бизнес план глазами инвестора. Архив семинара PraxisCom для МСП

1. Ожерельев Егор Викторович — ведущий
эксперт, бизнес-аналитик
БИЗНЕС-ПЛАН
ГЛАЗАМИ ИНВЕСТОРА

2. Бизнес-план
Бизнес-план – это программа деятельности предприятия, план
конкретных мер по достижению определенных целей его деятельности,
включающий оценку ожидаемых расходов и доходов.
БИЗНЕС-ПЛАН
Функции
 Разработка стратегии
развития бизнеса
 Внутрифирменные оценка и
планирование
 Привлечение кредитных
ресурсов
 Привлечение
институциональных
инвесторов
 Координация и мотивация
персонала
Длительность
 Краткосрочные (до 1 года)
 Среднесрочные (от 1 до 3-5 лет)
 Долгосрочные (от 3-5 до 10-20
лет)
Внешние пользователи
 Инвесторы
 Кредиторы
 Партнеры
Внутренние пользователи
 Учредители
 Менеджмент
 Персонал
Особенности
 Планирование будущей
деятельности компании
 Ориентация на результат,
достижение целей
 Обоснованное отражение
наиболее важных для
пользователя фактов
 Принцип разумной
детализации

3. Структура бизнес-плана
Наиболее распространенные форматы: UNIDO, TACIS, ЕБРР. Кроме того,
есть множество корпоративных и региональных стандартов
 Резюме проекта
 Описание проекта
 Информация об основных
участниках проекта
 Описание продуктов/услуг
 Анализ рынка
 Организационный план
 План продаж и стратегия
маркетинга
 План
производства/эксплуатации
 Анализ ресурсов
 Воздействие проекта на
окружающую среду
 Финансовый план
БИЗНЕС-ПЛАН
Структура бизнес-плана может меняться в
соответствии с внутренними требованиями
кредитной организации.
Например:
 ВЭБ рекомендует раскрыть информацию о
причинах заинтересованности в проекте
инициатора.
 РСХБ не придает этому значительного внимания,
но в то же время рекомендует предоставить
информацию о руководителях проекта.
ПРИМЕР СТРУКТУРЫ
БИЗНЕС-ПЛАНА

4. Практика экспертизы проектов
• На что эксперты обращают внимание в первую очередь – реалистичность
параметров и правильность решений
• Финансовые ковенанты проекта (NPV, IRR, PBP, etc.) важны, поскольку должны
отвечать жестким условиям для участия банка в проекте.
Ковенанты Газпромбанка
• IRR не менее 20%
• положительный NPV
• DSCR (Debt Service Coverage Ratio)>1,3
• срок окупаемости менее 10 лет.
Однако, финансовые ковенанты – результат
расчета финансовой модели с большим
набором внешних переменных (объем и цена
сбыта, CapEx, OpEx, инфляция, налоги, etc.) и
первична проверка правильности этих
исходных данных.
Модель
Решения
(контролир
уемые)
Параметры
(неконтролиру
емые)
Показатели
эффективности
Результирующие
Отчеты
Внешниепеременные
Внутренниепеременные

5. Практика экспертизы проектов
Как повысить шанс на получение финансирования
 Нереалистичность бизнес-модели
 Необоснованность потенциала и
динамики рынка
 Нереалистичность сроков
 Ограничения ресурсной базы
 Техническая нереализуемость
проекта
 Недостаточная компетентность
команды
 Непрозрачность структуры
собственности
 Несоответствие технологических
процессов техническим и
экологических стандартам
 Слишком общая информация
 Низкая степень мотивации участников
проекта (несущественная величина
собственных средств в проекте)
 Возможные ошибки при составлении
финансовой модели
 проанализировать проект по методике
банка/инвестора
 выявить недостатки бизнес-модели и
устранить их
 проработать риски и предложить
меры по их хеджированию
 представить проект и документацию
по нему в «красивой обертке»
 доступный рынок и
конкурентоспособность предложения
 рентабельность операций
 инвестиции
 необходимую инфраструктуру
 финансовую модель и риски
Проработать проект на ограничения
(стоп-факторы)
Чтобы убедить инвестора – надо
убедить себя
Для этого необходимо оценить:

6. План оценки проекта
Первичная аналитика
 PEST-анализ движущих факторов
внешней среды
 SWOT-анализ
 Конкурентный анализ
 Построение и анализ бизнес-модели
 Качественный анализ рисков и
корректировка бизнес-модели
 Оценка рынка и потенциального
спроса
 Построение финансовой модели
 Определение операционной
рентабельности проекта
 Определение потребности в
финансировании, подбор
финансирования
 Расчет эффективности
инвестпроекта
 Количественный анализ рисков
Качественные методы Количественные методы

7. 9 блоков бизнес-модели
Бизнес-модель – схематичное представление о бизнесе,
предназначенное для целостного представления и анализа
деятельности всей системы взаимосвязанных бизнес-процессов.
Бизнес-модель определяет метод ведения бизнеса, т.е. как компания
привлекает и удерживает клиентов, как организует бизнес-процессы, как
взаимодействует с партнерами.

8. Рыночный сегмент
Для кого мы создаем ценностное
предложение?
Какие клиенты для нас более важны?
 Массовый рынок (бытовая техника)
 Нишевый рынок (поставка
ресурсов и комплектующих)
 Дробное сегментирование
(розничное обслуживание в
банках)
 Многопрофильные предприятия (IT-
бизнес)
 Многосторонние платформы
(многосторонние рынки)
Клиенты – сердце любой бизнес-модели

9. Ценностное предложение
 Какие ценности мы предлагаем
потребителю?
 Какие проблемы помогаем
решить нашим клиентам?
 Какие потребности
удовлетворяем?
 Какой набор товаров и услуг мы
можем предложить каждому
потребительскому сегменту?
Ценностные предложения причина, почему клиенты отдают
предпочтение одной компании перед другой.
Ценностное предложение - совокупность товаров и услуг,
отвечающих запросам конкретного целевого сегмента.

10. Ценностное предложение
Почему клиенты будут отдавать предпочтение
именно вашей компании:
 Новизна – удовлетворение новых
 потребностей (сотовые телефоны)
 Производительность (компьютеры)
 Изготовление на заказ (мебель)
 Снижение расходов (хостинги)
 Снижение риска (гарантийное обслуживание)
 Дизайн – отличие от аналогов (индустрия моды)
 Цена – то же самое по низкой цене (автомобили)
 Сервис – дополнительные услуги к существующему предложению
 Доступность – старое предложение
 для нового рынка (лизинг,
 открытые инвестиционные фонды)
 Удобство/применимость
 (сервисы для загрузки программ)
 Бренд – продажа статуса (часы)

11. Каналы сбыта
Каналы сбыта представляют собой 5 этапов
продвижения товара к потребителю:
1. Информационный – как потребители узнают о
нашем предложении.
2. Оценочный – как мы помогаем оценить наше
предложение.
3. Продажный – каким образом клиент может
приобрести наши товары и услуги.
4. Доставка – как мы осуществляем доставку наших
товаров.
5. Постпродажный – каким образом обеспечивается
постпродажное обслуживание.
Каналы сбыта – точки контакта
потребителя с продавцом.
 Какие каналы более желательны?
 Как мы взаимодействуем с ними сейчас?
 Как наши каналы связаны между собой?
 Какие из них более эффективны и выгодны?

12. Каналы сбыта
Партнерские Собственные
Непрямые Прямые
Оптовики
Партнерские
магазины
Фирменные
магазины
Продажи через
Интернет
Торговые
агенты

13. Коммуникации с клиентами
 Отношений какого типа ждет каждый
потребительский сегмент?
 Какие отношения установлены?
 Каких расходов они требуют?
 Как они интегрированы в общую схему
бизнес-модели?
Мотивы, определяющие отношения,
могут быть различными:
 Приобретение клиентов
 Удержание клиентов
 Увеличение продаж.
Взаимоотношения с клиентами – типы отношений, которые
устанавливаются у компании с отдельными потребительскими
сегментами.

