Hacettepe Ünivesitesi MAB435 stratejik planlama ve performans yönetimi ders notları

MAB 435
Stratejik Planlama ve
Performans Yönetimi
A. Nusret Güçlü
2013-2015
nusretguclu@gmail.com
nguclu@metu.edu.tr

Stratejik Planlama ve Performans Yönetimi (ANG) 2

Gerçek Nerede ?
"Hayatta hiçbirşey Meninas'in resmi kadar
belirgin ve net değildir. İş hayatı gerçekleri size
Picasso'nun resmindeki gibi şekil değiştirmiş
olarak gösterir. Picasso'nun resmine bakıp,
Meninas'in resmini görebilenleriniz başarılı
olacak, diğerleri kübik şekillere bakıp yanlış
anlamlar çıkarmaktan gerçekleri hiç
göremeyecek.“
Prof. Muhan SOYSAL

Harikalar Diyarı
Alice: “Nereye gideceğim çok da fark etmez”
Kedi: “O zaman hangi yolu takip edeceğin de
fark etmez”
Alice: “... bir yere ulaştığım sürece...” diye
açıklar...
Kedi: “Şüphe yok ki bunu yapabilirsin... çok
yürümeyi göze aldığın sürece...”
Alice: “Lütfen söyler misin,
hangi yoldan gitmeliyim?
Kedi: “Bu büyük ölçüde
nereye ulaşmak istediğine
bağlı”

Nasıl?

Stratejik Yönetim
HAYATTA KALANLAR, TÜRLERİN
NE EN GÜÇLÜSÜ, NE DE EN
ZEKİSİDİR;
HAYATTA KALANLAR, KENDİNİ
DEĞİŞİME EN ÇOK
UYDURABİLENLERDİR.

İçerik
 Temel Kavramlar
 Stratejik Yönetim Modeli
 Stratejik PlanLAMA
 İzleme Değerlendirme
 Performans Yönetimi

Kaynakça
İnternet
Blue Ocean, BSC, SGB, …
Mevzuat: 5018, …
Maliye Bakanlığı, Kalkınma Bakanlığı
İdarelerin Stratejik Planları
Performans Programları

Değerlendirme
 Ara sınav
Makale: eDevlet kapsamında Stratejik Yönetim (%15)
(20/10/2014)
İnceleme: Mevzuatta Stratejik Planlama ve
Performans Yönetimi (%15) (27/10/2014)
Strateji ve performans kapsamında Hacettepe
Üniversitesi SP incelemesi (%20) (22/12/2014)
 Final
Rapor: Bir İdare’nin Stratejik Planının, Performans
Programının ve Faaliyet Raporunun irdelenmesi
(%50) (05/01/2015)

Soru
İdareci ?
Yönetici ?
Lider ? İşi doğru yapan
Doğru işi yapan
İş yapan değil
İş yaptıran
Delegasyon
Kontrol
Ölçüm
Performans
Risk
Bilgi
Strateji
Oto kontrol
İNSAN İletişim

Biraz Tarihçe
 “Akhaialılar’ın hükümdarı Philippoemenis hakkında tarihçilerin
yaptıkları övgülerden biri, onun barış zamanında, savaş yönetme
tekniklerinden başka bir işle uğraşmaması üzerinedir. Dostları ile
arazide gezerken sık sık durup onlara sorular sorarmış: Düşman şu
tepede olsa, biz de ordumuzla burada bulunsak hangimiz daha
avantajlı durumda olurduk? Savaş düzenimizi bozmadan onlara
nasıl yanaşırdık? Geri çekilmek için ne yapardık? Onlar geri
çekilseler biz nasıl kovalardık? Bir savaşta ordunun başına
gelebilecek bütün durumları, yol boyunca dostları ile görüşür,
onların düşüncelerini alır, kendi düşüncelerini anlatır, gerekçelerini
gösterirmiş.
Böylesine sürekli düşünmeleri sayesinde,
ordularını yönetirken hiç bir zaman çaresini
bulamayacak bir güçlükle karşılaşmamış.İşte
akıllı hükümdar böyle davranır. Barış
zamanını boş yere harcamaz, kötü
günlerinde yararlanmak için hazırlanır. Öyle
ki, bir gün talihi yaver gitmezse, onun
doğuracağı güçlüklere karşı hazırlıklı olur.”

Ülkemizde…
 Ülkemizde 1933-38 arası 1. ve 2. Beş yıllık
Sanayi Planları ile planlı döneme geçilmiştir.
 Beş Yıllık Kalkınma Planlarını hazırlamakla
görevlendirilen DPT 1960 yılında kurulmuş ve
daha sonra 1961 Anayasasında da yer almıştır.
 1980 sonrası yönetim anlayışındaki değişime
paralel olarak 2003 yılında Performansa Dayalı
Bütçeleme Sistemine geçilebilmesi amacıyla
5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol
Kanunu kabul edilmiştir. Söz konusu kanun
kamu idarelerine stratejik plan hazırlama
yükümlülüğü getirmiştir.

Kamuda da Değişim
 Kamu mali yönetim reformlarının amacı
 Toplam mali disiplin,
 Stratejik önceliklere göre kaynakların dağıtım ve kullanımı,
 Kamu hizmetlerinin sunumunda etkinlik ve verimlilik (en düşük
maliyetle hizmet sunumu).
 3 temel fonksiyon
 Kamu kaynaklarının kontrolü,
 Orta vadeli kaynak tahsisi,
 Kaynakların yönetimi.
 Bu amaç ve fonksiyonların kamu yönetiminde
yerleştirilmesi ve etkin olarak uygulanması

Kamuda da Değişim
 Nasıl bir sistem?
Başarıyı ödüllendiren
Ekip çalışmasına yönelmiş
Müşteri/vatandaş ve kalite odaklı
 Nasıl bir yönetici?
Vizyon sahibi
Yetkiyi paylaşan
Risk almada arzulu
Yenilik ve değişikliğe açık

Kamu Mali Yönetim Anlayışındaki
Değişiklikler
Makro mali disiplinin sağlanması
Kaynakların stratejik önceliklere göre
dağıtılması
Dağıtılan kaynakların verimli ve etkin
kullanımı
Etkin bir hesap verme sorumluluğu
sisteminin kurulması

Yüzeysel amaçlar yüzeysel sonuçlar doğurur
Attila
 Öyle bir zaman gelir ki, bir kapı açılır ve gelecek içeri girer. Davranışlarımız
ve geliştirdiğimiz stratejilerle gelecek tarafından belirlenmek ve oradan oraya
savrulmak yerine, geleceği şekillendirebiliriz. W. Perry
 “... bütün savaşlarda dövüşmek ve fetihlerde bulunmak, büyük bir üstünlük
değildir. Asıl üstünlük; düşmanın direncini muharebe yapmadan kırmaktır. “
 “Başkasını ve kendini bilirsen sen, yüz kere savaşsan da tehlikeye düşmezsin;
başkasını bilmeyip kendini bilirsen bir kazanır bir kaybedersin; ne kendini ne
de başkasını bilirsen girdiğin her savaşta tehlikedesin demektir” Sun Tzu
 “Stratejin derin ve uzağı gören cinsten ise daha savaşmadan sen kazanırsın.
Stratejik düşüncen sığ ve kısa erimli ise, daha savaşmadan sen kaybedersin.
Zengin strateji yoksul stratejiye üstün gelir. Stratejisi olmayanlar yıkılmaya
mahkumdur. Bu yüzden muzaffer savaşçıların önce kazanıp sonra savaştığı,
mağlup savaşçıların ise önce savaşıp sonra kazanmaya çalıştıkları söylenir”.
Zhang Yu

Toffler ve Drucker
Toffler’a Göre
Drucker’a Göre
Tarım
Toplumu
Sanayi
Toplumu
Bilgi
Toplumu
Sanayi
Çağı
Verimlilik
Çağı
Bilgi Çağı

Henri Fayol
1. İşin parçalara bölünüp dağıtılması
2. Otorite (sorumluluk, emir)
3. Disiplin
4. Tek başlı yönetim
5. Tek yön, tek hedef
6. Genel fayda > kişisel fayda (zor!)
7. Gelir (kurum/çalışan)
8. Merkezilik
9. Yukarıdan aşağıya
10.Düzen (doğru kişi doğru yerde)
11.Eşitlik (nezaket, adalet)
12.Kararlılık (kalıcılık, çalışana işine uyum sağlaması için zaman)
13.Otorite ve disiplin içinde yaratıcılık
14.Harmoni (ekip çalışması)

5 fonksiyon
Tahminleme (forecasting)
Planlama
Organize etme
Koordinasyon
Yönetme (emir)

Max Weber
1. İşgücünün bölünmesi
2. Otorite hiyerarşisi
3. Formal seçim
4. Formal kurallar ve düzenlemeler
5. Kişiliksizlik (!)
6. Kariyer yönlendirme

İnsan Faktörü
işi yapan insan

Çelişen iki teori
 Çalışan tembeldir,
kaytarır
 Yönetici sıkıca takip
etmeli
 Sıkı kurallar ve iyi
tanımlanmış ödül/ceza
sistemi
 Çalışana fırsat tanırsan
kurumu için iyi olanı
yapar
 Yönetici inisiyatif vermeli,
çalışma ortamı
 Otoriteyi yaymak ve
çalışana kurumsal
hedeflere ulaşması için
gerekli kaynakları
sağlamak

Karar ?
 Kararlı ortam: sıkı
kurallar (1)
 Değişken ortam:
organik yapı (2)

Ekoller
 1880-1920 Klasik ekol (bilimsel yönetim, idari yönetim, bürokratik
yönetim): Çalışanları ve kurumu etkin yönetme
 1950-1950 Davranışsal ekol (insan ilişkileri, davranış bilimleri):
Kurum içindeki insan davranışını anlama
 1940-1970 Kantitatif ekol (yönetim bilimleri, operasyon yönetimi,
YBS): Matematiksel ve istatistiki yöntemlerle yönetimsel karar
vermenin kalitesini arttırma
 1950 Sistem ekolü: Kurumu girdileri çıktılara dönüştüren bir sistem
olarak algıla, ortam etkileşimi
 1960 Belirsizlik ekolü: Her duruma özgü yönetim prensipleri ve
süreçleri
 Çağdaş ekol: Toplam Kalite Yönetimi, Öğrenen Organizasyon, bilgi
yönetimi, YBS, stratejik yönetim, süreç temelli kurum, risk yönetimi,
kurumsal davranış, entellektüel sermaye = Yönetişim
(Governance)

Dünya Değişiyor...
Kararlı
Öğrenilen
Belirgin teknoloji
Varlık
Aktivite
Teknolojiyi destekleyen insan
Dikey “silo” yaklaşımı
Krizlerle yönlendirilen
Hesaplama
Donanım ağırlıklı
Yerel
Malumat kaosu
Kontrol
Standardizasyon
İzole çözümler
Esnek
Öğrenen
Görünmez teknoloji
Sanal
Performans
İnsanı destekleyen teknoloji
Yatay entegrasyon
Strateji temelinde yönlendirilen
İletişim
Müşteri odaklılık
Global
Bilgi merkezli
Noktasal yetkilendirme
Açık standartlar
Birlikte çalışabilirlik
MEVCUTMEVCUT GELECEKGELECEK

Planlama Anlayışı da değişiyor
GELENEKSEL ANLAYIŞ MODERN ANLAYIŞ
Merkezi planlama Stratejik planlama
Merkezden yönetim Yerinden yönetim
Hiyerarşik yönetim
Katılımcı ve paylaşımcı
yönetim
Kuralcı ve bürokratik içe dönüklük Saydam ve hesap verebilir
Girdi odaklı Çıktı ve hedef odaklı
Mevzuata uygunluk denetimi Performans denetimi

Kurumsal Dönüşüm
 Vatandaş odaklı
 SÜREÇ temelli
 STRATEJİye önem veren
 BİLGİyi yöneten organizasyona DÖNÜŞÜM
 Tercih
Rüzgarda savrulan yaprak olmak
Rüzgarın kendisi olmak (değişimi yönetmek)

Strateji
Eski Yunanca. stratos (ordu) + ago
(yönetmek, yön vermek)
Eski Yunanlı General Strategos
Latince stratum; yol, çizgi, nehir yatağı
“bir amaca varmak için eylem birliği
sağlama ve düzenleme sanatı”

Farklı ve Çok Yönlü Düşünme - 1
John ve Mary'nin cansız bedenleri yerde
yatıyordu ve çevrelerinde su ve kırık cam
parçaları bulunmaktaydı. Nasıl öldüler?
John ve Mary kaselerinin kırılmasıyla yere
düşen iki kırmızı balıktı.

