Şirketlerde Kri̇z Yöneti̇mi̇

1. 24.05.2016
İSTANBUL BİLGİ ÜNİVERSİTESİ
ŞİRKETLERDE KRİZ
YÖNETİMİ
Stratejik İtibar Yönetimi
Nur Sena ÜNALAN
115684011

2. ŞİRKETLERDE KRİZ YÖNETİMİ
Kriz Nedir?
“Türk Dil Kurumu Sözlüğü'nde kriz “Bir ülkede veya ülkeler arasında, toplum veya bir kuruluşun
yaşamında görülen güç dönem, bunalım, buhran” olarak tanımlanmıştır. Kriz, buhran ve bunalım
kavramları ile eş anlamlı anılabilmekle birlikte, “bir örgütün üst düzey hedeflerini ve işleyiş biçimini
tehdit eden veya hayatını tehlikeye sokan, acil karar verilmesi gereken, uyum ve önleme sistemlerini
yetersiz hale getiren gerilim durum”
olarak da tanımlanabilir.”1
Özellikle günümüzde teknolojininde
ilerlemesiyle sosyal hayatımızda bir çok değişiklikler meydana gelmiştir. Bunlar sadece günlük
hayatımızı değil aynı zamanda şirket yönetimlerini de etkilemiştir. Sanayi devrinde üretici tüketiciden
üstün konumdayken artık üretici tüketiciyi kaybetmemek için büyük çabalar göstermektedir. Pazarda
gün geçtikçe artan talep ve bu talebi değerlendirmek isteyen markalar her geçen gün rekabeti daha çok
arttırmaktadır. Pazara yeni giren bir marka kolayca eski bir markanın yerini alabilmekte, sadık müşteri
kavramı her geçen gün önemini arttırmaktadır.
Kimi zaman yanlış bir kelime tercihi, kimi zaman yanlış anlaşılma kimi zamansa tamamen yanlış
zaman, yer ve insanlardan kaynaklı olarak şirketlerde krizler patlayabilmektedir. Bir şirketin hiçbir
kriz yaşamadan ömrünü sadece yükselişte geçirmesi mümkün değildir. İçsel ya da dışsal sebeplere
bağlı olarak her zaman krizin oluşma ihtimali bulunmaktadır. Bu krizler oluşması normal olarak
karşılanabilirken, doğru şekilde yönetilememesi şirketi kapattıracak kadar büyük sonuçlar doğurabilir.
Krizin Özellikleri Nelerdir?
Krizlerin temel özellikleri şunlardır:
“- Kriz, olağandışı bir durumdur ve acil müdahaleyi zorunlu kılar.
1 https://tr.wikipedia.org/wiki/Kriz

3. -Kriz, farklı zamanlar da ve yerlerde birbirine bağlı olarak gelişen bir seri olayın sonucu olarak ortaya
çıkmaktadır. Her olay bir zincir reaksiyonu olarak bir diğer değişimi tetikleyerek krizin etkisini
artırmaktadır.
- Krizler bazı durumlarda tahmin edilemezken çoğu zaman doğru yöntemler kullanılarak tahmin
edilebilmektedir. Krizler ortaya çıkıp etkilerini göstermeden önce örgüte doğrudan ya da dolaylı olarak
çeşitli sinyaller gönderir. Örgüt üst yönetimi bu sinyalleri araştırmamakta, bazılarıyla yeterince
ilgilenmemekte ya da tamamen göz ardı etmekte, bunun sonucunda bir kriz durumuyla karşı karşıya
kalınmaktadır (Haşit,1999:11).
- Krizler örgütlerin genel amaçlarını ve uzun dönemli stratejik planlarını bozucu yönde etkiler yaratır.
Kriz durumlarında krizin çözülerek örgütün devamlılığının sağlanması öncelikli bir amaç halini
almaktadır.
- Krizlerin ortaya çıkış ve etkilerini gösterme süreleri farklılık arz etmektedir. Bazı krizler uzun sürede
ortaya çıkarken, bazıları da aniden ortaya çıkabilmektedir. Etkileri itibariyle benzer sonuçlar
doğursalar da uzun sürede ortaya çıkan bir krizle mücadele daha kolayken, aniden ortaya çıkan
krizlerle mücadele daha zor olabilmektedir. Ani olarak ortaya çıkan krizler örgüt açısından daha
tehlikeli sonuçlar doğurabilmektedir.”2
Kriz Türleri Nelerdir?
Örgütlerin içinde bulundukları çevre koşulları belirsizleştikçe, yaşadıkları krizler de daha karmaşık bir
hale gelmektedir. Günümüzde işletmeler yalnızca kendi faaliyet alanlarına ilişkin değil aynı zamanda
ülke genelinde ortaya çıkabilen ve herkesi ilgilendiren genel kriz türlerini de göz önünde bulundurmak
durumundadır. “Krizler sosyolojik-teknolojik faktörlerin örgüt-çevre faktörleri ile etkileşiminden
kaynaklanmaktadır. Dolayısıyla, krizlerin iç-dış çevre ve teknik-sosyal boyutlarda sınıflandırılması da
mümkün olacaktır.”3
2 http://sbe.kmu.edu.tr/userfiles/file/tezler/isletme/fatih%C5%9Fen.pdf
3 http://www.ijmeb.org/index.php/zkesbe/article/view/97/48

