KJ法のW型問題解決モデルとU理論、それぞれの問題意識加筆版

KJ法のW型問題解決モデルと
U理論、それぞれの問題意識
2015-05-11
西尾泰和
このスライドは一般社団法人電子情報技術産業協会（JEITA）の
ソフトウェアエンジニアリング技術専門委員会における講演資料に
口頭で補足した内容と、質疑、アンケート結果を加筆したものです。

この講演の目的
U理論についての理解を促す。
そのために、川喜田二郎がKJ法を考案する
ベースとなったW型問題解決モデルと
オットー・シャーマーがU理論で語った
U字曲線のモデルとを比較することで
複数の視点を得て多面的な理解を促す。
2
U理論だけを解説したのでは抽象度が高くて「なんのことやら」となりやすいので
周辺に何があるか、それと比較してどうか、という説明をしたい。

この講演の目的
U理論についての理解を促す。
そのために、川喜田二郎がKJ法を考案する
ベースとなったW型問題解決モデルと
オットー・シャーマーがU理論で語った
U字曲線のモデルとを比較することで
複数の視点を得て多面的な理解を促す。
3
KJ法をご存知の方？たくさんいますね。KJ法のベースとなったW型問題解決モデルと
U理論のモデルを比較したいと思います。

この講演の流れ
• 自己紹介
• 「同じ」と「似ている」の違い
• サイクル型モデルと非サイクル型モデル
• W型モデルとU曲線モデルの違い
4
「モデル」という言葉は抽象的なので、まず色々なモデルを見ていきます。
サイクル型のモデルについて見、その問題点を見たうえで
非サイクル型のモデルであるW型モデルとU理論のモデルを深く見ていきます。
どのような問題意識をもっていて、どのような違いがあるのかを掘り下げます。

自己紹介
西尾泰和（にしおひろかず）
グループウェアのサイボウズ* の
研究部門サイボウズ・ラボ** 在籍
5
* あらゆるチームのチームワークを支援する企業でありたい http://cybozu.co.jp/team/
** ミッション: 次世代の製品・サービスの基盤となる技術を中長期視点で研究開発
サイボウズはソフトウェアを売っている会社ではあるが
「チームワークを支援する」が顧客に提供している価値だと考えている。
ラボのミッションは次世代の製品・サービスの基盤となる技術を研究開発すること。
この「技術」はソフトウェアに限らず、デザイン思考やU理論なども考えていくべき
重要な領域だというのが私のモチベーション。

著書(1/2)
プログラミング言語を
「言語設計者は、なぜ、
どういう問題を解決した
くてこう設計したのか」
という視点から解説する
複数の言語の設計判断を
比較することで多面的な
理解を促す
6
中国語版、韓国語版も発売中
プログラミング言語がどういう問題意識で生まれたかを解説する本。
言語によって、文字列の設計が違う
クラスを持つかどうかも違う
その違いがどうして生まれたのか。

著書(2/2)
単語の意味をベクトルと
して扱う機械学習の手法
7

実験結果
オライリー・ジャパンの電子書籍300冊を学習し
似たカテゴリの単語が近いベクトルに写像された
8
人間が単語の意味を教えるのではなく
人間が書いた文章をたくさん流し込むことで
「意味」のようなものが抽出される

京大サマーデザインスクール
去年、一昨年、KJ法の
ワークショップを開催
100枚以上の付箋から
未知の構造を発見する
スパルタなアプローチ
9
講義資料
http://nhiro.org/kuds2013/

京大サマーデザインスクール
去年、一昨年、KJ法の
ワークショップを開催
100枚以上の付箋から
未知の構造を発見する
スパルタなアプローチ
10
講義資料
2泊3日のワークショップで、参加者に12時間ガッツリとKJ法をやってもらう。
KJ法を「十数枚の付箋をホワイトボードに貼ってみんなで眺める」とイメージ
される方も多いが、これはそうではなく、一度に脳中でキープできない膨大な情報を
机の上に広げることでキープし、そこから未知の構造を見出すことを体験してもらう。
各個人が100枚の付箋を作るところから始め
各個人が各個人の責任でそれを構造化する。
「自分がやる以外にない」という状況に追い込むスパルタなアプローチをやっている。

「続・エンジニアの学び方」連載
11
http://cybozushiki.cybozu.co.jp/articles/m000927.html

「続・エンジニアの学び方」連載
12
http://cybozushiki.cybozu.co.jp/articles/m000927.html
弊社の「サイボウズ式」での連載。Linuxカーネルのコミッターである小崎さんや、午
後のこ～だや暗号の研究で知られる光成さんなどすごいエンジニアにインタビューし
「あなたはどのように学んでいるのですか」を聞き出してきた。
今日公開開始した連載は、U理論の翻訳者でもある中土井さんに対するインタビュー。
U理論に対する私の解釈や疑問をぶつけて理解を深めていく。

この資料の流れ
• 自己紹介
13
ここまでで、どういうことをやっているのか
どういうことに関心があるのか、を自己紹介として共有した

「同じ」と「似ている」の違い
A=B
14
違う出自のAとBについて「AとBは同じだ」と考えること
これは数学や論理学ではよくあることです。しかし、
現実社会で、出自の異なるものがイコールであること、
そんなことがどのくらいあるのでしょう？

15
現実社会で「AとBは同じ」と思ったとき、実際には
「AとBは共通部分が多い」というだけに過ぎないことが多い。
これを「AとBは同じ」だと考えてしまうと…

16

17
共通部分、灰色の部分だけに注目して、違いを無視してしまうことになる。
この思考パターンに人間は良く陥る。
例えば僕がAに詳しい人で、今、新しいBを学んだとする。共通部分に注目すると
BはAのサブセットに見える。Bが持っている新しいものに気付けなくなる。

18
共通部分ではなく、違いに注目していくことが大事。
AにあってBにないものは何か？BにあってAにないものは何か？違いに注目するこ
とでそれぞれの視点から見ることができ、物事を多面的に理解できる。

• 自己紹介
19
これは伏線で、あとあとなぜこの話をしたかがわかる。
次はモデルについての話をする。「モデル」と言っても抽象的で分かりにくいので、
まず具体的なモデルをいくつか挙げていく。モデルは大きく分けるとサイクル型の
モデルと非サイクル型のモデルがある。その違いを見る。
W型モデルとU理論のモデルは両方、非サイクル型。

