Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Upcoming SlideShare
Fundamentos De La Direccion De Proyectos
Next
Download to read offline and view in fullscreen.

6

Share

Introducción a la Dirección de Proyectos

Download to read offline

Primera parte de una presentación realizada para una acción formativa en dirección de proyectos.
En esta parte se abordan conceptos básicos y la importancia de la incorporación de esta disciplina a la estrategia empresarial.

Related Books

Free with a 30 day trial from Scribd

See all

Related Audiobooks

Free with a 30 day trial from Scribd

See all

Introducción a la Dirección de Proyectos

  1. 1. Introducción a la EVM Project Management Dirección y Gestión de Proyectos Sesión Inicial Presentación Corporativa Fundación FYDE-Cajacanarias 1
  2. 2. Objetivos de la Acción Dar a conocer aspectos básicos en la Dirección de Proyectos. Ofrecer una visión clara y concisa de lo que es la Dirección de Proyectos. Describir los grupos de procesos y las áreas de conocimiento existentes en la Dirección de Proyectos. Aprender a usar herramientas y técnicas básicas en cada área de conocimiento y grupo de procesos que permita gestionar de forma más efectiva los proyectos. 2
  3. 3. Introducción 01.00 Estructura de Contenidos PARTE I: INTRODUCCIÓN • Definición de proyecto. • Proyectos vs Trabajo Operativo. • Dirección de Proyectos. • Historia de la Dirección de Proyectos. • La importancia de la Dirección de Proyectos hoy. • Cultura Organizativa. • Incorporación a la Estrategia Empresarial. • Proyectos, Programas y Portfolios. • Oficina de Proyectos (PMO). • Diferentes Modelos para Diferentes Proyectos. PARTE II: INSTITUCIONES Y CERTIFICACIONES • Instituciones. • Certificaciones. 3 Estructura de Contenidos 3
  4. 4. Introducción 01.00 Estructura de Contenidos PARTE III: GRUPO DE PROCESOS Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE UN PROYECTO. • Grupo de Procesos del Ciclo de Vida de un Proyecto. • Ciclo de Vida de un Proyecto vs Ciclo de Vida de un Producto. • Grupo de Procesos en un Proyecto. • Grupo de Procesos de un Proyecto vs Fases de un Proyecto • Interacción entre los Diferentes Grupos de Procesos. • Áreas de Conocimiento en un Proyecto. • Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento. PARTE IV: TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS. • Grupo de Procesos de Iniciación. • Grupo de Procesos de Planificación. • Grupo de Procesos de Ejecución. • Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. • Grupo de Procesos de Cierre. 4 Estructura de Contenidos 4
  5. 5. Introducción 01.00 Cuestiones Iniciales Cuestiones Iniciales ¿Qué es un proyecto? ¿Qué es la dirección de proyectos? ¿Cuántos años de experiencia tienes dirigiendo proyectos o trabajando dentro de equipos de proyecto? En una escala de 1 a 10, ¿cómo puntuarías tu conocimiento en Dirección de Proyectos? 5 Estructura de Contenidos 5
  6. 6. PARTE I: Introducción 6
  7. 7. Introducción 01.01 Definición de Proyecto Impacto en personas que lo entregan. Impacto en personas y organizaciones a las que se entrega. Cambios Puede proporcionar ventajas No se ha hecho antes. Muchos aspectos del proyecto competitivas. se han hecho antes. Aspectos de Enfocado a la singularidad misión Los requisitos detallados El equipo termina cuando pueden no ser conocidos de Características termina el proyecto. antemano. del Proyecto La financiación va con el El director del proyecto tiene Emergencia e Temporalidad proyecto. incertidumbre que lidiar con la incertidumbre. Requiere mecanismos de interconexión No se comporta como una máquina. Construcción Integración de las actividades. Involucra a las personas y a las social Requiere conocimientos y recursos para organizaciones. reunirlos en los procesos. 7 Características de un proyecto 7
  8. 8. Introducción 01.01 Definición de Proyecto Restricciones: - Tiempo - Calidad - Coste - Legal - Ética - Medioambiental - Lógica - Aspectos Secundarios Salidas: - Necesidades satisfechas Entradas: - Información transformada - Deseos / Necesidades PROYECTO - Producto tangible - Cambio en las personas Mecanismos: - Personas - Conocimiento y pericia - Recursos financieros - Herramientas y técnicas - Tecnología 8 El proyecto como un proceso de negocio 8