4. Krizi Önlemeye Yönelik Stratejiler Ve Teknikler
Kriz yönetimi Proaktif ve Reaktif olarak ikiye ayrılmaktadır. “Proaktif halkla ilişkiler, bir kuruluşun
sorun çözmekten çok fırsat yaratmaya yönelik olan çabalarıdır. Proaktif halkla ilişkiler kurumun
değerlendirilmesi ile başlar. Proaktif yaklaşım sayesinde kurum içi iletişim sağlıklı hale gelir. Proaktif
iletişim kriz iletişimi alanında oldukça önemlidir çünkü potansiyel tehlike yada fırsat olarak görülen
konular için kurum hazırlıklı olur. Tabi her zaman beklenmedik olaylar ve sürprizler karşımıza
çıkabilir.
Reaktif halkla ilişkiler ise, bir kuruluşun karşı karşıya kaldığı olumsuzluklardan başarıyla
kurtulabilmeye yönelik halkla ilişkiler çabalarıdır. Reaktif iletişim, yaşanan olaylara tepki vermek
üzerine kuruludur. Bu iletişim sürecinde, daha önceden hazırlanmış bir plan yoktur. Bu nedenle olaya
tepki verme süresi belli değildir. Dolayısıyla, reaktif iletişim proaktife göre daha karmaşık bir
süreçtir.”4
Proaktif kriz yönetimi; olası kriz senaryolarının belirlenip, hareket planlarının önceden hazırlanması
ve gerekli kaynakları sürekli erişilebilir tutulmasını, kriz baş gösterdiğinde planların en hızlı ve etkin
şekilde uygulanmasını gerektirir. Şirketler her an kriz oluşabilir riskini hesaba katarak proaktif
yaklaşım geliştirmek zorundadırlar. Örneğin “Vestel’de proaktif kriz yönetim stratejisi
uygulanmaktadır. Vestel’de proaktif kriz yönetiminde en önemli faktör risk haritalarıdır. İş planlarının
gerektirdiği ana senaryo üzerinde çalışılırken, muhtemel diğer senaryolarda dikkate alınır. Vestel son
10 yılda sürekli bir kriz ortamı içinde faaliyetini sürdürmek zorunda kalmasına rağmen, çok hızlı bir
büyüme sürecini gerçekleştirebilmiştir. Avrupa’da, ABD’de ve hatta Çin’de bir çok TV üreticisi
kapanırken, Vestel bugün dünya genelinde söz sahibi global bir oyuncu haline gelebilmiştir. Bu
başarıda, “Proaktif Kriz Yönetim” anlayışının sürekli olarak canlı tutulmasının katma değeri çok
büyüktür.”5
4 http://www.inploid.com/t/proaktif-ve-reaktif-yaklasim-nedir-ne-ise-yarar/21556/
5 http://kobitek.com/kriz_yonetiminde_yaratici_cozumler_ve_proaktif_yaklasim_yontemi__

5. 1- Doğru ve Yeterli Bilgi Akışı Sağlama:
“Krizin oluşumunu engellemedeki önemli bir unsur doğru ve yeterli bilgi akışının
sağlanmasıdır. Sistemin kabiliyetine bağlı olarak karar süreci içine giren kaliteli bilgi etkili bir
bilgi akışını içererek sistemdeki aşırı yüklenmeleri engeller. Bu sayede iletişim kanallarında
oluşan gürültü azalır. Bu ise doğru bilginin doğru zamanda doğru kişiye ulaşmasını
sağlayarak, bilgi eksikliği veya yanlış anlamalar sebebiyle risk unsurlarının krize dönüşmesini
önlemiş olur. Pek çok durumdaki örgütsel iletişim bir işletmenin yasallığını anlamlı bir şekilde
değiştirebilir. Etkili iletişim işletmenin değişimini engellemez fakat işletmede oluşabilecek
diğer riskleri azaltır. Şayet düzenli bir şekilde yürütülürse krizin ilerlemesini azaltabilir.”6
Günümüzde şirketlerin en önemli problemlerinden birisi de iletişim eksikliğidir. Zamanında
ve net olarak paylaşılan bilgiler olası sorunların önüne geçerek, krizin önüne geçebilir ya da
etkisinin hızla azalmasını sağlayabilir. Krizlerin oluşmasından sadece öngörü eksikliği ya da
riskler sorumlu değildir. Kimi zamanda çalışanlardan kaynaklı olarak büyük krizler
yaşanabilmektedir. Özellikle de hijyeninden daima şüphe duyulan ünlü fast food şirketleri
çalışanlarından kaynaklı olarak krizlerin içinde kendilerini bulabilmekteler. “Örneğin 2008
yılında, bir Burger King çalışanının bulaşıkların yıkandığı lavaboda banyo yaptığı görüntüyü
yine Youtube’da paylaştıktan sonra firmanın başına gelenleri, yaşanan krizi diğer yandan bir
KFC çalışanının bir polis memuru ve ailesine hazırladığı yiyeceklere tükürük ve idrar
karıştırdığı için temiz gıda yasasına aykırı davranışlarından ötürü para cezasına çarptırıldığı
tüm bunların sosyal medyaya olan yansımalarını kendisine ders çıkarmamış olduğunu
görüyoruz. Çünkü; bu iki kriz de iki farklı çözüm yoluna gidilmiş ve bazı feed-backler
alınmıştır. Burger King çalışanını işten çıkarma, tüketiciye hijyen açısından güven sağlamak
yolunu seçerken, KFC çalışanını savunmuş ve inkar yoluna başvurmuştur.”7
Aslında
yapılması gereken; kamuoyunu bilgilendirici bir yazı ile suçu kabul ederek gerekli iç iletişim
işlemlerinin hemen başlatılmasıyla kendilerine yönelen kaos şeklinde ki tepkiyi krize
dönüşmeden küçültebilirlerdi. Gıda alanında en son yaşanan krizde Domino’s örneğini
6 http://kobitek.com/kriz_yonetiminde_yaratici_cozumler_ve_proaktif_yaklasim_yontemi__
7 http://hlyakesen.blogcu.com/domino-s-pizza-nin-krizi/11806364