サイクル型モデル
• PDCAサイクル
• 実験科学の仮説検証サイクル
• リーンスタートアップ
20
PDCAサイクルをご存知の方？みなさんご存知ですね。
PDCAサイクルはとても有名なモデルです。

PDCAサイクル
21
PDCAサイクルは見ての通りサイクル型。PlanしてDoしてCheckしてAdjust(Act)する。
これはデミング・シューハートサイクルとも呼ばれている。

仮説実験
仮説の修正
実験科学の仮説検証サイクル
22
実験科学の仮説検証サイクルも、仮説を立てて、実験をして、仮説の修正をする。
これもやはりサイクル型。この2つが似ているのには実は理由があって…

PDCAサイクルと科学的手法
Mass Production
Specification Production Inspection
Scientific Method
Hypothesis Experiment Test of Hypothesis
23
Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control
Walter Andrew Shewhart, William Edwards Deming (1986)
これはデミングとシューハートの著作から引用してきたのですけど、
科学的方法論における「仮説」「実験」「仮説の検証」というサイクルは
大量生産における「仕様」「製造」「検査」と対応付けられると主張している。
PDCAサイクルのモデルは今では広いドメインで使われているけども、
誕生当時の彼らの問題意識は「大量生産における品質保証」だった。

リーンスタートアップ
24
「実践リーンスタートアップ」 p.13 「構築-計測-学習のループ」
一方、リーンスタートアップはもっと新しいモデル。
2011年にエリック・リースが提唱。問題領域は「スタートアップの経営」

「顧客が存在する」という仮説の検証が
スタートアップにとって最優先の課題である。
仮説の検証を低コスト・高速に行うために
Minimum Viable Productを作る必要がある。
(最小限の、検証が実行可能な、製品)
25
Eric Ries ”The Lean Startup” (2011)
「顧客がいるだろうと思って製品を作ったけどいなかった」では会社がつぶれる。

26
=仮説
MVPを
リーンスタートアップのモデルでは「アイデア→製品→データ」というサイクル。
ここでいうアイデアは「この製品を作ったら顧客がいるに違いない」という仮説。
MVPを構築し、それを市場に出してみてどういう反応があるか計測し
定量的データをとる実験を行い、その結果から学習し仮説を修正する。
経営という漠然としたプロセスを、実験科学のようにモデル化した点が面白い。

27
=仮説
MVPを
ここまでで3つのモデルを見てきた。全部丸い、サイクル型のモデルだ。
これらのサイクル型のモデルに共通している問題点がある。それは何か？

サイクル型の問題点
サイクルにどうやって入るのか？
28
アイデアってどうやって作るんですか？
仮説を実験で検証をする、その仮説はどうやって作るんですか？
Plan Do Check AdjustのPlanはどうやって作るんですか？
サイクル型のモデルには、それが記述されていない。アイデアや仮説やPlanは既にあ
るという前提。既存のものを改善していくプロセスになっている。これに対して…

どうやって入るのか？
川喜田二郎「実験科学の前に野外科学が必要だ」
野中郁次郎「PDCAの前にSが必要だ」*
O・シャーマー「Uの谷をくぐる必要がある」
29
* SECIモデルのSocialization=共同化
サイクルに入る前に何があるべきかについて、色々な意見がある
これらはどうやってサイクルに入っていくかというモデル

• 自己紹介
30
ここまででサイクル型のモデルを話し、「どうやって入るのか」というサイクル型共
通の問題点について話し、その問いに答えようとする非サイクル型のモデルがあるこ
とについて話しました。
ここからは、その非サイクル型のモデルであるW型モデルとU理論のモデルについて
深く解説していきます。

W型問題解決モデル
31
川喜田二郎「発想法」p.22
これが文化人類学者の川喜田二郎が考えた研究のやり方のモデル。
右側が実験科学。実験科学に入る前に、左側の野外科学が必要であると主張した。
Wの字の形をしているからW型問題解決メソッド。彼の問題意識は…

川喜田二郎の問題意識
実験科学は繰り返し実験できることが前提だが…
”経営学のコンサルタントがある企業、職場を研
究する。その職場は、そこだけにしかない”*
繰り返せないものを研究する手法が必要である
32
*川喜田二郎(1967)『発想法：創造性開発のために』p.13
一回性のものである、繰り返し実験することができない。

野外科学
繰り返せないものを研究する手法
= フィールドサイエンス
= 場の科学 = 現場の科学
= 野外科学
33
一回性のものを研究する手法を彼は「野外科学」と呼んだ。
このネーミングは個人的にはあんまりよくないと思っている。
たとえば職場の研究はオフィスの中でやるわけだが、彼の分類ではこれは野外。
彼は著書の中で色々な言葉で説明しているが「現場の科学」が個人的には
いちばんしっくりくる。
彼は科学を、書斎科学・実験科学・野外科学の3つに分類した。書斎にこもって文
献だけから行うのでもなく、実験を行うのでもない活動が野外科学である。

34
P
D
C
実験科学の前に、野外科学が必要。それは探検して観察して発想する、
というプロセスになっている。その具体的な方法論が…

W型問題解決の方法=KJ法
1: データ集め、ラベル作り
2: ボトムアップでグループ編成
3: 別のフォーマットへ変換
35
川喜田二郎 “「知」の探検学” p.18

データ集め、ラベルづくり
探検・観察：
自分の脳内や書籍からの情報収集
フィールドワークでの情報収集
収集した情報をラベル（カード）にする
36
フィールドワークを必須だと考えているあたりは文化人類学者としてのバックグ
ラウンドが影響しているのかなと思う。
このフェーズで大事なことはなにかというと…

判断せずにまず書く
「関係ある／ない」の判断の前にまずは書く
“問題に「関係のある」情報だけを集めたのでは
いけない…「関係のありそうな」情報までを含め
ねばならない。”*
37
* 川喜田二郎(1967)『発想法：創造性開発のために』p.32
なぜかというと、ある情報が正しいのかどうか、自分の目的に役立つのかどうか、
目的に関係あるのかどうかは、最初からはわからない、言語化されていない。最
初はまず「関係あるかも」ぐらいのものも全部収集する。情報を収集していくう
ちに、だんだん「確かに関係がありそう」となり、最終的に「これはこういう理
由で関係がある」と言語化できるようになる。早い段階で判断して捨ててしまっ
てはいけない。また、頭の中だけで考えていると忘れてしまう。書くことが大事。

