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Orçamento Base Zero: 7 etapas para gestão de despesas
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- 3. MBA GFCA 38 – Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa
- 4. MBA GFCA 38 – Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa Conceito do Orçamento Base Zero Visão das contas por pacotes e por áreas Incentiva revisão dos processos Propõe priorização na alocação de recursos Envolvimento de todos os níveis da organização Visão das contas por áreas Se baseiam no orçamento do exercício anterior Tratam todos os custos igualmente A alta gestão tem menor visão da parte operacional OBZ Outros Orçamentos
- 5. MBA GFCA 38 – Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa Vantagens e Desvantages do Orçamento Base Zero Permite alocação dos recursos de maneira eficiente Ajuda detectar orçamentos inflados Aumenta comunicação e coordenação dentro da organização Cria atitude interrogativa em lugar de assumir práticas do passado Consome mais tempo do que orçamento tradicional Obriga os gestores a justificar item por item do orçamento Requer treinamento específico dos gestores
- 6. MBA GFCA 38 – Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa Objetivos do Orçamento Base Zero GastosGastos DesperdícioDesperdício
- 7. MBA GFCA 38 – Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa Orçamento Base Zero
- 8. MBA GFCA 38 – Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa Orçamento Base Zero – Plano de Ação 5W2H O QUÊ (What) PORQUE (WhY) QUEM (Who) COMO (How) QUANTO (How Much) QUANDO (When) ONDE (Where) METODOLOGI A 5W2H Local Área Objetivo Etapas Justificativas Desafios Benefícios Reponsáveis Equipes Funções Método Atividades PrcessoQuantidade Custo Cronograma Prazo
- 9. MBA GFCA 38 – Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa Orçamento Base Zero Descrição Análises Alternativas Métricas Custo/ Benefício Outras Informações Pacotes de DecisãoPacotes de Decisão
- 10. MBA GFCA 38 – Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa Pacotes de Decisão Pacote ADM 3 Dept. ADM Pacote ADM 2 Pacote ADM 1 Pacote OPER 3 Pacote OPER 2 Pacote OPER 1 Pacote COM 3 Pacote COM 2 Pacote COM 1 PrioridadePrioridade Quais São os Pacotes Mais Importantes ?Quais São os Pacotes Mais Importantes ? Dept. OPER Dept. COM RestriçãoRestrição OrçamentáriaOrçamentária Pacote COM 1 Pacote OPER 2 Pacote OPER 1 Pacote OPER 3 Pacote ADM 1Pacote ADM 3 Dept. ADM Pacote ADM 2 Pacote ADM 1 Pacote OPER 3 Pacote OPER 2 Pacote OPER 1 Pacote COM 3 Pacote COM 2 Pacote COM 1 PrioridadePrioridade Dept. OPER Dept. COM
- 11. VBZVBZ NBZNBZ MBA GFCA 38 – Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa Sistemática do Orçamento Base Zero Salários Uniformes Cópias Canetas Colaboradores Materiais de Escritório PBZPBZ Departamento Administrativo
- 12. MBA GFCA 38 – Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa Matriz de Apoio ao OBZ Entidade Pacotes Presidência Gestor Industrial Gestor Administrativ o Gestor Comercial Apoio Despesa Veículos Despesas Comerciais Despesas de Pessoal Despesas Financeiras Materiais O controle cruzado - Gestores de Pacotes: propõem e gestionam as metas e - Gestores de Entidades: negociam e assumem as metas OBZ
- 13. MBA GFCA 38 – Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa Processos do Orçamento Base Zero Elaboração em 7 Fases:Elaboração em 7 Fases: Fase 1 estratégias,estratégias, objetivos eobjetivos e metas dasmetas das unidadesunidades Fase 2 identificaçãoidentificação dosdos pacotes depacotes de decisãodecisão Fase 3 definição dadefinição da matriz dematriz de responsabilidaderesponsabilidade Fase 4 Elaboração dasElaboração das PBZs, NBZs ePBZs, NBZs e VBZs.VBZs. Fase 5 Priorização dosPriorização dos pacotes depacotes de decisãodecisão Fase 6 Aplicação dosAplicação dos recursosrecursos Fase 7 AcompanhameAcompanhame nto do OBZnto do OBZ
- 14. MBA GFCA 38 – Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa Exemplo Empresa “Beta” Fabricante de Condicionadores de Ar Grande Porte 80 anos no Mercado Atividade Industrial 2 Fábricas no Brasil aplicação do OBZ surge como um possível instrumento para gerenciamento das despesas do setor financeiro da empresa
- 15. MBA GFCA 38 – Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa Processos do Orçamento Base Zero Processo em 7 Etapas:Processo em 7 Etapas: Etapa 1 estratégias,estratégias, objetivos eobjetivos e metas dasmetas das unidadesunidades Etapa 2 identificaçãoidentificação dosdos pacotes depacotes de decisãodecisão Etapa 3 definição dadefinição da matriz dematriz de responsabilidaderesponsabilidade Etapa 4 Elaboração dasElaboração das PBZs, NBZs ePBZs, NBZs e VBZs.VBZs. Etapa 5 Priorização dosPriorização dos pacotes depacotes de decisãodecisão Etapa 6 Aplicação dosAplicação dos recursosrecursos Etapa 7 AcompanhameAcompanhame nto do OBZnto do OBZ
- 16. MBA GFCA 38 – Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa Processos do Orçamento Base Zero Etapa 3 definição dadefinição da matriz de responsabilidadematriz de responsabilidade
- 17. MBA GFCA 38 – Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa Exemplo Etapa 4 Elaboração dasElaboração das PBZs, NBZs e VBZs.PBZs, NBZs e VBZs.
- 18. MBA GFCA 38 – Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa Exemplo Etapa 5 Priorização dos pacotes de decisãoPriorização dos pacotes de decisão
- 19. MBA GFCA 38 – Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa Exemplo Etapa 6 Aplicação dos recursosAplicação dos recursos
- 20. MBA GFCA 38 – Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa Exemplo Etapa 7 Acompanhamento do OBZAcompanhamento do OBZ
- 21. MBA GFCA 38 – Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa Conclusão Orçamento Base Zero Estratégia Administrativa ; Melhora os gastos dos recursos do orçamento; Evita incrementos por bases históricas; Evita Desperdícios; Pode aumentar os lucros da empresa; Porém ... É um processo trabalhoso que onera tempo; Requer participação tanto da parte operacional quantos dos Gestores da Empresa; Requer treinamento específico dos gestores.
