2. 3. Planificación y Gestión de la Producción – Módulo II
Incidencias de las mejoras en Logística
Planificación y control de la Producción
Planificación Agregada y Programación Lineal
Planificación de Necesidades de Materiales (MRP)
Planificación Justo a Tiempo JIT
4. Aseguramiento de la Calidad – Módulo II
Fundamentos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el
Sector Logístico
Principios y requisitos de un Sistema de Gestión de la
Calidad Según ISO 9001
Seguimiento de Procesos: Evaluación de la Calidad y
Productividad
Herramientas para la Mejora Continua: QFD, 5´s, Kaizen,
Modelos de Excelencia en la Gestión
4. Mejoras Logísticas…
Conducen a crecimiento en el comercio y en los ingresosConducen a crecimiento en el comercio y en los ingresos1.1.
Mayor conectividad implica mayor acceso a la oferta y a la
demanda.
Ahorros de 1% en costo de flete, implica entre 5% y 8% de
aumento en la participación del mercado. Hummels (1999)
Cada día de tránsito en el comercio internacional equivale
a un arancel del 0,8%. Hummels (2001)
La calidad de la infraestructura explica el 40% del costo de
transporte para países costeros y hasta el 60% para
países mediterráneos. Limao y Venables (2001)
5. Actúa contra fluctuaciones de precio regionalesActúa contra fluctuaciones de precio regionales2.2.
Mejoras Logísticas…
Desbalances puntuales que puedan darse entre la oferta y
la demanda por cuestiones climáticas o de mercado,
pueden compensarse si existen “vasos comunicante” entre
estas regiones por donde fluyan los productos en forma
ágil y económica. Carruthers, Bajpai y Hummels (2003)
6. Reduce costos de inventariosReduce costos de inventarios3.3.
Mejoras Logísticas…
El inventario en tránsito es directamente proporcional al
tiempo de tránsito. El inventario de seguridad es función de
la incertidumbre de la demanda durante el tiempo de
entrega.
Los costos de inventario en el sector manufacturero son
entre dos a cinco veces mayores en países en vías de
desarrollo que en los EEUU. Gausch y Kogan (2001)
Los inventarios adicionales debido a deficiencias logísticas
cuestan a las economías de América Latina y el Caribe más
de 2% del PIB. Gausch (2001)
7. Aumenta opciones para los consumidores y alternativas
de abastecimiento y mercados para productores
Aumenta opciones para los consumidores y alternativas
de abastecimiento y mercados para productores
4.4.
Mejoras Logísticas…
Los beneficios en la calidad de vida, derivada de la
diversificación de opciones para el consumidor, superan
ampliamente aquellas estimadas a partir de las ganancias
de un mayor comercio.
Romer (1994)
9. Indicadores del Desempeño
Proveedores Entradas
Añadiendo
valor
Salidas Clientes Resultados
EfectividadEficiencia
Productividad
Beneficio
Atención al Cliente + Calidad
Atención al
Cliente
10. Indicadores del Desempeño
Efectividad:
Cumplimiento de los compromisos correctos,
en tiempo y en las condiciones acordadas.
Eficiencia:
Recursos que esperamos consumir dividido por
Recursos realmente utilizados.
12. Comprender el proceso de producción:
Flujo de proceso
proceso por líneas
proceso por lotes
proceso de ensamblaje
flujo continuo
flujo del proyecto
Estrategias de ejecución
contra pedido
contra inventario
13. La responsabilidad sobre:
número de unidades de un producto
específico que necesitan ser producidas.
Intervalos de tiempo entre los cuales hay
que fabricar
disponibilidad de los equipos, materiales y
personal necesarios
Gerencia efectiva de inventarios y
recursos
14. Producción como un FIN o un
MEDIO
Producción como un FIN:
Los recursos son planificados y usados
independientemente de la demanda
real
a menudo basada en economías de
escala, donde el menor coste por
producto se supone que engendra una
demanda final.
15. Producción como un MEDIO:
los recursos son planificados y usados
en el proceso de producción solamente
como el resultado de una demanda de
producto.
A menudo basada en economías de
alcance/futuro, donde la demanda de
producto final tiene mayor influencia
sobre las unidades de producción y los
costes.