書いたものを広げる
人間の作業記憶は7個程度
100個のデータを頭の中で操作するのは困難
書いて机に広げれば
限界を超えられる
38
脳内だけで考えようとすると7つぐらいしか扱えない。
書くことで忘れることなく維持することができ、
広げて眺めることでスピーディに
脳に入れなおすことができる。
紙と机という人工物によって、
人間の短期記憶をAugment*することができる。
ワークショップではこれを体験するために
参加者各個人が自分で100枚付箋を作って、
それを構造化してもらった。
* Douglas Engelbart (1962) “Augmenting Human Intellect: A Conceptual Framework”

ボトムアップのグループ編成
小チームから
大チームへ
39
“発想法” p.77
大量の付箋を構造化して
いくうえで重要なのは、
ボトムアップに行うこと。
トップダウンに分類をしがちだ
が、そうではなく個別の付箋を
「これとこれは近いな」と
くっつけていく。

ボトムアップのグループ編成
データをまとめる際に「分類」をしてはいけない
“大分けから小分けにもっていくのはまったく邪
道である。かならず小分けから大分けに進まなけ
ればならない”
“できあいのワクの中に…はめこんでいるにすぎ
ないのである。これでは KJ法の発想的意義は
まったく死んでしまう。”
40
川喜田二郎(1967)『発想法：創造性開発のために』p76,78
なぜこれが必要なのか。KJ法はデータから未知の構造を見出すことが目的。
自分が既に持っている知識の枠組みにデータを当てはめたのでは意味がない。
だからこそボトムアップで、小さいグループを作って徐々に大きくしていくというこ
とをしなければならない。

発想
集めたデータの中から
未知の関係性・構造を見出すこと
41
それを繰り返すことで
発想が育っていく
“発想法” p.107

42
駆け足でKJ法がどんなものか話した。このような方法で「探検・観察・発想」する。
判断をせずに情報を集め、それを自分の既存の枠に当てはめることなく構造化するこ
とで仮説がいくつか生まれてくる。それが実験科学より前に必要だ。これが彼がW型
問題解決モデルで語ったこと。ここまででW型モデルは終わり、次はUのモデル。

U曲線モデル
43
オットー・シャーマー“U理論” の図を西尾が再構成
このモデルは、経営学者のオットーシャーマーが「新しいものを生み出す過程で何が
起きているか」インタビューをしてまとめたもの

O・シャーマーの問題意識
過去に起こったことから学ぶのでは
過去の延長線上のことしかできないのでは？
複雑に絡み合った問題に対して、従来の科学の
要素還元的アプローチはうまくいかないでは？
どうすれば複雑な問題の抜本的解決
「変革」を起こすことができるか？
44
新しいものを作り出すことはできないのではないか、という問題意識を持っていた。
特に大きな社会的問題などの
これをモデル化したのが先ほどのU曲線のモデル。

U曲線モデル
45
このモデルはUの字の形をしている。U理論という名前はここから来た
彼は「Uの谷をくぐる必要がある」と言っている。

U曲線モデル
46
PDCA
PDCA
PDCA
7つのステップのうち、最後の3つはPDCAサイ
クルでもある。
ステップ5「Crystallizing」はアイデアや概念
の結晶化。結晶化が起これば、それを人に話
してみることができる。そうすると「それは
違うんじゃないの」などの反応が返ってくる。
その反応を見ることで、コンセプトが納得し
てもらえるコンセプトなのかそうでないのか
が検証できる。
検証できると、アイデアや概念をより良いも
のへと修正していくことができる。PDCAサイ
クルを回して改善していくことができる。

U曲線モデル
47
PDCA
PDCA
PDCA
結晶化したアイデアの改善を繰り返して
「よし、実際に作ってみよう」となったのが
ステップ6「Prototyping」
このステップでは試作品を作ってみる。作る
と、動かしてみて「思ったように動くかどう
か」というCheckができるようになる。これ
もやっぱりPDCAサイクル。
PDCAサイクルを回して試作品を改善してく。

U曲線モデル
48
PDCA
PDCA
PDCA
その先にあるのはステップ7「Performing」
これが何かというと、既存のシステムにそれ
を組み込んでみるフェーズ。Embodyする。
実験段階でそれ単体ではうまく動く制度や
ツールであっても、実際の複雑な組織や業務
に埋め込んで使ってみると、色々とうまくい
かないことがでてくる。調整・すり合わせが
必要になる。
これも「使ってみる」「結果を観察する」
「すり合わせる」というPDCAサイクル。
この3つのステップでは、PDCAサイクルをぐ
るぐる回りながららせん階段のように上がっ
ていく
このPDCAサイクルに入る手前に、4つのステップを降りて「Uの谷をくぐる」必要が
ある。この4つのステップとは何か？これがU理論のキモ。

4つのステップ/意識状態
49
彼はこの4つのステップが4つの意識状態に対応していると言っている。

50

51
1つ目のステップは「Downloading」、意識状態は「レベル1」
これはどういう状態かというと、自分の中にある既存の枠組みで決めつけている。
今まで自分が経験したことによって作られた既存の枠組みの中で物を考えている。
「いつものアレと同じだろう」などと考え、現実に起きていることを見ていない。
意識状態の図の、大きい丸が枠組みで、小さい丸が自分だと思ってください。
既存の枠組みの中にいて外を見ていない状態です。
人間はよくこの意識状態にとどまっている。次のステップに進む必要がある。
次のステップを進むことを妨げている壁が「Voice of Judgement」判断の声
「ああ、アレと同じだ」「それのことはよく知ってる」といった判断が邪魔をする。

52

53
2つ目のステップは「Seeing」、意識状態は「レベル2」
外の情報をちゃんと見ている状態。ただ、まだ自分の枠組みから見ている状態。
さらに先のステップに進む必要がある。それを邪魔している壁がある。
それを解説する前に、まずレベル3がどういう状態か見てみよう。

54

55
3つ目のステップは「Sensing」、意識状態は「レベル3」
これは他人の視点、枠組みの外の視点からどう見えているかを感じている状態。
それを感じると「自分の既存の枠組みは正しくないのではないか」と揺らいでくる。
枠組みが変わる可能性を考え始める。
レベル2では「枠組みが正しい、不変のもの」と信じきっている。
「枠組みを変えることはできない」とあきらめの声がレベル3への壁になっている。