6. görüyoruz. Domino’s Pizza çalışanlarının, çektikleri etik dışı videoları Youtube’da
paylaşmalar ile krizin belirme anı başlamıştır. Ardından sayısı sürekli artan izlenme oranı ile,
önce müşterilerin hücum safhası başlamış insanlar hijyen ve güven duygularının sömürüldüğü
hissi ile telefonlara ve mailler ile kurumu soru yağmuruna tutmuştur. Sorulara yanıt vermeyen
kurum müşterilerinin tepkisini toplamıştır. “Videonun yayılması, paylaşılması ve şikayetlerin
artması ile olay medyalanmış ve kriz artık hücum safhasına girmiştir. Kurumun burada yapmış
olduğu en büyük hata, olay bu kadar büyümüş olmasına rağmen kamuoyuna net bilginin
verilmemiş olması ve ilk 48 saat içerisinde herhangi bir cevap verilmemesidir. Kriz anında en
önemli nokta, kamuoyunu net, şeffaf ve gerçek bilgi ile bilgilendirmek ve sorulara cevap
vermektir. Ancak televizyon kanalları Domino’s Pizza’nın merkezinin önünden canlı yayın
gerçekleştirirken dahi, kurumdan bir açıklama gelmemesi kamuoyunun aklında soru işaretleri
oluşturuyor. Oysa, buna hiç gerek kalmadan, kurumdan gelen bir açıklama hücum safhasında
kurumun olayı lehine çevirmesini sağlayabilirdi. Ancak Domino’s ilk 48 saat gelmeyen
cevabın üzerine “Bütün işe alım süreçlerini gözden geçireceğiz ve bu iki çalışan gibileri işe
almamak için özen göstereceğiz” açıklamasını yapmıştır. Halkın sağlığını tehlikeye atan bir
durumda, kurumun bu yersiz açıklaması, kuruma olan algının değişmesine katkıda
bulunmuştur.”8
2- Göze Alınacak Risk Miktarını Belirleme:
“İşletmelerin de canlılar gibi yaşam süreleri vardır. İşletmeler doğarlar, büyürler ve ölürler.
Gerek kuruluş döneminde gerekse büyüme sürecine girdiğinde sahip olduğu kaynaklara göre
amaçlarını gerçekleştirmek için göze alması gereken bir risk vardır. Bu yüzden alınacak risk
miktarının belirlenmesi önemlidir. Çünkü bu miktarın üzerine çıkılması, riskli durumun her an
krize dönüşmesine zemin hazırlayabilir. Yöneticiler ne kadar risk alabileceklerini iki kritere
göre belirlemelidirler. Bunlardan birincisi, amaçların ölçülebilmesi, ikincisi ise, başarıya
ulaşma ihtimali oranıdır. Görüldüğü gibi sadece ilk yatırım risk içermez aynı zamanda
örgütsel değişim ve gelişim boyunca her bir aşamada risk ile karşılaşmak ve bunların krize
8 http://hlyakesen.blogcu.com/domino-s-pizza-nin-krizi/11806364

7. dönüşmesi mümkündür.”9
Şirket ve kurumlar ne kadar büyük olursa olsun, hedef kitlesine ne
kadar güven verirse versin her zaman olası risk miktarlarını göze almaları gerekmektedir.
Örneğin AIG, Amerika’da çok güçlü ve asla zarar göremeyecek şeklinde lanse edilirken
kendisini çok büyük bir kriz içerisinde bulmuştur. Bu örnekte aslında krizi oluşturan bütün
unsurları görebilmekteyiz.“1912 yılında kurulan ve 130 ülkede faaliyet gösteren AIG, 2013
yılı Fortune araştırmasına göre dünyanın 62’nci şirketi. 2007 yılında konut fiyatlarında
yaşanan hızlı düşüş nedeniyle konut sahipleri, kalan borç yükümlülüklerinin evlerin azalan
değerine göre gittikçe yükselmesi nedeniyle evlerini, kalan borçlarına karşılık bankalara teslim
ettiler. Böylece 1929’daki Büyük Buhran’dan bu yana ABD finansal piyasasında yaşanan en
büyük kriz başlamış oldu. Bankalara teslim edilen konutlardaki artış menkul kıymetlendirme
süreci nedeniyle AIG gibi tüm küresel oyuncuları etkiledi. Finansal kuruluşların
bilançolarında bulunan konuta endeksli bu menkul kıymetlerin likit değeri büyük oranda eridi.
Konuta endeksli menkul kıymetler piyasasında yaşanan güven krizi kredi kartı, otomobil ve
öğrenci borçlarına endeksli tahvil ve menkul kıymetleri de satılamaz hale getirdi. Bu kriz
ortamında AIG bünyesinde yer alan AIG Financial Products (AFP) şirketi tarafından
gerçekleştirilen yüksek riskli mortgage varlıklarına dayalı tahvillerin sigortalanması ise
beklenenin çok üstünde kayıplara yol açtı. İlginç olan ise AIG Grubu’na bağlı şirketlerin
finansal işlemlerini daha kârlı bir hale getirilmesi amacıyla kurulan AFP şirketinin grubun
sonunu getirmesiydi.
AIG, 2008 yılının sonlarına doğru finansal yeterliliklerini bütünüyle karşılayamaz duruma
geldi. Bunun nedeni ise öngöremediği ve öngördüğü halde iyi değerlendiremediği riskler.
AIG’yi batamayacak kadar büyük olarak değerlendiren ABD hükümeti, finansal sektörü
kurtarmak ve piyasalara güveni yeniden temin etmek amacıyla 700 milyar dolar değerinde bir
fon oluşturdu. Bu fondan faydalanması sağlanan AIG’nin varlıklarına devlet güvencesi
sağlandı. Federal Reserve (Fed) ile yapılan protokol doğrultusuda AIG yönetimi Federal
9 http://kobitek.com/kriz_yonetiminde_yaratici_cozumler_ve_proaktif_yaklasim_yontemi__

