HR
Professional) จานวน 9,000 ราย ซึ่งได้มาจากการสุ่มเลือกของ SHRM จาก 250,000
คน ซึ่งกลุ่มตัวอย่างนี้ประกอบด้วย นักศึกษา ที่ปรึกษา คณาจารย์ ทั้งในส่วนนอกเหนือจาก
ภายในประเทศนี้ด้วย โดยมีการเชิญบุคคลเหล่านี้ผ่านทางระบบอีเมล์ และมีระบบของลิงค์เพื่อให้เข้า
ไปทาแบบสอบถาม และมีการตอบรับกลับคืนมา 1,200 คน
SHRM ได้สรุปแนวโน้มที่สำคัญเรียงลำดับ10 อันดับ ดังนี้
1. Managing Talent
2. Improving Leadership Development
3. Strategy Workforce Planning
4. Employee Engagement
5. From HR Practitioner to Strategy Partner
6. Measuring Workforce Performance
7. Managing Change and Cultural Transformation
8. Learning Organization
9. Employer Branding
10.Improving Performance Management and Rewards

• โดยกำรทดสอบ
• กำรสอบข้อเขียน
• กำรสอบสัมภำษณ์
• กำรตรวจสอบประวัติที่ทำงำนเก่ำ
• Background ครอบครัว
• กำรตรวจร่ำงกำย ตรวจสุขภำพ

Subject Measures of Performance:
Graphic Rating Scale
Figure 12.5

Subject Measures of Performance:
Behavioral Observation Scale

360 degrees performance appraisal
การประเมิน 360 องศา หรือ การประเมินรอบมิติ

How to Create
High Performance Organization?
 How people are serve organization target?
(ทำอย่ำงไร...พนักงำนทำงำนตำมเป้ ำหมำยที่องค์กรต้องกำร)
 How talents are selected ?
(ทำอย่ำงไร...จะคัดเลือกคนเก่งคนดี)
 How to motivate people ?
(ทำอย่ำงไร..จะจูงใจให้ทำงำน)
 How people are developed ?
(ทำอย่ำงไร...จะพัฒนำควำมสำมำรถพนักงำน)
 How to retain people ?
(ทำอย่ำงไร...จะรักษำพนักงำนไว้ได้)

เป้ าประสงค์ของการทา HR Scored card
• เพื่อทราบแนวความคิดในการพัฒนาสมรรถนะและขีดความสามารถ
ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ ตามแนวทาง HR
Scorecard
• เพื่อสร้างความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรบุคคล
เชิงกลยุทธ์ (Strategic HRM)
• เพื่อสร้างความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับหลักการจัดทาแผนกลยุทธ์การ
บริหารทรัพยากรบุคคล ตามคารับรองการปฏิบัติราชการ

การปรับเปลี่ยนแนวคิดและทิศทางการบริหารทรัพยากรบุคคล
การบริหารทรัพยากรบุคคลในปัจจุบัน ทิศทางการเปลี่ยนแปลง
1) มุ่งเน้นงานธุรการบุคคล (Transactions) และยึดติด
กับกิจกรรมที่ทา (Doables & Routine Activities)
2) ยึดกฎระเบียบเป็นที่ตั้ง (Rule Based)
3) จัดโครงสร้างการบริหารโดยยึดกระบวนการ
บริหารทรัพยากรบุคคลเป็นหลัก (Process Based)
4) รวมศูนย์อานาจและเน้นความเหมือนกัน
(Centralisation & One Size fits all)
5) การบริหารทรัพยากรบุคคลไม่เชื่อมโยงหรือ
สนับสนุนให้หน่วยงานบรรลุเป้ าหมายความสาเร็จ
(Alignment)
6) การบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นงานของหน่วยงาน
การเจ้าหน้าที่
1) มุ่งเน้นงานยุทธศาสตร์ (Strategic) และเน้น
ผลลัพธ์สุดท้ายที่ต้องส่งมอบ (Deliverables &
Value added activities)
2) ยึดหลักการ (Principle Based) และประยุกต์ใช้
หลักการให้สอดคล้องกับความจาเป็นของบุคคล
และสถานการณ์
3) จัดโครงสร้างการบริหารโดยยึดบทบาทการ
บริหารทรัพยากรบุคคลเป็นหลัก (Role Based)
4) กระจาย/มอบอานาจและเน้นความแตกต่าง
(Decentralisaion, Differentiation and
Customisation)
5) การบริหารทรัพยากรบุคคลเชื่อมโยงและ
สนับสนุนให้หน่วยงานบรรลุเป้ าหมาย
ความสาเร็จ (Alignment)
6) การบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นความรับผิดชอบ
โดยตรงของผู้บังคับบัญชา โดยมีผู้ร่วม
รับผิดชอบคือฝ่ายบริหารและหน่วยงานการ
เจ้าหน้าที่รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช

การจัดเป้ าประสงค์ไว้ตามกรอบมาตรฐานความสาเร็จด้าน HR 5
มิติของหน่วยงานราชการ
มาตรฐาน
ความสาเร็จ
ความพร้อมรับผิด
ด้านการบริหาร
ทรัพยากรบุคคล
ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์
ประสิทธิภาพของ
คุณภาพชีวิต:
ความสมดุลระหว่าง
ชีวิตกับการทางาน
ประสิทธิผลของ

ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์
(Strategic HR Alignment)
 นโยบาย แผนงาน และมาตรการด้านการบริหาร
ทรัพยากรบุคคล สอดคล้องกับเป้ าหมาย พันธกิจ
ของหน่วยงาน
 มีการวางแผนและบริหารกาลังคน
 มีการบริหารกาลังคนกลุ่มที่มีทักษะและสมรรถนะสูง
 มีการสร้าง พัฒนา และสืบทอดของตาแหน่ง การสร้าง
ทายาทสานต่องาน

• แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล
• แผนบริหารอัตรากาลัง
• การบริหารกาลังคนที่มีสมรรถนะสูง (Talent
Management)
• การพัฒนาผู้นา
สิ่งที่ส่วนราชการควรดาเนินการเพื่อความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์

สิ่งที่ส่วนราชการควรดาเนินการเพื่อ
ความมีประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล
• ระบบงาน
– จัดระบบการทางานเพื่อลดขั้นตอน ระยะเวลา
– การประเมินความคุ้มค่าของค่าใช้จ่ายด้านการ
บริหารทรัพยากรบุคคล

ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล
(HRM Programme Effectiveness)
 การรักษาไว้ซึ่งข้าราชการที่จาเป็นต่อการบรรลุเป้ าหมาย
พันธกิจของส่วนราชการ
 ความพึงพอใจของข้าราชการและบุคลากร ต่อนโยบาย แผนงาน
โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
 วัฒนธรรมและบรรยากาศการทางาน
 มีระบบการบริหารผลงาน ซึ่งเชื่อมโยงกับผลตอบแทน

สิ่งที่ส่วนราชการควรดาเนินการเพื่อ
ความมีประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล
•การรักษากาลังคน
•การเรียนรู้และพัฒนา
•ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน
(Performance Management)

คุณภำพชีวิตและควำมสมดุลของชีวิตกับกำรทำงำน
(Quality of Work Life)
• 1. การให้สิ่งตอบแทนที่เหมาะสมและยุติธรรม remuneration
• 2. สิ่งแวดล้อมในการทางาน ความปลอดภัย ส่งเสริมสุขภาพพนักงาน
work condition
• 3. การพัฒนาความสามารถของพนักงาน Training and Developing
• 4. ความเจริญก้าวหน้า เติบโตในสาขาอาชีพ Career Growth
• 5. ความมีคุณค่าทางสังคม Social Integration
• 6. จังหวะชีวิตที่ดี มีเวลาส่วนตัวและพักผ่อน Flexible hour
• 7. ความรับผิดชอบต่อสังคม social responsibility

แกนหลักการบริหารทรัพยากรบุคคล
หลักสมรรถนะ
(Competency)
หลักผลงาน
(Performance)
หลักคุณธรรม
(Merit)
กระจายความรับผิดชอบในการบริหารทรัพยากรบุคคล
HR Decentralization
สานักงาน ก.พ. 10 กุมภาพันธ์ 2548
หลักคุณภาพชีวิต
(Work Life Quality )

ความแตกต่างหลากหลายของทรัพยากรมนุษย์
Sources of Diversity in the Workplace

The Good...
1. ต้องเป็ นคนมีน้ำใจ(Spirit)
2. ใฝ่หำควำมรู้ (Personal Mastery)
3. มีควำมวิริยะอุตสำหะ(Persevering)
4. มีควำมเป็ นธรรม และซื่อสัตย์(Fairness & Integrity)
5. เห็นแก่ส่วนรวม (Altruism)
6. รู้หน้ำที่ในงำน ในครอบครัว (Morality & Ethics)
7. มีทัศนคติที่ดี (Positive Attitude)
8. มีวินัย และมีสัมมำคำรวะ (Discipline& Respectful)
9. มีเหตุผล (Rational)
10. รักษำชื่อเสียงทั้งของตัวเองและของบริษัท(Loyalty)รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช

สารวจในเรื่องของการวางแผนกาลังคนขององค์การในสหรัฐอเมริกาพบว่า
65% ขององค์การที่อยู่ในเครือข่ายของ Watson กว่า 14,000 องค์การ
Workforce Planning
1. ทบทวนการวางแผนธุรกิจและข้อมูลกาลังคน
(Review Business Plan and Workforce Data)
2. วิเคราะห์และจัดทาข้อมูลเพื่อระบุช่องว่างในการปรับปรุงแก้ไข
(Analyze and Model to Identify Gaps)
3. พัฒนากลยุทธ์และแผนการพัฒนาอย่างเป็นระบบ
(Develop Strategy and Road Map)
4. ลงมือปฏิบัติและทาการติดตามวัดผล
(Execute and Measurement)

Talent Management
• องค์กรที่ประสบความสาเร็จต้องมีบุคลากรที่เราเรียกว่า “ คนเก่ง
(Talent)” เป็นผู้ที่ขับเคลื่อนกระบวนการทางาน และสร้างสรรค์กล
ยุทธ์เพื่อเอาชนะคู่แข่ง
• ความสาคัญของศาสตร์ว่าด้วยการค้นหามนุษย์พันธุ์พิเศษ ที่เป็น
“Cream of the cream” จึงมีมากขึ้น ในต่างประเทศใช้ระบบ
การบริหารคนเก่ง (Talent Management System) เป็นการ
สร้างความเจริญเติบโตขององค์กรอย่างยั่งยืน

1. กำรสรรหำคนเก่ง
2. กำรคัดเลือกหรือระบุคนเก่งขององค์กร
3. กำรพัฒนำคนเก่ง
4. กำรบริหำรและจูงใจคนเก่ง
5. กำรรักษำคนเก่งไว้ในองค์กร

Competency Based Management

ควำมหมำยของสมรรถนะ Competency
• สมรรถนะ Competency คือ ควำมรู้ ทักษะ และพฤตินิสัยที่จำเป็ นต่อ กำรทำงำนของ
บุคคล ให้ประสบผลสำเร็จสูง กว่ำมำตรฐำนทั่วไป ซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 3
ประกำรดังนี้
• ควำมรู้ (Knowledge) คือสิ่งที่องค์กรต้องกำรให้ “รู้” เช่นควำมรู้ควำมเข้ำใจใน
กฎหมำยปกครอง
• ทักษะ (Skill) คือสิ่งที่องค์กรต้องกำรให้ “ทำ” เช่นทักษะด้ำน ICT ทักษะด้ำน
เทคโนโลยีกำรบริหำรสมัยใหม่ เป็ นสิ่งที่ต้องผ่ำน กำรเรียนรู้ และฝึกฝนเป็ นประจำจน
เกิดเป็ นควำมชำนำญในกำรใช้งำน
• พฤตินิสัยที่พึงปรำรถนำ (Attiributes) คือสิ่งที่องค์กรต้องกำรให้ “เป็ น” เช่น
ควำมใฝ่รู้ ควำมซื่อสัตย์ ควำมรักในองค์กร และควำมมุ่งมั่นในควำมสำเร็จ สิ่งเหล่ำนี้จะ
อยู่ลึกลงไปในจิตใจ รองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช

การวัดสมรรถนะ (Competency Assessment)
• ทดสอบควำมรู้ (Knowledge)
• ทดลองปฏิบัติ เพื่อตรวจสอบทักษะ (Skill) ควำมสำมำรถ (Ability )
ในงำนนั้นโดยตรง เช่น กำรใช้สถำนกำรณ์ (Simulation) หรือ ฝึกทำจริง
(Ability Test)
• กำรเฝ้ ำติดตำม สังเกตพฤติกรรมร่วมกับผู้อื่น (ทดลองปฏิบัติงำน
ช่วงเวลำหนึ่ง)
• กำรสัมภำษณ์ ต้องใช้ควำมสำมำรถของผู้สัมภำษณ์อย่ำงมำก