56

57
レベル3では枠組みが変わる可能性を考え始めるが、まだ変わることを恐れている。
先に進むことを妨げているのは、枠組みを変えることを恐れる「恐怖の声」
これを乗り越えた先がステップ4「Presensing」意識状態レベル4。
この意識状態になることが重要だとO・シャーマーは考えた。

U曲線モデル
58
既存の枠組みで判断する声
既存の枠組みは変わらないというあきらめの声
既存の枠組みを変えることを恐れる声
3つの壁についておさらい

共通点
「繰り返せる」や「要素還元ができる」を
前提とした考え方に対する懸念
「判断の保留」の重視
「未知のもの」を作り出すことの重視
59
ここまでがO・シャーマーがU理論で主張したモデルについての解説。
ここからKJ法の共通点と違いについてみていこう。
どちらも判断の保留が最初のステップだと考えている。
未知の新しいものを作り出すことが目的である。

違い：目的
KJ法の目的は「未知の構造を発見すること」
→目的は理解や知識、学び
U理論も学びを重視はしているが、
それは目的ではなく社会を良くするための手段
60
違いに注目していこう。
目的は「新しいものを作り出すこと」で一見共通だが、少し違う。
KJ法はU理論で言うところの「Crystallizing」どまり。
「Prototyping」や「Performing」に関してはあまり注目していない。
U理論は「Performing」で、今稼働しているシステムに対してembodyし
それがきちんとPerformするところまで持っていくことが必要と考えている。

違い：「方法論」に対する態度
川喜田二郎は「W型問題解決モデル」ではなく
その具体的な実践法「KJ法」の普及に注力した
O・シャーマーは具体的な方法論より
実践者の意識状態モデルに重点を置いている。
行動の源にフォーカスすることが大事と主張
61
“U理論” p.38
U理論の話を聞いた人がよく思うのが「で、何をしたらいいの？」
方法論は既に注目されているからそこにフォーカスすべきではない。
行動の源→プロセス（方法論）→結果
行動の結果や方法は観察しやすい、
しかしその行動がなぜ起こったのか
その「源」にフォーカスする必要がある
と主張した。
U理論を聞いて「で具体的に何をすればい
いの？」という質問が出るのは当然。
U理論はそれには答えない。

西尾の解釈
人間組織は機械のようにチューニングできない。
問題志向のアプローチ自体が問題を生む。
感情が原因。自衛のための反発。改善への抵抗。
モチベーションによって生産性が大違い。
モチベーションを高めるには、
具体的にどうすればよいのか？
62
機械だとある装置がうまく動かない場合、この部品が悪いのかその部品が悪いのか、
と要素還元的に問題を絞り込んでいくアプローチがよくとられる。
しかし人間組織の不調に対して、例えば営業部と開発部のどっちが悪いのか絞り込も
うとするとそのアプローチ自体が問題を生む。

西尾の解釈
63
人間は機械的な部品と違って感情を持っている。「あなたが悪い」と言われると反発
してしまう* 。そういう特徴を持った部品で構成されたシステムは、要素還元して問
題を特定していくのとは違ったアプローチでチューニングする必要があるだろう。
* 補足: 他人から言われると反発するので、まず「既存の枠組みによる思い込み」(Lv1)
を排して現実を見(Lv2)、他者の視点からどう見えるかを感じ(Lv3)、その結果として
「自分が今まで正しいと信じてきた枠組みは正しくないのでは、変わるべきでは」と
考え、さらに変わることの恐怖を乗り越える(Lv4)ことが必要。

西尾の解釈
64
変えていこうというモチベーションを高めて、自発的に行動するような状況を
作り出していくアプローチがよいのではないか？
モチベーション高く自発的・自律的に行動することが生産性を高めるために有用だと
いう話は昔からよく言われていることだが、具体的にどうすればいいのか？

65
私がU理論のモデルが面白いと思うポイントの一つは、4つのレベルを隔てている壁。
VoCは「既存の枠組みは変わらない、変えられない」というあきらめの声。
VoFは「変えられるのはわかったが、変えるのは怖い」という恐怖の声。
この二つの壁を乗り越えると「変えていこう！」とモチベーション高い状態になる。
壁はモチベーションを損ねるものを表現している。
「他人の視点を経験することで『変わることができない』という囚われから自由にな
れる」という指摘も面白い。納得感もある。
ただし、その主張が正しいかどうかの科学的な検証は不足している。

違い：組織に関する態度
複数人からなる組織に関して：
KJ法は「ボトムアップのグループ編成は複数人で
の知識創造でも同じだろう」という考え
野中郁次郎のS-PDCAモデルは暗黙知の共有の
ために共同作業のフェーズを設ける
U理論の「ソーシャルフィールド」の概念は独特
66
彼はバックグラウンドが文化人類学者であり、ボトムアップな知識創造だけで問題が
ない規模の組織をイメージしているように見える。中間管理職も上長もいない組織。

67
彼は4つのステップを降りていくことを「ソーシャルフィールドを耕す」と表現してい
る。「意識状態が変わる」と言うと個人の中で閉じた行為のように感じるが、そうで
はなく社会的な行為であると考えている。*
他人の視点が必要
←仲間が増えている
恐怖を乗り越える
モチベーション高く行動していると協力者が現れると解釈したらよいのだろうか？それ
が起こりうることは納得感があるが、必ず起こるどうかは検証が不足している。

68
* 前ページ補足:
「意識状態の変化は個人の中で閉じた行為ではなく社会的な行為」というモデルには
学習における正統的周辺参加モデル「学びは個人の中に閉じた行為ではなく、社会的行
為」と近しいものを感じる。何か関係があるかもしれない。

まとめ
「同じ」と考えること＝ダウンローディング
違いに注目することが重要
サイクル型モデル：サイクルにどう入るのか？
非サイクル型モデル：
W型問題解決モデルとU曲線モデル
違い：目的、方法論、組織
69
冒頭に話した「AとBは同じだ」という考え方は、まさにU理論のダウンローディングに
相当する状態、自分の既存の枠組みにとらわれて、新しいものを見ていない状態。
そこから抜け出すために「似ている」と思ったら「で、違いは？」と考えることが有用。