- 22. “O Orçamento Nacional deve ser equilibrado, as Dívidas públicas devem ser reduzidas, a arrogância das autoridades deve ser moderada e controlada. Os pagamentos a governos devem ser reduzidos, se a Nação não quiser ir a falência. As pessoas devem novamente aprender a trabalhar, em vez de viver por conta pública” Marcus Tullius – Roma – 55 a.C. Obrigado ! MBA GFCA 38 – Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa
Editor's Notes
- O Orçamento Base Zero surgiu pela primeira vez na divisão de Assessoria e Pesquisa da Texas Instruments durante a década de 60. Seu surgimento está relacionado a três problemas comumente AINDA encontrados nos orçamentos tradicionais: Os orçamentos em geral não estavam alinhados com as decisões estratégicas da empresa Não havia envolvimento nos níveis operacionais para definição e controle das quantias necessárias Era comum haver alocações errôneas nos orçamentos. Em Novembro / Dezembro de 1970 Peter Pyhrr, mentor do processo na Texas Instruments fez a primeira publicação sobre o tema na Harward Business Reviews. Em 1973, esse autor foi contratado para implementar a metodologia proposta no processo orçamentário do estado da Geórgia, localizado nos Estados Unidos da América (EUA), então governado pelo futuro presidente dos EUA, Jimmy Carter. OBZ ainda ganhou mais visibilidade em 1977, quando o presidente Jimmy Carter anunciou que usaria essa metodologia para todo o processo orçamentário federal. Apesar de ter sua origem muito ligada à gestão pública, o OBZ ganhou grande popularidade também no setor privado ainda na década de 70.
- Conceitos do OBZ O orçamento base zero tem como principal característica a não aceitação do orçamento tradicional, histórico ou adicional, ou seja, ao escolher o orçamento base zero a empresa realizará um orçamento começando da estaca zero excluindo a utilização de dados anteriores e todas as atividades deverão ser justificadas e priorizadas. O orçamento de base zero rejeita a visão tradicional de orçamento e, principalmente, a idéia do orçamento incremental, que leva em consideração os dados do ano passado mais um adicional. Em vez disso o orçamento de base zero projeta todas as peças como se estivessem sendo copiladas pela primeira vez. (LUNKES, 2011, p. 86) O OBZ apresenta características distintas dos demais modelos orçamentários e não são apenas peças orçamentárias sem base histórica, esse modelo também tem como característica a redução de despesas através de análises de custo/benefício fazendo com que o gestor consiga alocar melhor seus gastos e investimentos dando um melhor respaldo na tomada de decisões. Padoveze, descreve algumas características o orçamento base zero que são: Análise de custo/ benefício de todos os projetos, processos e atividades partindo do zero. Foco nos objetivos e nas metas das unidades de negócios cujos recursos são conseqüência do caminho ou da direção planejada. Correta alocação de recursos com base no foco e nos fatores-chave do negócio. Aprovação do nível de gastos com base em critérios previamente definidos. Desenvolvimento da participação, com intensa comunicação entre as áreas. Fornecimento de subsídios para a tomada de decisão. Para Pyhrr (1981): o OBZ é um processo funcional de planejamento e controle operacional, segundo o qual cada gestor deve justificar todas as solicitações de dotações orçamentárias em detalhe, a partir do ponto zero, para serem avaliadas por análises sistemáticas e classificadas por ordem de importância em diferentes etapas operacionais. Complementando este conceito Lunkes (2009, p. 86), define que: “o orçamento de base zero rejeita a visão tradicional do orçamento e, principalmente, a idéia do orçamento incremental, que leva em consideração os dados do ano passado mais um adicional. Em vez disso, o orçamento de base zero projeta todas as peças como se estivessem sendo compiladas pela primeira vez”. Padoveze (2000) corrobora, Afirmando que “a filosofia do orçamento base zero está em romper com o passado, ou seja, nunca deixar o orçamento a partir das observações dos dados do passado, pois estes podem conter ineficiências que poderiam ser perpetuadas”. O bom orçamento deve assegurar a sobrevivência da empresa no pior cenário e ser capaz de aproveitar as oportunidades advindas dos melhores cenários: Uma das conseqüências desta premissa é que o montante dos gastos fixos deve se situar o mais próximo possível da margem de contribuição da empresa no pior cenário. Neste ponto, é importante definir o que seja o pior cenário. O pior cenário não significa, necessariamente, um cenário catastrófico. Normalmente o pior cenário é aquele construído a partir das receitas com as quais podemos contar. No pior cenário, por exemplo, não devemos contar com os reajustes de preços sobre os quais não possuímos controle, ou seja, que dependem da decisão de terceiros. Tampouco devemos contar com a receita proveniente de contratos que ainda não tenham sido assinados. O orçamento é uma técnica de alocação eficiente de recursos. Isto significa que, diante de uma restrição orçamentária que nos é imposta pela primeira premissa, devemos classificar, por ordem de importância, as diversas propostas orçamentárias recebidas dos diversos centros de custos e seleciona-las de forma que, no conjunto, não excedam o limite pré-estabelecido. Conforme Lunkes (2003, p 94) as principais perguntas que devem ser feitas pela área de orçamentos de uma empresa que vai utilizar a metodologia de base zero são: O que gastar? Quanto gastar? Como gastar? Onde gastar? Porque Gastar? Segundo Carlos Alexandre Sá no seu artigo Orçamento Base Zero esse tipo de orçamento se apoia em duas ideais principais. 1) A primeira é que o orçamento de uma área deve ser o mínimo possível para enfrentar o pior cenário e também cumprir suas exigências legais o que o autor chama de limiar . O autor faz uma analogia entre uma empresa e uma pessoa dizendo que a ideia limiar esta para a empresa como a UTI esta para um paciente, ou seja, assim como uma UTI mantem os sinais vitais de um paciente o OBZ em seu momento inicial visa manter a sobrevivência da empresa com um mínimo de custo possível. Assim também, várias atividades que são sem dúvida importantes ficam de fora quando se imagina a empresa trabalhando o seu limiar. Tomemos o Setor de Contabilidade, por exemplo. De forma bastante sucinta, podemos decompor as atividades deste departamento em: - Classificação e lançamentos; - Emissão de relatórios; - Conciliação de contas; - Análise de contas; - Escrituração de livros fiscais. 2) A segunda e uma das principais características do OBZ é que seus gastos são feitos através de pacotes de decisões que são definidos e priorizado conforme a estratégia das empresas. O pacote de decisão é um documento que identifica e descreve uma determinada atividade (que tanto pode se referir aos custos de uma atividade ou à implantação de um projeto de investimento) de tal forma que a direção da empresa consiga: 1) analisá- la e compará-la com outras atividades que disputem a alocação de recursos limitados, e2) decidir se deve aprová-la ou rejeita-la. Neste sentido, a função dos pacotes de decisão é comunicar à alta gerência da empresa as análises e as recomendações dos diversos responsáveis pelos centros de custo de forma a permitir sua análise e classificação por ordem de prioridade. Análise detalhada de baixo para cima, ou seja, com a participação dos níveis hierárquicos inferiores da empresa. Isto faz com que, uma vez aprovado um pacote, os responsáveis por sua elaboração se sintam comprometidos e motivados com o seu cumprimento; O grande lance do Orçamento Base Zero é que, para auxiliar gestores no momento de decidir em que áreas a empresa vai sangrar, a ferramenta propõe uma análise minuciosa das prioridades estratégicas do negócio. Além disso, a premissa é que essa análise seja feita de baixo para cima, ou seja, partindo, literalmente, da missão e dos valores da empresa a partir da definição de um limiar, custo mínimo que uma empresa precisa para operar, e também de uma votação participativa. Chamamos de limiar de um departamento ao custo mínimo no qual este departamento precisa incorrer para produzir no pior cenário e atender às exigências legais.