16. Economías de Ambito vs Escala
Asunciones de Producción en las Economías de
Ambito:
ligada a la demanda
planes de producción flexibles
coste variable por producto
turnos de producción más cortos
incremento sobre el coste total de puesta a punto y
cambios
menos productos/inventarios obsoletos
costes de mantenimiento de inventario minimizados
el producto es fabricado en función de la demandademanda
17. Asunciones de Producción en las Economías de
Escala:
ligadas a los resultados y márgenes de beneficio
planes de producción fijos
menor coste por producto
turnos de producción más largos
menos coste de puesta a punto y cambios en
producción
mayor riesgo de productos/inventarios obsoletos
mayor coste de mantenimiento de inventario
el producto es fabricado en función de la ofertaoferta
18. Sistemas de Control de Producción
Los sistemas formales de producción
para control de inventarios incluyen:
Volumen Económico de Pedido ~ Economic Order
Quantity (EOQ)
Planificación de Necesidades de Materiales ~ Materials
Requirements Planning (MRP)
Concepto Justo a Tiempo (Just-in-Time)
19. Sugerencias:
Requerir producto en función de necesidades
en vez de empujarlo vía producción
no fabricar hasta que sea necesario
reducir tiempos de puesta a punto
reducir el tamaño de los lotes
tratar de realizar el desdoblamiento del pedido
en los momentos iniciales del proceso
tratar de eliminar del proceso las transacciones
y/o pasos que no añadan valor
21. Etapas de la planificación de la producción
Planificación Agregada
Planificación de la
producción a largo plazo
Programación maestra
de la producción
Planificación de
Materiales
Programación de las
operaciones
Largo Plazo
(3 –5 años)
Mediano Plazo
(12 –18 meses)
Corto Plazo
22. ETAPA 1: Planificación a largo plazo
Cantidades a producir en cifras
trimestrales o anuales, por familia de
productos. Se basa en las estimaciones
de demanda a largo plazo
Se realiza en un horizonte de 3 a 5 años.
Es realizado por la directiva de la
empresa (Planificación estratégica)
23. ETAPA 2: Planificación Agregada
El plan agregado de producción
refleja el número de unidades a
producir por familia de productos
Se realiza para periodos mensuales,
generalmente en un horizonte de 6
a 18 meses.
24. Objetivo de la Planificación
Agregada
Especificar cuál es la combinación del
nivel de producción, nivel de mano de
obra y existencias de productos
terminados que minimiza los costos y
satisface la demanda prevista.
25. Factores que deben tomarse en cuenta
en la planificación agregada
Comportamiento de los
competidores
Disponibilidad de
materias primas
Demanda de Mercado
Capacidad externa Condiciones económicas
Capacidad física actual
Mano de obra
disponible
Niveles de inventario
Planificación Agregada
26. Estrategias de Planificación
Agregada
Cambio en los niveles de inventario.
Estrategia de nivelación (cuando se mantiene la
mano de obra constante)
Modificar volumen de mano de obra
(contrataciones y despidos). Estrategia de
caza.
Utilización de horas extras
Subcontratación
27. Costos relevantes en la Planificación
Agregada
Costos de la fuerza de trabajo
Costo de producción
Costo de mantenimiento de inventario
Costo de contratación y de despido
Costos de carencia de inventario
Costo de tiempo extra
Costo de tiempo ocioso
Costo de sub-contratación
28. Técnicas para elaborar planes
agregados.
Técnica de prueba y error
Técnicas basadas en modelos
matemáticos (programación lineal)
Simulación
29. 1.Técnica de prueba y error
1. Determinar el número de productos a
elaborar bajo ciertas condiciones
2. Determinar los costos asociados al plan
3. Definir varios planes agregados
4. Seleccionar el plan con menor costo
30. 2. Programación lineal
Técnica de optimización.
Todo problema consta de:
Función objetivo (maximizar o minimizar)
Restricciones
31. Variables de decisión
Ti: trabajadores necesarios para el mes i
Ci: número de contrataciones al comienzo del mes i
Di: número de despidos al comienzo del mes i
PRi: unidades producidas en tiempo regular durante el mes
i.