 Üç güzel ve iyi giyimli bayan yanyana ayakta
durmaktadır. Biri daha önce hiç bu kadar mutlu
olmamıştır ve ağlamaktadır. Diğer ikisi de hiç
daha fazla hayal kırıklığına uğramamışlardır
ve gülümsemektedirler. Ne olup bitmektedir?
 Güzellik yarışmasının sonuçları henüz anons
edilmiştir. Ağlayan kadın kraliçe olmuştur.
"Kibarca" gülümseyen kadınlar ikinci ve
üçüncülerdir.

 Franz hiç bir suç işlememiş olmasına
karşın, üniformalı bir adam tarafından
sarılmış ve çığlıklar atana dek
dövülmüştür. Neden?
 Franz yeni doğmuş bir bebektir ve bir
doktor akciğerlerini havayla doldurmak
için sırtını tokatlamaktadır.

 Bir sabah bir adam seçkin bir sanat galerisine koşarak
girer ve galerinin en pahalı resimlerinden birkaç
tanesine ciddi boyutta hasar verir. Aynı gün öğleden
sonra adam tutuklanacağına galeri sahibi tarafından
ödüllendirilir. Niçin?
 Adam itfaiyecidir. Galerideki yangını söndürürken
resimlerden bazılarının üzerine su ve yangın
söndürücü köpük sıkmıştır. Bu, o resimlere zarar
vermiş, fakat bütün galerinin yok olmasını önlemiştir.

 Seymour ve Irving oduncudurlar. İkisi de aynı
hızda çalışmaktadır. Seymour sabah
dokuzdan öğleden sonra beşe kadar aralıksız
çalışır. Irving de aynı saatlerde, fakat her saat
başı on dakika ara vererek çalışır. Her günün
sonunda Irving, Seymour'dan çok daha fazla
ağaç kesmiş olur. Neden?
 Irving, molalarını baltasını bileyerek
geçirmektedir.

 1, 8, 72, 46, ?
 521. Neden ?
10^
Bir problemi onu ortaya çıkaran
bilinç düzeyi ile çözemezsiniz!
Einstein

Temel Kavramlar
Misyon
Vizyon
(Stratejik) Amaç
(Stratejik) Hedef
(Hedef, Performans) Gösterge(si)
Strateji
Bütçe

Temel Kavramlar
Stratejik Plan
Strateji Belgesi
Operasyonel Plan
Hükümet Programı
Kalkınma Planı
Orta Vadeli Program, Orta Vadeli Mali
Plan
Performans Programı
Stratejik Planlama

Misyon
 Varoluş nedeni
 Misyon cümlesi
 Temel var oluş nedenimiz?
 Müşterilerimiz kimler?
 Ne tür Ürün/Hizmetler sunuyoruz?
 Ürün/Hizmetlerimizi nasıl sunuyoruz?
sorularını özetler...
 Ne yapıyoruz, kimin için yapıyoruz, nasıl
yapıyoruz
“Bir şirketin misyonuna ilişkin tanımın en az 30 veya 50 yıl gibi ortalama
ömrü vardır. Normalde büyük çaplı değişmeler olmadan 10 yıl geçerli
olması beklenir”. Peter Drucker

Misyon cümlesi neden önemlidir?
Faaliyet alanımızı gösterir
Ne yapmamız gerektiğini belirler
Organizasyonun değişmez karakterini
tanımlar
Kurumun sunduğu tüm hizmet ve
faaliyetleri kapsayan bir şemsiye
kavramdır, Kısa, Açık, Çarpıcı ve Net
olmalıdır.

Misyon Oluşturma
Mevzuat
NE yapmamız gerekiyor/ bekleniyor?
Bunları KİM için yapıyoruz?
Hangi yöntem, yaklaşım ve değerler ile
NASIL üretiyoruz, nasıl çalışıyoruz?
Bunları NEDEN yapıyoruz?

Misyon Oluşturma
NE?
Müşteri ihtiyaçları, kuruluştan beklenen ürün ve hizmetler
NEDEN?
Var oluş nedeni, görevler
NASIL?
Yaklaşımlar, yöntemler,
teknoloji,
performans düzeyi
KİME?
Müşteriler

Vizyon
Vizyon
Anahtar stratejiler
•Bilgi ve iş süreçleri
•Sistem yapısı
•Mimari
•Organizasyon
Nasıl = strateji
Planlar ve
Aktiviteler
Ne =
Ufuk hedefNeden = bugün ile vizyon
arasındaki fark
Buradayız
(Bugün)

Vizyon
Uzun vadede ulaşılmak istenen yer ve
durumu, ilerlenecek yönü gösterir.
Doğru ya da yanlış değildir
Gerçekleşmek zorunda değildir
Heyecan vericidir

Misyon - Vizyon
Misyon Vizyon
Bugünü yansıtır Yarını gösterir
Müşterileri belirler İlham vericidir
Temel süreçleri
belirlemeye yarar
Kurumun gitmek istediği
yönü belirler
Performans ölçütlerini
belirlemeye yarar
Stratejik karar ölçütlerini
belirlemeye yarar

Vizyon
Kurum kuruluşların misyonuna ve
faaliyetlerine anlam kazandırır,
Çalışanların faaliyetlere katılımını
güçlendirir
Çalışanların enerjilerini temel hedeflere
odaklayabilmesine yardımcı olur

Vizyon Oluşturma Yaklaşımı
 Vizyon ifadesi sonuçları niteliksel/niceliksel olarak
tanımlayabilir;
 Japon ürünlerinin yaygın kötü imajını değiştiren firma olmak, (Sony-
1950’ler)
 Her evde bir bilgisayar ve üzerinde Microsoft’un ürünü, (Microsoft-
1970’ler)
 Ticari havacılıkta egemen oyuncu olmak ve dünyayı jet çağına getirmek
(Boeing- 1950)
 Vizyon ifadesi müşterek düşman tanımlamak biçiminde olabilir;
 Adidas’ı silmek, (Nike – 1960’lar)
 Yamaha’yı imha edeceğiz, (Honda– 1970’ler)
 Vizyon ifadesi rol modeli tanımlama biçiminde olabilir
 Bisiklet endüstrisinin NIKE’ı olmak, (Giro Sport Design – 1986)

Vizyon
Nerede
Olmak
İstiyoruz?
Düşlenen
Gelecek
VİZYON
Vizyonumuza
nasıl ulaşacağız?
STRATEJİK AMAÇLAR
STRATEJİK HEDEFLER
MÜDAHALE ARAÇLARI

Stratejik Amaç
Belirli bir zaman diliminde kurumu
şimdiki durumdan
gelecekteki arzu edilen duruma
dönüştürecek kavramsal sonuçlar

Stratejik Hedef
Stratejik amaçların yerine getirilebilmesi
için neler yapılması gerektiğinin formüle
edilmiş hali
Stratejik amaçların
gerçekleştirilebilmesine yönelik,
ulaşılması öngörülen çıktılara dönük,
spesifik ve ölçülebilir alt amaçlar

Faaliyet/Proje
 Stratejik amaç ve hedefler kurumun neyi
başaracağını
 Faaliyet ve projeler ise bunun nasıl
başarılacağını ifade eder
 Belirli bir amaca hizmet eden hedefi
yakalayabilmek için gerçekleştirilmesi gereken
yönetilebilir ve maliyetlendirilebilir işlerin
tanımlanmış şeklidir

Strateji
Kuruluşun uzun dönemli temel amaçlarının
saptanması ve bu amaçlara ulaşabilmesi için
gerekli kaynakların tahsis ve kullanım
yollarının belirlenmesidir.
Bir amaca ulaşmak için eylem birliği sağlama ve
düzenleme sanatıdır.
Kuruluşun amacına ulaşmak için izleyeceği
yollardır.
Geniş bir görüş, ayrıntıya inmeden genel bir bakış,
bir istikamet ve dinamik bir plandır.
Faaliyet ve projelerden ibaret değildir.
Farklı seviyelerde düşünülmelidir, Hedeflerin
altında 3. seviye değildir.

Değerler
NEDEN varız?
NASIL yapacağız?
NEREYE yöneleceğiz?
MİSYONUMUZ
DEĞERLERİMİZ
VİZYONUMUZ
•Kişisel
•Kurumsal

Değerler Neden Önemlidir?
Kurumun karar alma kriterini ve kuruma
yön veren etik alanı belirler
Paydaşların güven, inanç ve katılımını
sağlar
Misyon ve vizyonumuzu şekillendirir
çünkü
Misyon ve vizyonumuz değerlerin
yansımasıdır

Kişisel Değerlerimizi Neler Şekillendirir?
Kişisel Değerler
Kültür Aile
Din
Eğitim
……
……

Kurumsal Değerler
Çalışanların kurum hakkındaki gerçek
duygu ve inançlarını yansıtır
Kurumun müşterileri, paydaşları ve
çalışanları arasındaki ilişkileri belirler
Kurumun çalışma felsefesidir

Kurumsal Değerlerin Gruplanması
 Hedeflerle ilgili: Sonuç odaklı, Kaliteye bağlı, Hizmet odaklı,
Büyümeye açık, Teknolojiyi izleyen...
 İlişkilerle ilgili: İşbirlikçi, Hoşgörülü, Resmi, Uzlaşmacı,
Eşitlikçi, Bağışlayıcı, Sözünü tutan, Ilımlı, Çevreye saygılı....
 Organizasyon ve kontrolle ilgili: Görünür üst yönetim,
Bürokratik, Hiyerarşik, Güvenli, Kurallarla değil kültürle yönetim,
Mali olarak kontrol altında...
 Sosyal ilişkilerle ilgili: Açık, Müdahaleci, Saygın, Güçlü
bağlar kuran, Evrensel, Entegrasyon, Tedarikçilere destek
 Çalışma anlayışı ile ilgili: Araştırmacı, Çalışkan, Fırsatçı,
Rasyonel, Girişimci, Yenilikçi, Radikal, Disiplinli...
 İşletme felsefesi ile ilgili: Politikalara bağlı, Yatırımcı, Stratejik
düşünen, Sinerji yaratan…

Kurumsal/Kişisel Değerler Yönetimi
DEĞERLER
Kuruma Katkı BENZER FARKLI
Üretken 1 2
Üretken Değil 3 4
1: Uygun/ sorun yok (ideal durum)
2: Olumlu sonuçlara odaklan
3: Kişisel gelişim ihtiyacı/ yetkilendir
4: Sorun var /önlem al

Değer İfadeleri
Çok genel yada çok özel ifadeler
olmamalı
“Dar meslek terimleri” şeklinde olmamalı
Çatışmalara neden olmamalı
İddialı ama bize ait olmayan ifadeler
olmamalı

Stratejik Yönetim Sistemi
Neden varız?
Şu anda neredeyiz?
Nerede olmak
istiyoruz?
Strateji oluşturma
Olmak
istediğimiz
yere
nasıl gideceğiz?
Hedefe
doğru
ilerlediğimizi nasıl bileceğiz?
Performans
Yönetimi
Misyon
Vizyon

Stratejik Yönetim Sistemi
Mission
Neden varız?
Şu anda neredeyiz?
Nerede olmayı
hayal ediyoruz?
Vision
2
5
4
3
1
Objective
Stratejik Amaçlar
Beş yıl sonra nerede
olmak istiyoruz?
Target
Yıllık Hedefler
Kilometre taşları?

Stratejik Düşünme
 küresel bakabilmektir.
 orta ve uzun vadeli bakabilmektir.
 artı değer yaratabilmektir.
 bilinmeyeni tasarlayabilmektir.
 hayal kurabilmektir.
 öğrenerek gelişebilmektir.
 hatalardan ders alabilmektir.
 tepeden bakabilmektir.
 tabuları yıkabilmektir.
 yaratıcı düşünebilmektir.
 sadece yöneticilerin işi değildir.
 sadece yöneticiler gibi düşünmek değildir.
 sadece alışılanı ve bilineni yapmak değildir.
 riskten kaçınmak değildir.
 alışılageleni kabullenmek değildir.
 tek boyutlu bakmak değildir.

Stratejik Yönetim’de 5N1K
Strateji, NE’dir?
Strateji, NİÇİN oluşturulmalıdır?
Strateji, NE ZAMAN oluşturulacaktır?
Strateji oluşturularak, NEREYE
ulaşılması hedeflenmektedir?
Stratejiler, NASIL oluşturulacaktır?
Stratejiler, KİM(ler) tarafından
oluşturulacaktır?