まとめ
「同じ」と考えること＝ダウンローディング
違いに注目することが重要
サイクル型モデル：サイクルにどう入るのか？
非サイクル型モデル：
W型問題解決モデルとU曲線モデル
違い：目的、方法論、組織
70
PDCAサイクルなどのサイクル型モデルは「どう入るのか」が問題であり、非サイクル
型モデルはその問いに答えようとしている。W型モデルとUのモデルは両方非サイクル。
この2つにも、目的の違い、方法論の違い、組織の扱いの違いがあった。

質疑応答
71
今までお話したことは、すべて「私が過去から学んだこと」であり「私の中の既存の枠
組み」だ。なので、枠組みの外にいるみなさんが感じたこと疑問に思ったことを私に投
げると、私はステップ3に進むことができ、新しいものを生み出すことに近づく。

付録
・質疑応答
・アンケート内容への応答
72

質疑応答
目次：
組織の外の視点が必要。VoJと効率。
「このモデル」か？製品化。
U理論とスピリチュアルな表現。
モチベーションとの関係。
「場の雰囲気」の作り方。日本の教育。
システム開発とU理論。パターンランゲージ。
理想とお金。KJ法と予断。KJ法とチーム。
コーディングを支える技術
73

組織の外の視点が必要
Q: 自分の中の状態から組織の視点をもって問題
をとらえると考えた場合、現実的には組織の中に
複数の人がいても複数の人が同じ先入観を持って
いることがあるのではないか？
A: 構成員が固定的な組織では構成員の考え方が
一方向に向いてしまうことはよくあること。
「既存の枠組み」には組織もとらわれる。だから
こそ「枠組みの外」の視点が必要。
個人が組織の視点を得れば十分というわけではな
い。組織が染まっているなら組織の外の視点が必
要。
74

Q: (組織の外の視点が必要という話について)例え
ばコンサルを入れるとかになるかもしれないが現
実的には難しい。
A: 例えば顧客視点、自分が実際に行ってみて話
を聞いてみるとか、自分がその立場になってみる
とか。
例えばあるゲーム会社はレーシングゲームの開発
に際して、サーキットを借り、プログラマもデザ
イナーもチームの全員がレーサーの運転に同乗し
て体験し、今まで彼らの組織の中になかった視点
を獲得した。
75

Q: VoJについて、ある人が何かを言ったときに
「この人は話が長いし大したこと書いていない」
と思うことがあるが、これはよくないことか。
A: それはダウンローディングな状態です。
Q: しかしそれで効率が上がっている面もあるの
では？
76
VoJと効率

77
仕事を回している状態はPerformingで、ここでPDCAサイクルを回して現状のシステム
に対して最適化していくことが効率化。既存のシステムに対して最適化することと、新
しいシステムを作り出すことはまったく別の話。
最適化を推し進めると、変化がない間は確かに効率的。しかし、逆に周りの環境が変
わった時には、システムを変えるべきなのに既存のシステムにしがみついてしまい
Downloadingになる。

78
シングルループ・ダブルループ学習と捉えてもらうとよいのだけども、
普段の仕事のPerformingでPDCAサイクルを回して効率化するのはシングルループで、
たまにダブルループで「それ自体を見直す」ということが必要なのではないか。
Q: 最適化をチェックするフェーズが必要？
A: はい。最適化する対象が正しいのかをチェックするフェーズが必要。

「このモデル」か？
Q: サイクルモデルにどうすれば入れるのかいつ
も悩んでいる。U理論はこのモデルに従うことで
サイクルに入れると言っている？
A: はい。O・シャーマーはUの谷をくぐることで
ステップ5の「Crystallizing」に進むことができる
と考えており、そこ以降のステップはPDCAサイ
クルです。
79

80
私がU理論を初めに知った時「VoJを超える必要がある」までは納得できたが、
正直VoC、VoFに関しては「ふーん、そうかなー」という気持ちだった。
実は私はスライドの枚数をたくさん用意して情報を伝えるタイプの発表者だった。
今回、枚数を減らすのがとても怖いのを押し切って、普段の半分くらいの枚数で来た。
それが今回の私の挑戦。

自分がU理論を初めて知った時、正直VoC、VoF
に関してはピンと来ていなかった。
なので、みなさんにも「そういうモデルがあるの
かー、そういうモデルを提唱しているおっさんが
いるんだなぁ」ぐらいにとらえて、頭の片隅に置
いて日常生活を送ってもらいたい。
そうすると日常で経験することが「あ、確かにあ
のモデルだ」と感じるかもしれない、感じないか
もしれない。
今の私の個人的な感覚としては「あ、確かにこう
だな」と感じている。
81

質疑では「今回VoFを乗り越えてみた」は話たが
「どうしてVoFを乗り越えようと思ったか」を話
し忘れたので補足。
カウンセリングの方法を学びに行って、カウンセ
ラーが「クライアントの気づきを促そう」として
いることを見たことがきっかけ。(外の視点)
講演にも、情報伝達だけではなく「気づきを促
す」側面がある。情報伝達は後から書き言葉でも
補えるが、「気づきを促す」を文字でやるのは
難しい。だから、現場では気づきにフォーカスす
べき。(既存の『講演』の枠組みが揺らぐ)
そのためにスライドを減らすべきだが怖い(VoF)
82

Q: サイボウズの製品は使っているが、こういう
概念が入ってくるととても面白い
A: ありがとうございます！長期的なゴールには
なってしまいますが、私はこういう概念を取り入
れることが、将来のチームワークを支援する製品
には必要だと考えて研究しています。
83
製品化

U理論とスピリチュアルな表現
Q: U理論の本を読んだときに一番魅力的というか
「えっ」と思ったのは「将来が見える」という表
現。
このあいだ彼がMITで講義をしていた時も、途中
から瞑想をして「世界中の人とつながる感覚を持
てるはず」などと言っていた。
僕もまだそこのバリア*は超えられないが、実際
それを垣間見ている人を見ていると、現象として
はありそうに感じる。
どう思うか？
84
* スピリチュアルなものに対して感じる抵抗感、と解釈した

A: 私は「将来が見える」「世界中の人とつなが
る」はメタファーだととらえている。
私たちはまだこの現象を記述することができる言
葉を持っていない。そこで既存の言葉で何とか表
現しようとして、近そうな言葉を無理やり使って
表現する。
そうすると、既存の言葉の枠組みで使われてこな
かった変な組み合わせ、スピリチュアルな表現に
なるのだと思う。
85