PEi: unidades producidas en tiempo extra durante el mes i.
PSi: unidades subcontratadas en el mes i
Ii: inventario final en el mes i
32. ETAPA 3: Programa Maestro de
producción
El plan agregado se descompone. Las familias
de productos se dividen en productos concretos
y los períodos de tiempo pasan de meses a
semanas.
Se hace para un horizonte de 1 semana a un
año.
Se recalcula cada mes para ajustarlo a las
desviaciones.
33. Plan maestro para la empresa C&A (2
meses)
Enero Febrero
1408 1216
Mes Enero Febrero
Plan agregado 845 730
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4
Unidades a producir 400 0 400 45 0 330 400 0
Mes Enero Febrero
Plan agregado 563 486
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4
Unidades a producir 563 0 0 0 121 122 122 121
Plan agregado
PRODUCTO 1 (60%)
PRODUCTO 2 (40%)
34. Etapa 4: Planificación de materiales
Proceso que permite identificar los
componentes y materiales necesarios para
fabricar los productos finales requeridos, el
número exacto de cada componente y las
fechas en que se deben realizar y recibir
los pedidos.
35. Elementos necesarios para realizar la
programación de materiales:
Programa maestro de producción
Lista de materiales de cada producto:
- Componentes o partes que lo conforman
- Cantidades necesarias de cada componente para
formar una unidad de producto.
De cada material se requiere la siguiente información:
tiempo de suministro o fabricación, inventario
disponible, recepciones pendientes.
36. Sistemas MRP
Programas de computación que permiten realizar
la planificación de materiales en forma
automatizada.
Objetivo principal: asegurar la disponibilidad de la
materia prima y los componentes necesarios para
lograr la producción planeada.
37. ELEMENTOS DEL SISTEMA MRPELEMENTOS DEL SISTEMA MRP
Estructura de
Fabricación o
Lista de Materiales
SISTEMA MRP
Plan de órdenes
de fabricación
o pedido
ENTRADAS
PROCESO
SALIDAS
Programa
maestro de
producción
Estado del
inventario
Inventario
previsto
Informe
secundarios
38. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS MRPEVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS MRP
MRP
MRP II
ERP
(Material Requirements Planning). Realiza la explosión
de necesidades a partir del programa maestro
MRP
MRP de bucle cerrado: incluye las limitaciones de
capacidad existentes en la organización
(Manufacturing Resource Planning). Incorpora en el
proceso de planificación todos los recursos de una
empresa industrial, incluyendo aspectos operacionales
y también financieros. El sistema permite hacer
simulaciones.
(Enterprise Resources Planning). Incluyen otras áreas
de la empresa en su campo de actuación: distribución,
gestión de personal, contabilidad, diseño y desarrollo
de nuevos productos, gestión de calidad,
mantenimiento, etc.
39. PLAN MAESTRO
DE PRODUCCIÓN
GESTIÓN DEL
INVENTARIO
ESTRUCTURA DE
FABRICACIÓN
COMUNICACIÓN CON SUMINISTRADORES
LANZAMIENTO DE
PEDIDOS
ÓRDENES DE
TRABAJO
RUTAS Y PLAZOS
DE ENTREGA
ÓRDENES DE
VENTAS
FACTURACIÓN
CUENTAS A
COBRAR
CONTABILIDAD
GENERAL
CUENTAS A
PAGAR
MRP ERP
SISTEMAS MRP y ERPSISTEMAS MRP y ERP
40. PRODUCCIÓN
Planificación de la producción
Gestión de fabricación repetitiva
Gestión órdenes de fabricación
Administración de la calidad
Programación de capacidad finita
Gestión de costes
Análisis y control de la producción