14. Коммуникации с клиентами
Взаимоотношение с клиентами зависят от типа
бизнес-модели и допустимого уровня расходов на
одного клиента.
1. Персональная поддержка (личные контакты
через колл-центр, по электронной почте).
2. Особая персональная поддержка
(представитель компании прикреплен к
конкретному клиенту)
3. Самообслуживание (посещение офиса).
4. Автоматизированное обслуживание (через сайт)
5. Профессиональные сообщества (онлайн-
сообщества).
6. Совместное созидание (контент пользователей,
рецензии).
7. Возможность персонификации предложения
(индивидуальные заказы).
8. Каналы обратной связи (анкеты, опросы).

15. Потоки поступления дохода
 За что клиенты действительно готовы
платить?
 За что они платят в настоящее время?
 Каким образом платят?
 Как они бы предпочли платить?
 Какую часть общей прибыли приносит
каждый поток поступления доходов?
Доходы – материальная прибыль, которую компания получает от
каждого потребительского сегмента.
Потоки доходов – артерии бизнес-модели!
В бизнес-модели могут существовать два типа потока доходов:
1. Доход от разовых сделок
(продажа товаров, исполнение контрактов, брокерские
проценты).
2. Периодические платежи (аренда, страховка,
техобслуживание).

16. Потоки поступления дохода
Ряд способов создания потоков доходов:
 Продажа активов (продажа прав
собственности на материальный продукт)
 Плата за использование (мобильная связь,
отели, служба доставки)
 Оплата подписки (тренажёрный зал,
компьютерные онлайн игры)
 Аренда/рента/лизинг (автомобили,
оборудование)
 Лицензии (мединдустрия, патенты на
технологию в промышленности)
 Брокерские проценты (комиссионные)
 Реклама (СМИ)

17. Основные виды деятельности
 Каких видов деятельности требуют наши
ценностные предложения?
 Наши каналы сбыта?
 Наши взаимоотношения с клиентами?
 Наши потоки поступления доходов?
Классификация ключевых видов:
1. Производство
2. Разрешение проблем (консалтинг, больницы)
3. Платформы/сети (бизнес-модель eBay, Visa)
Подвиды деятельности
a. Закупка сырья
b. Дистрибуция
c. Обслуживание платформы
d. Продвижение
e. Контроль качества, разрешение проблем
f. Разработка, исследования
g. Обучение
Ключевые виды деятельности – действия компании, которые
необходимы для реализации ее бизнес-модели.

18. Ключевые ресурсы
Ключевые ресурсы – наиболее важные активы,
необходимые для функционирования бизнес-модели!
 Какие ключевые ресурсы нужны для
наших ценностных предложений?
 Наших каналов сбыта?
 Взаимоотношение с клиентами?
 Потоков доходов?
1. Материальные ресурсы –
производственные мощности,
дистрибьюторские сети, транспортные
средства, здания и т.д.
2. Интеллектуальные ресурсы – патенты,
лицензии, базы данных, бренд
3. Персонал – квалификация, мотивация,
количество
4. Финансы – собственный и привлеченный
капитал, заказы клиентов

19. Ключевые партнеры
 Кто является нашими ключевыми
партнерами?
 Кто наши основные поставщики?
 Какие ключевые ресурсы мы получаем от
партнеров?
 Какой ключевой деятельностью занимаются
наши партнеры?
Три мотива создания партнерских отношений:
1. Оптимизация и экономия в сфере
производства (экономия на масштабе,
снижение издержек)
2. Снижение риска и неопределенности
(снижение риска в конкурентной среде,
стратегические союзы)
3. Поставки ресурсов и совместная
деятельность (страховые компании)
Ключевые партнеры – поставщики и подрядчики, благодаря
которым функционирует бизнес-модель.