8. Reserve’in yaklaşık 85 milyar dolar değerindeki kurtarma paketini kabul etti ve ABD’nin
finansal tarihindeki en büyük kurtarma operasyonu gerçekleştirildi.”10
3- Erken Uyarı Sistemleri Oluşturma:
“Erken uyarı sistemleri sayesinde krizin varlığı, şiddeti ve yoğunluğu tespit edilebilir. Bu
sayede işletmenin varlığının istikrarla sürdürülmesi imkanı doğar. Erken uyarı sistemi, mali
oranlardan hareketle, işletmenin başarı durumunu tespit edebilmek için oranları tek tek dikkate
alma yerine, onları başarılı-başarısız işletme grupları içinde birlikte değerlendirme sürecidir.
Erken uyarı sistemi genellikle dört analiz süreci üzerine kurulmaktadır.
Bunlardan ilki çevre analizidir. Çevre analizinde çevrede aynı faaliyet dalındaki işletmelerin
bir analizi yapılır ve bunlar başarılı ve başarısız olarak gruplandırılır. Sonraki safhada seçilen
işletmelerin bilanço ve kar-zarar cetvellerinden mali oranları hesaplanır. Mali oranlardaki
gelişmelere bakarak işletmenin yakın gelecekteki durumları tahmin edilmeye çalışılır. Daha
sonra her yıla ait başarılı ve başarısız işletmelerin oran ortalamaları bir grafik haline
getirilerek, her bir oranın başarılı ve başarısız işletmeler açısından nasıl bir gelişme gösterdiği
ortaya konur. Son olarak bu farklılıkların sebepleri ayrıntılı olarak incelenerek işletmenin ne
yönde gelişme gösterdiği yorumlanır. Elde edilen geniş kapsamlı karşılaştırmalı veriler ile
gerek sektörel bazda bir krize girilip girilmediği ve gerekse işletmenin mevcut kaynak
kullanımı ve yönetimi ile bir krize doğru gidip gitmediği anlaşılır. Böylece ortaya çıkmakta
olan bir krizi işletme için bir fırsata dönüştürme şansı da ortaya çıkar.”11
Bu sistem ile şirketler
kendilerine yaklaşan tehlikeyi önceden tespit ederek bu krize karşı önceden önlem alabilir,
hatta krizi fırsata çevirebilirler. Fakat bu uyarıyı önemli görmeyen şirketler krize dahil olurlar.
Örneğin Independent Insurance’ta riskin boyutu tam kavranamadan adımların atılması şirketin
sonunu getirmiştir. “İngiliz sigorta şirketi Independent Insurance’ta şirket genel müdürünün
hapis cezası almasını sağlayan bir süreç yaşandı. Ne olursa olsun büyümeye odaklı bir strateji,
karizmatik bir CEO ve yönetim kurulunun yeterli sigorta deneyiminin olmaması gibi tanıdık
10 http://www.zeynepstefan.com/?p=103
11 http://kobitek.com/kriz_yonetiminde_yaratici_cozumler_ve_proaktif_yaklasim_yontemi__

9. nedenler kriz için uygun ortamı yarattı. Yönetim kurulunun her konuda bilgi sahibi olması
beklenmemekle birlikte kendilerine yeterli bilgi akışı sağlayacak bağımsız üyelerin
seçilmesinde gösterdikleri yetersizlik en önemli hataları oldu.
Sigorta sektöründeki düşük ve dalgalı kârlara rağmen Independent Insurance, teknik
karşılıklarında yaptığı ‘yenilikçi’ uygulamalarla kârlılığını hep arttırdı ve şirketin hisse
değerleri her sene katlanarak artmaya devam etti. Şirket her zaman kısa dönemli kazançlara
odaklandı ve üstlendiği riskin maliyetini dikkate almadan agresif büyüme politikalarını devam
ettirdi.
Ancak bu görünümün doğru olamayacak ve sürdürülemeyecek kadar iyi olduğu sürecin
sonunda ortaya çıktı ve 1987 yılında kurulan şirket, sadece sekiz yıl içerisinde yolun sonuna
geldi. Yönetim kurulunun atadığı yöneticilerin her türlü durumu yönetebileceklerine dair olan
inançları kontrolsüzlüğü arttırdı.
Şirket hissedarı olan bağımsız yatırımcılar, iflasının ardından yatırımlarını ‘Hissedar Koruma
Kanunu’ ile geri alabildi. Ancak London Fire Brigade ve Surrey Country Cricket Club gibi
kurumsal yatırımcılar, bu güvenceye sahip olmadıklarından yatırımlarını kaybettiler.”12
4- Krize Karşı Önleyici Planlama Yapma:
“Yöneticiler, gelecekteki krizler için gelecekte oluşabilecek pazar baskısını önceden tahmin
ederek dikkatlerini yöneltme eğiliminde değildir. Bununla birlikte burada öğretilen Nuh
peygamberin yağmur başlamadan gemiyi inşa etmeye başlaması ifade edilmektedir. Böyle bir
stratejik duyunun kendisi gerilim yükseldiğinde büyük bir avantajdır. Etkili planlama
yapılması ile problem en uç noktaya çıktığında gerçek problem üzerinde odaklanma imkanı
doğar ve hareket için bir yapı temin eder. Kriz yönetiminde önemli nokta, işletmenin krizle
karşılaştığı anda yerine getirilmesi gereken faaliyet planlarının varlığıdır.Kriz yönetimi için
başvurulan planların hazırlanması bütün krizler için genel olarak benzerdir. Plan uygulama
stratejileri farklı tarzdaki krizler için çok önemli şekilde farklılık göstermemektedir. Yani
temel olarak kriz önlemek için geliştirilen planlamalar benzer aşamalar sonucu hazırlanır.
12 http://www.zeynepstefan.com/?p=103

