Social Atom - Motivando Equipos de Ingeniería
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How do you motivate engineering teams? What makes an engineering team engage with a product? How can you keep engineering teams in line with your product´s status and objectives?
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- 1. Motivación para equipos de ingeniería Testimonio de un no ingeniero Social Atom - Julio 2014
- 2. Bio 37, casado, ocupado Admon de Empresas + ESIO (modelo 2002) 3 Startups (Alleati, Zemoga, VivaReal) 3 Consultoras (Azurian, Gesfor, Intesacol) 1 Empresa de Medios (El Tiempo) 2 Agencias (Zemoga, Globant)
- 3. Lealtad necesita más que un cheque
- 5. 36% quiere hacer algo más creativo* Permitir un escape a la creatividad Conectarse con un crecimiento personal, profesional y / o económico “desmedido” No sentirse “atrapado” o “encasillado” Poner sus conocimientos a buen uso Creatividad puede entenderse como Contribución
- 6. Un esfuerzo de equipo ayuda ¿Hay un objetivo claro para el equipo? ¿Cómo puedes contribuir y dar valor? ¿Está el equipo aprendiendo de sus errores? ¿Estás usando un proceso que te mantiene organizado? ¿ Existe un sentido de aprendizaje contínuo? ¿Cuál es la zona de comodidad de tu equipo?
- 7. Objetivo: lograr metas y divertirse Colaborar creativamente es la clave - Dejar los egos en la puerta Tener un sentido de confianza - no ser extraños Compartir conocimientos y habilidades Canalizar los errores hacia aprendizajes Algunos equipos lo logran y requiere inversión!
- 8. ¿Colaboración efectiva? Maneja equipos CORE, OPERATIVOS y de SOPORTE Usa herramientas sociales para la colaboración Usa juegos que estimulen el liderazgo Gestiona la comunicación y la inteligencia emocional Mantén claridad en rol e incertidumbre en tareas
- 9. Insiste en tener un dueño de producto
- 10. Los puntos de contacto son claros
- 11. El ciclo se cierra bien en los 3 roles
- 12. Motiva construyendo entusiasmo Dónde está el equipo: ¿Cómo los tratas? ¿Haces preguntas? ¿Eres compasivo? ¿Cómo los supervisas y gerencias? ¿Cuáles son las condiciones de trabajo? ¿Es adecuada la remuneración? ¿Qué herramientas usas para motivar? El dinero no es un motivador sostenible - el miedo no genera un entusiasmo positivo ¿Tienes la posibilidad de tener retos que inspiren el deseo de crecer y aprender? ¿Conoces sus fortalezas y debilidades para apalancarlas dentro de los retos que propones? ¿Puedes incorporar el sentido de logro y reconocimiento al interior del equipo?
- 13. Beneficios alternativos (diferenciados) Balancear Trabajo en Equipo y Sentido de Urgencia Promover el cambio de perspectiva 3 day weekend - Treehouse Offshore training - Facebook Work from Home - Globant Scooter races - Dropbox
- 15. Cierre
- 16. Fuentes Rick Wartzman - http://time.com/39447/here-is-exactly-why-you-wish-you-were-self-employed/ Brent Gleeson - http://www.forbes.com/sites/brentgleeson/2014/04/27/5-habits-that-effective-team- members-should-never-outgrow/ Keith Ferrazi - http://blogs.hbr.org/2012/10/how-to-collaborate-in-a-virtua/ Arra (unknown author) - http://www.arra-pm.com/motivating-your-project-team/ Alisson Rimm - http://blogs.hbr.org/2013/06/to-guide-difficult-conversatio/ Adam Wiggins - https://speakerdeck.com/adamwiggins/an-engineers-guide-to-working-with- product-managers Presentación por Federico Ortega - @ orteganieto + orteganieto@gmail.com
Editor's Notes
- Quién soy?
- Si una labor no le entrega valor a las personas, más allá del pago, va a llevar a que busquen una alternativa (y las hay).
- Objetivos detrás de la motivación (conexión con producto, ambiente asociado al crecimiento y mejora contínua)
- MItos de los equipos de ingeniería
- Adjust for size. Teams have been getting larger and larger, some even exceeding 100 people for complex projects, according to one study. This trend has made true collaboration increasingly difficult to achieve. One solution is to use a flexible, fluid team structure that consists of three tiers: a core, an operational level, and an outer network. The core consists of individuals responsible for strategy and important decisions. The operational level includes those who are doing the day-to-day ongoing work and might make decisions about their portion of the project but they don’t tackle larger issues (which are handled by the core). And the outer network consists of temporary or part-time members who are brought in for a particular stage of the project because of their specialized expertise. Using this hierarchy groups together those who need to collaborate with one another for particular purposes (and exclude others who aren’t important to that process). Another tool that I recommend is the Relationship Action Plan, which can be used to manage an organization around loosely configured, flexible teams.
- Product: defining the problem, detemining whats important, non technical decision making, unblocking you, usage analysis, notifying users of changes, coordination across teams, coordination with third parties. Expect from a product manager: evidence, customer perspective, context (why to match the what), fast decision making, internal marketing and buy in, tracking and documentation. From the team: building stuff, frequent status reports, tight feedback loops, reporting on technical blockers, new possibilities with the technology.
- The word compassion has the word compass embedded in it. Even though, etymologically speaking, there is no linguistic significance to the similarity, I still think it’s wise to use compassion as your guide when dealing with others. What better compass is there to help you navigate your team through the storm of bad behavior and stay on course to reach your destination?