- Diferentemente das demais técnicas orçamentárias, o orçamento base zero leva em consideração a importância de determinados programas, que farão diferença, para os interesses da empresa; dessa forma, não irá buscar simplesmente a informação de quanto será gasto, mas como obter, através da melhor utilização dos recursos, um desempenho positivo e em combinação com o processo de tomada de decisões, nas aplicações de novos recursos e novos desafios da empresa (SANTOS et al., 2008, p. 160). Já Padoveze (2000, p. 384) diz que “a filosofia do orçamento base zero está em romper com o passado, ou seja, nunca deixar o orçamento partir da observação dos dados do passado, pois estes podem conter ineficiências que poderiam ser perpetuadas”. Entre as vantagens e desvantagens em se usar esse método podemos elencar os seguintes: A alocação de recursos é baseada em necessidades e benefícios, e não no histórico; Identifica e elimina desperdícios; Motiva os gestores a encontrar a alternativa criativa para a aplicação de seus recursos, pois eles sabem seus projetos vão sofrer restrições orçamentárias. Entre as desvantagens podemos elencar Consome muito mais tempo do que a orçamentação tradicional, onde se usa muitas vezes a atualização dos dados históricos. Pode inibir novos projetos, pois a inexistência de possibilidade de verbas para P&D pode causar desmotivação da equipe. Quando organização é grande demais, a quantidade de informação necessária para suportar o processo de orçamentação base zero pode tornar de difícil a analise e comparabilidade dos dados devido à diferença de critérios e modus operandi.
- De acordo com Carvalho apud (Lunkes 2003, p.p3) objetivos do OBZ são: Acaber com os Desperdícios; Analisar os gastos – benefícios de todos os projetos, processos e atividades, partindo de uma base “zero”; Focalizar objetivos e metas das unidades de negócio cujos recursos são consequência do caminho ou direção planejada; Assegurar a correta alocação de recursos com base no e nos fatores chaves do negócio; Aprovar o nível de gastos de acordo com critérios predefinidos; Desenvolver a sinergia entre as áreas; e Fornecer subsídios para as decisões. De acordo com Carvalho (2002), as principais características e objetivos do OBZ são: Analisar o custo-benefício de todos os projetos, processos e atividades, partindo de uma base “zero”; Focalizar objetivos e metas das unidades de negócio cujos recursos são consequência do caminho ou direção planejada; Assegurar a correta alocação de recursos com base no foco e nos fatores chaves do negócio; Aprovar o nível de gastos após a elaboração com base em critérios previamente definidos; Desenvolver forma participativa, com intensa comunicação entre as áreas; e Fornecer subsídios decisórios inteligentes para a gestão.
- Chamamos de limiar de um departamento ao custo mínimo no qual este departamento precisa incorrer para produzir no pior cenário e atender às exigências legais. Fazendo uma analogia, o limiar está para uma empresa da mesma forma como a UTI está para um paciente. A função da UTI é manter estáveis os sinais vitais do paciente. Todos concordamos que os exercícios físicos são importantes para uma boa saúde. No entanto, ninguém imaginaria obrigar um paciente na UTI a fazer ginástica. Da mesma forma, todos concordamos que a ingestão de fibras é saudável. Nem por isso vamos obrigar um paciente na UTI a comer brócolis. Assim também, várias atividades que são sem dúvida importantes ficam de fora quando se imagina a empresa trabalhando o seu limiar. Tomemos o Setor de Contabilidade, por exemplo. De forma bastante sucinta, podemos decompor as atividades deste departamento em: - Classificação e lançamentos; - Emissão de relatórios; - Conciliação de contas; - Análise de contas; - Escrituração de livros fiscais. Sabemos que a análise e a conciliação de contas são importantíssimas para o Setor de Contabilidade. No entanto, no limiar, o Setor de Contabilidade não teria estas atividades, pois não se trata de uma exigência de ordem legal. Veja bem que, no processo orçamentário, estamos apenas “conversando com o papel”. Isto quer dizer que nada impede que, ao final do processo orçamentário, o Setor de Contabilidade continue apto a fazer tanto a conciliação quanto a análise das contas. Tudo vai depender da prioridade atribuída a estas atividades pelos executivos da empresa.
- No processo orçamentário do OBZ deve-se propor reexaminar todas as suas atividades e prioridades, recursos financeiros a partir da estaca “Zero”, ao se projetar um novo exercício social. No OBZ os gestores devem apresentar justificativas para apropriações dos recursos, levando-se em consideração o custo/benefício ou a análise evolutiva dos acontecimentos, comenta Lunkes (2009, p. 88). E, ainda, devem ser feitas as seguintes perguntas: What O que será feito? Define os objetivos Who Quem fará o quê? Determina os responsáveis pelo planejamento, avaliação, e realização dos objetivos When Quando será feito o quê? Estabelece prazos para o planejamento, avaliação e realização dos objetivos Where Onde será feito o quê? Determina o local ou espaço físico para a realização dos diversos objetivos e propostas Why Porque será feito o quê? Mostra a necessidade e a importância de se cumprir cada objetivo How Como será feito o quê? Define os meios para a avaliação e realização dos objetivos How Much Quanto custará o quê? Determinar os custos para a realização dos Objetivos Assim, pode-se afirmar que o plano de ações nada mais é do que o detalhamento dos objetivos da empresa com definições de responsabilidades, limite de prazo para o início e conclusão, delimitação de local para a execução, motivo pelo qual será executado, o modo como será feito e quanto custará tal projeto. Segundo Gomes (2000, p. 24), o OBZ tem algumas premissas para sua aplicação: Garantir a correta alocação dos lançamentos contábeis (contas x centro de custo), ou seja, garantir a correta alocação dos gastos e despesas na escrituração contábil, evitando assim, distorções dos valores orçados quando confrontados com a realização das despesas.