  9. 9. Introducción 01.01 Definición de Proyecto RODAR UNA PELÍCULA Preproducción Producción Postproducción DESARROLLO DE SOFTWARE Requerimientos Diseño Código Test DISEÑO DE PÁGINA WEB Preproducción Producción Mantenimiento Evaluación SALA DE EMERGENCIAS Diagnóstico Tratamiento Evaluación COCINA Comanda Cocinar Servir 9 Similitudes entre diferentes tipos de proyecto
  10. 10. Introducción 01.01 Definición de Proyecto “Es un esfuerzo único y planificado para producir resultados específicos dentro de unos límites de tiempo, coste y calidad previamente definidos y autorizados” MPM-La Salle • Triple restricción: Tiempo, Coste y Especificaciones • Todos los proyectos comparten cuatro aspectos comunes: • Orientados a una meta • Actividades coordinadas inter-relacionadas • Duración finita • Singularidad 10 Definición de proyecto 10
  11. 11. Introducción 01.02 Proyectos vs Trabajo Operativo Elemento Funcional Proyecto Repetido en curso Único, sin ensayos Tipo de trabajo A menudo implica cambios Operaciones, logrando un trabajo Completar el proyecto Enfoque efectivo Dirigir responsabilidad Dirigir personas Dirigir trabajo Presupuestos operaciones en Presupuestos de proyecto para encontrar Presupuestos curso presupuestos específicos Sensibilidad a clientes y al Menos sensible. Tiempo de Más sensible. Tiempo de respuesta más corto cambio de ambiente respuesta más largo Normas industriales Puede tener pocas normas porque el trabajo Consistencia y normas es único Importancia multicultural Varía entre culturas Más constante entre culturas El trabajo es estable y menos Más riesgo porque el trabajo es único y Riesgo arriesgado desconocido Puede tener poca visibilidad si Obviamente, cuando no son cumplidos los Visibilidad las normas no son encontradas objetivos del proyecto 11 Trabajo en un proyecto vs Trabajo Funcional 11
  12. 12. Introducción 01.03 Dirección de Proyectos Habilidades Herramientas Procesos 12 La Dirección de Proyectos 12
  13. 13. Introducción 01.03 Dirección de Proyectos Servicios Calidad Comercial Subcontratas Sistemas de Tests información Financiero Legal Contratos Logística Clientes Administración Recursos humanos Ingeniería Seguridad Sistemas de comunicación DIRECTOR DE PROYECTO 13 El Director de Proyecto 13
  14. 14. Introducción 01.03 Dirección de Proyectos Profesión Accidental Profesión Seleccionada Directores de proyecto de Ingeniería: Director de Programa IT Obtuve mi título de ingeniería y gracias a mi Empecé como técnico especialista en software, buen expediente pude encontrar trabajo pero era frustrante ver que podíamos hacer las rápidamente. Realmente me gusta ser cosas otra manera , realmente quería que el ingeniero, y todavía quiero serlo, ya que lo que proyecto siguiera adelante. Hice mi primer más me gusta es desarrollar tecnología. Pero un curso en Dirección de Proyectos y me incorporé día el Director de la empresa entró en la oficina a la Oficina de Programas. En un inicio y me dijo, ¿Estás de acuerdo en dirigir el simplemente daba soporte en labores de siguiente proyecto?..No pude decirle que NO. planificación, pero rápidamente me convertí en Director de Proyectos. Seguí adquiriendo conocimientos mientras trabajaba, y hace poco me han solicitado que diseñe un Programa de Gestión del Cambio para la Excelencia en Dirección de Proyectos. 14 El Director de Proyecto Accidental 14