Stratejik Yönetim
 Üs düzey yönetiminin bir fonksiyonudur. Stratejik kararlar, işletmenin çevresiyle ilişkili olup, üst
yöneticiler tarafından alınır.
 Gelecek yönelimlidir ancak geleceği planlamaz, sadece işletme için geleceğe yönelik kararları ve en
iyi alternatifleri doğrultusunda mevcut kararlarda düzeltmeleri yapmaya imkan verir.
 Kuruluşlarda kısa, orta ve uzun dönem amaçlara ulaşılmasına yönelik kararların alınması ve alınan
bu kararların en iyi biçimde uygulanmasını, içerir.
 İşletmenin/kuruluşun amaçlarıyla toplumun menfaatlerini bir bütünlük içerisinde ele alır.
 alt kademe yöneticilerine rehberlik eder.
 Kuruluşun kaynaklarının en etkili şekilde dağıtımıyla ilgilidir.
 İçin karar vermede kullanılan bilgilerin kaynak ve verileri farklıdır.
 Kuruluşları açık sistem olarak tanımlar: Değişme hızı oldukça yüksek olan işletmeler içinde
bulundukları çevre ile karşılıklı etkileşim ve bağımlılık içindedir. Çevrede meydana gelen her hangi
bir değişiklik işletmeyi de etkiler. Çevre koşullarına adaptasyonu kolaylaştırdığı gibi geleceğe yönelik
en iyi alternatiflerin belirlenmesini ve bunları dikkate alarak mevcut kararlarda gerekli düzeltmelerin
yapılmasını sağlar
 Kuruluşun dış ve iç çevresini değerlendirmeye imkan verir.
 Kapsamında kuruluşun sahip olduğu kaynaklar, güçlü ve zayıf yönler, dış çevredeki fırsatlar ve
tehlikeler tesbit ve analiz edilir.
 Kuruluşun diğer organizasyonlar karşısındaki durumunu tesbit etmeye imkan sağlar.
 Kuruluşun örgütlenmesi, koordinasyonu ve kontrol edilmesine imkan sağlar.
 Kuruluştaki problemlerin en etkin bir şekilde belirlenmesi ve çözümüne yardımcı olur. Bu çerçevede
toplam kalite yönetimi tekniklerinden geniş ölçüde yararlanılır.

Stratejik Yönetim
Bir kurumun ne yaptığını, varlık
nedenini ve gelecekte ulaşmak
istediği hedefleri ortaya koyan bir
yönetim tekniğidir.
Stratejik planlama stratejik yönetimin
bir aşamasıdır.
Sınırlı kaynaklar ile sınırsız
ihtiyaçların giderilmesi sanatıdır.

Stratejik Yönetimde Vizyonun Önemi
Örgüt düşüşe
geçer
Stratejik Dönüm
Noktası
Örgüt yepyeni
yüksekliklere
ulaşır
o
Vizyonun
İşlev
Gördüğü
Yer
“Eylem olmadı mı, vizyon bir rüyadır. Vizyon olmadan
eylem ise, zaman geçirmektir. Eyleme sahip bir vizyon
dünyayı değiştirebilir.”
Joe Barker

Stratejik Yönetim Sürekli İyileştirme Aracıdır
StratejikStratejik
Planlama vePlanlama ve
Toplam KaliteToplam Kalite
PlanlamasıPlanlaması
PerformansPerformans
İzleme veİzleme ve
RaporlamaRaporlama
ProgramProgram
DeğerlendirmeDeğerlendirme
KaynakKaynak
(İnsan, Sermaye,(İnsan, Sermaye,
Bilgi Teknolojileri)Bilgi Teknolojileri)
PlanlamasıPlanlaması
BütçelemeBütçeleme
ProgramProgram
UygulamaUygulama
SürekliSürekli
İyileştirmeİyileştirme
DöngüsüDöngüsü

Stratejik PlanLAMA
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu
ettiği durum arasındaki yolu tarif eder,
Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara
ulaşmayı mümkün kılacak yöntemleri
belirlemesini gerektirir,
Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya
konulan amaç ve hedefleri ifade edecek
şekilde hazırlanmasına, kaynak tahsisinin
önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik eder.

Stratejik Planlama
5018 KMYKK m. 3/n göre Stratejik Plan,
“Kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli
amaçlarını,
Temel ilke ve politikalarını,
Hedef ve önceliklerini,
Performans ölçütlerini,
Bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile
Kaynak dağılımlarını içeren plan”dır.

Stratejik Planlama
 Neredeyiz?
 Durum analizi
 Nereye ulaşmak istiyoruz?
 Misyon ve İlkeler
 Vizyon
 Stratejik Amaçlar ve Hedefler
 Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?
 Faaliyetler, Projeler ve Bütçe
 Başarımızı nasıl izler ve değerlendiririz?
 İzleme
 Değerlendirme ve Performans Ölçümü
aşamalarından oluşan dinamik bir süreçtir.

Stratejik Planlama
Nedir?
 Sonuçların
planlanmasıdır
 Değişimin planlanmasıdır
 Gerçekçidir
 Kaliteli yönetimin aracıdır
 Hesap verme
sorumluluğuna temel
oluşturur
 Katılımcı bir yaklaşımdır
Ne değildir?
Günü kurtarmaya yönelik
değildir
Bir şablon değildir
Salt bir belge değildir
Sadece bütçeye dönük
değildir
Merkeziyetçi düşünceyle
hazırlanan bir plan
değildir

Neden Stratejik Planlama
Planlı hizmet üretmek,
Belirlenen politikaları, somut iş
programlarına ve bütçelere dayandırmak,
Ortak amaçlara yönelik faaliyetleri detaylı
bir biçimde belirtmek,
Uygulamayı etkili bir şekilde izlemek,
İnisiyatif almayı ve aktif katılımı sağlamak.

Neden (Mevzuat Gereği - 5018)
Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu, kamu idarelerine
kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri
temel ilkeler çerçevesinde;
 geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak,
 stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak,
 performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler
doğrultusunda ölçmek ve
 uygulamanın izleme ve değerlendirmesini yapmak
amacıyla
katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlama görevi vermiştir.

5018’e göre
Kamu idareleri bütçelerini,
 Stratejik planlarında yer alan misyon, vizyon,
stratejik amaç ve hedeflerle uyumlu ve
performans esasına dayalı olarak hazırlarlar.
 Stratejik planlamanın yanı sıra bu kanun kamu
idarelerinin yıllık performans raporları ve faaliyet
sonuçlarının raporlanmasını (Performans Esaslı
Bütçelemeye geçişi) öngörülmektedir.
 Kamu kaynaklarının kullanımında temel kural = Ekonomik, Verimli,
Etkili (4E: Economy, Efficiency, Effectiveness, Environment)

Performans Esaslı Bütçeleme
 Kamu idarelerinin ana fonksiyonlarını, bu fonksiyonların yerine getirilmesi
sonucunda gerçekleştirilecek amaç ve hedeflerini belirleyen, kaynakların bu
amaç ve hedefler doğrultusunda tahsisini ve kullanılmasını sağlayan,
performans ölçümü yaparak ulaşılmak istenen hedeflere ulaşılıp
ulaşılamadığını değerlendiren ve sonuçları raporlayan bir bütçeleme
sistemidir.
 5018 Madde 9- …
Kamu idareleri, kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için
bütçeleri ile program ve proje bazında kaynak tahsislerini; stratejik planlarına, yıllık
amaç ve hedefleri ile performans göstergelerine dayandırmak zorundadırlar.
…
Kamu idareleri bütçelerini, stratejik planlarında yer alan misyon, vizyon, stratejik amaç
ve hedeflerle uyumlu ve performans esasına dayalı olarak hazırlarlar. Kamu
idarelerinin bütçelerinin stratejik planlarda belirlenen performans göstergelerine
uygunluğu ve idarelerin bu çerçevede yürütecekleri faaliyetler ile performans esaslı
bütçelemeye ilişkin diğer hususları belirlemeye Maliye Bakanlığı yetkilidir.
…
Kamu idareleri, yürütecekleri faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacını,
performans hedef ve göstergelerini içeren performans programı hazırlar.

5018’e göre
 Madde 9 (Stratejik Planlama, Performans
Esaslı Bütçeleme ve Performans Programı)
 Madde 41 (Faaliyet Raporları)
 Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar
 Faaliyet Raporlarına İlişkin Yönetmelik
 Kamu İdarelerince Hazırlanacak Performans
Programları Hakkında Yönetmelik

AB Müktesabatı ve Kalkınma Planı
 AB Müktesabatının Üstlenilmesine İlişkin
Türkiye Ulusal Programı ve Uzun Vadeli Strateji
ve VIII. Beş Yıllık Kalkınma Planı: 2001-2005
kamu yönetiminde stratejik planlama, toplam
kalite yönetimi, mali kontrol ve performans
denetimini zorunlu kılmaktadır.
 Yeni (10.) Kalkınma Planı’na göre Program
bütçeye geçiş öngörülmüştür.

Mevzuat
 Kanunlar
 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu
 5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu
 5302 sayılı İl Özel İdaresi Kanunu
 5393 sayılı Belediye Kanunu
 Bakanlar Kurulu Kararları
 Kamu İktisadi Teşebbüsleri ve Bağlı Ortaklıklarına Yönelik 15/10/2007 tarihli ve 2007/12702 sayılı Bakanlar
Kurulu Kararı
 YPK Kararları
 2003/14 sayılı Karar ve 2004/37 sayılı Karar
 Yönetmelikler
 Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik
 Kamu İdarelerince Hazırlanacak Performans Programları Hakkında Yönetmelik
 Kamu İdarelerince Hazırlanacak Faaliyet Raporları Hakkında Yönetmelik
 Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik
 Tebliğler
 Kamu İç Kontrol Standartları Tebliği
 Genelgeler

5018’e Devam…
Madde 10- …
Bakanlar; idarelerinin amaçları, hedefleri, stratejileri, varlıkları,
yükümlülükleri ve yıllık performans programları konusunda her malî yılın ilk
ayı içinde kamuoyunu bilgilendirirler.
Madde 41- …
İdare faaliyet raporu, ilgili idare hakkındaki genel bilgilerle birlikte; kullanılan
kaynakları, bütçe hedef ve gerçekleşmeleri ile meydana gelen sapmaların
nedenlerini, varlık ve yükümlülükleri ile yardım yapılan birlik, kurum ve
kuruluşların faaliyetlerine ilişkin bilgileri de kapsayan malî bilgileri; stratejik
plan ve performans programı uyarınca yürütülen faaliyetleri ve performans
bilgilerini içerecek şekilde düzenlenir.
Madde 60- Kamu idarelerinde aşağıda sayılan görevler, malî hizmetler
birimi tarafından yürütülür:
a) İdarenin stratejik plan ve performans programının hazırlanmasını
koordine etmek ve sonuçlarının konsolide edilmesi çalışmalarını yürütmek.
b) İzleyen iki yılın bütçe tahminlerini de içeren idare bütçesini, stratejik plan
ve yıllık performans programına uygun olarak hazırlamak ve idare
…

5018’e Devam…
Mali Hizmetler
Malî hizmetler biriminin yapısı teşkilât kanunlarında gösterilir. Malî hizmetler
birimlerinin çalışma usûl ve esasları; idarelerin teşkilat yapısı dikkate
alınmak ve stratejik planlama, bütçe ve performans programı, muhasebe-
kesin hesap ve raporlama ile iç kontrol fonksiyonlarının ayrı alt birimler
tarafından yürütülebilmesini sağlayacak şekilde Maliye Bakanlığınca
hazırlanarak Bakanlar Kurulunca çıkarılacak yönetmelikle belirlenir.
Madde 64- …
d) İdarenin harcamalarının, malî işlemlere ilişkin karar ve tasarruflarının,
amaç ve politikalara, kalkınma planına, programlara, stratejik planlara ve
performans programlarına uygunluğunu denetlemek ve değerlendirmek.

Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya
İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik
MADDE 15 – (1) Stratejik planlar, bakanlıklar ile bakanlıkların bağlı ve
ilgili kuruluşlarında Bakanın, diğer kamu idarelerinde en üst yöneticinin
onayını müteakip performans programı ve bütçe hazırlıklarında esas
alınmak üzere Maliye Bakanlığına ve Müsteşarlığa gönderilir.
MADDE 16 – (1) Performans programları, stratejik planların yıllık
uygulama dilimlerini oluşturur. Kamu idareleri performans programlarını
stratejik planlarına uygun olarak Maliye Bakanlığınca belirlenen usul ve
esaslar çerçevesinde hazırlar.
(2) Bütçeler performans programına uygun olarak hazırlanır.
(3) Performans programları Maliye Bakanlığına ve Müsteşarlığa gönderilir.