Subcontratación
DISTRIBUCIÓN
Compras
Ventas
Previsiones
Gestión de almacenes
Gestión de la calidad
CONTABILIDAD Y FINANZAS
Cuentas a cobrar y cuentas a pagar
Costes de recursos y costes de actividad
Costes dinámicos
Contabilidad General
Tesorería
Activos Fijos
Nóminas
Análisis financiero
Contabilidad de contratos
MANTENIMIENTO Y
GESTIÓN DE PROYECTOS
Gestión del mantenimiento y servicios
Seguimiento y control de proyectos
RECURSOS
HUMANOS
Salarios y condiciones
Formación y desarrollo
Perfiles y actitudes
Planificación de turnos
Gestión de tiempos
SISTEMAS
DE INFORMACIÓN
PARA DIRECTIVOS
DATA
WAREHOUSE
GESTIÓN DE LA
CADENA DE
SUMINISTRO (SCM)
GESTIÓN DE LAS
RELACIONES CON
LOS CLIENTES (CRM)
MÓDULOS de un sistema ERPMÓDULOS de un sistema ERP
42. Historia
Cambios importantes en los 70’s
Competitividad
Demanda de calidad
Demanda de variedad y presentación
Se acorta el ciclo de vida de los productos
Avances en I+D
Riesgo a la obsolescencia
Costos energéticos por crisis de petróleo (1973)
Productos japoneses de buena calidad y bajo precio
43. Just In Time
Diferencias
Occidentales
Sistemas de fabricación altamente especializados y
rígidos
Fábrica del futuro
Japoneses
Nueva idea de gestión del sistema productivo y
flexibilidad
Fábrica del presente
44. JIT – Filosofía
“Un nuevo enfoque en la Dirección de
Operaciones de la Empresa. Los clientes deben
ser servidos justo en el momento preciso,
exactamente en la cantidad requerida, con
productos de máxima calidad y mediante un
proceso de producción que utilice el mínimo
inventario posible y que se encuentre libre de
cualquier despilfarro o coste innecesario”.
45. Los 5 Ceros de JIT
Cero defectos
Calidad total
Clientes y proveedores
Cero averías
Correcta distribución en planta
Mantenimiento preventivo
Personal
Cero stock
46. Los 5 Ceros de JIT (II)
Cero plazos
Se establece liderazgo
Cero tiempos muertos.
Cero papel
No burocracia
Transparencia total
Identificación de fallos
47. JIT
Ventajas de reducir los tiempos de
preparación
Reducciones en inventario, mayor flexibilidad
Aumento de tasas de utilización y de
productividad
Adaptación a pedidos reales
Disminución de perdidas por problemas de
calidad de todo un lote
48. Mantenimiento Productivo Total
Averías en entorno JIT
Cualquier avería en la maquinaria puede provocar la
detención del proceso de producción.
El mantenimiento correctivo no es suficiente.
Mantenimiento en JIT
Todos participan de las labores de prevención,
detección y corrección de anomalías.
Cada trabajador es responsable de su puesto de
trabajo.
49. Relación con Proveedores y Clientes
Fenómeno de expansión
La implementación de JIT en una gran
empresa provoca una expansión de la filosofía
en proveedores y clientes.
Pequeño número de proveedores
Agrupar suministros en pocos proveedores
Cada proveedor elabora varios tipos de
productos similares.
51. Desventajas
Excesiva dependencia hacia el proveedor.
Medidas a tomar para evitar dependencia:
Selección adecuada de proveedores.
Formación de los proveedores, apoyo y asistencia
técnica.
Contratos de suministro a largo plazo.
Cercanía geográfica del proveedor.
53. SISTEMA DE GESTION DE LA
CALIDAD
EL
DESEMPEÑO
LOGISTICO Y
CÓMO
MEDIRLO
EL
DESEMPEÑO
LOGISTICO Y
CÓMO
MEDIRLO
Qué factores
determinan los
costos y la
calidad de la
logística?
Cómo se
miden?