  15. 15. Introducción 01.04 Historia de la Dirección de Proyectos Etapa Desarrollo Generación No hay métodos generalmente aceptados o procesos registrados. La industria se fundamenta en la Antes 1950 costumbre y la práctica. Desarrollo de procesos de planificación y métodos numéricos para cuantificar la incertidumbre en LOS 50 proyectos a gran escala, los proyectos militares, sobre todo en EE.UU. Desarrollo de técnicas y mayor aceptación de su aplicación. Fundación de la International Project LOS 60 Management Asociation (1965) y del Project Management Institute (1969). Primera Reconocimiento del papel de «director de proyecto» en proyectos a gran escala, formación de Generación LOS 70 Association for Project Management del Reino Unido. Continuo interés en la gestión de proyectos como un medio formal para la gestión de ingeniería a gran LOS 80 escala y proyectos de construcción. La creciente importancia en muchas industrias de los estándares y la concepción del proyecto como Segunda LOS 90 un trabajo en equipo, permitieron abordar proyectos más allá de la ingeniería y la construcción. El PMI y la APM publican sus «Bodies of Knowledge». Generación La llegada del nuevo milenio se refleja en la aceptación generalizada de la necesidad del desarrollo de PM, en la consolidación del sector de la consultoría –que incluye unos requisitos mínimos para Tercera SIGLO XXI ejercer como director de proyecto-, la aparición y puesta en práctica de ideas más allá de las herramientas y técnicas tradicionales. Se trata de una completa revisión de la gestión de proyectos Generación que se convierte en una norma para las organizaciones. 15 Historia de la Dirección de Proyectos 15
  16. 16. Introducción 01.04 Historia de la Dirección de Proyectos 1985 2008 Técnicas Racionales Resolutivas Personales Negocio 16 Cambios a lo largo del tiempo en la importancia de las habilidades del Director de Proyecto 16
  17. 17. Introducción 01.05 La importancia de la Dirección de Proyectos hoy Crecimiento de Certificados PMP en los últimos años Evolución de las afiliaciones al PMI y certificaciones a nivel mundial PMP (1980-2010) 450000 450000 412503 400000 400000 Adhesiones PMI 350000 350000 Certificados PMP 300000 300000 250000 250000 200000 207066 200000 150000 150000 100000 100000 50000 50000 27052 0 2800 0 1995 2000 2005 2010 17 Auge de la dirección de proyectos como disciplina profesional
  18. 18. Introducción 01.05 La importancia de la Dirección de Proyectos hoy 60 23% No llegan a 2000 49% término Proyectos 50 exitosos 28% 18% 40 2004 53% Proyectos Sobrepasa plazos y Terminados 29% coste. Cumple 30 19% parcialmente los requisitos 2006 46% 20 Proyectos 35% fracasados 10 24% Terminados en 2009 44% plazo y coste, cumpliendo todos 0 1994 1996 32% los requisitos 1998 2000 2002 2004 2006 2009 0 20 40 60 18 Datos del Chaos Report 18
  19. 19. Introducción 01.05 La importancia de la Dirección de Proyectos hoy Ranking Factores para el éxito del Factores para la Factores para el proyecto finalización del proyecto fracaso del proyecto 1 Implicación del usuario No suficiente feedback del usuario Requisitos incompletos No suficiente feedback del 2 Soporte Ejecutivo Requisitos incompletos usuario 3 Clara definición de requisitos Cambios en los requisitos Falta de Recursos 4 Planificación adecuada Falta de soporte ejecutivo Expectativas Irreales 5 Expectativas Realistas Incompetencia Tecnológica Falta de Soporte Ejecutivo 6 Política de microéxitos Falta de Recursos Cambios en los requisitos 7 Competencias del equipo Expectativas Irreales Falta de Planificación 8 Sentido de pertenencia Objetivos poco claros Deja de ser necesario 9 Visión y objetivos claros Tiempos Irreales Falta de Gestión TI 10 Trabajo Duro, Equipo Centrado Nueva Tecnología Analfabetismo Tecnológico 19 Datos del Chaos Report 19
  20. 20. Introducción 01.05 La importancia de la Dirección de Proyectos hoy 20 Dilbert y los requisitos 20
  21. 21. Introducción 01.05 La importancia de la Dirección de Proyectos hoy 1960 Nivel de actividad Proyecto Producto Tiemp o 1980 Nivel de Producto Proyecto Producto Proyecto actividad Tiemp 1990 o Proyecto Producto Nivel de Proyecto Producto actividad Proyecto 2000 Tiemp o 21 Velocidad y solapamiento de proyectos 21
  22. 22. Introducción 01.05 La importancia de la Dirección de Proyectos hoy € Coste Tiempo Tiempo Tiempo 22 El éxito: ¿un punto o un cubo?
  23. 23. Introducción 01.05 La importancia de la Dirección de Proyectos hoy Buscar un problema que nuestra tecnología pueda solucionar TECNOLOGÍA MERCADO Buscar una solución a nuestro problema MERCADO TECNOLOGÍA 23 Cambio de paradigma: Buscar una solución a nuestro problema 23