Performans Esaslı Bütçeleme Rehberi
 Performans programı, bir mali yılda kamu idaresinin
stratejik planı doğrultusunda yürütmesi gereken
faaliyetleri, bu faaliyetlerin kaynak ihtiyacını, performans
hedef ve göstergelerini içeren, idare bütçesinin ve idare
faaliyet raporunun hazırlanmasına dayanak oluşturan
programdır.
 Stratejik plan hazırlamakla yükümlü olmayan idarelerin
performans programı hazırlaması zorunlu değildir.

PEB
Stratejik Plan
Performans
Programı
Faaliyet Raporu
Misyon
Vizyon
Stratejik Amaçlar
Stratejik Hedefler
Performans Hedefleri
Faaliyet/Projeler

Özetlersek… SP ve Bütçe İlişkisi
Bütçe Süreçleri
İzleme ve Değerlendirme Süreçleri
Stratejik Planlama
EŞGÜDÜM
•Elde edilen yararlar maliyeti haklı çıkarıyor mu?

Kamu Mali Yönetim Anlayışındaki
Değişiklikler
 Stratejik planlama anlayışı
 Bütçeleme anlayışındaki değişim (performans)
 Mali yönetimde saydamlık
 Hesap verilebilirlik
 Muhasebe sistemi değişikliği (tahakkuk)
 Parlamentonun bütçe sürecindeki rolünün
değişimi
 Denetim anlayışındaki değişim (yerindelik,
performans)
 AB – 32. Fasıl: Tarama Süreci / İç Kontrol

SP = Değişim
Değişim için Motivasyon
Harici
Dahili
Değişim kültürü
Direnç
Kahramanlar Yararlanıcı talebi
Mevzuat
Raporlama mekanizmaları
Değişim? Korku!... Kararlılığı yok etme!? Risk...

Stratejik Yönetim Döngüsü
BÜTÇELEMEUYGULAMA
DEĞERLENDİRME
STRATEJİK
PLANLAMA

Stratejik Plan (Stratejik Planlama ≠ Stratejik Yönetim)
Yönetim = Planlama Becerisi
 Kurumun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu
ettiği durum arasındaki yolun tarifi
 Amaçlar, hedefler ve bunlara ulaşmayı mümkün
kılacak yöntemler
 Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı
 Bütçenin stratejik planda ortaya konulan amaç
ve hedefleri ifade edecek şekilde
hazırlanmasına, kaynak tahsisinin önceliklere
dayandırılmasına ve hesap verme
sorumluluğuna rehberlik

Stratejik Planlama
 Bir kuruluşun aşağıdaki dört temel soruyu (4N)
cevaplandırmasına yardımcı olur:
Neredeyiz ?
Nereye gitmek istiyoruz ?
Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz ?
Başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz ?
 Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar
stratejik planlama sürecini oluşturur.

Yararları
 Yönetimin niyetini çalışanlara, hissedarlara ve
diğer paydaşlara iletmek
 Bilgi ve süreç yönetiminin aracı
 Hesap verme sorumluluğuna temel
 SP = Değişim Planlanması
SP gelecekteki başarının garantisi değil

Stratejik Yönetim Araçları
Arama Konferansı
 Organizasyonda “ortak akıl” yaratmaya yönelik bir katılım tekniğidir.
 Arama konferansı çok çeşitli gerekçelerle yapılabilir.
 Organizasyonda vizyon ve misyonun belirlenmesi için arama konferansı
yapılabileceği gibi, stratejik planlamanın hazırlanması için,
organizasyondaki sorunların tesbiti ve buna ilişkin çözümlerin bulunması
için de arama konferansları yapılabilir.
 Arama konferanslarında “beyin fırtınası” adı verilen teknikten geniş
ölçüde yararlanılarak ortak akıl yordamıyla “ortak görüş”ler üzerinde
consensus’a ulaşılmaya çalışılır.
 Arama konferansında belirli sayıda organizasyon çalışanı bir araya gelir.
 Konferans genellikle organizasyon dışında rahat bir ortamda, genellikle
bir dinlenme tesisinde yapılır.
 Önce katılımcılar küçük gruplar halinde ortak akıl bulmaya çalışır.
 Daha sonra grupların çalışmaları bir araya getirilerek tekrar tartışmalar
yapılır ve nihai bir konferans sözleşmesi üzerinde uzlaşmaya çalışılır.

Delphi Tekniği
 Geleceğe ilişkin tahminler yapmada yararlanılan bir yöntemdir.
 Delphi tekniği de senaryo analizlerini geliştiren Rand Corporation
tarafından geliştirilmiş bir karar verme ve uzlaşma tekniğidir.
 Delphi tekniği, organizasyonda bir sorunun çözümü için uzman kişilerin
yüz yüze görüşmeler ve bir arada tartışmalar yapmadan bir konu
hakkında karar vermelerine ve uzlaşmalarına imkan sağlayan bir
yöntemdir.
 Bu karar verme tekniğinde önce konunun uzmanı kişilere sorunlara
bakış açıları ve çözüm önerileri hakkında yazılı bir form gönderilir.
 Formlar uzman kişiler tarafından doldurulduktan sonra geri gönderilir.
 Tüm grup üyelerinin veya uzmanların görüş ve önerileri sınıflandırılır ve
tekrar yazılı olarak kendilerine geri gönderilir.
 Bu işlem karar alıncıya ve uzlaşma gerçekleşinceye kadar devam eder.

Nominal Grup Tekniği
 Grup üyelerinin bir konu hakkındaki fikirleri önce yazılı
olarak istenir.
 Bu fikirler üzerinde tartışma yapılmadan oylamaya gidilir.
 Nominal grup tekniğinin Delphi tekniğinden farkı şudur:
Nominal grup tekniğinde grup üyeleri bir araya gelerek
ve oylama yaparak çözümler arar. Delphi tekniğinde ise
uzmanlar (grup üyeleri) yüz yüze görüşmeler yapmazlar.

Multivoting
 Grup üyeleri çok sayıda konuyu, görüş ve önerileri bir
çok kez oylama yaparak daha az sayıya indirmeye
çalışırlar.
 Bu yöntemle nihai olarak en sona kalan öneriler
arasından seçim yapılır.
 “Multivoting” kısaca birden çok oylama yaparak karar
alınması için kullanılan bir tekniktir.
 Delphi tekniğinde “çoklu oylama” (multivoting)
yönteminden genellikle istifade edilir.

Açık Grup Tartışmaları
 Organizasyonda çalışanların belirli günlerde gayri resmi
olarak bir araya gelerek grup tartışmalarının yapılmasına
yönelik bir toplantı yöntemidir.
 Organizasyonda yoğun iş temposu içinde olan çalışanlar
genellikle haftanın belirli günlerinde küçük gruplar olarak
bir araya gelerek organizasyon sorunlarını ve çözüm
yollarını tartışırlar.

Kalite Çemberleri
 Kalite Çemberleri (Quality Circles) toplam kalite
yönetiminde çok yaygın olarak kullanılan bir toplantı
yöntemidir.
 Burada organizasyonda kalite planlaması, kalite
geliştirilmesi, uygulama ve denetimden sorumlu kişiler
bir araya gelerek tartışırlar ve “ortak akıl” yaratmaya
çalışırlar.
 Kalite çemberleri, açık grup tartışmalarına benzer bir
toplantı tekniğidir.

Fayda-Maliyet Analizi
 Fayda-Maliyet analizi özellikle yatırım projelerinin
değerlendirilmesinde kullanılan bir karar alma tekniğidir.
 Yatırım projelerinin fayda ve maliyetleri tesbit edilmeye
çalışılarak daha rasyonel karar alınmasına çalışılır.
 Fayda: mali ve (sosyo)ekonomik fayda olarak parasal
ifadeye dönüştürülür.
 Maliyet, parasal olarak yıllara sari (NPV: Net Bugünkü
Değer) olarak riski de içine alacak şekilde ifade edilir.

Risk Analizi
 Yapılacak yatırımın ne ölçüde riskli olduğunu tesbit için
yapılan analizlerdir.
 Risk analizleri, “ekonomik-mali risk”, “siyasi risk”, “ülke
riski” ve saire analizlerden oluşur.
 Son yıllarda özellikle yabancı sermaye yatırımlarında
risk analizleri yaygın olarak kullanılmaktadır.
 Dış borç ihtiyacı içinde olan ülkeler için kredi
değerlemesi ve risk analizi yapan rating kuruluşlarının
sayısı son yıllarda hızla artmıştır.

Stratejik Plan Geliştirme Süreci
1. Sürecin organize edilmesi
2. Mevcut durumun değerlendirilmesi
3. Misyon cümlesi
4. Vizyon cümlesi
5. Durum denetimi (analizi)
6. Stratejik amaçlar
7. Stratejik hedefler
8. Enstrümanlar
9. Operasyon Planı
10. Eylem adımları

Sürecin Organize Edilmesi
 İlk adım
Kurum SP için hazır mı ? Yavaş veya hızlı hareket kararı.
Çok kırılgan ve değişiklik yaşanan ortamda erteleme
Zamanlama doğru mu ?
Yönetim sürece taahhüt etmiş mi ?
Doğru düşünce tarzına sahip miyiz ?
 En çok yarar sağlanan durum
İyi yönetim varlığı
İyi iletişim kanalları varlığı
Kurum yeni fikirlere açık
Kurallar ve bürokrasi içine gömülmemiş olmak

"Plan için plan"
 Sürece başlamadan süreci tanımlamış olmalı
 SP kim yapacak ? Hangi adımlar ? Nasıl ?
 Beklenen sonucu belirle ve SP ile ilgilenecek herkese duyur. En
üst yönetimden SP'dan ne beklediğine dair net bir ifade gerek.
Genel çerçeveyi tüm ana paydaşlara dağıt.
 Ön bilgi. Mevcut misyon, temel hedefler, uyulanmış diğer
planlar. Anahtar yöneticilerle anket, gelecekteki kritik konular.
 SP kapsamını belirle. Planlama periyodu ne ? (yön değiştirmeye
yetecek kadar uzun olmalı) Organizasyonel kapsam, tüm kurum
için mi, bir bölüm için mi ?
 Planlama sürecinin nasıl işleyeceği konusunda temek
katılımcılar arasında ortak görüş. Farklı paydaşlar süreç içinde
nasıl yer alacak ? Adım adım tarif.
 Planlama komitesi. Kimler ? Kim yönetecek ? Sorumluluklar ve
kaynak gereksini

Yaklaşım
 Yaklaşım yönetim ve kurumsal yapıya bağlı.
Daha önce başarısız denemeler varsa, alttan yukarı.
Küçük kurum ise, ekip çalışması
Yaratıcı düşünceyi etkilemeyecek kadar formal
Açık süreç (araç, amaç değil)
 Bazı kararları verip hızlı ilerlemekten korkmayın,
yavaş davranma ortaya çıkan SP'nın güncelliğini
yitirmiş olması anlamına gelebilir

Deming Döngüsü
PLAN
DO
CHECK
ACT
Uygulamanın durumunun kontrol edilmesi
Planlanan iyileştirmelerin uygulanması
İyileştirme adımlarının planlanması
Ölçümlere göre iyileştirme
alanlarının belirlenmesi
GİRİŞ NOKTASI
DEMING DÖNGÜSÜ

Kurumsal Farklılık
 Her kurum farklı, planlama süreci değişebilir
 Basit başla, uygulanabilir (kapasiteye uygun) bir süreç tanımla
 İlk adım da kuruma göre değişir:
1. Biz kimiz ? (firma son 10 yıldır değişmemiş)
2. Temel görevler ve beklenen sonuçlarla ilgili çerçeve, süreç
akışı bu çerçeve üzerinden
3. Yönetime SP üzerine eğitim
 Nereye gidiyoruz ? Neredeyiz ? Seçeneklerimiz neler ?
 Herkesin anlayacağı şekilde bilgi derleme
 Mevcut misyon cümlesinin sorgulanması, geçmişin gözden
geçirilmesi, mevcut durum analiz teknikleri, anketler, araştırmalar,
analizler, ...