Functional Competency Hard Skills
Core Competency
1. Teamwork and Team Leadership
2. Strategic Agility
3. Customer Service Orientation/ Client need-focused
4. Ethics, Integrity, Trust
5. Leadership
6. Perspective Vision
7. Achievement and Action Oriented
8. Business Acumen
9. Directing Others/ Providing Directions
10. Career Ambition
11. Leading Change /Change Agent
Basic Competency
Language proficiency (Thai-English), Computer and ICT, Interpersonal
relationship

Core work system for
Human Resource Management
Vision / Mission /
Values
Corporate Strategies
Organization /
Functional Structure
Compensation Management
System
Employee Motivation
Performance Management
System
Employee growth/
Organization growth
Competency Management
System
Employee Development
“What” “How”

การสารวจนี้จัดทาในกลุ่มตัวอย่างของผู้ประกอบอาชีพด้านทรัพยากรมนุษย์ (HR
Professional) จานวน 9,000 ราย ซึ่งได้มาจากการสุ่มเลือกของ SHRM จาก 250,000 คน ซึ่ง
กลุ่มตัวอย่างนี้ประกอบด้วย นักศึกษา ที่ปรึกษา คณาจารย์ ทั้งในส่วนนอกเหนือจาก
ภายในประเทศนี้ด้วย โดยมีการเชิญบุคคลเหล่านี้ผ่านทางระบบอีเมล์ และมีระบบของลิงค์
เพื่อให้เข้าไปทาแบบสอบถาม และมีการตอบรับกลับคืนมา 1,200 คน
SHRM ได้สรุปแนวโน้มที่สำคัญเรียงลำดับ10 อันดับ ดังนี้
1. Managing Talent
2. Improving Leadership Development
3. Strategy Workforce Planning
4. Employee Engagement
5. From HR Practitioner to Strategy Partner
6. Measuring Workforce Performance
7. Managing Change and Cultural Transformation
8. Learning Organization
9. Employer Branding
10.Improving Performance Management and Rewards

HRD/HRM ในระบบราชการยุคใหม่
1. ด้ำนกำรพัฒนำรำยบคุคล (Individual Development)
2. ด้ำนกำรพัฒนำอำชีพ (Career Development)
3. ด้ำนกำรบริหำรผลกำรปฏิบัติงำน (Performance Management)
4. ด้ำนกำรพัฒนำองคก์ร (Organization Development)
บทบำทใหม่ของผู้ริหำรในกำรบริหำรทรัพยำกรมนุษย์
1.มีภาวะผู้นา(Leadership)
- ยึดมั่นในหลักคุณธรรม
-เป็นแบบอย่างของความซื่อสัตย์จงรักภักดี
-- สร้างสมดลุในชีวิตความผูกพันของพนักงาน
2. เป็นผ้นาการเปลี่ยนแปลง (Change Agent)
-รู้ทิศทางการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องในอนาคต
- เล็งเห็นความเชือมโยงระหว่างการบริหารทรัยากรมนษุย์กับการบริหารองค์การ
- บริหารทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างมืออาชีพรองศาสตราจารย์ ดร.เนตร์พัณณา ยาวิราช

Talent is Overrated: What really
Separates World-class Performer
from Everybody Else
Talent Manager:
Formula
Dave Ulrich (2010) HR Congress
Colvin, G (2008) Talent is Overrated: What Really Separates
World-Class Performers from Everybody Else.
การบริหารและพัฒนาบุคลากรเพื่อมุ่งให้บุคลากรทุกคนได้รับการพัฒนาเพื่อเป็น “คนเก่ง” โดยการค้นหาสมรรถนะ
(Competency)ที่เป็นจุดแข็ง สมรรถนะการนา (Leadership) โดยให้ความใส่ใจในกับปัจจัยที่ทาให้บุคลากรมีความรักและผูกพันกับ
องค์กร (Commitment / Engagement) อีกทั้งหาโอกาสให้บุคลากรได้แสดงความสามารถในการทางานอย่างเต็มที่

Organization
Effectiveness
“ความผูกพันของบุคลากร” หมายถึง ระดับความมุ่งมั่น (Commitment) ทั้ง
ทางอารมณ์และสติปัญญา เพื่อให้งาน ภารกิจและวิสัยทัศน์ขององค์การ
บรรลุผล หากองค์การที่มีระดับความผูกพันสูง มักมีสภาพแวดล้อมที่มีผลการ
ดาเนินการดี บุคลากรได้รับแรงจูงใจให้ทางานให้ดีที่สุด เพื่อประโยชน์ของลูกค้า
และความสาเร็จขององค์การ
Trend: Employee Engagement

