Présentation sur Lean Academy @OFOIFA

1. LEAN Academy 2016
Session d’info 18 février

2. 2
• Lean Management – introduction courte
• Lean Academy 2016
• Un candidat-projet Lean idéal
• Le trajet de formation – en pratique
• Timing
• Sélection
• Questions
PROGRAMME

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• Opter pour « l’ Excellence Opérationnelle »
via la philosophie Lean,
répondre aux attentes des clients
avec un minimum de moyens, sans gaspillage.
amélioration du fonctionnement
et des prestations de services
réduction des couts
plus de sens au travail pour le fonctionnaire
LEAN MANAGEMENT

4. 4
Rechercher les sources de gaspillage
Overprocessing
Exécuter au delà des exigences
ou des attentes,
manque de standardisation
Déplacements
Circulation des documents,
Archives illogiques, …
Surproduction
Sur-offre de
services ou d’informations
non pertinents
Transfert du travail
Travail fragmenté;
travail qui peut difficilement
être repris
Stock
Piles de dossiers, mails,
travail en cours, …
Talent inutilisé
Attitude personnelle,
manque de délégation;
créativité inexploitée
Refaire
À cause d’erreur
d’exécution ou
d’un manque d’information
Attentes
d’information,
d’autres intervenants
dans le processus,
de signatures, ...
Focus
Aménagement de bureau,
manque d’assertivité, discipline,
planning, …;
collègues inquiétants

5. 5
Quels sont les challenges « Lean »
pour nos organisations ?

6. 6
• Focus sur l’applicabilité pratique: une équipe de projet de 2 à 4
personnes participe avec un projet concret d’amélioration
• Transfert de l’acquis vers le lieu de travail
• Sur mesure : parfaitement adapté aux prestations de services
et aux processus administratifs
dans un contexte public
• Partage de connaissances et d’expériences
entre les participants de différentes organisations
LEAN ACADEMY 3 (2016)
Ce qui perdure

7. 7
• Leçons
– Mieux impliquer le commanditaire/sponsor au départ et
pendant le projet
– Se concentrer sur le coaching et le suivi au cours de
l’implémentation
• Défis
– Focus sur le client externe
– Réduction des coûts
LEAN ACADEMY 1 + 2
Lessons learned

8. 8
LEAN ACADEMY 3 (2016)
Ce qui va changer
• Le sponsor/commanditaire est invité aux entretiens préliminaires
et à deux étapes marquantes dans le trajet
• Le trajet ne se termine pas avec le livrable des propositions
d'amélioration, mais va plus loin jusqu’à la phase d’implémentation
• Le trajet est donc allongé et passe de 4 à 6 mois
• Les moments de coaching sont renforcés

9. 9
Coûts et bénéfices de la Lean Academy 2 (2015)
Edition 2015; chiffres planifiée; l’implémentation vient de commencer
Coûts Lean Academy
(uniques)
Montant (€) Bénéfices Lean Academy
(annuellement)
Montant (€)
Coûts internes et externes
coordination
110.000 Réduction de la capacité de
personnel 60 FTE (planifiée)
3.600.000
Coût salarial des participants à la
Lean Academy
234.000 Réduction des dépenses (planifiée) 125.000
Coût salarial des groupes de
travail internes (15 jours/projet)
162.000 Réduction des délais pm
Coûts de personnel prévus pour
l’implémentation (50 jours/projet)
450.000 Réduction des fautes pm
Les dépenses prévues pour la
mise en œuvre
200.000 Augmentation de la satisfaction
client
pm
Compétences acquises
130 participants
pm
TOTAL Coûts 1.156.000 TOTAL Profits 3.725.000

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• Le projet se focalise sur un processus récurrent. Pas sur un
département, pas sur un outil IT ou une réalisation unique;
• On y trouve un client qui a des besoins ainsi qu’un élément de
sortie (output) concret, tangible, que l’on peut mesurer;
• Le processus concerné est améliorable (avantages attendus) en
matière de réduction des coûts, des fautes ou des délais, au niveau
de la qualité par rapport aux attentes des clients, … ;
• Le processus est suffisamment important pour le management
(p.e. lien avec le contrat d’administration) et les domaines
d’amélioration sont identifiés;
Critères pour un bon projet d’amélioration
type Lean (1)

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• Le processus est suffisamment transversal (plusieurs départements
sont concernés);
• Le champ d'application (scope) doit permettre une mise en œuvre
dans les six mois;
• Les membres de l'équipe de projet peuvent dédier 30 à 50% de
leur temps au projet;
• Le sponsor/mandataire peut décider de la mise à disposition de
ressources (humaines) sur le projet.
Critères pour un bon projet d’amélioration
type Lean (2)

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Profil des candidats
• Connaissance approfondie de son organisation
• Compréhension des processus existants
• Motivation
• Expérience en gestion de processus, de projet et/ou du
changement (souhaitable)
• Expérience en développement
de l’organisation, management
support et/ou contrôle interne (utile)

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Type proces Exemple
Processus clé • Rationalisation du processus de remboursement
des produits relevant de la nutrition médicale
• Un traitement plus efficace des dossiers au sein de
l’Office des Etrangers
• Des contrôles visant le feu bactérien plus efficaces
• Optimiser la procédure « Conditions d’agrément »
• Contrôle des activités professionnelles autorisées
Processus de support • Le processus des achats ICT
• Le processus de recrutement
• La gestion des autorisations pour le personnel
d’entretien
• La surveillance de la santé des employés
Les sujets: quelques exemples LA 1 & 2

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Lean Academy: timing
CANDIDATURE
10 MARS – LE SPONSOR DEPOSE LE DOSSIER
SELECTION
25 MARS – LES PROJETS SELECTIONNES SONT
PUBLIES SUR LE SITE WEB
AVRIL- JUIN
1. Entretiens d’intake 11-12-13-14 avril
2. 1 journée de formation classique (groupes NL et FR)
3. Coaching en groupe (4 à 5 équipes de projet) +
coaching individuel
SEPTEMBRE -
NOVEMBRE
4. Implémentation: coaching en groupe (4 à 5
équipes de projet) + coaching individuel
5. Présentation des résultats

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Lean Academy: approche
• Après une journée
de théorie tout de
suite se mettre au
travail
• 5,5 jours de
coaching en groupe
• 2 X 2 heures de
coaching individuel

16. 16
Lean Academy: critères de sélection
FOCUS
SUR LE CITOYEN
FOCUS SUR LA
REDUCTION DES COÛTS

17. 17
Lean Academy: critères de sélection
si trop de candidatures

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IMAGINE
The great things we can do together

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Contact
• Ingrid De Haes (OFO-IFA)
ingrid.dehaes@ofoifa.fgov.be
• Véronique Wathieu (DG OPO-DOP)
veronique.wathieu@p-o.belgium.be
• Paul Van Gampelaere (DG OPO-DOP)
paul.vangampelaere@p-o.belgium.be