Transporte,
logística y
cadenas de
abastecimiento
Cómo se mide el
desempeño
logístico
El Logistics
Perception Index
Resultados
generales
54. El movimiento físico de las cargas está condicionado por la
infraestructura y servicios de transporte, la logística empresarial y
las prácticas de facilitación comercial
FLUJOS
INTERNOS
FLUJOS
INTERNOS
NODOS DE
TRANSFERENCIA
NODOS DE
TRANSFERENCIA
FLUJOS
EXTERNOS
FLUJOS
EXTERNOS
INTERFASES Y
COORDINACION
INTERFASES Y
COORDINACION
ORGANIZACIÓN DE
CADENAS DE
ABASTECIMIENTO
ORGANIZACIÓN DE
CADENAS DE
ABASTECIMIENTO
OPERADORES
LOGISTICOS E
INTERMEDIARIOS
OPERADORES
LOGISTICOS E
INTERMEDIARIOS
DOCUMENTACION E
INSPECCIONES
DOCUMENTACION E
INSPECCIONES
SEGURIDADSEGURIDAD
Infraestructuray
serviciosdetransporte
Fa
Co
Logística
Empresaria
Movimiento de cargas
dentro del territorio
nacional
Movimiento de cargas
dentro del territorio
nacional
Actividades Funciones Componentes
típicos
Nodos de trasbordo del
comercio exterior
Nodos de trasbordo del
comercio exterior
Movimiento de cargas
fuera del territorio
nacional
Movimiento de cargas
fuera del territorio
nacional
Coordinación comercial
y operativa entre
modos
Coordinación comercial
y operativa entre
modos
Diseño y gestión de la
cadena de
abastecimiento
Diseño y gestión de la
cadena de
abastecimiento
Provisión de servicios
logísticos integrados
Provisión de servicios
logísticos integrados
Documentación; control
aduanero y para-
aduanero
Documentación; control
aduanero y para-
aduanero
Seguridad a lo largo de
la cadena de
abastecimiento
Seguridad a lo largo de
la cadena de
abastecimiento
Carreteras,
autotransporte
Ferrocarriles
Navegación fluvial
Carreteras,
autotransporte
Ferrocarriles
Navegación fluvial
Puertos
Aeropuertos
Pasos de frontera
Puertos
Aeropuertos
Pasos de frontera
Transporte marítimo
Transporte carretero
inter-nacional
Transporte marítimo
Transporte carretero
inter-nacional
Coordinación de
recepción y entrega
Transporte multimodal
Coordinación de
recepción y entrega
Transporte multimodal
Gestión de materiales e
inventarios
Distribución
Gestión de materiales e
inventarios
Distribución
Operadores logísticos,
3PL, forwarders, agentes
OTM, ZALs
Operadores logísticos,
3PL, forwarders, agentes
OTM, ZALs
Documentación
Control aduanero
Control migratorio
Documentación
Control aduanero
Control migratorio
Controles en nodos clave
Controles a lo largo de la
cadena de abastecimiento
Controles en nodos clave
Controles a lo largo de la
cadena de abastecimiento
Infraestructura
Regulaciones
Desem
peño
S.PrivadoProceso
de
Gestión
públ.
55. El desempeño logístico de un país es
difícil de medir (y difícil de interpretar)
Enfoque Macro
Costos logísticos
como % del PBI
Enfoque Macro
Costos logísticos
como % del PBI
Enfoque Micro
Desempeño logístico basado en
encuestas a firmas
Enfoque Micro
Desempeño logístico basado en
encuestas a firmas
Percepción
Reciente “Logistics
Perception Index”
Percepción
Reciente “Logistics
Perception Index”
Basado en las
cuentas
nacionales
Costos logísticos
como % del PBI
Requere muchos
supuestos
Brinda resultados
generales
Ej.: Guasch and
Kogan (2002)
Alt: Michigan
State Univ.
Basado en las
cuentas
nacionales
Costos logísticos
como % del PBI
Requere muchos
supuestos
Brinda resultados
generales
Ej.: Guasch and
Kogan (2002)
Alt: Michigan
State Univ.
Basado en
encuestas
Costos logísticos
como % de ventas
Otros indicadores
de desempeño
Necesita muestras
grandes para ser
robusto
Ej: Observatorio
LALC
Enfoque de
corredor (USAid -
Fast Path)
Basado en
encuestas
Costos logísticos
como % de ventas
Otros indicadores
de desempeño
Necesita muestras
grandes para ser
robusto
Ej: Observatorio
LALC
Enfoque de
corredor (USAid -
Fast Path)
Ejercicio nuevo:
World Bank, GFP y
Turku
Percepción de info.
provista por freight
forwarders
Permite un indicador
único, que puede
relacionarse con
otros (WEF, WB,
etc.)
