Enfoque sistemático para lograr un desempeño de clase mundial en la productividad, la calidad y la prestación de servicios y / o productos

1. EXCELENCIA OPERATIVA
Ing. Oswaldo Ampuero E.
oswaldo.ampuero@gmail.com
Arequipa
PERÚ

2. Bajo Nivel Educativo limita la productividad
Fuente: The Conference Board
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
80,000
90,000
100,000
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2009
Productividad laboral por persona empleada (en US$ del 2009)
TAIWAN
JAPON
COREA
PERU
CHILE
MEXICO
EE.UU.
FINLANDIA

3. El radar de la Competitividad
Fuente: WEF 2010-2011
NOTA:
0 Deficiente
7 Máxima Eficiencia
0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
7.0
Instituciones
Infraestructura
Estabilidad Macroeconómica
Salud y educación primaria
Educación superior
Eficiencia del mercado de bienes
Eficiencia del mercado laboral
Desarrollo mercado financiero
Preparación tecnológica
Tamaño del mercado
Sofisticación de negocios
Innovación
Irlanda (29)
Colombia (68)
Corea(19)
Perú (73)

4. Nuestras debilidades competitivas son enormes
Indicadores relacionados a la agenda de competitividad
Ranking de
Competitivida
d
Independencia
del Poder
Judicial
Costo de la
Inseguridad para
las empresas
Calidad de la
infraestructura
de carreteras
Calidad de la
infraestructura
portuaria
Calidad de la
infraestructura
ferroviaria
Calidad de la
educación
primaria
Calidad del
sistema
educativo
Calidad de las
instituciones de
investigación
científica
Capacidad de
innovación
1-10 Alemania Qatar Suiza Singapur Japón
11-20 Chile Noruega Suecia Taiwan
21-30 Chile Suecia Chile China Malasia Brasil
31'40 Ruanda Alemania Malasia
41-50 Canadá Uruguay Arabia Saudita Costa Rica
51-60 Jamaica Israel Hungría Chile Chile
61-70
México China Argentina
71-80 Brasil Chile Turquia Chile Senegal Camerún Pakistan
81-90 Ghana Senegal
91-100
Perú
Mauritania
Perú
Chile
Perú
101-110 Angola Bolivia Lesoto
Perú
Etiopía Uganda Marruecos
Perú
Ethiopía
111-120 Perú Perú Angola Bolivia Nigeria
121-130 Kenia Pakistán Nigeria Chile
Perú
Albania Venezuela
131-139
Perú
Mongolia
Fuente: The Global Competitiveness Report 2010-2011, WEF

6. EMPRESAS Y LAS NUEVAS TENDENCIAS
SUSTENTABLES
INNOVACIÓN
TECNOLOGÍAS
LIMPIAS
CREACIÓN DE VALOR

7. TENDENCIAS EN LA EDUCACIÓN EMPRESARIAL
COMPETENCIAS SOFT(Inteligencia
Emocional, Negociación, Liderazgo, Principios y
Valores)
COMPETENCIAS HARD
(Finanzas, Contabilidad, Métodos
Estadísticos, Economía, Marketing, etc.)
COMPETENCIAS PARA INNOVAR (Creatividad,
Visión, Prospección, Tendencias, Técnicas)

8. "Nuestros clientes prefieren nuestro servicio ,
pero dicen que nuestra oferta ya no es
competitiva en precio".
¿Suena familiar esta afirmación?

9. ¿QUE ES EXCELENCIA OPERACIONAL?
• Enfoque sistemático para lograr un
desempeño de clase mundial en la
productividad, la calidad y la prestación
de servicios y / o productos.
• Meta para lograr rendimientos
superiores,
• Reducir los tiempos de entrega,
• Incrementar las ventas y la rentabilidad,
• Mediante la eliminación de los
inservibles.

10. LA TEORÍA DE LAS DISCIPLINAS DE VALOR
EMPRESA CLIENTES, basado en:
1. Excelencia Operacional
Costo Productos Eficacia Operativa Gestión de Costos
2. Relación con el cliente
RELACIONES DURADERAS
SATISFACER NECESIDADES ESPECÍFICAS
3. Liderazgo del producto –
OFERTA DE LOS MEJORES PRODUCTOS
EJE DE ACCIÓN: INNOVACIÓN
VALOR
LA EMPRESA DEBE SER FUERTE POR LO MENOS EN ALGUNA DE ESTAS DISCIPLINAS