  24. 24. Introducción 01.05 La importancia de la Dirección de Proyectos hoy Del proyecto de un Al proyecto de los departamento departamentos Dirección Dirección PROYECT O Área Área Área Área Área Área funcional funcional funcional funcional funcional funcional PROYECT PROYEC O PROYECTO TO 24 Del proyecto de un departamento, al proyecto de los departamentos 24
  25. 25. Introducción 01.05 La importancia de la Dirección de Proyectos hoy Visión en el Pasado Visión Actual Se necesitan más recursos y obliga a Hacemos más trabajo en menos tiempo con menos sobrecostes recursos Reduce el beneficio Aumenta el beneficio Aumenta los cambios en el alcance Nos permite tener mayor control en los cambios del alcance Genera más conflictos Más eficientes gracias a normas de comportamiento El cliente no ve beneficios Nos permite trabajar más cerca del cliente Solo útil en proyectos complejos Se benefician todos los proyectos Problemas de autoridad Reduce los problemas en los conflictos de poder Problemas de calidad Aumenta la calidad Su coste nos hará menos competitivos Aumenta la competitividad 25 Cambios en la visión de la Dirección de Proyectos
  26. 26. Introducción 01.05 La importancia de la Dirección de Proyectos hoy Beneficios adicionales con una buena gestión del proyecto Coste Costes de Gestión de Proyectos Tiempo Tiempo Tiempo 26 Costes vs beneficios de la Dirección de Proyectos
  27. 27. Introducción 01.06 Cultura Organizativa Nombre Descripción Características Ventajas Desventajas Formal, basada en reglas, Estable, predecible Apolo Rol centrada en el individuo y visible Estable, predecible Pequeña lógica para Pequeña para saber que está Emprendedora, centrada Zeus Club en el líder, autocrática prevenir el hecho, dinamismo dependencia de una persona Cara de mantener, necesita flujo de Equipo unido alrededor de Atenea Tarea un mismo propósito Creativa, dinámica tareas constante y equipo muy cualificado Descansa en la Permite que cada responsabilidad y Se comparten recursos uno genere su riesgo individual, Dionisio Existencial pero las personas son propia mini- necesita un alto autosuficientes estructura grado de desarrollo personal. 27 Tipos de Organizaciones 27
  28. 28. 28 01.06 Bajo Alto Ventas Marketing Financiación Cultura Organizativa Compras Niveles de resistencia al cambio por áreas empresariales Recursos Humanos Introducción Producción Ingeniería I+D Departamentos TI
  29. 29. Introducción 01.06 Cultura Organizativa Apoyo Soporte al Cambio Negación Exploración Resistencia Resistencia Tiempo 29 Etapas en el proceso de cambio
  30. 30. Introducción 01.06 Cultura Organizativa Agresor Bloqueador Dominador Roles destructivos El típico saltarín Abogados del Diablo Buscador de Esquivador reconocimiento 30 Roles que minan la aplicación de gestión de proyectos
  31. 31. Introducción 01.06 Cultura Organizativa Iniciadores Buscadores de Información Porteros Proveedores de Información Roles favorables Consensuadores Alentadores Armonizadores Clarificadores 31 Roles que favorecen la aplicación de gestión de proyectos
  32. 32. Introducción 01.06 Cultura Organizativa 100% Trabajo en equipo 50% Organización Organización Organización Jerárquica Matricial Proyectos 32 Relación entre el trabajo en equipo y la estructura organizativa
  33. 33. Introducción 01.06 Cultura Organizativa JEFE EJECUTIVO Coordinación del proyecto Director Funcional Director Funcional Director Funcional Personal Personal Personal Personal Personal Personal Personal Personal Personal Personal implicado en el proyecto 33 Organización funcional
  34. 34. Introducción 01.06 Cultura Organizativa JEFE EJECUTIVO Director Funcional Director Funcional Director Funcional Personal Personal Personal Personal Personal Personal Personal Personal Personal Coordinación del proyecto Personal implicado en las actividades del proyecto 34 Organización matricial débil