- Os Pacotes de Decisão Os pacotes de decisão devem ser desenvolvidos onde as unidades de trabalho possam ser identificadas e que sejam significativas. A preparação dos pacotes evolui com o tempo. No primeiro ano os pacotes tendem a ser mais abrangentes e menos detalhados. Nos anos subseqüentes os pacotes costumam ser mais detalhados. Para acelerar o processo de ordenação dos pacotes no primeiro ano, algumas empresas consideram os pacotes altamente prioritários como aprovados e concentram-se nos pacotes situados próximos à zona de corte. Isto porque a experiência mostra que, nas empresas que ainda não estejam acostumadas a desenvolver e analisar projetos nos níveis inferiores de gerência, o tempo pode se tornar fator limitante na determinação do nível hierárquico em que os pacotes serão preparados devido ao tempo requerido na preparação e ordenação de um grande número de pacotes. Um pacote de decisão deve conter: - A descrição dos objetivos do pacote proposto, procurando definir o que fazer, por que fazer e como fazer; - Uma análise dos dispêndios envolvidos no pacote proposto, tais como: custo de mão de obra, contratação de serviços de terceiros, investimentos etc.; - Uma análise das alternativas para a realização dos objetivos propostos. Estas alternativas tanto podem dizer respeito à forma como os objetivos serão atingidos (execução pelos processos tradicionais dentro do próprio departamento, terceirização, informatização ou descentralização) quanto ao grau de esforço necessário para a realização dos objetivos propostos (será que os últimos 10% do objetivo perseguido compensam os 25% de custos envolvidos?); - O estabelecimento de métricas para a avaliação do desempenho da atividade; - Uma análise das conseqüências de não implantar o pacote proposto; - Uma análise da relação custo/benefício esperada em decorrência da implantação do pacote proposto; Anexos contendo informações suplementares Uma vez preparados os pacotes de decisão, orçamos a empresa no limiar. Este orçamento contempla aquelas atividades julgadas absolutamente essenciais para que a empresa continue produzindo no pior cenário e atendendo às exigências de ordem legal. Evidentemente, os gastos totais da empresa no limiar devem se situar abaixo da restrição orçamentária necessária para que a empresa sobreviva ao pior cenário. A diferença entre a restrição orçamentária (que, como vimos, corresponde à margem de contribuição da empresa no pior cenário) e os gastos fixos da empresa no limiar corresponde à verba que a empresa dispõe para atender aos pacotes de decisão que não entraram no limiar. A partir deste ponto, os diversos departamentos devem classificar seus próprios pacotes de decisão (que não tenham sido incluídos no limiar) de acordo com a importância a eles atribuída. Feito isto, temos que escolher quais, dentre os diversos pacotes de decisão dos diversos departamentos, serão atendidos, e quais ficarão na dependência da ocorrência dos melhores cenários. Consideremos a figura abaixo. Nela estão representados os pacotes de decisão dos departamentos administrativo (A), operacional (O) e comercial (C). Estes pacotes estão empilhados por ordem decrescente de prioridade. Assim, o pacote A1 situado na base da pilha do Departamento Administrativo é o mais importante e, portanto, o mais prioritário dos pacotes de decisão daquele departamento. A linha de restrição orçamentária representa a diferença entre o montante destinado aos gastos fixos e o montante dos gastos fixos da empresa no limiar. Uma vez classificados por ordem decrescente de importância, a diretoria da empresa vai eleger qual dos três pacotes – A1, O1 ou C1 – é o mais prioritário. Suponhamos que o pacote O1 tenha sido escolhido. Neste momento, o pacote O1 é retirado da pilha e deslocado para baixo da linha de restrição orçamentária, conforme a figura a seguir. O próximo passo é eleger qual dos três pacotes – A1, O2 ou C1 – é o mais prioritário. Novamente o eleito será retirado da pilha do seu departamento e deslocado para baixo da linha de restrição orçamentária. O processo continua até que a soma das verbas dos pacotes escolhidos seja igual à restrição orçamentária, como mostra a figura abaixo.
- Os Pacotes de Decisão Os pacotes de decisão devem ser desenvolvidos onde as unidades de trabalho possam ser identificadas e que sejam significativas. A preparação dos pacotes evolui com o tempo. No primeiro ano os pacotes tendem a ser mais abrangentes e menos detalhados. Nos anos subseqüentes os pacotes costumam ser mais detalhados. Para acelerar o processo de ordenação dos pacotes no primeiro ano, algumas empresas consideram os pacotes altamente prioritários como aprovados e concentram-se nos pacotes situados próximos à zona de corte. Isto porque a experiência mostra que, nas empresas que ainda não estejam acostumadas a desenvolver e analisar projetos nos níveis inferiores de gerência, o tempo pode se tornar fator limitante na determinação do nível hierárquico em que os pacotes serão preparados devido ao tempo requerido na preparação e ordenação de um grande número de pacotes. Um pacote de decisão deve conter: - A descrição dos objetivos do pacote proposto, procurando definir o que fazer, por que fazer e como fazer; - Uma análise dos dispêndios envolvidos no pacote proposto, tais como: custo de mão de obra, contratação de serviços de terceiros, investimentos etc.; - Uma análise das alternativas para a realização dos objetivos propostos. Estas alternativas tanto podem dizer respeito à forma como os objetivos serão atingidos (execução pelos processos tradicionais dentro do próprio departamento, terceirização, informatização ou descentralização) quanto ao grau de esforço necessário para a realização dos objetivos propostos (será que os últimos 10% do objetivo perseguido compensam os 25% de custos envolvidos?); - O estabelecimento de métricas para a avaliação do desempenho da atividade; - Uma análise das conseqüências de não implantar o pacote proposto; - Uma análise da relação custo/benefício esperada em decorrência da implantação do pacote proposto; Anexos contendo informações suplementares Uma vez preparados os pacotes de decisão, orçamos a empresa no limiar. Este orçamento contempla aquelas atividades julgadas absolutamente essenciais para que a empresa continue produzindo no pior cenário e atendendo às exigências de ordem legal. Evidentemente, os gastos totais da empresa no limiar devem se situar abaixo da restrição orçamentária necessária para que a empresa sobreviva ao pior cenário. A diferença entre a restrição orçamentária (que, como vimos, corresponde à margem de contribuição da empresa no pior cenário) e os gastos fixos da empresa no limiar corresponde à verba que a empresa dispõe para atender aos pacotes de decisão que não entraram no limiar. A partir deste ponto, os diversos departamentos devem classificar seus próprios pacotes de decisão (que não tenham sido incluídos no limiar) de acordo com a importância a eles atribuída. Feito isto, temos que escolher quais, dentre os diversos pacotes de decisão dos diversos departamentos, serão atendidos, e quais ficarão na dependência da ocorrência dos melhores cenários. Consideremos a figura abaixo. Nela estão representados os pacotes de decisão dos departamentos administrativo (A), operacional (O) e comercial (C). Estes pacotes estão empilhados por ordem decrescente de prioridade. Assim, o pacote A1 situado na base da pilha do Departamento Administrativo é o mais importante e, portanto, o mais prioritário dos pacotes de decisão daquele departamento. A linha de restrição orçamentária representa a diferença entre o montante destinado aos gastos fixos e o montante dos gastos fixos da empresa no limiar. Uma vez classificados por ordem decrescente de importância, a diretoria da empresa vai eleger qual dos três pacotes – A1, O1 ou C1 – é o mais prioritário. Suponhamos que o pacote O1 tenha sido escolhido. Neste momento, o pacote O1 é retirado da pilha e deslocado para baixo da linha de restrição orçamentária, conforme a figura a seguir. O próximo passo é eleger qual dos três pacotes – A1, O2 ou C1 – é o mais prioritário. Novamente o eleito será retirado da pilha do seu departamento e deslocado para baixo da linha de restrição orçamentária. O processo continua até que a soma das verbas dos pacotes escolhidos seja igual à restrição orçamentária, como mostra a figura abaixo.