20. Структура издержек
 Какие наиболее важные расходы предполагает
наша бизнес-модель?
 Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги?
 Какие ключевые виды деятельности требуют
наибольших затрат?
Структура издержек – это расходы, связанные с
функционированием бизнес-модели.
Модели:
1. Ориентация на издержки (дешевые авиалинии)
2. Ориентация на ценности (роскошные отели)
Категории издержек
A. Фиксированные издержки (арендная плата, средства производства)
B. Переменные издержки (организация праздников)
C. Экономия на масштабе (увеличение выпуска продукции)
D. Эффект диверсификации (большой спектр операций)

21. Пример бизнес-модели
Партнеры
Поставщики
продуктов и
оборудования
Союз
предпринимателей
Ресурсы
Удачное
месторасположение
Креативный
персонал
Возможность
привлекать средства
из другого бизнеса
инициатора
Ценностное
предложение
Арт-кафе
Культурные
мероприятия
Здоровая еда
Coffe to go
Место, где не курят и
не продают алкоголь
Киноклуб
Коммуникации
с клиентом
Аккаунты в
социальных сетях
Карты лояльности
Опросные листы Покупатели
Жители района со
среднем уровнем
дохода
Посетители
с детьми
Городская
интеллигенция
КД
Разработка новых
позиций меню
Продвижение
брэнда
Организация
культурных
мероприятий
Развитие сервиса
Каналы
сбыта
Реклама культурных
мероприятий в
соцсетях
Флаеры
Баннер на вокзале
Расходы
Аренда
Закупка продуктов
Заработная плата персонала
Реклама
Доходы
Средний чек – 500 рублей
Аренда помещения под банкеты и корпоративы

22. Финансовая модель – инструмент управленца
Возникновение
проблемы /
задачи
Разработка
и
формулиров
ка гипотез
Оценка
гипотез
Выбор
оптимальной
гипотезы
Принятие
решения
Организация
работ по
реализации
решения
Исходные данные
для финансовой
модели
Финансовая
модель
Результаты
финансового
моделирования
Контроль
реализации
(план-факт)
Итерации

23. FAST-стандарт
При построении финансовой модели рекомендуется
придерживаться принципов FAST
F
Flexible
A
Accurate
S
Structured
T
Transparent
Гибкая
Точная
Структурированная
Прозрачная
Финансовая модель должна предоставлять
возможность быстрого и удобного
изменения исходных параметров, а также
предполагать её адаптацию к
изменяющимся требованиям в будущем.
Вся информация в финансовой модели
должна быть точной, не больше и не
меньше. При этом она не должна быть
перегружена деталями, а расчёт должен
быть максимально упрощён. Важно
соблюдать баланс.
Отдельные блоки модели должны находится
в строгой последовательности, сохранять
логическую связь и целостность. Это
касается всей информации, которую
содержит модель.
Модель должна основываться на простых и
понятных формулах, которые будут
очевидны максимальному количеству
потенциальных пользователей.

24. Пять шагов к успеху
Понятная логика
Логика построения модели должна быть очевидна не только
вам, но и другим людям.
–
Одна абсолютная
цифра – один раз
Любая абсолютная цифра в хорошей финансовой модели
MS Excel должна фигурировать только один раз. Дальше
пользуйтесь ссылками на эту цифру. Это обеспечивает
гибкость и снижает риск возникновения ошибок.
–
Логика модели – от
простого к сложному
Понятная логика расчётов, построенная от простого к
сложному позволяет понять сущность расчётов различным
пользователям. Помните, что неструктурированный расчёт
вызывает недоверие ко всей модели.
–
Не усложняйте
расчёты
Сложные расчёты повышают риск непонимания со стороны
пользователей. При необходимости сложные расчёты можно
вынести в отдельный лист или даже книгу и предоставлять по
запросу.
–
Не «кипятите океан»
Можно улучшать модель до бесконечности. При этом следует
помнить о том, что важна не точность цифр, а влияние на
управленческое решение. Например, кропотливая работа, в
результате которой чистая прибыль увеличилась на 0,037% вряд
ли повлияет на принятие решения.
–

25. Время принимать
взвешенные решения !
ООО «ПраксисКом»
Тел.: +7 (495) 643-55-76
e-mail: info@praxiscom.ru
www.praxiscom.ru
Приглашаем к сотрудничеству