Mevcut Durum Analizi
SWOT
PEST Analizi
Örgüt içi analiz
İç paydaş analizi
Dış paydaş analizi
Geçmiş verilerin derlenmesi ve
değerlendirilmesi

Önemli Noktalar
 En geniş katılım
 Ortak aklı devreye sokma (arama konferansı)
Bir bütün olarak kendini tanıma
Kurum içi iletişim ve motivasyon
 Kapsamlı bir durum analizi için paydaşlarla
çalışma (Söktaş); faaliyet alanıyla ilgili diğer
kuruluşların ve kesimlerin görüşlerinin alınması
 Üst yönetimin desteği ve yönlendirmesi
 İhtiyaç halinde kuruluş dışından danışmanlık (İş)
 Planlama ekibi (averaj vs iyi ekip)

Kurum İçi Analiz
 Kurumun geçmişi,mevzuatı ve bu mevzuat gereği görevleri
 Kurumun genel bürokrasi içindeki yeri ve yönetim yapısı
 Kurum içi iletişim ve karar alma süreci
 Personel sayısı ve nitelikleri
 Kurumun personel ve ücret politikası
 Kurum çalışanlarının motivasyon düzeyi ve kurumun durumuna dair
değerlendirme ve beklentileri
 Kurumun teknolojik alt yapısı ve teknolojiyi kullanma düzeyi
 Kurumun araç ve bina envanteri ve diğer varlıkları
 Kurumda kullanılan raporlama sistemi
 Kurum faaliyetlerini izleme ve değerlendirme sistemi
 Kurumun gerçekleştirdiği ve yürütmekte olduğu önemli faaliyetler ve
projeler
 Kurum yapısında ve görev olanında yapılması gündemde olan önemli
değişiklikler
 Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları

Mevcut durumdaki rakamların
derlenmesi
 Mali (kasa, satışlar, karlılık,mevcut stoklar, …)
 Üretim (kapasite kullanımı, işçilik, materyal, kalite, …)
 Organizasyon (çalışan/yönetici, işten ayrılma hızı,
üretkenlik, …)
 Pazarlama (Pazar payı, reklam, müşteri sadakatı, …)
 Teknoloji (mevcut kapasite ve yetenek, …)
Rekabet (maliyet, kalite, azar karşılaştırması, …)

Çevre Analizi(PEST)
Planlama Takımının Gözleyeceği Temel
Alanlar:
POLİTİK
EKONOMİK
SOSYAL
TEKNOLOJİK

Çevre Analizi
PEST analizi:
Politik,ekonomik,sosyal ve teknolojik faktörleri
inceleyerek önemli ve hemen harekete
geçilmesi gereken hususları tespit etmek ve bu
faktörlerin, olumlu veya olumsuz, kimleri
etkilediğini ortaya çıkarmak için yapılan bir
analizdir

Çevre Analizinde Temel Noktalar
 Faaliyet alanında dünyadaki durum ve gelişme eğilimleri
 Faaliyet alnında ülkemizdeki durum ve gelişme eğilimleri
 Faaliyetleri yürütürken karşılaşılan temel riskler ve
belirsizlikler
 Dünyadaki ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kurumu yakından ilgilendiren kritik konular.
 Kurumun faaliyet alanıyla ilgili kalkınma planı,sektörel ve
bölgesel plan ve programlarda yer alan amaç,ilke ve
politikalar ve bunlar arasındaki uyum.

Çevre Analizi (PEST)
Politik/Hukuki Faktörler
İlgili yasalar
Vergi sistemi
Dış ticaret düzenlemeleri
Hükümet politikaları
Mevcut hükümetin durumu
Devletin müdahalesi
Uluslararası ilişkiler

Ekonomik Faktörler (1/3)
Dünyadaki genel ekonomik durum
Ekonomik daralma
Ekonomik krizler
ABD’de Merkez Bankasının faiz artırımları
Petrol fiyatlarında yaşanan artış
Para birimlerinin azalması
Uluslararası ekonomik kuruluşlar
IMF’nin Türkiye politikası
Dünya Bankası ve AB fonları

Enflasyon ve değişim oranları
Türkiye’deki enflasyonun düşüş eğiliminde olması
Ekonomik büyüme ve GSMH değerleri
AB’ye giriş nedeniyle yeni alan ve pazarlar
oluşacak olması
Endüstriyel ürünlerde ucuzlama
Faiz oranları
Faizlerde yaşanan düşüşler

Para ve kredi kaynakları, güvensizlik durumu
İş gücü
Kas gücünü yerini beyin gücünün alması
İnsan gücü maliyetinin artması
Enerji kaynakları ve maliyeti

Sosyal/Kültürel Faktörler (1/2)
Çevreye olan hassasiyet
Yeni çevre yasalarının hazırlanıyor olması
Toplumda çevre konusunda oluşan hassasiyet
Tüketici eğilimleri
Okuma alışkanlığının gerilemesi
Yeni ihtiyaç ve istekler
Bölgesel işbirlikleri

 Sosyal/Kültürel Faktörler (2/2)
Çalışma ve boş zaman eğilimleri
İnsan ömrü uzayacak
Mesai saatleri kavramı değişecek
Ofise gelmeden uzaktan çalışma eğilimleri artacak
Emeklilik yaşı değişecek
Kadınların toplumsal hayata katkısı artacak
Zenginlik ve gelir dağılımı
Gelir dağılımındaki adaletsizlikler artacak
Toplumun yaş ve eğitim dağılımı
Doğum artış oranı ve ortalama ömür
Toplumdaki etik değerler

Teknolojik Faktörler (1/2)
IT kullanımının yaygınlığı
Enerji kaynakları ve kullanılabilirlik
Petrol azalacak
Alternatif enerji kaynakları bulunacak
Alternatif yeni teknolojiler
Akıllı araçlar geliştirilecek
Robotlar günlük yaşamda yer alacak

 Teknolojik Faktörler (2/2)
Girdi kaynakları,maliyetleri ve mevcudiyetleri
Kas gücü kullanımı azalacak
Sistemler otomatikleşecek
İnsansız üretim,insansız fabrikalar
Hükümet,endüstri ve üniversitelerin Ar-Ge
harcamaları
Ar-Ge yatırımları artacak
Ekolojik faktörler
Doğal kaynaklar hızla tükenecek
Teknoloji transferi
Altyapı teknolojisi

Çevreyi Gözlemenin Yöntemi Ne
Olmalı?
Bu alanları sistematik olarak gözden
geçirmek
Bize etkisi olan gelişmelerin bir listesini
yapmak
Bunlara ,<<ÖNEM—İHTİMAL>> boyutlarında
“rating vermek”

Önemli
Muhtemel
Alternatif plan
yapılmalı
SWOT analizinde
dikkate alınmalı
Gerekince dikkate
alınmalı
Beklemeden işlem
yapılmalı

SWOT (GZFT) Analizi
Zayıf yönlerinizden yakınmayın...
...Kuvvetli yönlerinize konsantre
olun.

SWOT Analizi
Strengths : Güçlü Alanlar
Weaknesses : Gelişmeye Açık Alanlar
Opportunities: Fırsatlar
Threaths: Tehditler
Kurum İçi : SW
Kurum Dışı: OT

SWOT Analizi Nedir?
İncelenen kuruluşun,tekniğin,sürecin veya
durumun güçlü alanlarını ve iyileştirmeye
açık alanlarını belirlemekte ve dış
çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri
saptamakta kullanılan bir tekniktir

Neden SWOT Analizi?
 Amaç: İç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan
güçlü alanlar ve fırsatlardan en üst düzeyde
yararlanacak, tehditlerin ve iyileştirmeye açık
alanların etkisini en aza indirecek plan ve
stratejiler geliştirmektir.
 SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük
fırsatların yattığı alanlara odaklanmamızı sağlar.

GZFT (SWOT)
POZİTİF NEGATİF
İÇSEL
Güçlü
Yönler
Zayıf
Yönler
DIŞSAL Fırsatlar Tehditler
●Üstünlükleriniz nelerdir?
●Neleri iyi yaparsınız?
●Başkaları,güçlü yanlarınız olarak neleri görmekte?

SWOT
POZİTİF NEGATİF
İÇSEL
Güçlü
Yönler
Zayıf
Yönler
● Neleri kötü yapmaktasınız
● Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var?
● Başkalarınızın gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya çıkmakta?

SWOT
POZİTİF NEGATİF
İÇSEL
Güçlü
Yönler
Zayıf
Yönler
● Önünüzde duran fırsatlar nelerdir?
● Çevrede ne gibi ilgi çekici gelişmeler yaşanmaktadır?

SWOT
POZİTİF NEGATİF
İÇSEL
Güçlü
Yönler
Zayıf
Yönler
● Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız?
● Beklenen iş veya hizmet standartları değişmekte mi?

SWOT
Kurumun güçlü
yanlarını kullanarak
fırsatları
değerlendirme
stratejileri
Kurumun fırsatları
değerlendirmek
üzere gelişmeye açık
yanlarını düzeltme
stratejileri
Kurumun tehditlere
karşı koymak üzere
güçlü yanlarını
kullanma stratejileri
Kurumun tehditlere
karşı koymak üzere
gelişmeye açık
yanlarını düzeltme
stratejileri
Fırsatlar
Tehditler
Güçlü Yönler Zayıf Yönler

Ayrıca
 Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması
Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak şekilde
kullanılması
Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler üretmek
yerine sorunun araştırılması ve çözümlenmesi ön
planda
Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek stratejiler
geliştirilmesi
Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek
fırsatlara dönüştürülmesi

Müşteri/ Hizmet Alan
Kurumun
 ürün veya hizmetlerinden yararlanan
veya
 satın alıp kullananlar,
 kurum süreçlerinden etkilenenler

Müşteri
Dış müşteriler; hizmeti veren kuruma
mensup olmayan, ancak ürün/hizmetten
yararlananlar, süreçlerden etkilenenler
İç müşteriler; kurum çalışanları

Müşteri Odaklılık
Ürün ve hizmet kalitesini en son noktada
değerlendirecek olan müşteridir.
Yararları
Müşteri için nasıl değer yaratıldığının açık
bir biçimde anlaşılması
İşlem maliyetlerinin en aza indirgenmesi
Uzun vadeli sürdürülebilir başarı

Anketlerden Öğrendiklerimiz
 Önem verilen şeyler her zaman sizin
bekledikleriniz olmayabilir
 Artık daha çok şey talep edilir duruma gelmiştir
 Diğer kurumlar da kendi performanslarını sürekli
arttırmaktadır
 Algılanan her zaman doğru olmayabilir, fakat
insan genelde kendi algılamalarını esas alır
 Paydaşlarla bir iletişim yolu bulamadığınız
sürece yaptığınız iyileştirme, geliştirme ve
değişiklikleri bildiğini beklemeyin

Müşteri İhtiyaç ve Beklentilerinin
Belirlenmesi
Onlara sorun!!!
Sizin ne kadar iyi olduğunuz tabii ki önemlidir…
…fakat daha da önemlisi karşı tarafın hakkınızda ne
düşündüğüdür.

Kendimize Soralım:
 Müşterilerinizin şikayetlerini dinlemek için
zaman ayırıyor musunuz?
 Müşterilerinizi daha çok memnun edebilmenin
yollarını arıyor musunuz?
 Geçen ay verdiğiniz hizmetlerden
memnuniyetsiz bir kişi dahi olmadığını
söyleyebilir misiniz?
 Müşterileriniz verdiğiniz hizmetten dolayı size
memnuniyetlerini ifade ediyorlar mı?
 Yaptığınız tüm işler müşteriye bir katma değer
yaratıyor mu?

Hacettepe Üniversitesi’nin Müşterileri
 Öğrenciler (yerli ve yabancı)
 Veliler (yerli ve yabancı)
 Sivil Toplum Örgütleri
 İşverenler ve Firmalar
 Araştırma kuruluşları fonları (yabancı ve ulusal)
 Finansal ve Mali Kuruluşlar
 Yazılı ve Görsel Basın (Kamu ve Özel)
 Diğer kamu kuruluşları
 Toplum
 Hasta ve yakınları

BÜMKO’nun Müşterileri
 Hükümet
 Kamu kurum ve kuruluşları
 Uluslar arası Kurumlar (AB, OECD, IMF, Dünya
Bankası)
 Maliye Bakanlığı’nın diğer birimleri
 Maliye Bakanlığı’na bağlı ve ilişkili kurumlar
 Bütçeden yardım alan vakıf ve dernekler
 Kamu Çalışanları
 Vatandaşlar

Ortaklar
Müşteriler?
Toplum? İnsanlar?
Vergi Verenler?
Düzenleyiciler?