  35. 35. Introducción 01.06 Cultura Organizativa JEFE EJECUTIVO Director Funcional Director Funcional Director Funcional Personal Personal Personal Personal Personal Personal Director de Proyecto Personal Personal Coordinación del proyecto Personal implicado en las actividades del proyecto 35 Organización matricial equilibrada
  36. 36. Introducción 01.06 Cultura Organizativa JEFE EJECUTIVO Director Funcional Director Funcional Director Funcional Directores de Proyecto Personal Personal Personal Personal Personal Personal Personal Personal Personal Personal Personal Director de Proyecto Coordinación del proyecto Personal implicado en las actividades del proyecto 36 Organización matricial fuerte
  37. 37. Introducción 01.06 Cultura Organizativa JEFE EJECUTIVO Director de Director de Director de Proyecto Proyecto Proyecto Personal Personal Personal Personal Personal Personal Personal Personal Personal Coordinación del proyecto Personal implicado en las actividades del proyecto 37 Organización orientada a proyectos
  38. 38. Introducción 01.06 Cultura Organizativa JEFE EJECUTIVO Director Funcional Director Funcional Director Funcional Directores de Proyecto Personal Personal Personal Director de proyecto Personal Personal Personal Director de Proyecto Personal Personal Personal Director de Proyecto Coordinación del proyecto A Coordinación Personal implicado en las actividades del proyecto del proyecto B 38 Organización combinada
  39. 39. Introducción 01.07 Incorporación a la Estrategia Empresarial Estrategia de la Estrategia de la Organización Organización Estrategia de Estrategia de proyecto proyecto Enfoque tradicional Enfoque estratégico • Débil relación entre los proyectos y la estrategia de la • Enfoque coherente, coordinado y dirigido por la organización. estrategia • Falta de coordinación entre proyectos • Contribuye a mejorar la estrategia y su desarrollo • Conflictos inevitables de recursos • La competencia estratégica en la gestión de • La figura del director de proyecto no aporta suficiente proyectos proporciona una fuente de ventaja para minimizar los riesgos del proyecto. competitiva 39 Enfoque tradicional frente a enfoque estratégico
  40. 40. Introducción 01.07 Incorporación a la Estrategia Empresarial Director Ejecutivo Visión Informes y oportunidades Misión Director Senior Estrategia de la organización Análisis competitivo Informes y oportunidades Criterios de selección Director de portafolios Portafolio Competencia y Capacidad Informes y oportunidades Enfoque Director de programas Programas Beneficios requeridos Informes y oportunidades Proyectos y prioridades Directores de proyectos Estrategia de proyectos Requerimientos de proyecto Progreso Planes y prioridades Equipo de proyecto Tareas de proyecto 40 Procesos en la Estrategia Organizativa
  41. 41. Introducción 01.07 Incorporación a la Estrategia Empresarial Analizar y Revisar la misión ¿Qué somos ahora? Entorno interior: Entorno exterior: fortalezas y debilidades oportunidades y amenazas Nuevos objetivos ¿A dónde pretendemos llegar? Portafolio de nuevas opciones Ejecución de estrategia Selección de proyectos ¿Cómo lo vamos a conseguir? Proyectos 41 Procesos en la Estrategia Organizativa
  42. 42. Introducción 01.07 Incorporación a la Estrategia Empresarial Evaluar Rendimiento Nuestra Estrategia hoy SI Nuestra Estrategia Mañana Consensuar Estrategia TI Estrategia TI Objetivos Operaciones Comité Dirección Operaciones SI Ya no somos competitivos Ejecutar Proyectos Volvemos a ser competitivos SI DIRECCIÓN DE PROYECTO 42 Procesos en la Estrategia Organizativa
  43. 43. Introducción 01.07 Incorporación a la Estrategia Empresarial Propuesta de idea de proyecto Documentación y base de Necesita Ajuste Estratégico: conocimiento Analizar Retorno Inversión Evaluación del proyecto en Abandonar base a criterios de la empresa Seguimiento Evaluación periódica Evaluación de la propuesta y revisión Búsqueda de más de las prioridades del portfolio para balancear el riesgo. información Rechazar Aceptar Asignar prioridad Asignar recursos Asignar director de proyecto Esperar por Recursos _________________________ Evaluar Progreso 43 Procesos en la Estrategia Organizativa