10. Tutarlı bir yaklaşım potansiyel bir krizin tanımlanması yani risklerin tanımlanması ile
başlar.”13
Bu adımda en iyi örneği Boyner’in 1998 yılında gerçekleştirdiğini görüyoruz.
PKK’yı yöneten Abdullah Öcalan’ın 13.11.1998 tarihinde İtalya’da tutuklanması, Türk ve
dünya basını ile kamuoyunda büyük yankılar yarattı. Bu günlerde, Türkiye’de İtalyan ürünleri
satan mağazaların, İtalyan Büyükelçiliği ve Konsolosluğu gibi resmi binaların önünde protesto
eylemleri yapılmaya, otomobilden giyime kadar her sektördeki İtalyan markalarına karşı
ambargo uygulanmaya başlandı.
“Boyner Holding bünyesinde 1985’ten bu yana Türk pazarında yer alan Benetton’a
yönelebilecek tepkileri önlemek amacıyla, hemen bir kriz yönetimi planı hazırlanarak devreye
sokuldu. Uygulama sonucunda Benetton’un zarar görmesi engellenirken, olumsuz bir
durumdan marka adına fayda yaratılması da sağlandı. Türkiye’de üretim yapan, Türk
insanlarının çalıştığı Benetton’un, Türk halkının terörist başının teslim edilmemesine duyduğu
tepkiyi anladığını vurgulaması gerektiği düşünülerek, kısa sürede bir Kriz Kurulu oluşturuldu.
Benetton Türkiye’nin duruşunu ve mesajını, Türk ve İtalyan kamuoyuna duyurmak için en
etkili yöntemin, Benetton’un ünlü "renklerini" kullanmak olduğu düşüncesinden hareketle,
Türkiye çapındaki Benetton mağazalarının “vitrinlerinin karartılması”na karar verildi. Kurul
tarafından bir metin hazırlanarak, Hürriyet, Sabah ve Milliyet gazetelerine tam sayfa ilanlar
verildi. Benetton’un gerek koleksiyonlarının gerekse pazarlama ve iletişim stratejilerinin en
önemli unsuru “renkler”den vazgeçtiği ve vitrinlerini siyaha çevirdiği ilanlarla açıklandı. Ayni
gün mağaza vitrinlerine de ilanın örneği yerleştirildi ve vitrin mankenlerine siyah kıyafetler
giydirildi.
Tüm Türkiye’deki mağazalara, çalışmanın amacı yazılı ve sözlü bildirilerle duyuruldu,
mağazacılık ekibi tek tek herkesi bilgilendirdi. Böylelikle tüm çalışanların katılımı sağlandı.
Boyner Holding Yönetim Kurulu Başkanı Cem Boyner, bir ay içinde Benetton Başkanı
Luciano Benetton’a iki mektup gönderdi. Mektuplarda, Öcalan’ın iadesi konusunun Türk-
İtalyan ekonomik ilişkilerini önemli ölçüde etkileyeceğine dikkat çekerek, Apo krizinin sona
ermesi için ağırlığını koymasını istedi. Mektup metinleri, kamuoyuyla paylaşılmak üzere basın
13 http://kobitek.com/kriz_yonetiminde_yaratici_cozumler_ve_proaktif_yaklasim_yontemi__

11. mensuplarına da gönderildi.”14
Bütün bunların sonucunda İtalyan markalı otomobillerin
yakıldığı, adı İtalyancayı çağrıştırdığı için bazı Türk ürünlerinin bile protesto edildiği bir
dönemde, Benetton’un çok kısa bir sürede geliştirdiği proaktif tavır, Türk halkı tarafından
mağaza vitrinlerine yapıştırılan binlerce destek notuyla takdir edildi. Notlar, müşterilerin
Benetton’a duyduğu sadakatin ve “siyah vitrin” eylemine verilen desteğin göstergesi oldu.
RAI, Corriera Della Sera gibi önde gelen İtalyan basın kuruluşlarında Benetton’un “siyah
vitrin” eylemi defalarca 1. sayfalara ve ana haber bültenlerine konu oldu. Luciano Benetton da
projeyi RAI kanalında yayınlanan ana haber bülteninde ilk kez duyup tebrik etti. Benetton’un
İtalya’da sürdürdüğü iletişim faaliyetleriyle, Türk kamuoyunun tepkisi çeşitli kademelerde
dile getirildi ve Türkiye’nin sesinin farklı kesimlere duyurulması sağlandı.
5- Planları Yazıya Dökmek:
“Kriz önleme konusunda hazırlanan planların yazıya dökülmesi çok önemlidir. Çok sıklıkla
görülmektedir ki sözlerle ifade edilen planlarlar uygulama safhasına geçememekte veya bir
kaç kişinin düşüncesinde ortaya çıkmamaktadır. İşletmeler “Şu iş şöyle olursa xxx kişisi ne
yapacağını biliyor” sendromunu aşmalıdır. Xxx kişisi tatile çıkmış olabilir. Hatta orada
olmasına rağmen ve bütün isteyenlere seve seve her şeyi açıklamaya hazır olmasına rağmen
açıklama yapamayacak kadar meşgul olabilir. Planların yazılı olarak bulunmaması zaten aşırı
görev yükü olan yöneticiler için saatlerce ilave bir çalışmaya sebep olabilir. Çalışanlar temel
uygulamaları yapmada yetersiz olabilir, örneğin, çalışanlara acil bir durumu bildirmedeki
yetersizlik, iş yapma şekillerine özgü etkiler hakkında yoğun telefon görüşmelerine sebep
olabilir. Telefon numaralarının ihtiyaç duyulduğu anda yazılı olarak bulunmaması sebebiyle
değerli zamanlar kaybolur ve mevcut kriz durumu büyür. Kriz ortaya çıkmakta olduğunda
yapılacak şeyler ve bunları yapacakların listesi kontrol edilerek bunlarla ilişki kurulmasıyla
örgütlenme düşünülmeyecek şekilde kolaylaşarak mevcut duruma karşı anında tepki
14 http://www.ab-pr.com/tr/calismalarimizdan-ornekler/8/benetton-renklerimizden-vazgeciyoruz-
kampanyasi.aspx