PAYDAŞ
Kurum faaliyetlerinden etkilenen ve
başarılarında katkısı olan taraflar
Çalışanlar
Müşteriler
Liderler
Stratejik Ortaklar
Temel Ortaklar
Toplum
Kural Koyucular

PAYDAŞLAR
Yönetim ve işleyiş
yapısından
kaynaklanan iç
paydaşlar
İÇ PAYDAŞLAR DIŞ PAYDAŞLAR
Birlikte
çalışma
yürütülmesi
gereken dış
paydaşlar
Katılımcılık
ilkesine göre
görüş ve
önerileri
alınabilecek
dış paydaşlar
Hizmetten
faydalanan
dış
paydaşlar
Hizmetin
kalitesini
etkileyen
dış
paydaşlar
PAYDAŞ ANALİZİ

ODTÜ: Paydaş İlişkileri Matrisi
Paydaş Lider Çalışanla
r
Müşteri Temel
ortak
Stratejik
ortak
Akademik Personel O 
İdari Personel O 
Öğrenciler O 
Mezunlar 
Kural Koyucular 
Rektörlük 
ODTÜ’nün diğer birimleri 
Sanayii/Sivil Örgütler O
Tedarikçiler 
Diğer eğitim Enstitüleri 
Diğerleri(Toplum,
Aileler)

: Tüm paydaşlar bu rolü üstlenir/tümüyle bu tür bir ilişki vardır
O: Bazı paydaşlar bu rolü üstlenir/bazılarıyla bu tür bir ilişki vardır

Hizmet - Ürün
Herhangi bir hizmet/üretim
sürecinin çıktısı

Bir Üniversitenin Hizmet / Ürünleri
Eğitim
Lisans/Lisansüstü Programları
Sertifika Programları
Sürekli Eğitim Programları
Arge
Bilimsel Araştırma Faaliyetleri
Yayınlar
Teknoloji merkezi faaliyetleri
Projeler
Danışmanlık Hizmetleri
Teknoloji Geliştirme Projeleri
Test ve Ölçme Hizmetleri

BÜMKO Hizmet/Ürünleri
Bütçe hazırlık
Bütçe uygulama
İç denetim koordinasyonu

Durum Analizi
Kurumun “neredeyiz?” sorusuna cevabı
Kurumun geleceğe yönelik amaç, hedef
ve stratejiler geliştirebilmesi için öncelikli
olarak yapılması gereken
Mevcut durumunun, potansiyelinin ortaya
konduğu

Durum Analizi
Paydaşların belirlendiği
Kurumun güçlü ve zayıf yönlerinin tespit
edildiği
Kurumun kontrolü dışındaki olumlu ya da
olumsuz gelişmelerin değerlendirildiği bir
çalışmadır

SÜREÇ ANALİZİ
Kurumun mevcut durumunun ortaya
konmasında en etkili analiz yöntemi
Kapsam
İş süreçlerinin çıkarılması
Süreç sahiplerinin ve sorumlularının
belirlenmesi

SÜREÇ ANALİZİ
Kapsam
Mevcut durumun modellenmesi
Problemlerin tesbiti
Yeni modellerin geliştirilmesi
Belirlenen vizyon doğrultusunda süreç ve performans
yönetim planlanmasına imkan tanır

Bölüm/Kişi
Aktiviteler, adımlar, fonksiyonlar
Girdi, çıktı, veri
Kurallar ve kararlar

Stratejik Hedefler Önemli
1. Kurumu doğru yöne götürerek misyon ve vizyon
cümlesini desteklemeli
2. Gerçekçi ve eldeki kaynaklarla gerçekleştirilebilmeli
3. Zaman, maliyet, eleman görevlendirme, vb gereksinimleri
açısından hayata geçirecekler tarafından kabul edilmeli
4. Katı olmamalı, planlanmamış olaylar karşısından
değiştirilebilmeli
5. İlerlemeyi ölçmek için yeterli
6. Basit, kolay anlaşılır, sorumluluk atamaya uygun olmalı

Hedef Belirleme
 Kritik performans alanlarına bakma : Pazar payı, ürün karlılığı, üretim
verimliliği, işe alma pratikleri, toplumsal sorumluluk, ...
 Üç yaklaşım
Senaryo oynama : ne olabilir şeklinde farklı
alternatiflerin geliştirilmesi. “what if”.
Kurum yalnızca ince ayar yapmak istiyorsa uygun değil.
Kurumsal uyum (alignment) : Her kurumsal parçanın
birbiriyle uyumlu çalışması.
Çalışan ve çalışmayan ne? Hangi parçalar geri bıraktırıyor?
Hedefler “uyum” temelinde belirlenir
Hedefler yaklaşımı : amaçlar yerine hedefleri belirleme.
Birçoğumuz hedef belirlemeye aşinayız.
Birden fazla iş birimi olan büyük kurumlarda işe yarar.
Hızlı değişen ortamdaki küçük bir kurum için uygun olmayabilir

Taslak Stratejik Plan
 Misyon, amaçlar ve hedefleri belirledikten
sonra, artık taslağı oluşturabiliriz. (kamuda
biraz daha farklı)
1. Yönetici Özeti. 1-2 sayfa. Misyon, hedefler, mevcut
durum
2. Prensipler. İnançlar, değerler.
3. Tarihçe. Kurum nasıl başladı? Hangi önemli olaylar
yönünü değiştirdi?
4. Profil. Rakamlar. Hizmet sunulan pazarlar. Büyüklük.
Üretim bantları.
5. Durum Analizi. SWOT

Taslağın Dağıtımı
 Bazen yeni fikirler, konular ve hedefler de doğurabilir.
 İnce ayar, uyum, ...
 Herkesin temel amaç ve hedefler konusunda hemfikir
olması.
 Gelecek 1-2 yıldaki yol haritası buna bağlı.
 Net ve açık olmalı, eyleme dönüştürülebilmeli.
 Operasyon Planı geliştirme.
 Süreci değerlendir ki bir sonraki SP çalışması daha
verimli geçsin.

Planlama Sürecinin Değerlendirilmesi
 SP süreci yararlı mıydı ?
 Misyon, SWOT, Rekabetin Belirlenmesi, Amaçlar
konularında SP doğru sonuçları üretti mi ?
 SP kurumsal yönetimi geliştirir mi ?
 SP kuruma uygun mu ?
 SP varlıkların kullanımı geliştirdi mi ?
 Plandan etkilenen anahtar gruplar, plana yeterli
katkıda bulunma fırsatına sahip oldu mu ?
 SP için harcanan zaman uygun mu ?
 SP bir dizi verimli adımı takip etti mi ?
 SP yeni düşünceler oluşmasına vesile oldu mu ?

MB Stratejik Planlama Birimleri
Strateji Geliştirme Kurulu
Stratejik Planlama Yönlendirme
Komitesi
Stratejik Yönetim ve Planlama
Dairesi
Stratejik Planlama Çalışma Grubu
Stratejik Yönetim Sistemi Proje Ekibi

MB İş Adımları 1/2
 Planlamanın Planlaması
 Mevcut Durum Modeli
Hazırlık Programı
 Eğitim ihtiyacı analizi
 Danışmanlık ihtiyacı analizi
 Veri ihtiyacı analizi
 Mali kaynak ihtiyacı analizi
Literatür Taraması
 Literatür çalışması
 Kavramlar Klavuzu
Temel Eğitimler
 Kavram Eğitimleri
 Stratejik Planlama Eğitimi
 Stratejik Yönetim ve Süreç Yönetimi
 Farkındalık Eğitimi

MB İş Adımları 2/2
 Kurumsal Analiz
 Temel hizmet süreçleri
 Yönetim yapısı ve karar alma süreçleri ile
 Kaynak ve varlıklarının incelenmesi
 İç ve dış paydaş analizi
 Çevre analizi
 PEST Analizi
 SWOT (GZFT) analizi
 Süreç Analizi
 Yurtiçi ve Yurtdışı Alan Eğitimleri
 Stratejik Plan
 ... (Süreç, Performans, ...)

Kamuda Yönlendirici Belgeler
 Eylem Planları
 Katılım Öncesi Ekonomik Program
 Kalkınma Planı
 Orta Vadeli Program
 Orta Vadeli Mali Plan
 BT Stratejisi ve Eylem Planı
 ÖİK Raporları
 Ortak Değerlendirme Çerçevesi
 PEB Rehberi
 ......
SP aslında kurumun
sinir sistemidir.
Hükümet seviyesinde.
Siyasi tercihler.
Diğer tüm planlar bu
çerçevede yapılmalı...

SP’nın Uygulaması
 Onay : YK, yönetim (desteğini istediğimiz karar
vericiler)
 Uygulama için : Kısa dönemli Operasyon Planı
(Performans Programı) (ALTERNATİF !?)
 Kaynak ayrılması (az veya fazla ise SP gözden
geçirilmeli)
 Fonksiyonel alanlar : Mali, Denetim, ...
 Özel sektörde; SP odaklı Fonksiyonel Planlar,
detay plan ve bütçe

Fonksiyonel Planlar
 Fonksiyonları yöneticileri tarafından, kendi kontrol
alanlarına ilişkin
 Detaylarda boğulmak değil, SP’a odaklanmak
 Sorumluluklar, rollerin belirlenmesi
 Öğrenme ve deneyim sonucu OP düzenli olarak güncellenir
(artırımsal, deneme-yanılma yöntemi)
 Stratejik hedefleri karşılayacak kadar katı, yaratıcılık ve
esnekliği engellenmeyecek kadar gevşek
 Görevler, zaman planı, kilometretaşları
 Görevlerin atanacağı herkesle iletişim
 Harici gruplardan yardım alınıyorsa, iletişim
 Değerlendirme ve kontrol
 Eylem adımlarının takibi

Örnek
 ABC Müzik Şirketi için OP
 Hedef : Merkezde güvenliğin arttırılması
 Eylem adımı : Gönüllülerden yararlan
 Kim : İdari işler sekreteri
 Beklenen tamamlanma : 31 Aralık, görevlendirme ve
eğitim
 Kaynak : sekreterin koordinasyonunda 3 kişi
 Beklenen sonuçlar : 6 ay içinde minimum kontrol ile
eğitilmiş elemanlar çalışabilecek
 Değerlendirme : 3 ay sonra fiziki kontrol

Alternatif Plan
 Değişim planlama ve karar vermenin bir parçası
 Planlanmamış durumlar karşısında ne yapıyoruz?
 Örnek : birden fazla gelir bütçesi hazırlama
 "what if" tipi analizler
 Minimum detay (yeni bir yön çizecek kadar) ama OP gibi
hazırlanmalı
 Büyük kurumlarda : simülasyon
 Örnek : Pazar gelişimi beklenenin %5 altında olursa,
nakit akım ve gelir durumu ...... olacak
 Operasyon seviyesinde, yönetim seviyesine göre daha
çok ölçülebilir veri olduğu için, simülasyon SP için değil,
OP için daha anlamlı

İzleme ve Değerlendirme
 İZLEME, amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesine ilişkin
gelişmelerin belirli bir sıklıkla raporlanması ve ilgili
taraflar ile kurum içi ve kurum dışı mercilerin
değerlendirmesine sunulmasıdır.
 DEĞERLENDİRME, uygulama sonuçları ile önceden
belirlenen stratejik amaç ve hedeflerin karşılaştırılmalı
analizidir.
 Ne yaptık?
 Başardığımızı nasıl anlarız?
 Uygulama ne kadar etkili oluyor?
 Neler değiştirilmelidir?
 Gözden kaçanlar nelerdir?

SP Uygulamasını Değerlendirme
 Düzenli (aylık, üç ayda bir, yıllık) (faaliyet raporu, kesin hesap)
 Ne kadar ilerledik? Daha ileri gitmemizi ne engelliyor?
 Stratejik amaçları revize etmeye gerek var mı?
 OP’da değişiklik yapmalı mı?
 En önemli kontrollerden biri: bütçe (performans programı)
 Basit ve anlaşılması kolay; izlemek istediğimiz her alan için
 Karar vermenin önüne geçmemeli (yönetim yöntemi değil, yönetim aracı)
 Tüm bütçe : Finans Planı (OP’nın parçası)
 Balanced Scorecard (kritik mali ölçümleri de içerir)

Planın Güncellenmesi
 Son adım, güncelleme, yani tüm süreci tekrarlama
 Süreç dinamik olmalı, çünkü ortam hızlı değişiyor
 SP’lar yıllık olarak güncellenmeli
 Kamu: 2 yıl veya yönetim değişikliği
 Durum analizi, kiritik konular, amaçlar, hedefler, ...
 Yeni elemanlar, yeni projeksiyonlar, yeni uygulama adımları
 SP yaklaşımı da değiştirilebilir (Strateji Belgesi?)
 Kararlı bir ortam dinamik hale geldiyse, hedef yaklaşımı yerine
senaryo oynama daha uygun olabilir

Sınırlar ve Problemler
 SP gelecekteki başarının garantisi değil
 Geleceğe ait kararları verme yolu değil, yol gösterici
 SP geleceğe ait şablon değil, değişime açık dinamik bir süreç
 SP kurumu tehdit eden kritik durumlara çözüm bulmaz. Krizden
kurtarmaz.
 SP iyi ve yaratıcı karar vericilerin yerini doldurmaz.
 SP zordur. Alçaktan uç, düştüğünde fazla acımasın!
 SP zaman alır.
 SP kötü de olabilir.
 Proje, plan, ekip
 Üst düzey yönetim desteği olmadan gerçekleştirilemez!