También recopila
otros indicadores
locales
Ejercicio nuevo:
World Bank, GFP y
Turku
Percepción de info.
provista por freight
forwarders
Permite un indicador
único, que puede
relacionarse con
otros (WEF, WB,
etc.)
También recopila
otros indicadores
locales
Source: Measuring Global Connections - Draft
56. ¿Qué es ISO-9001:2000?
International Organization for
Standardization
Es un Estándar Internacional en donde se
establecen los Requisitos para establecer
un Sistema de Gestión de Calidad.
Fue desarrollado por el Comité Técnico
176 de la Organización Internacional de
Estándares (ISO), integrado por 76 países
participantes y 22 países observadores.
57. Calidad: Grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos.
CONCEPTOS GENERALES
Política de Calidad: Intenciones globales y orientación
de una organización relativas a la Calidad tal como se
expresan formalmente por la alta Dirección
Control de la Calidad: Parte de la Gestión de la
Calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la
misma.
58. Sistema de Gestión: Sistema para establecer la
política y los objetivos así como para lograr estos
últimos.
Sistema de Gestión de la Calidad: Sistema para
dirigir y controlar una organización con respecto a la
Calidad.
59. ENFOQUE basado en los PROCESOS:
mejorar la eficacia del sistema para aumentar la
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento
de sus requisitos.
FUNDAMENTOS
• Tiene que identificar y gestionar numerosas actividades
relacionadas entre sí. El resultado de un proceso
constituye el elemento de entrada del siguiente proceso.
Para que una organización funcione de manera eficaz:
60. La NORMA ISO 9001:2000 desarrolla el siguiente esquema:
61. La base documental de los Sistemas de Gestión de la Calidad
está compuesta de los siguientes documentos:
SOPORTE DOCUMENTAL
FORMA
PIRAMIDAL
Nivel 1: Manual de Calidad
Nivel 2: Procedimientos Generales y de
Calidad
Nivel 3: Instrucciones de trabajo,
especificaciones técnicas, etc.
Nivel 4: Registros de la Calidad
62. Manual de la Calidad
DOCUMENTACIÓN GENÉRICA
Documento de reglamentación aplicable
APPCC: Análisis de Peligros y Puntos Críticos de
Control
Procedimientos Generales
Control de la documentación y de los registros
Funciones del comité. Planificación y revisión del sistema
Identificación y acceso a los requisitos legales
Comunicación interna y externa
Compras y evaluación de proveedores
Limpieza y mantenimiento
63. Formación y sensibilización
Tratamiento de No Conformidades
Tratamiento de Acciones Correctivas y Preventivas
Auditorías internas
Procedimientos de Calidad
Expedición y satisfacción del cliente
Control de los Equipos de Inspección y Ensayo
Seguimiento y medición de procesos
Tratamiento de reclamaciones
64. Lista de Verificación
Cumplimiento con Objetivo Meta Resultado
Equipo 1
Resultado
Equipo 2
Resultado
Equipo 3
Resultado
Equipo 4
Resultado
Equipo 5
Sí se
Cumplió
No se
Cumplió
Distribución de Resultados
Producto Conforme
* Cantidad
* Porcentaje
Producto No Conforme
* Cantidad
* Porcentaje
Cumplimiento con el proceso
* Tiempo
Cumplimiento de
Proveedores
* Entregas a Tiempo
* Calidad de Insumos
* Precio
* Valor Agregado
Satisfacción del Cliente
65. Lista de Verificación
Actividad Realizada No Realizada
1. Identificación de Procesos.
2. Identificación de Secuencia e Interacción de
Procesos.
3. Criterios de aseguramiento del control de los
procesos.
4. Disponibilidad de recursos e información necesaria
para operación y seguimiento de procesos.
5. Realización de seguimiento, medición y análisis de
los procesos.
6. Identificación de Acciones necesarias y de mejora
continua para alcanzar los resultados planificados.
Autoridad quien liberó
66. ¿Qué es la Certificación?
Es un reconocimiento internacional emitido
por un organismo certificador donde indica
que se ha cumplido en la muestra auditada
con los requisitos establecidos en la Norma
ISO - 9001: Versión 2000.