Strategic Human
Resource Management

บทบาทใหม่ของการบริหาร “ทุนมนุษย์”
Relationship Builder
Human Capital Steward
Rapid Deployment
Specialist
Knowledge Facilitator
• ผู้ดูแลทุนมนุษย์
• ผู้ประสานสัมพันธ์ • มืออาชีพที่ฉับไว
• ผู้อานวยความรู้

Human Capital refers to the
economic value of the combined
knowledge, experience, skills and
capabilities of employees

• Theodore W. Schultz นิยาม ทุนมนุษย์ คือ ความสามารถหลายๆอย่างที่อยู่ในตัว
คน ทั้งที่ติดตัวมาแต่กาเนิด หรือเกิดจากการสะสมเรียนรู้ โดยแต่ละคนจะมียีนส์
เฉพาะตน ซึ่งบ่งบอกความสามารถ ซึ่งมีลักษณะที่มีคุณค่า ซึ่งมีคุณค่ามากขึ้นเมื่อ
เมื่อลงทุนเหมาะสม
• The Society for Human Resource Management นิยาม ทุนมนุษย์ คือ ผลรวม
ของคุณลักษณะต่างๆ ประสบการณ์ชีวิต ความรู้ พลัง ความปรารถนา ซึ่งคนนาเอา
นาเอามาลงทุนในการทางาน
ความหมายของทุนมนุษย์

human capital)หมายถึง ความสามารถในการจัดการทั่วไป ซึ่ง
เป็นระบบการบริหารที่นาไปสู่การปฏิบัติ ในด้านต่าง ๆ
เช่นด้านการเงิน ด้านเทคนิค และการจัดการทรัพยากร
มนุษย์รวมถึงภาวะผู้นา ความสามารถในการตัดสินใจ
1. ทุนมนุษย์ด้านการจัดการทั่วไป (General management

2. ทุนมนุษย์ด้านกลยุทธ์ (Strategic human capital)
ทุนมนุษย์ที่มีศักยภาพหรือความสามารถด้านกลยุทธ์หรือทักษะ
ยุทธศาสตร์เฉพาะด้าน เช่น กลยุทธ์การลดต้นทุน กลยุทธ์
การตลาด กลยุทธ์การขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง (change
management) ทุนมนุษย์ลักษณะนี้สามารถถ่ายโอนไปยังองค์กร
อื่นหรือโรงงาน
3. ทุนมนุษย์ด้านอุตสาหกรรม (Industrial human capital) หมายถึง
ทุนมนุษย์ที่มีความสามารถในการเรียนรู้และถ่ายทอดรายละเอียด
ในการประกอบอาชีพด้านอุตสาหกรรม จะประกอบด้วยการเรียนรู้
และการสร้างหรือกาหนดกฎเกณฑ์ การให้บริการลูกค้า การส่ง
มอบของสู่งานอุตสาหกรรม กล่าวโดยสรุป ก็คือความรู้ชนิดนี้หรือ
ทุนที่มีเหมาะสาหรับการปฏิบัติในงานอุตสาหกรรม

5. ทุนมนุษย์ด้านความสัมพันธ์ (Relationship human capital)
หมายถึงทุนมนุษย์ด้านความสัมพันธ์สะท้อนสมรรถภาพของ
ผู้บริหาร ในการสร้างความสัมพันธ์กับทีมงานหรือเพื่อนร่วมงาน
สามารถช่วยให้เกิดความสาเร็จในการบริหารงานในหน่วยงาน
ใหม่การสร้างเครือข่าย เพื่อนร่วมกันทางาน
6. ทุนมนุษย์ด้านความสามารถเฉพาะงาน (Company
specific) หมายถึงความรู้เกี่ยวกับเกี่ยวกับงานที่ทาและ
วิธีการโครงสร้างขององค์การ วัฒนธรรมองค์กร ระบบและ
กระบวนการที่มีลักษณะเฉพาะองค์กร ทุนมนุษย์แบบนี้ถ่าย
โอนไปสู่องค์กรอื่นได้น้อยที่สุด

• ทุนมนุษย์ประกอบด้วย 3 ส่วนคือ
Human
Capital
Emotional
Capital
Intellectual
Capital
Social
Capital
ความรู้ ความสามารถใน
การเรียนรู้ ความเชี่ยวชาญ
เฉพาะ
เครือข่ายความสัมพันธ์ ความ
ไว้วางใจ ความน่าเชื่อถือ
การรับรู้ตนเอง ความมี
ศักดิ์ศรี การมีความยืดหยุ่น
ทุนทางปัญญา
ทุนทางสังคม
ทุนทางอารมณ์