- A segunda idéia na qual se baseia o orçamento base-zero é a do que seja um pacote de decisão. O pacote de decisão é um documento que identifica e descreve uma determinada atividade (que tanto pode se referir aos custos de uma atividade ou à implantação de um projeto de investimento) de tal forma que a direção da empresa consiga (1) analisá- la e compará-la com outras atividades que disputem a alocação de recursos limitados, e (2) decidir se deve aprová-la ou rejeita-la. Neste sentido, a função dos pacotes de decisão é comunicar à alta gerência da empresa as análises e as recomendações dos diversos responsáveis pelos centros de custo de forma a permitir sua análise e classificação por ordem de prioridade. Os Pacotes de Decisão Os pacotes de decisão devem ser desenvolvidos onde as unidades de trabalho possam ser identificadas e que sejam significativas. A preparação dos pacotes evolui com o tempo. No primeiro ano os pacotes tendem a ser mais abrangentes e menos detalhados. Nos anos subseqüentes os pacotes costumam ser mais detalhados. Para acelerar o processo de ordenação dos pacotes no primeiro ano, algumas empresas consideram os pacotes altamente prioritários como aprovados e concentram-se nos pacotes situados próximos à zona de corte4. Isto porque a experiência mostra que, nas empresas que ainda não estejam acostumadas a desenvolver e analisar projetos nos níveis inferiores de gerência, o tempo pode se tornar fator limitante na determinação do nível hierárquico em que os pacotes serão preparados devido ao tempo requerido na preparação e ordenação de um grande número de pacotes. Um pacote de decisão deve conter: - A descrição dos objetivos do pacote proposto, procurando definir o que fazer, por que fazer e como fazer; - Uma análise dos dispêndios envolvidos no pacote proposto, tais como: custo de mão de obra, contratação de serviços de terceiros, investimentos etc.; - Uma análise das alternativas para a realização dos objetivos propostos. Estas alternativas tanto podem dizer respeito à forma como os objetivos serão atingidos (execução pelos processos tradicionais dentro do próprio departamento, terceirização, informatização ou descentralização) quanto ao grau de esforço necessário para a realização dos objetivos propostos (será que os últimos 10% do objetivo perseguido compensam os 25% de custos envolvidos?); - O estabelecimento de métricas para a avaliação do desempenho da atividade; - Uma análise das conseqüências de não implantar o pacote proposto; - Uma análise da relação custo/benefício esperada em decorrência da implantação do pacote proposto; OBZ pode ser dividido em pacote de base zero (PBZ), núcleo base zero (NBZ) e variável base zero (VBZ) (LUNKES, 2009). PYHRR (1981), define o pacote de base zero (PBZ) como um documento que identifica e descreve uma atividade específica de modo a que o gestor possa: (1) avalia-la e priorizá-la em relação a outras atividades que concorram para a obtenção dos recursos imediatos; e (2) decidir aprová-la ou rejeitá-la. Lunkes (2009, p. 88), exemplifica o pacote, podem-se utilizar: pacote aluguéis, pacote utilidades, pacote pessoal e pacote fretes, entre outros. O pacote de decisão pode ser dividido em unidades menores chamadas de NBZ e VBZ O OBZ apresenta alguns conceitos próprios que são essenciais para o entendimento da metodologia. Esses conceitos permeiam todo o processo orçamentário e auxiliam a organização a alcançar os resultados esperados. Inicialmente, é necessário definir o conceito de variáveis base zero (VBZ’s), que são geralmente as contas contábeis de uma organização. São os níveis mais básicos de registro de um gasto. Como exemplos é possível citar “Salários”, “Uniformes” e “Cópias”. Já os núcleos base zero (NBZ’s) nada mais são do que um primeiro nível de agrupamento de VBZ’s de natureza similar. Ajudam a organizar as VBZ’s e entender os gastos existentes de forma mais clara. Como exemplos é possível citar “Gente do departamento administrativo” (salários, encargos, benefícios, etc) e “Materiais de escritório” (canetas, papéis, cadernos, etc). Finalmente, os pacotes base zero (PBZ’s) são grandes grupos, que englobam diversos núcleos de natureza similar. Em geral, deve haver poucos pacotes e podemos citar como exemplo de pacotes “Departamento administrativo” (gente do departamento administrativo, materiais de escritório, aluguéis, etc) e “Limpeza” (gente de limpeza, materiais de limpeza, prestação de serviços de limpeza). É importante definir os conceitos de “variável base zero (VBZ)”, “núcleo base zero (NBZ)” e “pacote base zero (PBZ)”. Esses elementos possuem forte relação de hierarquia, na qual um PBZ é o agrupamento de vários NBZ’s, que por sua vez são agrupamentos de várias VBZ’s. A figura a seguir ilustra essa relação. Cada pacote deve ser gerenciado por um “dono de pacote”. Essa figura é responsável por acompanhar os orçamentos de todas as contas dentro de seu pacote, identificando anomalias no orçamento e corrigindo-as. Ao dono de pacote é atribuída a função de estudar sobre os direcionadores da natureza de custos de seu pacote e ter profundo conhecimento para identificar e difundir melhores práticas, reduzindo custos, e até mesmo redefinindo a meta orçamentária. É também responsável pela elaboração da memória de cálculo para cada VBZ, aprovação dos gastos de seu pacote e defesa do orçamento frente ao gestor do OBZ.