12. verilebilir.”15
Bu durum aynı zamanda ani istifalar kısmında da büyük problemdir. Sadece bir
çalışana verilen işlerin raporlanmaması ve adım adım yazılmaması sonucunda, o çalışanın
aniden işten ayrılmasıyla beraber kriz meydana gelir. Bu tür krizler genellikle aşılabilir olsa da
çok fazla zaman kaybına ve iş yüküne sebep olmaktadır. Bu yüzden şirketin her çalışanın
görev tanımları içinde bulunan görevler adım adım raporlanmalı ve anlaşılır, net bir dille
yazılmalıdır.
6- Fedakarlık Miktarının Belirlenmesi:
“İşletmelerin yaşayabilir bir sistem olarak ayakta kalabilmesi için yöneticiler de gerek üretilen
mamulün türü, gerek kullanılan teknoloji ve gerekse personelden ihtiyaç duyulduğunda belirli
oranlarda fedakarlıklar yapabilmelidir.”16
Bu madde de en iyi örnek olarak BP’yi
gösterebiliriz. “20 Nisan 2010 tarihinde Meksika Körfezi’nde British Petroleum (BP)
tarafından kiralanan ve işletilen Deep Horizon keşif sondaj platformunda yer alan Macondo-1
kuyusunda talihsiz bir patlama oldu. Patlama ile birlikte yüzeye ulaşan metan gazının alev
almasıyla platformda yangın çıktı. Patlama şiddeti ile yana doğru eğilen 78 m uzunluğundaki
ve yaklaşık 33 bin tonluk platform, 36 saat sonra sulara gömüldü. Kuyudan denize ham petrol
ve gaz fışkırmaya başladı. Yaklaşık 200 km kıyının petrolden etkilendiği açıklandı. Patlama
sonrası denize akan petrolün ise günlük 15 milyon litre civarında olduğu belirtiliyor. Kuyu
kapatılana dek sızan miktarın ortalama 800 milyon litre civarında olacağı öngörüldü. Kazada
11 işçi yaşamını yitirdi, 17 kişi yaralandı.”17
BP’nin iyi bir kriz planının olmamasına o
dönemdeki CEO Tony Hayward’ın tavırlarıda eklenince kriz daha da çok büyüdü. BP CEO’su
Tony Hayward ‘’ Çevreyi bizden daha çok kirletenler var.’’ ve ‘’Sorunla mücadele için
gerekli teçhizata sahip değiliz’’ açıklamalarıyla tepki topladı. Açıklamayı yapan yönetici,
Obama tarafından ‘’Yüzyılın beceriksizi’’ ilan edildi. Hemen ardından BP Başkanı Carl-
Henric Svanberg ilk zamanlarda ki suskunluğunu bozarak basına daha ayrıntılı bilgiler
verileceğini duyurdu. BP Başkanı Carl-Henric Svanberg yaklaşık 32 milyar doları bulan bir
15 http://kobitek.com/kriz_yonetiminde_yaratici_cozumler_ve_proaktif_yaklasim_yontemi__
16 http://kobitek.com/kriz_yonetiminde_yaratici_cozumler_ve_proaktif_yaklasim_yontemi__
17 http://www.halklailiskiler.com.tr/BP_Krizi_Nasil_Yonetti..php

13. bütçe ile sorunların giderilmesi için ellerinden geleni yapacaklarını açıkladı. Sızıntı
açıklamalarının devam ettiği sıralarda BP CEO’su Tony Hayward’ın İngiltere’de bir sahilde
yat yarışı izliyor olması yoğun eleştirileri beraberinde getirdi. Kısa bir süre sonra CEO Tony
Hayward’ın görevine son verildi. Hayward’ın yerine sızıntıyla mücadele operasyonlarını
devralan ve Amerikan basınıyla başarıyla başa çıkan ABD’li Bob Dudley şirketin yeni
CEO’su oldu.
7- Kriz Önleme Takımları Oluşturulması:
“Kriz önleme takımları kriz oluştuğu anda değil de adından da anlaşılacağı gibi, şayet kriz
oluşursa etkisini en az düzeyde tutmak ve diğer takımların kriz tekrarı anında krize karşı etkili
tepki verebilecek şekilde hazırlanmasını içerir. İşletmedeki potansiyel kriz riskleri ve
beklenmeyen durumlar için geniş şekilde işletmenin politikalarına uygun olarak bu takımlar
formüle edilir ve oluşturulur. Takımın belirlediği politikaların uygulanabilmesi için işletme
içindeki bölüm müdürlerinin her biri tarafından mali ve diğer kaynaklarla desteklenmesi
gerekir. Aynı zamanda politikaların uygulanması için yetki ve sorumlulukta verilmelidir.”18
Başarılı bir üst yönetim, her şeyden önce yönettiği birimlerin içerisinde yer alabilmeli, bilgi
akışına ortak olabilmeli ve birimlerden gelebilecek erken uyarıları dikkate almalıdır. Örneğin
erken uyarı mekanizmalarını dikkate almamak, İngiltere’nin ünlü finansal kurumu HboS’ta
sonu getirmiştir. “İngiltere’nin en büyük dört bankası arasında yer alan HboS Plc aynı
zamanda ülkenin en büyük mortgage kurumuydu. Hızla büyümeye devam eden şirketin risk
yönetimi, 2004 yılında yönetim kurulunu hızla büyüyen risk konusunda uyardı. Ancak risk
yönetimi ciddiye alınmadı ve büyüme politikası devam ettirildi. Şirket, 2008 yılında yüzde 17
bir değer kaybıyla birlikle ek kaynak talebi için İngiltere düzenleyici kurumu FSA’ye
(Financial Services Authority) başvurdu. Ancak alınan aksiyonlar sonuç vermedi ve HboS,
Lloyds TSB tarafından satın alındı.”19
18 http://kobitek.com/kriz_yonetiminde_yaratici_cozumler_ve_proaktif_yaklasim_yontemi__
19 http://www.zeynepstefan.com/?p=103