67. ¿Qué Genera un Reconocimiento
Internacional?
Confianza hacia la manera de trabajar de
la organización.
De los clientes.
De las autoridades.
Del personal de la organización.
De la Dirección de la organización.
Compromiso
De los proveedores.
Del personal de la organización.
69. ¿ Qué es Q.F.D. ?
¨Quality Function Deployment¨ o Despliegue de la
Función Calidad
Técnica para traducir los requerimientos de los clientes
en procesos internos mediante la exposición en forma
gráfica de los enlaces entre los dos
Fuerte relación entre las necesidades de las empresas y
las oportunidades de empleo para estudiantes
avanzados y graduados.
70. EL CLIENTE ES …
• La razón de nuestra existencia
• El barómetro del prestigio de una organización
• Nuestra fuente de ingresos
• Un (excelente) agente de publicidad
La importancia del cliente
CONOCER – ESCUCHAR – COMPRENDER - INTERPRETAR
El entender las necesidades reales de los clientes requiere tiempo,
Esfuerzo y creatividad en la búsqueda de las tendencias del mercado.
71. Correlaciones (B – D)
¨La voz de la organización¨, características
críticas de los procesos del ente que
responden a las necesidades de los clientes
(D)
Matriz de Relaciones (E)
Pesorelativod
¨Lavozdelclie
delcliente(A)
Percepcionesde
competidoresdela
74. ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
CONSISTE EN SEPARAR LOS
MATERIALES NECESARIOS DE
LOS MATERIALES INNECESARIOS
Y DESHACERSE DEL
INNECESARIO
TENER EN EL ÁREA TODO LO QUE
NECESITAMOS Y SÓLO LO QUE
NECESITAMOS PARA EL TRABAJO
DIARIO.
DEFINICIÓNDEFINICIÓN
PROPÓSITOPROPÓSITO
PROGRAMA 5S
75. ORDENORDEN
CONSISTE EN IDENTIFICAR Y
UBICAR LOS MATERIALES
SELECCIONADOS EN LA FASE DE
ORGANIZACIÓN
QUE CADA COSA ESTÉ
IDENTIFICADA Y EN SU SITIO Y
HAYA UN SOLO SITIO PARA CADA
COSA.
DEFINICIÓNDEFINICIÓN
PROPÓSITOPROPÓSITO
PROGRAMA 5S
76. LIMPIEZALIMPIEZA
CONSISTE EN ELIMINAR TODAS
LAS FUENTES DE SUCIEDAD Y
REPARAR LOS DETERIOROS
MANTENER LIMPIO EL ÁREA DE
TRABAJO Y TODOS LOS
MATERIALES EN PERFECTO
ESTADO DE USO, HACIENDO
VISIBLE CUALQUIER ANOMALÍA
DEFINICIÓNDEFINICIÓN
PROPÓSITOPROPÓSITO
PROGRAMA 5S
77. CONTROL VISUALCONTROL VISUAL
CONSISTE EN ESTABLECER
SISTEMAS VISUALES QUE
PERMITAN GESTIONAR
FÁCILMENTE EL NIVEL
ALCANZADO DE ORGANIZACIÓN,
ORDEN Y LIMPIEZA
PODER VISUALIZAR RÁPIDA Y
CLARAMENTE LAS SITUACIONES
ANÓMALAS
DEFINICIÓNDEFINICIÓN
PROPÓSITOPROPÓSITO
PROGRAMA 5S
78. DISCIPLINA Y HÁBITODISCIPLINA Y HÁBITO
CONSISTE EN ACTUAR EN TODO
MOMENTO CONFORME CON LAS
NORMAS ESTABLECIDAS
DEFINIR, IMPLANTAR Y EVALUAR LOS
PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
ACORDADOS Y EVIDENCIAR ÁREAS DE
MEJORA CON EL FIN DE MANTENER Y
MEJORAR CONTINUAMENTE LA
ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA
DEL ENTORNO DE TRABAJO
DEFINICIÓNDEFINICIÓN
PROPÓSITOPROPÓSITO
PROGRAMA 5S
79. Mejoramiento o mejoramiento continuo en la
vida social, familiar, personal y de trabajo.