「未来が見える」という言葉に関しても、例えば
私がプログラムを書いていて「あっ、この方法で
できるじゃん」と思ってカタカタ書いていると
きって、メタファーとして「未来が見えている」
そして見えたものを実行することで実現するわけ
です。*
* 補足：この状態を今、私が「未来が見える」という表現を使わ
ないで表現すると「自分の行動の結果、未来に起こることについ
て（必ずしも理由を言語化できているとは限らず、他人に提示で
きるような根拠があるとも限らないが）本人は確信している状
態」とか「根拠の無い自信」とかになる。
86

「未来が見える」はこう見えている（双眼鏡のよ
うに目に手を当てるジェスチャー）のではなく、
メタファーとして見えているのだと思う。たぶん
まだそれを語る言葉がmatureしていない、我々
の言語体系の中にまだその概念を説明する言葉が
育ってきていない状態なのだと思う。*
87
* ユージン・ジェンドリン ”体験過程と意味の創造” が、言語化されていないものが
違和感やメタファーなどを介してどうやって発展していくかという話なので、
この件と関連する気がする。

モチベーションとの関係？
Q: オットー自身も僧侶の話を引いたり、自分の
体験したスーパーナチュラルなことを書いたりし
ているから余計に怪しく感じる。でも、先ほどの
講演にあった「モチベーション」に関係するのか
もしれない。なんとなくできそうと感じるか、こ
れはできないだろうと感じるか、そこに関係する
何かがある気がする。
A: 同感です。
88

「場の雰囲気」の作り方
Q: ソーシャルフィールドのあたりのモデルは、人間
組織の持つある種の性質を捉えていて、KJ法、川喜
田二郎のモデルの限界と関係して面白い。U理論は
日本でこういうことをやっていく上での重要な手が
かりになっていくのかもしれない。
A: その手がかりというのは、どのようなことを起こ
す手がかりですか？
Q: 日本の組織や教育を考えるときに「場の雰囲気」
を作る視点が欠けている。保育園などでも先生が全
部しきってしまう。生徒は既存の枠組みの中にいる。
それがそのまま企業の組織に来てしまっているので
はないか。
89

日本の教育
Q1: 日本の組織や教育ではステップ1～6は昔の偉
い人がやっていて、全部教科書に書いてあるので
あとは7だけやれば良いという考え方。企業は特
に新人に7だけ教える。
Q2: 昔は実際にそうだった
Q1: そういう教育を受けてきた人は「早く6まで
を教えて下さい」と考える。
Q2: 日本の教育は「自分で考えるな」「余計なこ
とを考えないでやりかたを覚えなさい」になって
いる
90

A: それは、試験自体が「既存の枠組み」から出
題されたものだから。その目的に対しての成果を
最大化するためには「速やかに7まで行って、そ
こでPDCAサイクルを回して最適化する」が最良
の方法。
一方、その方法論で新しいものを生み出すことが
できるかというと、もちろんできない。
この方法論の違い。
91

92
この図は高校で「答えのある問題と答えのない問題のどちらが多いかは大学で反転し
社会では答えのない問題だらけ。問題への取り組み方の転換が必要」と話したもの
http://d.hatena.ne.jp/nishiohirokazu/20141025/1414246099

システム開発とU理論
Q: 新しいものを生み出すモチベーショか、生み
出さなければいけないと考えるかどうかか。研究
は新しいことをやらないといけないのだから、研
究室のセミナーの発表でもそういう議論をしてほ
しいが、なかなか難しいようだ。
そこら辺に関して関心を持っている人は多い。
ところで西尾さん自身はソフトウェア技術者。
システム開発自体がUで読めるのか？
93

A: 現時点での個人的な感触としては、システム
開発の考え方とUのモデルはまだしっくりと融合
していない。
もちろんレベル1の「判断して捨ててしまっては
いけない」やレベル3の「顧客視点が重要」は今
までのシステム開発でも言われてきたこと。
そこから先がどう結びついていくのかは今後の課
題だろう。
94

A: あと、やはりUのモデルは「方法論」ではない
のでシステム開発の方法論として使いにくい。
むしろKJ法であるとか、後は質問を投げかけるこ
とで他人の言語化できてないものの言語化を促す
「クリーンランゲージ」などの方法論が今後有用
なツールになるのではないかなと思います。
U理論自体は抽象レベルが高すぎるので、具体的
な方法論に落とすまでの距離が遠い。
95

Q: U理論を踏まえたシステム開発の方法論は生ま
れているか？
A: 正直なところ、詳しくない。
今回U理論の話というオファーを受けたのでU理
論について解説したが、僕自身の関心は川喜田二
郎の方に近い。より効率よく、今まで自分が気づ
いていなかったことに気づき、理解できていな
かったことを理解することが目的。知りたい学び
たい理解したい、という欲求が行動の源にある。
なので、自分が作っている方法論は理解の方に重
点が置かれている。
96

97
補足：
この質問とのやりとりを振り返っていて、気づきがあったので補足する。
自分が今まで自分の職務だと考えていたことは、未来の製品のためのプロトタイプ作成
であり、Uのモデルで言うならばCrystallizingとPrototypingだった。
その「枠組み」が「実際に販売する製品をどう作っていくか」「どうやって価値を顧客
に届けるか」などのPerformingを直視することを妨げていた。

パターン・ランゲージ
Q: 案外ソフトウェア開発はこういう、ものの見
方やチームワークなどの話題が出ることが多い。
U理論がどういうものにつながっていくのかは興
味がある。
A: そうですね。あと、ある種のパターン・ラン
ゲージとして、4つのレベル、7つのステップの
モデルが共有されたことで「これってダウンロー
ディングだよね」とコミュニケーションすること
ができるというベネフィットはある。
98

Q: デザインパターンのように？
A: そう、デザインパターンのようなもの。
で、このパターンが新しいものを作り出すための
唯一正しいパターンなのかというと、そうは思わ
ないし、いくつもあるパターンのうちの一つだと
は思う。
だが、少なくともコミュニケーションのための
ツールにはなりうる。
99