11. INTIMIDAD CON EL CLIENTE (IC) + EXCELENCIA 0PERATIVA(EO)
Orientación estratégica para las organizaciones
IC EXCEDER EXPECTATIVAS CLIENTE
EO SERVICIO ACEPTABLE MENOR COSTO

12. EXCELENCIA OPERACIONAL INTIMIDAD CON EL CLIENTE

13. ZONA DE TOLERANCIA= EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
ASPIRACIÓN DE LAS EMPRESAS IC
MÍNIMO PERMITIDO EO

14. CINCO MANERAS DE EXCELENCIA OPERACIONAL
PARA DESARROLLAR INTIMIDAD CON EL CLIENTE
INVESTIGACIÓN REALIZADA A:
ORGANIZACIONES DE SERVICIO OPERACIONALMENTE
EXCELENTES (OSOES)

15. MENSAJE
ESTRATÉGICO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
MENTE
EN LA
CALIDAD
GESTIÓN DEL
RENDIMIENTO
EFICIENCIA Y
EFICACIA DEL
PROCESO
EXCELENCIA
OPERACIONAL
INTIMIDAD
CON EL
CLIENTE
CARACTERÍSTICAS DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL
QUE PROMUEVEN LA INTIMIDAD CON EL CLIENTE

16. 1. Mensaje Estratégico
• REDUCIR COSTOS + AUMENTAR LA CALIDAD
• REDUCIR COSTOS :
REDUCCIÓN DE LA FRECUENCIA DE ERRORES y
CREAR MENOS RESIDUOS
COSTO PRECIOS CLIENTES
PRODUCTIVIDAD VENTAS
LOS MENSAJES DEBEN SER SIMPLES Y CLAROS

17. 2. Eficiencia y eficacia de proceso
LOS CLIENTES ESTÁN EN EL CENTRO DEL PENSAMIENTO
EO Y DEFINEN EL NIVEL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS.
MEJORA
CONTINUA
DE LOS
PROCESOS
COSTOS
EFICIENCIA

18. MEDICIÓN DE:
Tiempo de Ciclo Actual
Tasa de Defectos
ANÁLISIS DE PROCESO:
Reducción de los defectos
Conocer los CTQ (enfoque cliente)
MEJORA DE PROCESOS
Benchmarking continuo

19. 3. Gestión del rendimiento
• NO SE PUEDE MEJORAR O
CONTROLAR LO QUE NO SE MIDE
• SEIS SIGMA
Mejora de Rendimiento Proceso:
Reducción de la variabilidad
Mejora de la capacidad.

21. 4. Mentalidad basada en la calidad
LO MAS IMPORTANTE
• Calidad
• Gestión de Procesos

22. 5. Gente y cultura organizacional
¿HACEDORES O PENSADORES?
HACEDORES
*Limitado empoderamiento
*Siguen religiosamente los
procedimientos para un óptimo
rendimiento

23. DUPONT
• “En un mundo tan competitivo como el
mercado mundial, la excelencia no es una
opción; es esencial para el éxito”.

24. Modelo DuPont de EO
La Excelencia Operativa se centra en:
Productividad de los Activos
Eficacia del Capital
Gestión de Riesgo Operacional

26. • “To grow, our companies have to become
much more flexible, much lighter on their feet.
You can’t be light on your feet if you’re
carrying a lot of baggage.”
Christian Koffman, Worldwide Chairman of the Consumer &
Personal Care Group, Johnson & Johnson

29. Una buena práctica es la mejor
manera de llevar a cabo una
función o proceso

30. CHEVRON

31. Sistema de Gestión de EO (Crevron)
• Responsabilidad en el Liderazgo
• Sistema de Gestión de los Procesos
• Expectativas en EO

32. • Necesidad de reducir los costos de operación
• Necesidad de reducir la variabilidad de los procesos
productivos.
• Competencia mundial con bajos costos
• Cumplimiento normativo (FDA, EPA, OSHA, EU)
• La incapacidad para satisfacer las demandas del
mercado
• Necesidad de mejorar la reputación / valor de la
marca
• Impacto ambiental
¿CUÁLES SON LAS PRESIONES ACTUALES PARA LAS
EMPRESAS ?

33. ¿QUE ES EXCELENCIA OPERACIONAL?
La excelencia operativa es un enfoque sistemático
para lograr un desempeño de clase mundial en la
productividad, la calidad y la prestación de
servicios y / o productos. Es la meta para lograr
rendimientos superiores, reducir los tiempos de
entrega, incrementar las ventas y la rentabilidad,
mediante la eliminación de los inservibles.