14. Şirketlerin Karşılaştıkları Krizlere Yönelik Örnekler
Jetblue
2007 yılında “ABD merkezil havayolu JetBlue, fırtına dolayısıyla 5 günde 1000 uçuşunu iptal etmek
zorunda kaldı. Şirketin CEO'su David Neelman hava durumunu suçlama yoluna gitmedi. JetBlue
müşterilerine yönelik içten bir özür mektubu yazdı, haklarının ne olduğunu anlattı ve etkilenen
müşterilere şirketin her türlü desteği vereceğini açıkladı. Bu açıklamayı yaklaşık bir hafta bekledikten
sonra alan müşteriler oldukça kızgındı. Ancak açıklamanın içtenliği ve netliği öfkenin dozunu azalttı.
İlerleyen haftalarda Neelman bir çok TV kanalında, internette ve her türlü mecrayı kullanarak özrünü
yineledi. Bir kere bile, 'bizim hatamız yok' demedi. İtibar konusunda hasar alınsa da en azından belli
bir çerçeve içerisinde tuttu.”20
Bu örnekte göreceğimiz üzere şirket yöneticilerinin tavırları şirketin
geleceğini önemli bir şekilde etkilemektedir. Genel olarak baktığımızda fırtınanın önüne geçilecek bir
durum olmadığı, havayolu şirketinin doğrudan suçlu olmadığını görebilmekteyiz. Şirket CEO’su bu
kaos ortamında suçu üstlenerek, gerekli bilgilendirme ve açıklamalarla daha fazla zarar alınmasının
önüne geçmiştir.
Toyota
2010 yılında “Japon otomotiv devi Toyota'nın gaz pedalındaki arıza dolayısıyla ölümlü kazalardan
sorumlu tutulması ve 9 milyona yakın aracını geri çağırması şirket tarihinin en büyük krizlerinden
birinin başlangıcı oldu. Şirket öncelikle problemin neden kaynaklandığını bulamadı ve PR ekipleri ile
medya saldırısını engellemeye çalıştı. Üst yönetimin krizin ilk evrelerinde ortalıkta görünmemesi
krizin üzerine benzin döktü. Toyota sonbahara kadar şikâyetler karşısında milyonlarca araç
kullanıcısına 'paspasları araçlardan çıkarın' tavsiyesi yapmakla yetindi. Kısaca şirket bu sürecin her
aşamasında olayın ciddiyetini hafife aldı ve aşırı güvenli bir şekilde durumu basit açıklamalar ve
tamiratlarla geçiştirmeyi seçti. Şirketin yavaş davranmasının bedelleri ise çok ağır oldu. Krizin ilk
aşamasını yönetmede korkunç biçimde başarısız olan şirketin hala finansal başarısını sürdürmesi ise
bu vakayı ilginç kılıyor. Halkın Toyota'nın görkemli başarısını hatırlaması çok uzun sürmedi. Şirket,
20 http://www.dunya.com/ozel-dosyalar/degisim-yelpazesi/kriz-iletisiminde-krize-suruklenmek-229268h.htm

15. garanti sürelerini uzattı, pazarlama kampanyalarını etkin biçimde kullandı ve müşterilerin emniyetine
gösterdiği önemi konusunda ikna edici olmak için çalışmalara girişti. Devam eden aylarda şirketin
reklamları çok daha içten hale geldi. Amaç şirketin sorunu çözmek için ilgili olduğunu göstermekti.
Toyota yöneticileri ise özellikle ABD medyasında bolca boy gösterir oldu ve soruşturmaları takip
ettiler. Toyota markası dayanıklılığını yıllarca oluşturduğu pozitif bir itibarla yeniden göstermeyi
başardı. Ancak bedeli ağır oldu. Şirket milyonlarca dolarlık davalarla karşı karşıya kaldı ve daha
kötüsü küresel arenada büyük itibar kaybına uğradı. Şirket sürecin en başında konuya hakim olup özür
dileseydi ve gerekeni yaptıklarını hissettirebilseydi bu krizin bedeli bu kadar ağır ödenmezdi.”21
Toyota, her ne kadar dünyanın gözünde itibar kaybına uğrasa da kapitalist düzende sağladığı maddi
geri dönüşlerle güven konusunda tekrar itibarını korumayı başarmıştır.
Cadbury
2000’lerde “Hindistan'ın başkenti Mumbai'de ortaya çıkan kurtlu çikolatalar, ülkenin gıda
otoritesi tarafından şiddetle eleştirildi. Şirketin en yakın üretim tesisindeki çikolata stoğuna el
konuldu. Şirket oldukça yavaş davrandı. Öncelikle üretim tesislerinde böyle bir böceklenme
olamayacağını belirten bir duyuru yayınladı, ancak Gıda Otoritesi'nin aynı fikirde olmadığı
açıklaması ortalığı karıştırdı. Medya bu fikir ayrılığını sevdi ve şirketle ilgili olumsuz haberler
silsilesi başladığında şirket tamamen saldırıya açıktı. Sonunda Cadbury reklamlarını kaldırdı
ve eğitici bir PR kampanyasına girişti. Hedeflerinde çikolata satan bayiler vardı. Basın
bültenleri kullanılarak üretim ve depolama konularında alınan tedbirler konusunda medya
sürekli olarak bilgilendirildi. Ayrıca yeni makineler ithal edildi ve çikolataların paketleri
değiştirildi. Şirket, 4 ay sonra daha agresif bir biçimde reklam kampanyasına başladı. Bu
arada medya ile ilişkiler yavaş da olsa gelişiyordu. Cadbury'nin Hindistan'daki satışları negatif
haberlerin etkisiyle yüzde 30 azaldı. Ancak zamanla toparlanma başladı. 8 hafta içinde yeni
paketleme ve reklam kampanyasının etkisiyle satışlar kriz öncesi seviyelere çıktı. Şirket 8 ay
sonra tüketici güveninin kriz öncesi düzeye döndüğünü açıkladı. Cadbury Hindistan çikolata
21 http://www.dunya.com/ozel-dosyalar/degisim-yelpazesi/kriz-iletisiminde-krize-suruklenmek-229268h.htm