理想とお金
Q: edXのコースを3ヶ月受けている。世界中で2万
6千人もの受講者がいる。多くは所得の格差や発
展途上国などの社会的問題に貢献できないかと考
えている人。O・シャーマーはそういう人にアド
レスしたい。
一方でアリババの社内研修もしている。
一方で理想的な話をしつつ、もう片方ではお金の
匂いのすることをしている。これについてどう思
うか？
100

(口頭では次の質問に気を取られて回答し忘れた
のでこちらで文章で回答する)
A: 「社会問題を解決する」という理想主義的な
活動にも経費は掛かる。その経費を現実主義的活
動から得ることができているシステムは、ボラン
ティアの熱意とただ働きに依存するシステムや、
篤志家の寄付金に依存するシステムより安定性が
高い。
うまくPerformingしているシステムだと思う。
101

A: おそらく理想とお金がセットになっていると
ころに対して「お金のために理想を語っているの
ではないか」と懸念される方もいるのかと思う。
個人的には、その解釈には否定的。お金を得るこ
とが目的ならこの方法は筋悪だろう。社会問題や
格差を気にする2万人の人に顔と名前を知られて
は、たとえ大金を得ても贅沢はできまい。
なので、O・シャーマーは、それが筋悪であるこ
とにも気づかないほど愚かであるか、もしくは理
想に対して本気で向き合っているかのどちらか。
102

KJ法と予断
Q: 川喜田二郎のKJ法は、ボトムアップに予断を
持たずに関係性を見つけていくという話だが、予
断なしに関係性を見つけることは難しいのでは？
A: 「予断なしに」はトップダウンで分類しない
ようにということであって、関係性を見つけると
ころには個人の主観や予断が入って構いません。
人間は常に自分の既存の枠組み、経験からしか物
事を判断できないので、まったく予断なしに何か
を行うことは不可能です。
103

A: ただ、既存の枠組みに従ってトップダウンに
分類するのではなく、ボトムアップに「これとこ
れは関係がある」とくっつけていくと、たいがい
うまくくっつかない付箋が出る。
「この付箋はどうしたらいいのだろう」という葛
藤が新たな発想のための引き金になる。
悩んでいくうちに「今まで1つのグループだと
思っていたこのグループXを、X1とX2に分けたら
X1にこの付箋が入るのではないか」などの解決
策を思いついたりする。
104

105
補足：
「うまく収まらない付箋」という「既存の枠組みの外にあるもの」をしっかり認識する
ことで、既存の枠組みがゆらぎ「枠組みを変える」案が生まれる。
その案を恐れずに実行することで、新しい枠組みが生まれてくる。

KJ法とチーム
Q: KJ法は個人でやるのかチームでやるのか
A: まず、川喜田二郎はグループでもできると
言っているが、私はまずは個人でやるべきだと考
えている。個人でできない人が複数人集まっても
グチャグチャになるだけ。
異なる人の間では、それぞれが持つ経験も、何と
何を近いと思うかという枠組みも異なっているの
で「この付箋をここに置こう」という判断に対し
て他の人は違和感を覚える。
なので私はまずは個人からだと考えている。
106

Q: チームである課題を解決しよう、という場合
でもまずは個人個人で考えぬかなきゃいけない？
最初からみんなで集まって付箋を貼ってもうまく
いかない、というご意見？
A: いや、今の回答で私が想定していたのは、100
枚くらいの付箋からそれを体系づける構造を自分
の中で育てるシチュエーション。
チームの中で問題を解決したいというシチュエー
ションであれば、何を解決すべきかが明確になっ
ているかどうかが重要なポイント。
107

「何が解決すべき問題であるか」が明確になって
いないもしくは、食い違っている可能性があるな
ら、まず「何が問題か」についてチームでKJ法を
するのは有益。
それぞれの人に何が問題だと思っているかを全部
書いてもらって並べて、みんなが合意できる構造
があるのかを見ていく。
付箋をある場所に置いて「いや、そこに置くのは
おかしい」と反論を受けたりすることによって、
人によって見え方が違うことを確認すること、見
え方をすり合わせることにベネフィットがある。
108

あえて、複数人で構造化することによって、ぶつ
かり合いを起こす。ぶつかり合いを通じて、問題
の構造に対する「自分とは異なる視点」が得られ
ることに価値を見出すアプローチ。
川喜田二郎も問題意識のズレを解消することが大
事と彼の著書で言っている。
109

110
“続・発想法” p.27

コーディングを支える技術
Q: 「コーディングを支える技術」が売れている
ということを意外に思っている。何が理由だと思
うか？
A: あくまで自分の解釈ですが、プログラミング
言語を学ぶ人の多くは「for文があります」と教
わる時に、なぜそれがあるのかを教わってない。
「for文とwhile文があります」と教わった時に
「なぜループのために2つの構文があるのか」を
教わってない。それを教える本だから。
111

Q: 類書がない？
A: それもあるが、プログラミング言語を既存の
枠組みとして天下りに教えるのではなく、その枠
がない状態からどうやってfor文が生まれてきた
かを説明することが、まだ自分の中に枠がないプ
ログラミング初学者にとっては納得感が高かった
のではないか。
112

A: もう一点、今プログラミング言語を学びつつ
ある人ではなく、すでに学んだ人が「自分が学び
つつあるときにこの本があればよかった」と言っ
て周りの人にすすめていることが観測されていて
それが良い効果を果たしているのかもしれない。
113

Q: 西尾さんはどうしてこんな本を書こうと思っ
たのか？
A: 元々こういう話題が好きだったからですね。
Q: でもその本を出そうというきっかけは…
A: ああ、そういうことならば、色々なものが
チェインして来ている。まずセキュリティ＆プロ
グラミングキャンプという高校生～大学生に先進
的なプログラミングを教える機会があって、そこ
で「プログラミング言語は天から降ってきたので
はなく人が作ったものだよ」という講義をした。
114

A: で、そのスライドをSlideshareで公開したら意
外と好評になって、で、それを目にした技術評論
社の人から「この内容で特集記事を書きません
か」と言われて書いてみて、それがまた意外と好
評で、なので「これを本にしてみませんか」とい
う話になって本ができた、という流れです。*
Q: 若い人にもちゃんと面白いところを説明すれ
ば面白がってもらえるんだなという事例。
A: やはり伝える側が面白がっていることが重要
なポイントかと思う。
115
* この流れは「なるべくコストの低い方法で顧客が存在することを確認する」という
リーンスタートアップのプロセスになっていますが、それには事後的に気づきました。