34. Excelencia Operacional se centra en torno a
tres ejes principales:
• La Planificación y control de la
producción
• La Ejecución de la Fabricación
• La efectividad operacional de las
personas, los procesos y los activos

37. La excelencia operativa , si se hace
bien, puede transformar una organización y
mejorar los resultados de la rentabilidad. Sin
embargo, hay dos retos críticos que las
organizaciones deben tener en cuenta a fin
de obtener todos sus beneficios: lograr un
cambio cultural y promover el desarrollo de
los talentos propulsores

38. Cultura
• Hubo cierta resistencia por parte de
personas que pensaban que se trataba solo
de la aplicación de "sentido común
estructurado“; pero muchas de las mejoras
no eran sostenibles, porque no se utilizó el
rigor de la metodología Six Sigma. Otros
sentían que los cambios no eran sostenibles
en el largo plazo. Se tiene que trabajar para
superar ese escepticismo.

39. Talento
Hoy en día, la búsqueda de talento
especializado en EO sigue siendo difícil.

40. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
1.El apoyo de la Dirección
2.La integración de las iniciativas OPX en la
estrategia de la compañía
3. La cooperación de las unidades de negocio
4. Un lenguaje común
5. La credibilidad dentro de la organización
6. Capacidad para medir los resultados

41. 1. CEO y apoyo de la dirección
• “Los líderes de las empresas tienen que
creer en la importancia de un conjunto
de herramientas y metodologías para
impulsar el valor para nuestros clientes
y accionistas. Este liderazgo no sólo se
inicia en la dirección, sino tiene que
fluir a través de toda la organización ".
• "Si los líderes no viven, no respiran, no
caminan EO, entonces nadie lo tomará
en serio"

42. 2. Arraigado en la estrategia de la
empresa
Esto comienza con la identificación de la
visión de la empresa (donde quiere ir), y
luego sigue con la creación de un conjunto
de estrategias de Excelencia Operativa que
apuntan en la misma dirección.

43. 3. Trabajar con las unidades de
negocio directamente
• Esto requiere que los ejecutivos que
promueven la Excelencia
Operativa, trabajen muy de cerca con los
jefes de las unidades de negocio

44. 4. Un lenguaje común
Esto permite promover un conocimiento
generalizado, a diferentes niveles, de
cómo estas herramientas pueden ser
utilizadas en los trabajos cotidianos de la
gente, con el fin de ser más productivos
para los clientes.

45. 5. Credibilidad
• La credibilidad de los ejecutivos a menudo
está determinada por sus antecedentes
• "Como resultado, tuve la oportunidad de
sentarme con los presidentes de división y
hablar con ellos en sus propios términos, en
lugar de términos Seis Sigma. Yo no dije nada
acerca de las estadísticas, sólo el cómo esto
ayudaría a crecer el negocio.”

46. 6. Medición
• El factor de éxito final es la capacidad de una
organización para realizar el seguimiento del
valor que la EO genera para la empresa.
• "El establecimiento de objetivos mensurables -
los que son justos y equilibrados - posibilitan
promover la EO rápidamente”.

47. HABILIDADES REQUERIDAS PARA EL ÉXITO EN EO
1. Liderazgo
2. Competencia técnica y pensamiento
estratégico
3. Proyecto de planificación y ejecución
4. Gestión del cambio
5. Comunicación
6. Trabajo en equipo y colaboración

48. 1. Liderazgo
• "Esta capacidad sirve de demostrar a la
organización que usted realmente cree en
EO. Es la competencia más importante",
• La pasión es la columna vertebral de la
excelencia cultural y es un sello distintivo del
lider

49. 2. Competencia técnica y
pensamiento estratégico
• Las organizaciones necesitan talento
EO para comprender al cliente y para
ser respetados por el personal
operativo.

50. 3. Planificación y ejecución
• "Una buena planificación, es la capacidad
de anticiparse a los problemas y hacer
participar a todos los interesados, lo
que ​​es fundamental para la excelencia
operacional”.

51. 4. Gestión del cambio
Una las responsabilidades es hacer que
la gente siga el cambio. Se empieza con la
creación de la necesidad, luego se
movilizan los recursos y se identifican los
cambios en los sistemas de medición. No
olvidar el reconocimiento.

52. 5. Comunicación
Con el fin de llevar la gestión del cambio
eficientemente y trabajar bien con las
unidades de negocio; los líderes de excelencia
operacional deben ser excepcionales
comunicadores.