Önemli Olan
 Belge değil, süreç ve yaklaşım
 Stratejik yönetimin her aşamasında katılımcılık
ve sahiplenme
 Kaynak dağılımına yön gösterme
 Sonuçların ölçülmesi
 Esneklikler ve hesap verme sorumluluğu
 Stratejik planlama sadece stratejik plan değildir!
 Eyleme dönüşmeyen vizyon sadece bir rüyadır!
 Mükemmel iyinin düşmanıdır.

SP => Değişim
 İnsanların katkısı, söz sahibi olmak
 İnsanların güvenliğini korkutma ve tehdit =>
direnç
 Değişim daha önce başarıyla gerçekleştirilmiş
kararlar üzerine kurgulanmalı
 Herkes değişimin neden gerekli olduğunu
anlamalı
 Planlı değişim. Deneysel değil. En iyisi SP
içinde olmalı; aslında SP her yöneticinin
görevinin bir parçası olmalı

Riskler
Üst yönetimin tutumu ve kararlılığı
Bütçeden hareketle Stratejik Planı
oluşturmak
Süreç zaman alıcı
Samimiyet
Bireysel ve Kurumsal kültür değişimi
Kurum çalışanlarının sahiplenmesi ve
motivasyonu

Özetlersek: SP Süreci
Plan ve Programlar
GZFT (SWOT) Analizi
Piyasa Analizi
Hedef Kitle/İlgili Tarafların
Belirlenmesi
DURUM ANALİZİ NEREDEYİZ
Kuruluşun varoluş gerekçesi
Temel İlkeler
MİSYON VE İLKELER
NEREYE ULAŞMAK
İSTİYORUZ?
Arzu edilen gelecek VİZYON
Orta vadede ulaşılacak
amaçlar
Spesifik, somut ve ölçülebilir
hedefler
STRATEJİK AMAÇLAR
VE
HEDEFLER
Amaç ve hedeflere ulaşma
yöntemleri
Detaylı iş planları
Maliyetlendirme
FAALİYETLER
VE
PROJELER
GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE
NASIL ULAŞABİLİRİZ?
Raporlama
Karşılaştırma
İZLEME
BAŞARIMIZI NASIL TAKİP
EDER VE DEĞERLENDİRİRİZ?
Geri besleme
Ölçme yöntemlerinin
belirlenmesi
Performans göstergeleri
Performans Yönetimi
DEĞERLENDİRME VE
PERFORMANS ÖLÇÜMÜ

Biraz daha kamu…

Tanımlar (?!)
 Misyon: Bir kuruluşun varlık sebebi olup, ne yaptığını, nasıl yaptığını
ve kimin için yaptığını ifade eder.
 Vizyon: Bir kuruluşun geleceğini sembolize eder. İdarenin uzun
vadede neler yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır.
 Stratejik amaç: Bir kuruluşun belirli bir süre itibarıyla misyonunu
nasıl yerine getireceğini ifade eden, sonuca yönelmiş orta ve uzun
vadeli amaçlardır.
 Stratejik hedef: Stratejik amaçların gerçekleştirilebilmesi için ortaya
konan ölçülebilir somut ve orta vadeli alt amaçlardır.
 Performans hedefi: İdarelerin, stratejik amaçları çerçevesinde,
stratejik hedeflerine ulaşmak için bir mali yılda gerçekleştirmeyi
amaçladıkları performans seviyelerini gösteren çıktı-sonuç odaklı
hedeflerdir.
 Performans göstergeleri: Kamu idarelerince stratejik amaç ve
hedefler ile performans hedeflerine ulaşmak amacıyla yürütülen
faaliyetlerin sonuçlarını ölçmek, izlemek ve değerlendirmek için
kullanılan araçlardır.

Tanımlar
 Stratejik plan: Kurumların; kalkınma planları, programlar, ilgili
mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin
misyon ve vizyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir
hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş olan
göstergeler doğrultusunda ölçmek ve bu sürecin izleme ve
değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle hazırlanan
plandır.
 Performans programı: Bir mali yılda, idarenin stratejik planı
doğrultusunda harcama birimince yürütülmesi gereken faaliyetleri, bu
faaliyetlerin kaynak ihtiyacını, performans hedef ve göstergelerini
içeren ve faaliyet raporunun hazırlanmasına esas teşkil eden
programlardır.
 Faaliyet raporu: Bütçeyle ödenek tahsis edilen harcama birimleri
tarafından hazırlanan birim performans programları uyarınca yürütülen
faaliyetlerin, belirlenmiş performans hedef ve göstergelerine göre
gerçekleşme durumu ile meydana gelen sapmaların nedenlerini
açıklayan, genel ve mali bilgileri içeren rapordur.

Tanımlar
 Faaliyet/Proje: Belirli bir amaca ve hedefe yönelen ve başlı başına bir
bütünlük oluşturan yönetilebilir ve maliyetlendirilebilir üretim veya
hizmetlerdir.
 Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel
kaynaklardır.
 Çıktı: İdare tarafından üretilen nihai ürün veya hizmetlerdir.
 Sonuç: İdarenin sağladığı hizmet veya ürünler dolayısıyla bireylerin veya
toplumun durumunda meydana gelen değişmedir.
 Performans bilgisi: Performansa dayalı karar alma süreçlerinde
kullanılmak üzere toplanan, nitel ve nicel her türlü bilgidir.
 Performans bilgi sistemi: İdarelerin performansını ölçmek için bilginin
düzenli olarak toplanması, analiz edilmesi ve raporlanmasına yönelik
kurulan sistemdir.
 Performans değerlendirmesi: İdarelerin belirledikleri stratejik amaç ve
hedeflere ulaşmak için izledikleri yolun, performans hedeflerine ulaşmak
üzere kullanılan yöntemler ile yürütülen faaliyet ve projelerin ve bunların
sonucunda elde edilen çıktı ve sonuçların değerlendirilmesidir.

Tanımlar
 Performans denetimi: Kurumların hesap verme sorumluluğu
kapsamında faaliyet, çıktı ve sonuçlarının, performans hedef ve
gerçekleşmelerinin, performans bilgi, izleme ve kontrol sistemlerinin
incelenip değerlendirilmesi suretiyle kaynak kullanımının etkinliğinin,
tutumluluğunun ve verimliliğinin objektif ve sistematik olarak
denetlenmesidir.
 Mali saydamlık: Her türlü kaynağın elde edilmesi ve kullanılması
ve sonuçlarına ilişkin bilgilerin doğru ve zamanında paydaşlara
duyurulmasıdır.
 Hesap verme sorumluluğu: Her türlü kaynağın elde edilmesi ve
kullanılmasında görevli ve yetkili olanların, kaynakların etkili,
ekonomik, verimli ve hukuka uygun olarak elde edilmesinden,
kullanılmasından, muhasebeleştirilmesinden, raporlanmasından ve
kötüye kullanılmaması için gerekli önlemlerin alınmasından sorumlu
olması ve yetkili kılınmış mercilere hesap vermesidir.

Planlama ve İzleme
Kalkınma
Planı
Stratejik Plan
OVP + OVMP
İş planı (PP)
Mali plan
(bütçe)
Personel planı
Faaliyet planı
Yıllık rapor
Altı aylık rapor
Kalite raporu
Yıllık
performans
görüşmesi
Stratejik planlama İş planlaması
İzleme,
değerlendirme
MAKRO
KURUM

Kamuda Plan/Program Enflasyonu
 Planlar
 Kalkınma Planı
 Özel İhtisas Komisyonu Raporları
 Eylem Planları Ve Diğer Planlar
 Programlar
 Orta Vadeli Programlar
 Yıllık Programlar
 Kamu Yatırım Programları
 Katılım Öncesi Ekonomik Programlar
 Temel Makroekonomik ve Mali Hedefler
 Genel Ekonomik Hedefler ve Yatırımlar
 Destek Çalışmaları
 Kamu Yatırımlarının İllere Göre Dağılımı
 Uygulamalar / İzleme ve Değerlendirme
 Yıllık Program İzleme Sistemi
 Kamu Yatırımları Proje Bilgi Sistemi Veri Girişi
 Kamu Yatırımları Analiz Raporları
 Kamu Yatırım Projeleri Detay Girişi
 İKİS (İl Koordinasyon ve İzleme Sistemi)
 KAYS (Kalkınma Ajansları Yönetim Sistemleri)
 SODES Bilgi Sistemi (SODES BİS)
 Ortak İzleme Bilgi Sistemi (IMIS)
 e-İmzalı Resmi Yazı Teyidi

Stratejik Planlama İşleyişi

MİSYON
SA 3 SA 4SA 2 SA 5Str.
Amaç1
KBF 5
KBF 4
KBF 3
KBF 2
KritikB
aşarı
Fakt. 1
VİZYON
•HEDEF
•STRATEJİ
•PROJE
•FAALİYET
•ÖLÇÜM
KRİTERİ
Amaç, Hedef, KBF (CSF)

Hükümet Politikaları
Kalkınma Planı ve Yıllık Programlar
Orta Vadeli Program
Orta Vadeli Mali Plan
İdare Stratejik Planı
İdare Performans Programı
İdare Bütçesi
İdare Faaliyet Raporu
Harcama Birimi B
Performans Programı
Uygulama
(Faaliyet ve Projeler)
Harcama Birimi B
Faaliyet Raporu
Harcama Birimi A
Faaliyet Raporu
Uygulama
(Faaliyet ve Projeler)
Harcama Birimi A
Performans Değerlendirmesi
(Kurum İçi Değerlendirme
Kurum Dışı Değerlendirme)
Performans Denetimi
(İç Denetim ve Sayıştay)
Kamu
İdaresi
Düzeyi
Ülke
Düzeyi
1
Yıllık
Orta ve Uzun
Dönemli

Üst Yönetim DesteğininÜst Yönetim Desteğinin
SağlanmasıSağlanması
Stratejik Planlama EkibininStratejik Planlama Ekibinin
OluşturulmasıOluşturulması
Takım Bilincinin OluşturulmasıTakım Bilincinin Oluşturulması
Çalışma NormlarınınÇalışma Normlarının
BelirlenmesiBelirlenmesi
DurumDurum
AnaliziAnalizi Paydaş BelirlemePaydaş Belirleme
Paydaş AnaliziPaydaş Analizi
PaydaşPaydaş
GörüşmeleriGörüşmeleri
GZFT ve ÖnerilerGZFT ve Öneriler
Mevzuat AnaliziMevzuat Analizi
Strateji AlanlarıStrateji Alanları
Stratejik AmaçlarStratejik Amaçlar
HedeflerHedefler
KriterleriKriterleri
StratejilerStratejiler
Faaliyet veFaaliyet ve
ProjelerProjeler
Görüşlerin AlınmasıGörüşlerin Alınması
PlanıPlanı
İLKELERİLKELER VİZYONVİZYONMİSYONMİSYON
İş Takviminin Oluşturulmasıİş Takviminin Oluşturulması
Stratejik KonularStratejik Konular
Kritik BaşarıKritik Başarı
FaktörleriFaktörleri
Nihai SPNihai SP
33
00
11
22
44
UYGULAMAUYGULAMA

Kontrol Ortamı
Etik değerler
Organizasyon yapısı
Yetkilendirme ve
sorumluluğun verilmesi
İnsan kaynakları
politikaları ve
uygulamaları
Internal Control – ERM, COSO
İşSüreçleri
İş Süreçleri
İş
Süreçleri
Amaçların Oluşturulması
İç Çevre
Riske Cevap Verme
Kontrol Faaliyetleri
Bilgi & İletişim
İzleme
Olay Tanımlaması
Risk Değerlendirmesi
KurumSeviyesi
BölümSeviyesi
İşBirimiseviyesi
Tali(Bayi)Seviye
Stratejik
O
perasyonelRaporlam
aUyum

Risk Değerlendirme
Organizasyonun her seviyedeki
hedeflerinin belirlenmesi.
Bu hedeflere ilişkin risklerin belirlenmesi
ve değerlendirilmesi.
Performansın izlenmesi.

