Agile Tour Marseille et Montpellier 2013

1. Réussir sa
transition agile
Les pièges à éviter

2. Petit rappel:
Les valeurs Agiles

3. 12 principes sous-jacents
Satisfaire le
client
Accueillir le
changements
Livrer
fréquemment
Collaboration
journalière
Soutien et
confiance avec
des équipes
motivées
Dialoguer face à
face
Livrer un
logiciel
fonctionnel
Rythme
soutenable et
constant
Excellence
technique
Minimiser le
travail inutile
Équipes auto
organisées
Réfléchir et
s'adapter
régulièrement

4. De l’agilité ?
Pourquoi ? pour quel gain ?
On ne fait pas de l’agilité pour être agile mais
pour s'améliorer.
Si tout va bien il n’y a pas de raison de passer
a l’agilité.

5. Le prix de l’agilité
❏ L'infrastructure
automatisation des releases et des tests, démos …
❏ La réorganisation
nouveaux rôles, équipes cross-fonctionnelles, locaux, matériel, …
❏ De nouvelles compétences
stories verticales, animation, formations, ...
❏ De nouvelles habitudes
relations fréquentes avec le client, livraison fréquentes, daily, …
❏ La transparence
les problèmes deviennent visibles plutôt qu'ils ne restent cachés

6. Prêt pour être Agile ?
Culture
Process et pratiques
Organisation

7. L’ORGANISATION

8. Organisation ?
L’organisation est la combinaison des moyens
de l’entreprise en vue de réaliser le projet du
dirigeant à moyen et long terme.
C’est la structure et les règles mises en place
pour atteindre l’objectif de l’entreprise.

9. Ayez un sponsor ...
Un sponsor ...
● Convaincu par l'Agilité !
● Avec du pouvoir et des moyens
● Moteur dans sa mise en place et son déploiement
➢ Sans sponsor l’agilité sera une bulle au niveau de
l’équipe
★ elle devra s’adapter a son environnement extérieur
★ cette demarche peut faire tâche d'huile
★ mais le chemin sera plus difficile

10. Ayez un référent Agile ...
Un référent Agile...
● Connaissant l'Agilité !
● Qui accompagne le changement
● Capable de former ses collègues
● En amélioration continue
➢ Sans accompagnement sur la durée, les pratiques et
les valeurs risques d’être abandonnées ou perverties
(sans bonne raison)

11. Avoir des rôles et un binôme efficace
 Un Product Owner et un ScrumMaster formé
 Des rôles et responsabilités claires, bien
réparties et acceptées
 L’organisation doit respecter leurs décisions.

12. Une équipe équilibrée
 Composée de moins de 10 personnes
 Cross fonctionnelle
 Stable
Un déséquilibre a un impact sur le
fonctionnement agile.

13. Garder des pratiques
managériales non adaptées
Un management contrôlant
Des objectifs individualisés
Pas de politique de cohésion d’équipe
Pas de reconnaissance (individuelle ou d’équipe)
Pas de développement personnel
Un feedback absent
Un feedback négatif

14. LE PROCESS ET LES PRATIQUES

15. La pratique Canada Dry
“ Ça a la couleur de l’alcool,
le goût de l’alcool…
mais ce n’est pas de l’alcool ”

16. Ça marche bien avec ...
La rétrospective
Le daily

17. La fausse rétrospective
❏On ne la fait plus (ça prend trop de temps !)
❏ On ne prend pas d’actions d’amélioration
❏C’est une réunion défouloir
❏ On y parle uniquement technique
❏L’équipe s’ennuie

18. La rétrospective
❏Pour l’équipe
❏ On s’interroge sur comment s’améliorer
❏Dans un climat de confiance
❏ Avec des formats variés
➢ Un élément d'amélioration qui soit
atteignable et mesurable.