53. 6. Trabajar en equipo y la
colaboración
• La colaboración es lo más
importante. No funciona bien para
ser críticos de la planta y decir que
todo tiene que ser arreglado. Se
necesita una persona con mucha
actitud colaborativa.

54. "Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos
que no sepan leer y escribir, sino aquellos que
no sepan aprender, desaprender y reaprender.“
Alvin Toffler

55. EXCELENCIA OPERATIVA EN
JAPÓN

56. MONOZUKURI, GEMBA

57. Ing. Oswaldo Ampuero E.
Empresas
Excelentes
Empresas
Problemáticas
CAPACIDAD DE ELABORAR LA ESTRATEGIA
(Conocimientos de la alta gerencia)
CAPACIDAD DE EJERCER LA
ESTRATEGIA
(Conocimientos del lugar de
producción)
ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA
Baja Alta
Alta
Baja
Dirección de
evolución de las
empresas
japonesas
Dirección
de
evolución
de las
empresas
en EEUU

58. Información
de Mercado
Desarrollo en
conjunto
Método
Overlap
Desarroll
o con
liderazgo
fuerte
Equipo
de
Proyecto
Multifun
cional
DESARROLLO DE PRODUCTOS

59. CREACIÓN DEL CONCEPTO DE
PRODUCTO
INGENIERÍA DEL PRODUCTO
INGENIERÍA DEL PROCESO DE
PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS TIPO OVERLAP
Productos de prueba,
aceleración de
producción masiva,
aceleración de la
elaboración de
herramientas.

60. Ing. Oswaldo Ampuero E.
• Monozukuri es un actividad
económica que satisface a los
clientes
•Monozukuri es el flujo por el
cual se hace llegar la
información del diseño a los
clientes
•Lo que consumen los clientes
es la información del diseño
CONCEPTO DE MONOZUKURI

61. Ing. Oswaldo Ampuero E.
I + D Compra Producción Logística Distribución Venta
Servicio
Postventa
Mercado
Clientes
Empresas
Rivales
Capacidad de Gestión organizacional
(Capacidad de Kaizen, Capacidad de progreso)
Funciones de Monozukuri (QCD+F) Interrelación con los clientes (4P)
Baja < Visibilidad (Facilidad de imitación) > Alta
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
Fuerza y debilidad de la acumulación de recursos administrativos
(base de recursos)
Selección del
mercado
(posicionamiento)
Oportunidad y
amenaza
FUENTE DE LA COMPETITIVIDAD

62. Ing. Oswaldo Ampuero E.
I + D Compra Producción Logística Distribución Venta
Servicio
Postventa
Clientes
CONSTRUCCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD DENTRO DE LA EMPRESA
Monozukuri Interrelación
CICLO FUNCIONAL DE LA EMPRESA
Ofrecer productos y servicios que satisfagan a los clientes existentes y que los
clientes potenciales deseen comprar
Fortalecer la capacidad del lugar de
producción con Calidad
(Quality), Costo (Cost), Entrega
(Delivery) y Flexibility
(Flexibilidad)
Atender a los clientes de
acuerdo con 4P.
Determinar los puntos de
quejas y reclamaciones

63. CALIDAD
COSTO
ENTREGA
FLEXIBILIDAD
COMPETITIVIDAD EN MONOZUKURI (CCE+F)
SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES DESDE EL
DISEÑO HASTA LA FABRICACIÓN
PRODUCIR AL MÍNIMO COSTO
REDUCIR TIEMPO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS
REDUCIR TIEMPO DE PRODUCCIÓN
EN CAMBIOS EN CANTIDAD
EN CAMBIO DE MODELOS
DEFINE LA COMPETITIVIDAD ENTRE LAS EMPRESAS EN MERCADOS
COMPETITIVOS

64. Ing. Oswaldo Ampuero E.
INFORMACIÓN
DE DISEÑO
DEL PRODUCTO
MEDIO: MATERIAL, MATERIAS
PRIMAS
+
Producto Terminado = Información del
diseño del producto + Medio
LAS COSAS ARTIFICIALES (PRODUCTOS) SON COSAS SOBRE CUYO MEDIO
(MATERIAL) LA INFORMACIÓN DEL DISEÑO ESTÁ TRANSCRITA.