Bilgi ve İletişim
Bilginin uygun, güncel, yerinde,
eksiksiz iletilebilmesi için gerekli
makul güvenceyi sağlayan iç ve
dış iletişimi de kapsayan bir bilgi
ve iletişim sisteminin varlığı.
Yöneticilerin ve personelin,
görevlerini yerine getirebilmeleri
için gerekli ve yeterli bilgiye,
(özellikle bütçenin uygulanması
ile kaynak kullanımına ilişkin
bilgiye) zamanında
ulaşabilmeleri.
Bilgi Yönetimi
Yönetim
Bilgi Sistemi
Bilgi İşlem

Uluslararası Fonlar

Mantıksal Çerçeve - AB

Mantıksal Çerçeve Şablonu
 Sütunlar
Adımlar, beklentiler: Intervention Logic
Doğrulama göstergeleri: Objectively Verifiable
Indicators
Doğrulama kaynakları: Sources of Verification
Varsayımlar ve Riskler: Assumptions
 Satırlar
Genel hedefler: Overall Objectives
Projeye özgü hedefler: Project Purpose
Sonuçlar: Results

Dünya Bankası

Kurumsal Karne (Balanced Scorecard)
Başarı için hangi varlıklar önemli
Fon (para)
Ekipman, materyal
İK
sistemler ve süreçler
ürün/hizmetKaplan
Norton

4 Bakış
Finansal: hissedarların algılaması
Müşteriler: müşterilerin algılaması
İç süreçler: hangi süreçlerde yetkinliğimi
arttırayım
Öğrenme ve gelişim: kurum nasıl kendini
geliştirecek

Kurumsal karne döngüsü
Kurumsal karne, misyon ve stratejileri
amaç ve ölçümlere eşleştirir
vizyon
iletişim, amaç belirleme, ödül-performans
iş planlaması, hedef koyma, kaynak
ayırma
geri bildirim, gözden geçirme, öğrenme

4 Bakışla Kurumsal Karne
Mali başarı
için,
hissedarların
bakışı
Mali
Hedefler Ölçümler Beklenen Eylem
Vizyona
ulaşmak
için
değişme
ve gelişme
Yetimizi
nasıl devam
ettireceğiz
Öğrenme ve Gelişim
Vizyona
ulaşmak
için,
müşteri
bakışı
Müşteri
Hissedar ve
Müşteri
Tatmini için
Hangi
Süreçler
gerekli
Dahili İş Süreçleri
Hedefler Ölçümler Beklenen EylemVizyon
ve
Strateji

Örnek
Hedef: Yeni ürünün pazara çıkma
süresini kısaltmak
Ölçüm: döngü süresi
Beklenen: döngü süresi için 60 gün
Eylem: TKY geliştirme ekibi oluştur

Yararları
 Stratejinin operasyonel ifadesi
 Kurumda stratejinin algılanması
Amaç ve hedeflere nasıl erişilecek
Planlama – karne ilişkisi
Önceliklendirme
 Ölçüm yoluyla iletişim
İş planı ile bireysel performans ilişkisi
Kişisel gelişim
Performans raporlaması
 Ortak fikir ve ekip çalışması (karne)

Performans Döngüsü
Strateji
İş
planlaması
Süreç
Kurum
Birim
Çalışan
Kurum
Karnesi
Performans
Gözden geçirme
VİZYON
Değişim
Öğrenme ve gelişim

Finansal Bakış
 Yatırımın geri dönüşü: yatırılan her YTL için sonuçta ne
elde ettik
 Envanterin geri dönüşü: mal yatırımları için ölçüm
 Alacakların geri dönüşü: geç tahsilatın maliyeti ne
 Satışların geri dönüşü: her satış rakamından ne elde
ettik
 Ürün bazında brüt marjinler: servis maliyetini çıkardıktan
sonra satış rakamından ne kaldı
 Borçlar/varlıklar
 Ciro
 Yıl sonu net nakit

Müşteri Bakışı
 Rekabet edilecek pazar ve müşteri profili
 Müşteri memnuniyeti
 zamanında teslim, yeni ürünü pazara çıkarma süresi,
sipariş/ürün/hizmet döngü süreleri, hata oranları, garanti
talepleri, ürün yaşam döngüsü maliyeti, spesifikasyonlarla uyum
 Tatmin (az hata, hızlı hizmet, beklentileri karşılama
oranı)
 Pazar payı
 Sadakat, elde tutma süresi
 müşteri müşteriyi çeker
 paranın karşılığı/kalite/servis
 Elde etme süresi (HSBC, Garanti, İş)
 Karlılık (satış öncesi ve sonrası servis ihtiyacı)

Müşteri Bakışı – Olası Metrikler
 Satış hacmi
 Komisyonlar
 Satış destek
 Envanter ve dağıtım desteği
 Kredi ve tahsilat maliyetleri, hızı
 Sipariş girme
 Sahada hizmet
 Zamanında teslim edilen siparişler
 Stokta mal kalmama durumu
Müşteri seçme hakkı

Dahili İş Süreçleri
 Örnek: Potansiyel alıcıyı bul, ikna et, siparişi al, kredi
kontrolü, nakliye, tahsilat
 Karşılaştırma
 rekabet ile, bir önceki dönem ile, "ideal" durum ile
 Metrikler; ürün/hizmet üretimi
 Döngü süresi (siparişten teslimata kadar olan süre)
 Maliyet
 Kalite (hata oranları, yeniden üretim, iade, garanti talebi),
hatalı/istenmeyen sipariş yüzdesi
 Stok seviyesi
 Üretim kapasitesi
 Tamir/bakım süresi
Yeni süreç geliştirme gereksinimi olabilir

 Mevcut kabiliyetler ile hedeflenenler arasındaki fark
 İnsanların eğitimi
 Bilgi vb sistemlerin geliştirilmesi
 Strateji ile uyumlu kurumsal prosedürler
 Teşvikler
 İletişim
 Metrikler
 3M: %40 gelir, %15 zaman (yaratıcılık)
 Son beş yılda ortaya konan ürünlerden gelen gelir
 Süreçlerdeki iyileştirme
 Karar verme sürecinin teşkilata yayılması
 İnsan: memnuniyet, değişim yüzdesi, eğitim, beceri
 Bilgi sistemleri: verinin sağlıklı/tutarlı olması, zamanında erişim

Bazı Uyarılar
 Gerçekçi olmayan uygulama takvimi
 Hedef belirlerken yeterince zaman/emek harcamama
 Sürekli iyileştirme
 Düzenli aylık/dönemsel/yıllık raporlama
 Kurum karnesi, iş planlama, kişisel performans ilişkisi, ilet, anlat,
eğit
 Yaşama biçimi
 Yönetici desteği ve taahhüdü
 Kurum değer ve poltikalarıyla uyum
 Örnek oluşturacak yöneticiler
 Kademeli ve yapısal uygulama
 Net tanımlanmış bir yapıya uygulama
 Dahili müşteri
 Basit, pratik, esnek

Kamudaki Farklılıklar
Finansal bakıştan ziyade MİSYON önemli
İtirazlar
Yaptığım iş ölçülemez ! (çıktı – sonuç)
Sonuçlar bizi cezalandırmak için kullanılacak
Misyonumuz nedir ?
Kamu bunu anlamaz !

Kamuda Kurum Karnesi
Misyon
Müşteri
Müşteri olarak kimi
tanımlıyoruz ? Onlar için
hangi değeri nasıl
üretiyoruz ?
İş Süreçleri
Bütçe kısıtları için
müşteri memnuniyeti
için, hangi
süreçlerimizde daha da
yetkinleşmeliyiz ?
Sürekli değişen müşteri
ihtiyaçlarına cevap
verebilmek için kendimizi
nasıl geliştiririz ?
Finansal
Maliyetleri kontrol
ederek değer üretme
nasıl mümkün ?
Strateji

Maliye Bakanlığı
Stratejik Yönetim Modeli
Bilgi Yönetimi
İç Kontrol
Operasyonel Süreç
SP > PP > FR

Stratejik Planlama Piramidi
Vizyon
Ölçülebilir
Hedefler
Müdahale
Araçları
Politikalar
Regülasyonlar
Çalışanların Bakışı
Regülasyonların niceliksel
hedefleri nasıl etkilediğini
anlamak
Regülasyon
Politikaların uygulama
düzeyine yansıması
Yönetici Bakışı
Niceliksel hedefleri
koyarak vizyonun tutarlı
bir şekilde aşağı
katmanlara iletilmesi
Politikalar
Üst Düzey kişileri ve
kurumsal karar verme
prosesini yönlendiren
planlanmış iş yapma biçimi

Stratejik Yönetim
Kurumsal
Hedefler
???
Önceliklendirme
Projelendirme
Bütçeleme
???
???
Önceliklendirme
Projelendirme
Bütçeleme
???
Uygulama
Değer
Raporlama
İzleme, Ölçme, Değerlendirme
Kontrol
Denetim
Ex-ante ex-post
SÜREÇ
BİLGİ
İNSAN

Kaynakların Amaca Uygun Kullanımı
Kamu Yararı?

Mali Yönetim ve Kontrol Süreci
•Öncelikler
•Performans Hedefleri
•Faaliyetler/Projeler
•Kaynak İhtiyacı
•Performans Göstergeleri
Stratejik Plan
•Misyon
•Vizyon
•Stratejik Amaçlar
•Stratejik Hedefler
Bütçe
•Merkez/Taşra Birimleri
•Kaynak Tahsisi
•Temel Performans
Göstergeleri
Faaliyet Raporu
•Faaliyet/Proje Sonuçları
•Performans Hedef
Gerçekleşmeleri
•Sapmalar ve Nedenleri
•Öneriler, Önlemler
Değerlendirme ve Denetim
•Değerlendirme
•İç ve Dış Denetim
UYGULAMA
Sayıştay/TBMM
•Kesin Hesap
•Hesap Verebilirlik

Bütçe Hazırlık Süreci

Yönetim Modeli
PLANLAMA UYGULAMA
Mevcut Durum
SONUÇ
İş Programı
Mali Plan Kaynak Yönetimi
Taahhüt Yönetimi
İş Yönetimi Faaliyet Sonuçları
Taahhüt Sonuçları
Muhasebe Sonuçları
Raporlama
Karar Veri Belge
STANDARTLAR, KURALLAR, KONSOLİDASYON, DENETİM VE KONTROL
OPERASYON

İş Modeli (Süreç)
Onay İhale Gider
Onay İhale Taşınır Gider
SGB.net
Mevcut
Durum
Taşınır Muhasebe K.Hesap
Muhasebe K.Hesap

Kamu Yararı ve İyileştirme Döngüsü

Üniversite Örneği - Misyon

Vizyon

GZFT

Stratejik Sorunlar

Amaç - Hedef - Faaliyet
STRATEJİK EKSEN 1: ……
STRATEJİK AMAÇ 1: Performans Göstergeleri Sorumlu/İlgili Birimler
STRATEJİK HEDEF 1.1.:
Projeler ve Faaliyetler:
STRATEJİK HEDEF 1.2.:
Proje ve Faaliyet:

Alınan Dersler – Yönetim
 Yönetim taahhütü, desteği, zamanı
 Hiçbir kurumun IQ seviyesi yöneticisinin IQ
seviyesini geçemez
 Stratejisiz kurum olmaz, yöneticinin kafasında
ve yazılı olmadan var olabilir
 Stratejik Yönetim, Bilgi Y, Performans Y, Süreç
Y, Toplam Kalite Y, Yönetişim, .... : Çağdaş
Hesap Verebilir Yönetim
 Devlet ve hükümet önceliklerine (DPT 5. yıllık
KP, OVMP, ...) izlenebilirlik
 İletişim ve nema

Alınan Dersler – Özgünlük
 Kamuyu özel sektöre benzetme çabası,
Anglosakson yaklaşımı
 SGB, 5018, “pazartesiye SP yazar mısınız”,
%80 – 90 anlamış durumda değil
 SP  PP  FR  SP, performans esaslı bütçe
vs performans bütçe, çıktı vs sonuç
 Kurumu ifade eden misyon ve vizyon
 Standartlardan ve modellerden en iyi şekilde
yararlanmak; yerel uyarlama
 Sürekli iletişim, gerçekçi bilgi aktarımı

Hacettepe Ünivesitesi MAB435 stratejik planlama ve performans yönetimi ders notları

Hacettepe Ünivesitesi MAB435 stratejik planlama ve performans yönetimi ders notları

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (8)

More from Nusret Guclu

More from Nusret Guclu (8)

Hacettepe Ünivesitesi MAB435 stratejik planlama ve performans yönetimi ders notları