- A Matriz do OBZ representa graficamente as inter-relações dos conceitos explicados anteriormente. O modelo apresentado refere-se ao OBZ consolidado da empresa com a indicação do seu dono. O OBZ tem esta peculiaridade, ou seja, é o orçamento de donos, pessoas responsáveis por acompanhar e gerenciar cada item que compõem o orçamento. Para cada Entidade existe um dono. Para cada Pacote existe um dono. Para cada VBZ existe um dono. Desta forma, embora o foco do dono da Entidade seja de alcançar a meta do OBZ total de sua Entidade, se um determinado Pacote estourar a verba orçada prevista, isto vai prejudicar o gestor deste Pacote. Já a preocupação do dono do Pacote, será alcançar a meta do OBZ orçada para o total do Pacote, independente do estouro de verba de uma VBZ. Mas como há também o dono da VBZ, este estará vigilante para alcançar a meta orçada para a sua VBZ. O controle é em todos os níveis. Em todos os níveis haverá um gestor para controlar o gasto. Um aspecto importante a ser observado é de que o orçamento permeia toda a organização, desde Diretores, Gerentes, Supervisores, Coordenadores, Analistas, Técnicos, enfim todos participam e possuem grau de autonomia para gerenciar suas verbas orçadas. A Matriz Corporativa é uma consolidação das matrizes de todas as Entidades da empresa. A utilização do OBZ como ferramenta de controle que permeia toda a organização, institui a figura dos “Donos” de Entidades, Pacotes, VBZs, NBZs. Os colaboradores que recebem estas atribuições de fato devem conhecer com profundidade os fatores de custo de suas rubricas, os fornecedores de materiais e serviços, os processos e atividades que compõe o seu orçamento e, principalmente, as capturas que podem ser obtidas com racionalizações de gastos. Existe a figura da matriz orçamentária, com a nominação de cada pessoa responsável pelo valor orçado e que terá a responsabilidade de responder pelas variações ocorridas para mais ou para menos durante o exercício financeiro orçado.
- Sete etapas para o OBZ: 1ª etapa: definição das estratégias, objetivos e metas das unidades Antes de elaborar as metas, deve-se elaborar o planejamento estratégico. Com isso, a empresa traça seu caminho adequando-se às exigências do ambiente, por definir políticas que visam ao aproveitamento das oportunidades, de acordo com os recursos disponíveis. É necessário definir diretrizes, premissas e padrões gerais, abrangendo a análise da situação atual e visão global do negócio, ambiente e a conjuntura econômica e social, metas de vendas e marketing, compras, produtividade, políticas de investimentos, recursos humanos, informática, entre outros indicadores de desempenho. Desta forma, as metas orçamentárias devem ser coerentes e alinhadas com as diretrizes do planejamento estratégico. 2ª etapa: identificação dos pacotes de decisão Envolve a análise e a descrição de cada atividade em separado, as atuais e novas, em um ou mais pacotes de decisão. Tendo identificado e priorizado os pacotes de decisão, a administração pode alocar recursos de acordo com isso, destinando recursos financeiros às atividades mais importantes (ou pacotes de decisão), sejam elas atuais ou novas. 3ª etapa: definição da matriz de responsabilidade Deve-se definir a matriz de responsabilidade de cada pacote de decisão e de cada conta VBZ e NBZ. Garantir a existência de donos de PBZ e VBZ atuantes. O responsável por cada pacote de decisão realiza sua consolidação e o defende frente ao gestor de OBZ. Ele é responsável pela aprovação e pelos gastos da referida unidade de responsabilidade. O gestor de OBZ é responsável pelo gerenciamento e controle global do orçamento da unidade. 4ª etapa Elaboração das PBZs, NBZs e VBZs. Cada VBZ possui um responsável pela sua elaboração, monitoramento e controle. Qualquer gasto realizado na unidade deve ter aprovação do dono da VBZ, que deve manter recursos estritamente necessários à manutenção da atividade e à satisfação de clientes internos e externos. Deve buscar continuamente formas de melhoria e redução dos gastos de sua unidade de responsabilidade. 5ª etapa Priorização dos pacotes de decisão Etapa crítica, pois vai delinear o futuro da organização. Os gestores de pacotes revisam e submetem os orçamentos para verificar sua consistências com as metas, objetivos estratégicos e limite de gastos. Envole a avaliação e o escalonamento de pacotes por ordem de importância, por meio de uma análaise de estratégia/custo/benefício ou avaliação subjetiva. Os gestores enfileiram todos os pacotes em ordem decrescentes de benefícios para a empresa. Um pacote de decisão representa a operação de um programa particular (unidade de responsabilidade). Esses pacotes representam incrementos que refletem níveis diferentes de atividade e de consumo dos recursos. A empresa pode desenvolver um conjunto de critérios para classificar os pacotes. Assim os PBZs são ordenados por critérios previamente fixados pela controladoria da empresa e comunicados por meio do planejamento estratégico. Em geral, todos os pacotes abaixo do passado pela controladoria são aceitos. O que ultrapassar deve ser revisado. A idéia é identificar e eliminar os gastos cujo valor excede os benefícios totais.Só é aprovado quando o dono do pacote enfatizar os benefícios e resultados que o aumento nos gastos trará a a empresa. 6ª etapa Aplicação dos recursos A autorização dos recursos também deve ser de responsabilidade da VBZ, assim ele controla a necessidade de materiais, sua compra e autoriza o pagamento. 7ª etapa Acompanhamento do OBZ Para melhor acompanhamento, sugere-se a criação de agenda mensal de acompanhamento para o gestor de OBZ de cada empresa, com dias específicos, para avaliação e controle. Importante para verificar o planejado vs realizado. Caso as metas projetadas não foram atingidas, o dono VBZ deve justificar as variações e implementar um programa de melhoria contínua. O gestor do pacote deve avaliar as suposições e as estimativas do orçamento para determinar as causas dos desvios e como poderia modificá-lo para alcançar os objetivos. O dono do pacote deve apresentar forma de recuperação dos recursos e possíveis ações para acabar com o problema. Assim como em outros processos orçamentários, o OBZ deve ser iniciado após a definição da estratégia e objetivos de curto e longo prazo da organização. Dessa forma há maior alinhamento dos elaboradores do orçamento com as principais diretrizes. Além disso, quando se trata da primeira vez em que o OBZ é utilizado, ou seja, em sua implantação, é importante padronizar as contas contábeis. Isso deve ser feito previamente, o que torna a definição de VBZ’s, NBZ’s e PBZ’s mais prática e confiável. Após a identificação dos pacotes, deve-se priorizá-los de acordo com custo-benefício ou mesmo avaliação subjetiva. Essa etapa determina quais recursos serão alocados e onde, decisões importantes e que devem estar completamente alinhadas com os objetivos estratégicos da organização. Pyrhh (1981) sugere que o processo orçamentário do OBZ seja dividido em 5 fases, que englobam as atividades prévias e de acompanhamento posterior à finalização. Essas etapas estão ilustradas no quadro a seguir. As fases descritas no quadro são voltadas a organizações que já conhecem e usam a metodologia e devem durar cerca de um mês cada. Para organizações que estão implementando o OBZ, a demanda por etapas de preparação é maior e cada fase deve ser executada com maior cautela. 