En el lugar de trabajo KAIZEN significa
mejoramiento continuo que involucra a todos,
gerentes y trabajadores por igual
KAIZEN
80. Control Total de Calidad: La estructura de una
organización se puede dividir en tres bloques, hardware,
software, humanware. El CTC se ocupa primero de la
calidad e las personas y después de todo lo demás.
KAIZENKAIZEN
Sistema de sugerencias: Es
un esfuerzo del KAIZEN
para involucrar a los
empleados. Acá los
empleados dan sugerencias
para mejorar la gestión y el
número de sugerencias
emitidas es un criterio para
revisar el desempeño de los
supervisores
Incorporar otros valores al sistema es de fundamental
importancia, como la disciplina en el trabajo, la
preocupación por la constante mejora, etc.
81. KAIZEN: Lo que importa no es elKAIZEN: Lo que importa no es el
resultado, es el procesoresultado, es el proceso
KAIZEN contempla el mejoramiento del proceso productivo.
El modelo KAIZEN plantea entonces que para analizar los
problemas de una organización no se debe ver el nivel de
producción pues ese es solo una medida y lo que importa es
el proceso.
El modelo occidental, en la generalidad, se fija únicamente
en la evaluación de resultados lo que limita su
competitividad y su capacidad para mejorar
continuamente.
82. Marco de referencia sistémico y no prescriptivo, que
promueve que el Sistema de Gestión, con una
metodología preventiva, se oriente a cubrir las
expectativas y lograr la satisfacción a largo plazo de:
– Clientes
– Accionistas
– Personal
– Proveedores
– Comunidad
Modelo para una Gestión de
Excelencia = Sustentabilidad
Modelo para una Gestión de
Excelencia = Sustentabilidad
Grupos de InterésGrupos de Interés
83. VALOR REFERIDO A LAS
CARACTERÍSTICAS FÍSICAS DE
LOS BIENES MATERIALES
ATRIBUTOS DE UNA
PRESTACIÓN (BIENES O
SERVICIOS) QUE SATISFACEN
NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
INSPECCIÓN FINAL METODOLOGÍA PREVENTIVA
ÉXITO COMO PRODUCTO DE
COYUNTURAS DEL MERCADO O
CAMBIOS MACROECONOMICOS
ÉXITO COMO CONSECUENCIA
NATURAL DE UN SISTEMA DE
GESTIÓN
Evolución del concepto de CalidadEvolución del concepto de Calidad
VALOR REFERIDO A LAS
CARACTERÍSTICAS FÍSICAS DE
LOS BIENES MATERIALES
ATRIBUTOS DE UNA
PRESTACIÓN (BIENES O
SERVICIOS) QUE SATISFACEN
NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
INSPECCIÓN FINAL METODOLOGÍA PREVENTIVA
ÉXITO COMO PRODUCTO DE
COYUNTURAS DEL MERCADO O
CAMBIOS MACROECONOMICOS
ÉXITO COMO CONSECUENCIA
NATURAL DE UN SISTEMA DE
GESTIÓN PARA LA EXCELENCIA
84. Atributos de una organización de excelenciaAtributos de una organización de excelencia
ResultadosResultados que satisfacen plena y consistentemente aque satisfacen plena y consistentemente a
todos los sectores vinculados a la organización.todos los sectores vinculados a la organización.
Sistema de GestiónSistema de Gestión que asegura la continuidad deque asegura la continuidad de
esos resultados a lo largo del tiempo, aplicando losesos resultados a lo largo del tiempo, aplicando los
conceptos, metodologías y herramientas de laconceptos, metodologías y herramientas de la
calidad.calidad.
LiderazgoLiderazgo ejercido con convicción y energía por elejercido con convicción y energía por el
Equipo de Dirección, comprometido con los valoresEquipo de Dirección, comprometido con los valores
de la excelencia, transmitidos a todos los niveles dede la excelencia, transmitidos a todos los niveles de
la organización, mediante el ejemplo permanente dela organización, mediante el ejemplo permanente de
su conducta.su conducta.