HR Direction/
Strategy
สิ่งจูงใจ
HR
Motivation
HR
Capabilities
การกาหนด
ทิศทางการ
งานบุคคล
HR Alignment
เป้ าหมาย
วิสัยทัศน์
พันธกิจ
ขีดความสามารถ
บุคลากร
HR Scorecard กับการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์
(Strategic Human Resource management)

• The HR Scorecard : Linking People, Strategy and Performance (Brian E.
Becker, Mark A. Huselid and Dave Ulrich,2001)
1. ระบบงานที่ก่อให้เกิดผลงานในระดับสูง (The
High Performance Work System)
2. ระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลที่สอดคล้อง กับ
พันธกิจและยุทธศาสตร์ขององค์การ (HR
System Alignment)
3. ผลของการบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งเป็น
เป้ าหมายสุดท้ายที่องค์การต้องบรรลุ (HR
Deliverables)
4. ประสิทธิภาพของระบบบริหารทรัพยากรบุคคล
(HR Efficiency)
การควบคุมต้นทุน
(Cost Control)
การสร้างคุณค่าให้กับองค์กร
(Value Creation)

เป้ าหมายสูงสุดของการบริหารทรัพยากรบุคคล
The Power of Engaged Employees
Say
Consistently speak
positively about the
organization to co-
workers, potential
employees, and
customers.
Stay
Have an intense desire
to be a member of the
organization
Strive
Exert extra effort and
engage in behaviors
that contribute to
business success

การจัดการทุนมนุษย์ ตามกรอบการประเมินผลการปฏิบัติราชการ
มิติที่ 1
มิติด้านประสิทธิผลตาม
แผนปฏิบัติราชการแสดงผลงานที่บรรลุ
วัตถุประสงค์และเป้ าหมายของแผนปฏิบัติ
ราชการตามที่ได้รับงบประมาณมาดาเนินการ
เพื่อให้เกิดประโยชน์สุขต่อประชาชน
มิติด้านคุณภาพการให้บริการ
แสดงการให้ความสาคัญกับผู้รับบริการในการ
บริการที่มีคุณภาพ สร้างความพึงพอใจแก่
ผู้รับบริการ
มิติด้านประสิทธิภาพของ
การปฏิบัติราชการแสดงความสามารถในการ
ปฏิบัติราชการ เช่น การลดรอบระยะเวลา การ
ให้บริการ การบริหารงบประมาณการประหยัด
พลังงาน เป็นต้น
มิติด้านการพัฒนาองค์กร
แสดงความสามารถในการบริหารการ
เปลี่ยนแปลงขององค์กร และการพัฒนา
บุคลากร เพื่อสร้างความพร้อมในการ
สนับสนุนแผนปฏิบัติราชการ

ขั้นตอนการจัดทาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล
จัดกิจกรรมเสริมสร้างความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับการจัดทาแผนกลยุทธ์ตาม
แนวทาง HR Scorecardเริ่มโครงการ 
ดาเนินการประ เมินสถานภาพด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
- การประเมินโดยใช้แบบประเมิน
- การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อนของการบริหารทรัพยากรบุคคล
- การวิเคราะห์ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องกับการบริหาร

กาหนดประ เด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
- วิเคราะห์ทิศทาง นโยบาย ยุทธศาสตร์ แผนงาน/โครงการของส่วนราชการ
- กาหนดประเด็นยุทธศาสตร์การบริหารทรัพยากรบุคคล

กาหนดเป้ าประ สงค์เชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
และ ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของแต่ละ เป้ าประ สงค์
- กาหนดเป้ าประสงค์
- กาหนดตัวชี้วัดผลการดาเนินงาน (KPIs) ค่าพื้นฐาน (Baseline)
และค่าเป้ าหมายของตัวชี้วัด

จัดทารายละ เอียดแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากร
บุคคล เสนอแผนกลยุทธ์ฯ ต่อฝ่ ายบริหารและ
จัดทาแผนงาน/โครงการรองรับ

แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล
จัดกิจกรรมเสริมสร้างความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับการจัดทาแผนกลยุทธ์ตาม
แนวทาง HR Scorecardเริ่มโครงการ 
ดาเนินการประ เมินสถานภาพด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
- การประเมินโดยใช้แบบประเมิน
- การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อนของการบริหารทรัพยากรบุคคล
- การวิเคราะห์ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องกับการบริหาร