65. Ing. Oswaldo Ampuero E.
DESARROLLO
Traducir el método de
solución respecto a las
necesidades en la
información técnica:
Creación de la información
de diseño
VENTA
Entregar a los clientes la
Información del diseño
Como productos
PRODUCCIÓN
Transcribir la información
del diseño en el medio
(materiales,
materias primas)
CLIENTES
Traducir las necesidades de los
clientes en la información técnica y
entregar la información del diseño
generada a los clientes
FLUJO DE LA INFORMACIÓN DEL
DISEÑO Tomando como punto de
partida a los clientes = Proceso de
producir cosas
Necesidades de los clientes
CREACIÓN DEL FLUJO , CONTROL Y KAIZEN
Modelo de Negocio

66. Ing. Oswaldo Ampuero E.
Medio: Material
Diseño de la
Información
del
producto
Productores:
Transmiten la información
Clientes:
Reciben la información
Producto:
Diseño de la información
+
Medio
Consumo:
digestión de la
información
Desarrollo de producto:
Creación de la
información
Manufactura:
Transferencia de la
información
Marketing:
Transmitir la información
a los clientes
PRODUCTO: DISEÑO DE INFORMACIÓN + MATERIALES

67. Ing. Oswaldo Ampuero E.
Materias
Primas
Harinas
Crudas
Molienda Extrusión
Harinas
Extruidas Mezclado
Envasado
Producto
Terminado
CREACIÓN DEL FLUJO DE LA INFORMACIÓN DEL DISEÑO
Flujo de la Información del Diseño
MONOZUKURI:
CREAR EL FLUJO DE LA INFORMACIÓN DE DISEÑO, CONTROLARLO Y MEJORARLO

68. Ing. Oswaldo Ampuero E.
Proceso A Proceso B Proceso C Clientes
Flujo de la información de diseño
Flujo del aseguramiento de la calidad
EL SIGUIENTE PROCESO ES TU CLIENTE
El proceso A, asegura la calidad de su proceso para el proceso B.
Esta cadena se convierte en el flujo de aseguramiento de la calidad para
los clientes
El aseguramiento del proceso actual, es el aseguramiento del proceso
posterior.
¿A quien y que calidad aseguran? : la calidad de los clientes

69. Ing. Oswaldo Ampuero E.
Desarrollo de producto:
Creación de la información de diseño
Procesos de producción:
Stocks de la información de diseño
del producto
Producción:
Transferencia de la
información de diseño AL
producto
Materiales: medio Trabajo en proceso:
materiales
Producto:
información de
diseño + medio
PRODUCCIÓN Y LA TRANSFERENCIA DE LA
INFORMACIÓN DE DISEÑO

70. Ing. Oswaldo Ampuero E.
HORAS BRUTAS
DE TRABAJO:
Tiempo que los procesos
NO transmiten Información
de diseño al producto
Tiempo que los procesos transmiten
flujo de Información al producto
(Horas netas de trabajo)
+
TIEMPO BRUTO DE
ENTREGA EN
PRODUCCIÓN
MATERIALES Y TRABAJO EN PROCESO : Receptáculos para recibir la información de diseño
PROCESOS DE PRODUCCIÓN: Stocks de la información de diseño a transmitir al producto
TRANSFERENCIA DE LA INFORMACIÓN DE DISEÑO DEL PRODUCTO
Tiempo que los materiales y el trabajo
en proceso NO están recibiendo la
información de diseño del producto
Tiempo que materiales y trabajo en
proceso, están recibiendo la
información de diseño del producto
Información de diseño del producto Medio: Materias Primas, Materiales
TIEMPO DE TRANSFERENCIA DE LA INFORMACIÓN DE DISEÑO AL PRODUCTO
+

71. Ing. Oswaldo Ampuero E.
Productividad del trabajo a nivel individual
(Eficiencia de la transcripción de la información)
Horas de trabajo Reales = Horas de trabajo Netas Otras horas+
Horas cuando la información de
diseño se está transmitiendo
(valor agregado)
Inutilidades
como tiempo
de espera,
preparación,
cambio de
herramientas
DURANTE AMBAS HORAS SE VE QUE TRABAJAN
REALMENTE
¿Qué ES DIFERENTE?