1. Mobilizar as pessoas é o mais importante A aplicação do Orçamento Base Zero demanda uma grande preparação da equipe. Em geral, é feito um treinamento (técnico e comportamental) com presidentes, gerentes e diretores. É comum as pessoas não quererem cortar custos de áreas que construíram. Por isso, o treinamento e a preparação são etapas fundamentais do processo. 2. Separar a empresa em unidades É preciso separar a empresa em grupos lógicos de orçamentação. Afinal, cada unidade segue rituais de custos diferentes. Em seguida, deve-se levantar o histórico de custos de cada uma delas. 3. Fazer o desdobramento de estratégias da empresa A estratégia de uma empresa é traçada visando atingir suas metas, que, por sua vez, são estabelecidas de acordo com a missão da empresa. Então, basicamente, o orçamento da empresa sai de suas metas. Nesse momento, é fundamental responder a algumas perguntas: Quais resultados financeiros queremos alcançar? Por que os clientes vão preferir a gente? Que proposta de valor vamos oferecer? Em que processos temos que ser excelentes? O que precisamos para desenvolver nosso capital humano e intelectual? 4. Fazer uma análise das métricas de cada unidade Esse é um momento fundamental para avaliar os resultados que cada unidade está trazendo. Em geral, é comum encontrar áreas dentro de uma empresa que têm as mesmas metas, ou que desempenham atividades semelhantes. Esta é uma oportunidade de juntar áreas e remanejar pessoas, e esse trabalho precisa ser feito com sensatez. 5. Definir o limiar Limiar é o custo mínimo que uma empresa precisa para desempenhar sua atividade. Os gastos além do limiar são incrementais. Atenção: não estamos falando que a empresa deve funcionar no seu limiar, apenas que esse é um conceito importante para se aplicar o Orçamento Base Zero. Tudo que for supérfluo ao limiar será considerado uma incrementação do orçamento, ou seja, algo a mais, um recurso a mais que está sendo destinado para uma atividade. Então, a partir dessa noção de limiar, é possível detectar os incrementos que são mais importantes do que outros. Nesse momento, é importante quebrar paradigmas. Pense que a empresa está começando do zero. Reflita sobre o mínimo que ela precisa para operar. Por exemplo, ao pensar em um e-commerce, avalie: o que é o mínimo para entregar a proposta de valor para o cliente? A empresa precisaria do software, de produtos, de logística para entrega dos produtos, de marketing para atrair os clientes. Ela precisa de uma área de Recursos Humanos? Talvez não. Com certeza ter alguém cuidando das pessoas da empresa fará uma diferença incrível em como a entrega da proposta de valor é feita, mas reflita no que é o mínimo MESMO para entregar e pense sobre o que você faria caso não existisse determinada função na empresa. Qual seria o impacto mensurável? 6. Hora de classificar as despesas fixas de cada unidade orçamentária Em geral, essa é a parte divertida do processo. Quando todos os diretores, junto com o presidente ou CEO da empresa, se reúnem para discutir e classificar cada despesa. Nesse momento, considerando o limiar previamente definido, cada diretor ou gerente vai defender os incrementos que precisa em seu orçamento. Isso, basicamente, é feito por meio de uma apresentação de dados, descritivos de atividades e, claro, uma argumentação consistente. O ponto é que não basta convencer o presidente, é preciso convencer também os outros diretores e gerentes. No final de todas as apresentações, todos votarão nas atividades mais estratégicas e montarão o orçamento da empresa (apontando o que deve ser cortado também). Por isso, cada incremento precisa estar muito elaborado. Será preciso convencer a todos que aquele recurso é fundamental. Leia mais em Endeavor @ https://endeavor.org.br/orcamento-base-zero-custos/
- PROPOSTA DE APLICAÇÃO DO OBZ NO DEPARTAMENTO No sentido de resguardar informações da empresa, preservando sua identidade, trataremos dela apenas como sendo a empresa “Alfa”. Hoje a Alfa é o maior fabricante de condicionadores de ar no Brasil, sendo a única empresa que oferece desde equipamentos do tipo janela aos sistemas centrais de refrigeração (grandes capacidades), capazes de refrigerar ambientes como shopping centers, hotéis e hospitais, além de serem largamente utilizados em processos industriais. A Alfa, pertence a Zezinho que junta com outras empresas de produtos de grande potencial tecnológico formam uma holding chamada Beta Technologies. Pode-se dizer que a Alfa é uma empresa de grande porte, com cerca de 80 anos de mercado, sendo do ramo de atividade industrial de climatizadores, possuindo duas fábricas no Brasil, sendo uma na grande Porto Alegre e outra em Manaus, e possui, também, redes de distribuição em todo país. A empresa Alfa tem como missão oferecer produtos e sistemas que façam do mundo um lugar melhor, refletindo nosso compromisso com a segurança, meio ambiente e inovação tecnológica. A visão da empresa é manter seu posicionamento de mercado e alcançar retornos compatíveis com esta posição de liderança. Tendo os seguintes valores: ser a primeira opção em conforto ambiental através de produtos e sistemas diferenciados; proporcionar às pessoas o pleno uso do seu potencial através do compromisso para obter resultados, enfatizando educação e reconhecimento; e assegurar desempenho financeiro de Classe Mundial dentro dos mais elevados padrões éticos. Sendo, assim, a proposta de aplicação do OBZ surge como um possível instrumento para gerenciamento das despesas do setor financeiro da empresa Alfa. Possibilitando talvez algum dia implementar em toda empresa.