กาหนดประ เด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
- วิเคราะห์ทิศทาง นโยบาย ยุทธศาสตร์ แผนงาน/โครงการของส่วนราชการ
- กาหนดประเด็นยุทธศาสตร์การบริหารทรัพยากรบุคคล

กาหนดเป้ าประ สงค์เชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
และ ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของแต่ละ เป้ าประ สงค์
- กาหนดเป้ าประสงค์
- กาหนดตัวชี้วัดผลการดาเนินงาน (KPIs) ค่าพื้นฐาน (Baseline)
และค่าเป้ าหมายของตัวชี้วัด

จัดทารายละ เอียดแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากร
บุคคล เสนอแผนกลยุทธ์ฯ ต่อฝ่ ายบริหารและ
จัดทาแผนงาน/โครงการรองรับ

แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล

กลยุทธ์ทำงด้ำนทรัพยำกรมนุษย์
(Human Resources Strategy)
กำรวำงแผนกำลังคน (Manpower planning)
กำรจัดหำบุคลำกรที่เหมำะสม
กำรอบรมพนักงำน
กำรออกแบบงำน (Job Design)
กำรวิเครำะห์งำน (Work methods analysis)
กำรศึกษำกำรเคลื่อนไหวในกำรทำงำน (Motion study technique)
กำรศึกษำเกี่ยวกับเครื่องมือที่ใช้ในกำรทำงำนและกำรวัดผลกำรทำงำน
(Work measurement methods)
กำรจัดทำมำตรฐำนกำรทำงำนเพื่อใช้วัดผลงำนที่ทำได้กับมำตรฐำนที่กำหนด
กำรลดต้นทุนค่ำใช้จ่ำยด้ำนบุคลำกร กำรจ่ำยค่ำตอบแทน กำรจูงใจ
และกำรจูงใจทำงด้ำนกำรเงิน และไม่ใช่ตัวเงิน

ตัวอย่ำงแผนหลักด้ำนทรัพยำกรมนุษย์ เช่น
• การออกแบบระบบงานขององค์กรใหม่ เพื่อให้เกิดการกระจายอานาจการตัดสินใจให้แก่

Trend: Performance-based Pay

PA PM PM SPM
Evolution of Performance Management
A process to allow
an organization to
measure and
evaluate an
individual
employee’s
behavior and
accomplishments
over a specific
period of time.
(DeVries, et al., 1981)
The Early 1980s
the process of
quantifying past action,
where measurement is
the process of
quantification and past
action determines current
performance…. A
performance measure
can now be defined as a
metric used to quantify
the efficiency and/or
effectiveness of a past
action.
(Aguinis, 2009, xi)
1995 - 2005
A process where steering of
the organization takes place
through the systematic
definition of mission,
strategy and objectives of
the organization, making
these measurable through
critical success factors and
KPIs, in order to be able to
take corrective actions to
keep the organization on
track.
A continuous process
of identifying,
measuring, and
developing the
performance of
individuals and teams
and aligning their
performance with the
strategic goals of the
organization.
(Waal, A.A. de, 2001, 19).
In the early 2000s
Performance
Management
Performance
Appraisal
(Neely, 1998)
In 1990s
Performance
Measurement

Trend: Healthcare Benefit

การพัฒนาข้าราชการในทุกระดับโดยส่วนใหญ่แล้วจะมุ่งเน้นที่กำรพัฒนำเชิง
ลึกมำกกว่ำเชิงกว้ำง ประกอบกับส่วนราชการส่วนใหญ่มีการหมุนเวียนงาน
ค่อนข้างน้อย
สถาบัน Development Dimension International (DDI)
รายงานผลสารวจเกี่ยวกับการเข้าสู่ตาแหน่งของผู้บริหารทั้งในระดับสากล
เอเชีย และผู้บริหารภาครัฐของไทย ซึ่งได้ข้อมูลที่ตรงกันว่า เมื่อได้รับแต่งตั้งให้
ดารงตาแหน่งบริหารขององค์กร ผู้บริหารจะประสบปัญหาในการปฏิบัติงานช่วง
รอยต่อของการเข้าสู่ตาแหน่ง และยิ่งเป็นตาแหน่งระดับสูงมากขึ้นเท่าไร ก็จะ
เผชิญกับความยากลาบากในปฏิบัติงานในช่วงรอยต่อของการเข้าสู่ตาแหน่ง
มากขึ้นเท่านั้น
Career Development