72. Ing. Oswaldo Ampuero E.
TIPO DE RUTINA TIPO DE
HABILIDAD
Capacidad en la
Rutina de
Producción
Transferencia de la
información
repetidamente
Pasiva:
continuamente
reafirmar las ventajas
competitivas
Capacidad en la
Rutina Kaizen
Solución de problemas
repetidamente
Activa: incrementar
la ventaja competitiva
Evolución de la
Capacidad
(Construcción de la
capacidad)
Gestión de la
construcción de la
capacidad emergente
Activa: moverse más
rápido que la
competencia para
construir capacidades
en las rutinas de
producción y kaizen
LOS TRES NIVELES DE LA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL EN PRODUCCIÓN

73. Ing. Oswaldo Ampuero E.
COMPARTIR LA CONCEPCIÓN DE VALOR
“Los empleados comparten la concepción de valor al
pensar que la producción es para los clientes”.
“Formar personal de producción que comparta la
concepción de valor con los demás”.
“Compartir experiencias comunes entre el lugar de
producción y la dirección, promueve el desarrollo de
nuevos productos, la mejora continua y la
innovación”.

74. Ing. Oswaldo Ampuero E.
BENEFICIOS
COSTO ENTREGACALIDAD
PERSONAL MÉTODOMAQUINARIA MATERIALES
CONTROL VISUAL, MEJORAMIENTO DE Mu
ACTIVIDADES 5S
Condiciones del producto
para crear valor (superar a
competencia)
Elementos de la
Producción (4M)
Base de la
Producción
PIRÁMIDE DE LA PRODUCCIÓN

75. Personal
Maquinaria
Método
Personal
Maquinaria
Método
Personal
Maquinaria
Método
Personal
Maquinaria
Método
Lugar de
Trabajo 1
Lugar de
Trabajo 2
Lugar de
Trabajo 3
Lugar de
Trabajo 4
MATERIALES PRODUCCIÓN
Q
C
D
P
Q
C
D
S
M
P
Q
C
D
S
M
P
Q
C
D
S
M
P
Q
C
D
S
M

76. Ing. Oswaldo Ampuero E.
FORTALECIMIENTO DEL LUGAR DE PRODUCCIÓN
A. Implementación
de las 5S:
1. Seiri: clasificar
2. Seiton: ordenar
3. Seiso: Eliminar
4. Seiketsu:
Mantener
5. Shitsuke:
disciplina y
hábito
para tener un Flujo
limpio

77. B. Aumento de
la productividad
(Productividad:
“Eficacia de
transmisión en
el momento de
transcribir la
información del
diseño del
producto desde
el proceso en el
producto”)
3. Mejoramiento
continuo
(Kaizen)

78. Ing. Oswaldo Ampuero E.

79. Ing. Oswaldo Ampuero E.

80. LEAN MANUFACTURING
6 SIGMA

82. (Defectos Por Millón de Oportunidades)

85. Define For Six Sigma

91. QUE ES LEAN MANUFACTURING

93. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y LAS 7
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

94. CONOCIDA DESCONOCIDA
CAUSA
LOS CUATRO TIPOS DE PROBLEMAS
M
E
D
I
D
A
S
C
O
R
R
E
C
T
O
R
A
S
C
O
N
O
C
I
D
A
S
D
E
S
C
O
N
O
CI
D
A
S
C
PROBLEMAS
SIMPLES
D
PROBLEMAS QUE
REQUIEREN
CUIDADO
B
PROBLEMAS QUE
REQUIEREN ALTO
NIVEL DE
TECNOLOGÍA
A
PROBLEMAS
MUY COMPLEJOS

95. PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
EXPONER EL
PROBLEMA
EXPERIENCIA,INTUICIÓN
INSPIRACIÓN
IMPLEMENTAR LAS
MEDIDAS
CORRECTORAS
EXPONER EL
PROBLEMA
ANALIZAR LA CAUSA
IMPLEMENTAR LAS
MEDIDAS
CORRECTORAS
Método Convencional Método QC
*Entender el
problema
*Definir el objetivo
*Identificar la
brecha
•Planear las
medidas correctoras
•Implentarlas
•Estandarizarlas

96. FORMULA DE LOS 7 PASOS – ESTILO JAPONÉS
1. Seleccionar el tópico
2. Entender el problema y definir los objetivos
3. Planear las actividades
4. Analizar las causas
5. Considerar e implementar las medidas correctoras
6. Verificar los resultados
7. Estandarizar y establecer el control
Es un procedimiento básico para la solución de
problemas, en forma científica, racional, eficiente y eficaz.

97. EXPECTED QUALITY
by the Customer
PLANNED
QUALITY
by the Company
PRODUCED QUALITY
by the Company
PERCEIVED
QUALITY
by the Customer
Measurement of the
Performance of the Company
Measurement of the
Client’s satisfaction
RELACIÓN CLIENTE PROVEEDOR

98. Como resumen de la Q7 presentamos la aplicación de cada una de las técnicas:

99. FIN