アンケート内容とそれへの応答
目次：
「同じ」と「似ている」の違い。
守破離。
どのアイデアを進めるかの指針。
W字モデル。
若い人に持ってほしい考え。
ボトムアップとトップダウン。
制度や法律は変えられない。
過去のブレイクスルー。
116

Q: 「同じと考えること」が枠から抜けられない
ポイントという指摘がとても新鮮でした。これは
西尾さんのオリジナルな言葉なのでしょうか？
A: はい。この講演で何を話そうかと考えている
中で作られたフレーズです。
これが作られた過程を振り返ってみるのも面白そ
うです。
117

自分が解説を書くにあたって、他の人がどういう
言を書いているかを調べました。(Seeing)
で、「U理論は仏教に似ている」や「U理論は『7
つの習慣』に似ている」という主張を見て「『似
ている』で終わらせて思考停止したのでは何も学
ぶことができない！」と怒りました。
(枠外のものへの感情的反発)
これに言及しないと、このスライドを見てU理論
に興味をもった人がそれらの文章を見て混乱する
と懸念しました。一方で、言及すると講演のス
トーリーがグダグダになると懸念しました。
(葛藤)
118

「似ている」という発言を攻撃するのではなく、
人間が「似ている」と思いがちであるという事実
をまず受け入れてみました。
その後「何がどうなると良いのか」を問いかけて
「『似ている』で終わらせるのではなく、違いに
注目してほしい」という自分の気持ちに気づきま
した。(葛藤の解消)
そこで「違いに注目しよう」というメッセージを
スライドにこめることにしました。
119

守破離
Q: 守破離に似ている
A: このご意見は2つありました。
「新しいものを作るために、既存の枠を破る必要
がある」という点では確かに似ています。
で、「Uのモデルと守破離が似ている」という時
そのふたつの違いは一体何でしょう？
120

守破離
私の解釈：「守破離」は「破が大事」という
メッセージではありません。まず「型を守れ」
であり、その後で「それを破れ」です。
Uのモデルは、すでに既存の枠を持っている状態
からスタートし、それをいかに破るかにフォー
カスしていました。守破離は「まだ枠がない初
学者は、まずは既存の枠を習得すべき」から始
まっており、Uのモデルの手前がスタートです。
121

どのアイデアを進めるかの指針
Q: どのアイデアを進めていくかの最終的な判断
は本人の意志だと思いました。その過程で、自分
のアイデアがどのステップにあるのか、この後ど
ういうアプローチで進めていくといいのか、そう
いった指針を与えてくれるものだと思いました。
意識して当てはめてみようと思いました。
A: 「指針を与えてくれる」という表現には納得
感があります。あえて違和感のあるところを挙げ
るなら「どのアイデアを進めていくか」の部分で
す。
122

123
「どのアイデア」という表現はすでにアイデアが存在することを前提にしているように
思えます。「これが自分のアイデアです」と人に話せる段階はすでにステップ5に到達
しています。その手前の4つのステップと3つの壁を意識し「今自分は決めつけている
な」「今自分は変わらないと思ってるな」「今自分は恐れているな」と気づくことがで
きると良さそうです。

W字モデル
Q: SW開発のW字モデルに似ている？
A: テストを実装の後ではなく並列で走らせる
エルズリッシュのW字モデルですよね？
あまり詳しくないのですが、テストも実装も仕様
が必要であって、W型モデルやUの谷の後半の話
のように思います。
どう似ていると思ったのかを詳しく聞くと納得す
るかもしれませんが、アンケート用紙からはわか
りませんでした。
124

若い人に持ってほしい考え
Q: 若い人に持って欲しい考え方。
持たせるために何をすべきか？
A: この質問を見て連想したことわざがあります。
「馬を水辺に連れて行くことはできるが、
水を飲ませることはできない」
考え方に触れる機会を作ることはできても、
考え方を強制することはできません。
125

A: もう一点、まだ若いつもりの私から見て
違和感があるのは「若い人に」の部分です。
「自分は人で、お前は馬だ」と言われているかの
ような境界線を感じます。
人間の立場から馬を動かそうとするより、
自分自身が馬になって、率先して水辺に走り、
水をうまそうに飲んでみせる方が良いと思います
126

ボトムアップとトップダウン
Q: ボトムアップアプローチの印象を受けた。
トップダウンとの相性に興味がある。
A: ボトムアップが新しい枠組みを作り出す上で
有用なのとコインの裏表で、既存の枠組みを伝え
るのにはトップダウンが効率的です。
例えばこの資料も、まず全体の流れを示し、「モ
デル」に「サイクル型」と「非サイクル型」があ
る、と徐々に分解していっています。トップダウ
ンです。
127

A: 一方で今回語った内容が作られていく過程は
ボトムアップでした。
「KJ法とU理論は関係がありそう」「U理論の本
にPDCAサイクルとの対照が書いてあった」「KJ
法は方法論だがU理論は違う」「KJ法にもW型問
題解決モデルがある、似ている」「どこが違う
か？」などなど…。
今回解説しませんでしたが川喜田二郎はKJ法の最
後のフェーズで文章化することを提案しており、
これに従えばボトムアップで作ったものをトップ
ダウンに変換して他人に伝えることになります。
128

制度や法律は変えられない
Q: 社内の制度や法律の枠組みはなかなか変えら
れない。
A: 同感です。ただし「変えることができない」
ではなく「変えることに大きなコストがかかる」
と捉えたほうが良いと思います。
問題を解決する方法は一つではないので、もっと
コストの安い解決法があるならコストの高い方法
を取る必要はありません。
一方、まだ解決法が見つかっていないのなら、
今の段階で無理だと判断しその選択肢を捨てるの
はVoice of Judgementでしょう。
129

過去のブレイクスルー
Q: 過去のブレイクスルーはW型問題解決モデル
やU理論を無意識にやっていたのかな？
A: そうです。W型モデルは、川喜田二郎が自分
の仕事のプロセスを事後的に言語化したもの、U
理論はいろいろな変革を起こした人にO・シャー
マーがインタビューして言語化したものです。
無意識に行われていたことを事後的に言葉にする
のが、モデル化です。例えばデザインパターンも
プログラマが無意識にやっていた設計のパターン
を事後的に収集・整理・命名したものです。
130

KJ法のW型問題解決モデルとU理論、それぞれの問題意識加筆版

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