16. pazarındaki lider konumunu sürdürüyor.”22 Şirket en başından yavaş davranmak yerine
doğrudan halkı bilgilendirme ve eğitici PR çalışmasına başlasaydı 8 ay gibi bir zamanda
toparlanmak yerine çok daha hızlı yükselişe geçebilirdi. Bu örnekte de göreceğimiz üzere kriz
anlarında hızlı davranmak her zaman için kurtarıcı olacaktır.
Sonuç
Şirketlerin kriz sırasında topluma karşı duruşları, şirketlerin kaderlerini belirlemektedir. Bir şirket
kurulduğu günden itibaren sorun yaşamadan varlığını sürdürebilmesi mümkün olmaz. Şirketler,
varlıklarını sürdürdüğü bütün süre boyunca itibarlarını koruyarak krizlerde doğru adımları atmalıdır.
Bir şirket ne zaman kriz ortamında kalacağını bilemez ancak bunu öngörüsüyle kestirmeli ve olası kriz
durumları için her zaman planları bulunmalıdır. Şirket içi iletişim anlaşılır ve net olarak sağlanmalı,
kriz önleyici ekipler kurulmalıdır. Krizler her zaman şirketlere zarar vermez. Örneğin “1984 yılında
İngilizler Ferris dönme dolabından etkilenerek bir dönme dolap yapmaya karar verirler. Bunun için
Walter Bassett görevlendirilir. Dönme dolap bittiğinde çok fazla rağbet görür ama henüz 10 ay
olmuşken, içinde insanlarla beraber bozulur. Bu olay çok büyük bir skandala yol açar. Üstelik dönme
dolabın içinde kalan 70 kişinin elbiseleri incedir ve hava da gittikçe soğumaya başlamaktadır.
Arızadan tam 15 saat sonra 70 kişi kurtarılır. Bu olayın akabinde herhangi bir hukuki yaptırım
bulunmamasına rağmen Walter Basset kabinde mahsur kalan her bir kişiye 5 sterlin dağıtır. Bu
dönemin koşullarında yüksek bir paradır. Ertesi gün o güne kadar görülmemiş bir kalabalık, yaklaşık
on iki bin kişi dönme dolaba binmek için gelmiştir.”23
Bu olayda da gördüğümüz üzere krizler her
zaman kötü sonuçlanmamakta, kimi zaman fırsata çevrilebilmektedir. Önemli olan hedef kitlenin
istediğini saptayarak, güven kaybetmemektedir. Bu kimi zaman bu örnekte de gördüğümüz gibi maddi
olarak kimi zaman ise güven, itibar, imaj gibi manevi konularda olabilir. Özellikle günümüz
teknolojisinde bilgi akışı bu kadar kolay ve hızlıyken şirketlerin zaman geçmesini bekleyip
unutulmasını umması halk nezdinde sadece sorumluluklarından kaçma olarak algılanmaktadır.
22 http://www.dunya.com/ozel-dosyalar/degisim-yelpazesi/kriz-iletisiminde-krize-suruklenmek-229268h.htm
23 http://www.erkamtemir.com/earls-court-gigantic-bir-halkla-iliskiler-zaferi-kriz-firsata-boyle-cevrilir/

17. KAYNAKÇA
 https://tr.wikipedia.org/wiki/Kriz
 http://sbe.kmu.edu.tr/userfiles/file/tezler/isletme/fatih%C5%9Fen.pdf
 http://www.ijmeb.org/index.php/zkesbe/article/view/97/48
 http://www.inploid.com/t/proaktif-ve-reaktif-yaklasim-nedir-ne-ise-yarar/21556/
 http://kobitek.com/kriz_yonetiminde_yaratici_cozumler_ve_proaktif_yaklasim_yontemi
 http://hlyakesen.blogcu.com/domino-s-pizza-nin-krizi/11806364
 http://www.zeynepstefan.com/?p=103
 http://www.ab-pr.com/tr/calismalarimizdan-ornekler/8/benetton-renklerimizden-vazgeciyoruz-
kampanyasi.aspx
 http://www.halklailiskiler.com.tr/BP_Krizi_Nasil_Yonetti..php
 http://www.dunya.com/ozel-dosyalar/degisim-yelpazesi/kriz-iletisiminde-krize-suruklenmek-
229268h.htm
 http://www.erkamtemir.com/earls-court-gigantic-bir-halkla-iliskiler-zaferi-kriz-firsata-boyle-
cevrilir/