- 1ª Etapa: Definição das estratégias, objetivos e metas das unidades A empresa Alfa possui diversas áreas bem organizadas, cada uma com sua devida direção. O planejamento estratégico é feito pela alta gestão da empresa. O presidente da divisão no Brasil, juntamente com seus diretores do Brasil e da corporação nos EUA, fazem e discutem o planejamento estratégico da empresa com foco no mercado brasileiro. Depois de aprovado o planejamento estratégico, parte-se para a preparação do orçamento da Alfa, com suas devidas metas e cortes orçamentários, a fim de gerar um maior retorno para seus acionistas. Entretanto, nota-se e sabe-se que o orçamento é desenvolvido pela alta gestão, ocorrendo que poucas pessoas têm acesso a este. A partir da aplicação do OBZ no departamento financeiro da Alfa, o qual é composto por diversas áreas como, por exemplo, tesouraria, cobrança, planejamento tributário, contabilidade, custos, contas a pagar, controladoria, etc. Pode-se dizer que é possível ter um maior envolvimento das pessoas que fazem parte destes, até para conscientização e também como meta de cada um em relação aos resultados da empresa. Sendo que este departamento é composto por cerca de 50 pessoas, sendo 5 gerentes, 1 diretora, e 1 controller. 2ª Etapa: Identificação dos pacotes de decisão Fazendo uma análise das despesas geradas pela área financeira da empresa, pode-se identificar alguns pacotes de decisão, os quais tendem a dar maior impacto financeiro para o departamento. Entre eles classifica-se como, por exemplo, o pacote de decisão: aluguéis, pessoal, manutenção e utilidade. Os pacotes identificados servem como exemplo, pois o departamento possui diversas outras despesas, que geram vários outros pacotes de decisão.
- 3ª Etapa: Definição da matriz de responsabilidade Com a estrutura atual de pessoal do departamento financeiro, e pelo conhecimento das pessoas escolhidas em relação a Alfa, pode-se criar uma matriz de responsabilidades para todo o financeiro, colocando pessoas responsáveis por pacotes de decisão e por VBZs. Também neste momento define-se a matriz de responsabilidades pela hierarquia da área financeira da Alfa, sendo que a gestora do OBZ é a Diretora Financeira, e os demais gestores dos pacotes de decisão são os gerentes, e, finalmente, os donos das VBZs os funcionários propriamente ditos, conforme a figura
- 4ª Etapa: Elaboração das PBZs, NBZs e VBZs Conforme foi feito o mapa de responsabilidades, pode-se utilizar as contas do plano de contas, ou caso necessite pode-se fazer adaptações destas, para que o controle das VBZs se torne mais prático e gerencial. As contas do plano de contas da empresa são bem detalhadas, e o sistema de centro de custos é bem gerenciado, tendo cada setor, área, seus respectivos. Ainda na elaboração dos Pacotes de decisão, NBZs e VBZs os responsáveis por cada VBZs, num primeiro momento, devem elaborar o orçamento de cada unidade de responsabilidade com a sua respectiva documentação, comprovação, necessidade e melhorias, alinhadas ao planejamento estratégico e as políticas da empresa. Tendo definido o orçamento de cada VBZs, com seus valores devidos, estas devem ser apresentadas ao gestor do pacote de decisão, para que este faça um filtro, alterações e as consolide a tempo de ser apresentado a diretora, nesta caso a gestora do OBZ. É importante salientar, que neste momento, deve-se ter muito cuidado com a organização e gestão da documentação de cada VBZ. Também cabe dizer que os pacotes devem ser classificados em ordem de benefícios e retorno para a empresa, sendo estes baseados em critérios de estratégia, custo e benefícios. Abaixo temos um exemplo de PBZs e VBZs, projetados para 6 meses, conforme a tabela
- 5ª Etapa: Priorização dos pacotes de decisão Depois que os gestores dos pacotes de decisão revisão os orçamentos, alinhando-os as metas estratégicas e os limites de gastos, parte-se para a avaliação e o escalonamento destespacotes por ordem de importância. Ainda no processo de avaliação e priorização dos pacotes de decisão a Alfa deve desenvolver um conjunto de critérios para classificar por ordem de relevância ou importância os pacotes, tudo isso alinhado ao planejamento estratégico e aos benefícios futuros gerados por estes, conforme a figura 4, tem-se um exemplo proposto no processo de seleção dos pacotes de decisão. A gestora do OBZ deve estar ciente que esta etapa é a que define o futuro da empresa, pois qualquer decisão precipitada pode acarretar problemas a longo prazo. Seguindo a lógica, os gestores tem de organizar todos pacotes em ordem decrescente de benefícios para a empresa, conforme os critérios de priorização desenvolvidos pela Alfa.
- 6ª Etapa: Aplicação dos recursos Os responsáveis pelos VBZs devem autorizar, controlar e gerenciar todo recurso utilizado por sua VBZ. Pode-se sugerir a criação de processos como, por exemplo, um workflow, no qual todo pagamento ou requisição de compra passe pelo dono da VBZ. A Alfa pode investir na criação de relatórios gerenciais que possibilitem o acompanhamento em tempo real dos pacotes de decisão, VBZs e NBZs. Fazendo também uma comparação entre o realizado versus o planejado, com suas devidas variações, conforme a tabela
- 7ª Etapa: Acompanhamento do OBZ O departamento financeiro juntamente com a Gestora do OBZ deve criar um calendário com dias e datas específicas, conforme a figura 5, para avaliação, controle e apresentação dos recursos utilizados pelos pacotes. E é neste momento que é verificado o planejado versus o realizado, e caso as metas orçadas não tenham sido atingidas, os responsáveis pelas VBZs devem justificar estas. Podendo o dono da VBZ utilizar ferramentas como, por exemplo, o Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de causa-efeito, a fim de atingir os objetivos do pacote. Assim se dá a proposta aplicação do OBZ no departamento financeiro, sendo que o processo é bem burocrático e demanda bastante tempo da administração e das pessoas envolvidas neste. Também, é bom salientar que este trabalho é somente um esboço de uma proposta de aplicação, não abrangendo todas e as mais detalhadas fases, etapas e acontecimentos, até por não ter acesso a todas informações da empresa Alfa.
- A utilização do Orçamento Base Zero é uma ótima estratégia para uma melhor definição de Custos e Despesas que ajuda a melhorar os gastos dos recursos do orçamento adequando-se de uma melhor forma as necessidades vitais de uma empresa, evitando incrementos por bases históricas, desperdícios e podendo aumentar os lucros da empresa, porém é um processo devera trabalhoso, que onera tempo para preparar, controlar e verificar os impactos e resultados, demandando tempo de todos os colaboradores de uma empresa, incluindo parte operacional e gestores.