Dave Ulrich
ผลการสารวจผู้ที่อยู่ในแวดวงธุรกิจ 20,013 คน มีจานวนของผู้ที่ทางาน HR 9,897 คน
ข้อมูลโดย ดิลก ถือกล้า
1. Credible Activist
“นักกิจกรรมที่มีความน่าเชื่อถือ”
2.Strategic Positioner
“ผู้จัดวางตาแหน่งกลยุทธ์”
3.Capability Builder
“ผู้สร้างสมรรถนะ”
4.Change Champion
“ผู้นาการเปลี่ยนแปลง”
5.Human Resource Innovator and Integrator
“นักสร้างนวัตกรรมและบูรณาการด้านบุคคล”
6.Technology Proponent
“ผู้เป็นพวกกับเทคโนโลยี”

การถ่ายทอดตัวชี้วัดระดับองค์กรสู่ระดับบุคคล
(Individual Scorecard)
• กำรแปลงระบบประเมินผลจำกระดับองค์กรสู่ระดับบุคคลมีหลักกำร
สำคัญ คือ ต้องพิจำรณำว่ำใครเป็ นผู้ขับเคลื่อนแผนที่ยุทธศำสตร์
เป้ ำประสงค์ ตลอดจนตัวชี้วัดต่ำง ๆ ให้บรรลุ ไปในทิศทำงเดียวกัน
สำมำรถนำไปผูกกับระบบจูงใจพนักงำนได้ มีกำรให้คะแนนตำมผลงำน
ของแต่ละบุคคล

65
IQ EQ MQ
IQ : IntelligentQuotient เชำว์ปัญญำในด้ำนสติปัญญำ ควำมเฉลียวฉลำด
เป็ นประโยชน์ “ได้รับเข้ำทำงำน”
EQ : Emotional Quotient เชำว์ปัญญำในด้ำนอำรมณ์ เป็ นประโยชน์
“ทำงำนก้ำวหน้ำ”
MQ : Moral Quotient เชำว์ปัญญำในด้ำนคุณธรรม เป็ นประโยชน์
“ได้รับกำรยอมรับนับถือ”
 ไอคิว จะทำให้คนเก่ง ชีวิตคนเก่งจะประสบควำมสำเร็จ ต้องพึ่ง อีคิว เป็ นหลัก
 สิ่งที่ต้องระวัง ไอคิวกับอีคิว มักจะแปรผันกัน “คนไอคิวสูง อีคิวมักต่ำ”
 เอ็มคิว เป็ นส่วนหนึ่งของอีคิว เกี่ยวกับศีลธรรม คุณธรรม เป็ นตัวควบคุม กำรคิด
กำรพูด กำรกระทำที่ดี
 องค์กรใด สังคมใด มีคน มีผู้บริหำร ที่มีพร้อมทั้ง ไอคิว อีคิว และเอ็มคิว องค์กร
สังคมจะมีแต่ควำมสุขควำมสงบ สำมำรถพัฒนำได้สุดๆ ทั้งทำงวัตถุและจิตใจ

66
การทางานของคนเก่งงาน
• คนทำงำนเก่ง
1. งำนเสร็จเร็ว ถูกต้อง เรียบร้อย
2. แก้ปัญหำง่ำย ยำก ให้สำเร็จลุล่วงได้
3. มีควำมทนทำนในกำรทำงำน ทำงำนได้มำกกว่ำคนปกติ
• วิธีกำรทำงำนของคนเก่งงำน
1. ควำมขยัน
2. ควำมละเอียด ประณีตบรรจง
3. เคำรพแบบแผน หลักวิชำ
4. นำเอำแบบแผน หลักวิชำ มำปรับใช้ให้เหมำะแก่พฤติกำรณ์
หลวงวิจิตรวาทการ

67
การพัฒนาความฉลาดทางอารมณ์ 5 ประการ
(SMILE)
1. กำรรู้จักระมัดระวังอำรมณ์ตนเอง (Self awareness)
2. กำรจัดกำรกับอำรมณ์ตนเอง (Manage emotion)
3. กำรสร้ำงแรงจูงใจให้ตนเอง (Innovate inspiration)
4. กำรรับรู้เข้ำใจอำรมณ์ของผู้อื่น (Listen with head and heart)
5. กำรประสำนสัมพันธ์กับผู้อื่น (Enhance social skill)

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่

Similar to การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ (20)

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่