19. Le faux daily
❏C’est un status au chef ScrumMaster
❏ L'équipe le trouve inutile et/ou s’y ennuie
❏Les coéquipier font toujours le même statut
❏ Il n’y en a pas si le ScrumMaster n’est pas là

20. Le daily
❏ Pour l’équipe (de développement)
❏ 15 minutes
❏ L'équipe partage son activité et se synchronise
❏ L’équipe fait le point par rapport a l’objectif du
sprint.
➢ Le daily permet une connaissance partagée et une
information circulante au sein de l'équipe.

21. Et le Scrum Master ?
 Un chef de projet renommé
 Avec des objectifs incompatibles avec son rôle
 N’est pas évalué sur sa capacité a rendre
l’équipe autonome
 Ne veut pas ou ne sait pas rendre l’équipe
autonome
 L’équipe est encore en développement

22. Le backlog exhaustif
❏Un backlog qui rassure
Backlog
❏Long à mettre en place
❏Chronophage en
maintenance
❏Plus personne ne le
comprend ni ne sait ce qu’il
contient
Backlog

23. La malédiction du jour homme
❏ Vous estimez tout en jours homme
❏ Vous utilisez des story points et votre « manager » fait des
conversions en jour/homme.
 Votre « manager » souhaite toujours “remplir” le sprint
 C’est la fin de la responsabilisation de l’équipe
 L’équipe aura peur de s’engager
 Les estimations risquent de gonfler et/ou la qualité de baisser
 Il n’y a plus de place pour l’inconnu

24. Story points et vélocité
❏ Notion abstraite, sans « reflexes » j/h
❏ Il est facile de projeter la vélocité
❏ Prend en compte uniquement la capacité a
créer de la valeur
❏ Prend en compte l’inconnu
❏ C’est plus difficile a expliquer
Utilisez et restez en story points !
ou alors au minimum ...

25. Le jour homme idéal
avec le focus factor
∑ estimation des USER stories (valeur crée)
----------------------------------------------------------------temps disponible sur le sprint
exemple pour une équipe de 4 personnes et un sprint de 2 semaines:
2x5 j/h + 2x2j/h + 4x3j/h
.
------------------------------------- = 0,65
4 x 10
.
Voir “Scrum And Xp From The Trenches” d’Henrik Kniberg

26. Le focus factor
A uniquement utiliser en tant qu’indicateur !
❏ Ce n’est pas une mesure de la performance
❏ Ce n’est pas une variable pour ajuster la charge du projet

27. Pas de pratiques d’ingénierie logicielle
❏Test Driven Development
❏ Pair Programming
❏ Collective Code Ownership
❏ Code Reviews
❏ Refactoring
❏Pas de tests
❏ Pas d’intégration continue

28. Laisser tomber les post-its
 Avec un outils numériques les réunions sont
moins participatives et interactives
 Avec un support visuel, on visualise mieux et
plus rapidement l’avancé du sprint
 Un support visuel peut servir de support de
discussion a tout moment

29. Essayez le Shu-Ha-Ri
Know the rules well,
so you can break them effectively
- Dalai Lama -
❏SHU: Suivre les règles
❏HA : Comprendre les règles
❏RI : Se détacher des règles

30. LA CULTURE

31. La culture
Culture is something you do without thinking.
All else is process.
- Henrick Kniberg La culture c’est un ensemble de valeurs, de mythes, de rites,
de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés.

32. Oublier de traiter la culture
• Ne pas vérifier la compatibilité de sa culture
avec l’agilité
• Ne pas vérifier l’adéquation de ses valeurs
avec l’agilité
• Ne pas essayer de la changer ou de l’adapter

33. Compatibilité culturelle
Un guide de Survie à l’Adoption ou Transformation Agile – Michael Sahota

34. En quelques mots
50% de la réussite repose sur des facteurs
humains.
Le reste repose à part égale sur les processus
et sur les techniques de développement
Transformer véritablement une organisation
nécessite une énergie constante soutenue
durant une longue période

36. Olivier Marquet
@omarquet
olivier.marquet@gmail.com
http://www.omarquet.me