  44. 44. Introducción 01.08 Proyectos, Programas y Portfolios En todos los niveles • Herramientas Priorización de Programas y Proyectos • Recursos Proyectos vinculados • Procesos Asignación Única Portfolio Programa Proyecto 44 Características de Proyectos,Programas y Portfolios
  45. 45. Introducción 01.08 Proyectos, Programas y Portfolios PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN POR PROYECTOS Gestión del Portfolio Gestión del GESTIÓN DE Programa OPERACIONES Gestión de Proyectos Procesos, Herramientas, Métricas 45 Contexto Gerencial
  46. 46. Introducción 01.08 Proyectos, Programas y Portfolios PROYECTOS PROGRAMAS PORTFOLIOS Alcance Tienen objetivos definidos. Se alcanza a Tienen un alcance más a largo plazo Tienen un alcance de negocio que lo largo del ciclo de vida y genera más beneficios cambia con los objetivos estratégicos de la organización Cambios El Director de Proyecto, espera cambios, El Director de Programa, debe El Director de Portfolio, está por lo que implementa procesos para esperar cambios internos y continuamente controlando cambios en gestionar y controlar los cambios. externos al programa. todo el entorno de la organización. Planificación Se va desde una planificación de alto Se desarrolla el programa global, Crean y mantienen procesos necesarios nivel a una planificación detallada creando planes a alto nivel que para el portfolio ayudan a la planificación en detalles- Gestión Gestiona el equipo de trabajo para lograr Gestiona el equipo de programa y a Podría gestionar o coordinar el equipo los objetivos los directores de proyecto. de portfolio Liderazgo Éxito El éxito se mide en función de la calidad El éxito se mide en función del El éxito se mide en función de la mejora del producto y la satisfacción del cliente grado de satisfacción del programa del rendimiento de sus miembros. respecto a las necesidades para el que fue creado Seguimiento y Controlan el trabajo para producir el Controlan el progreso de todos los Controlan la mejora del rendimiento y producto, el servicio o el resultado para componentes del programa para del cuadro de indicadores Control el cual el proyecto se creó asegurar los objetivos del mismo. 46 Características de Proyectos,Programas y Portfolios
  47. 47. Introducción 01.08 Proyectos, Programas y Portfolios PROYECTO PROGRAMA PORTFOLIO Coordinar, optimizar y La meta es Producir entregables Alcanzar un cambio estratégico alinearse con la estrategia Se extrae del project Es alineada y controlada Visión y Estrategia La genera un programa charter en el portfolio Están excluídos de Están incluídos de alguna Están excluídos de alguna Beneficios Negocio alguna manera manera manera Están excluídos Cambio Organizativo Están incluídos habitualmente Están excluídos frecuentemente Son más o menos definidos Se basan en prioridades y Definidos en el plan de dentro de la estrategia, se Tiempo y Coste objetivos estratégicos del proyecto y controlables descomponen en los portfolio. proyectos dentro del programa 47 Características de Proyectos,Programas y Portfolios
  48. 48. Introducción 01.08 Proyectos, Programas y Portfolios Actividades D. De Programa D. de Proyecto Líder de Proyecto Líder de Equipo Fijar Objetivos Clarificar alcance Preparar WBS Estimación de actividades Determinar dependencias Documentar restricciones Preparar calendarios e hitos Asignar Recursos Analizar Riesgos Preparar Presupuesto Conseguir Aprobación Controlar rendimiento Corregir variaciones al plan Gestionar disponibilidad de recursos Gestionar Cambios Motivación de Equipo Resolver Incidencias Cerrar Proyecto 48 Nivel de responsabilidad
  49. 49. Introducción 01.08 Proyectos, Programas y Portfolios Escala Escala Criterios Criterios -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2 Requisitos de capital Longitud de ciclo de producto ALTA DIRECCIÓN MARKETING Reacción competitiva Ventaja de producto N/A N/A N/A Retorno de inversión Adecuación a mercado Temporalidad de pagos N/A N/A Tamaño de mercado Impacto en acciones Número de competidores Equipamiento requerido Capacidad de procesamiento PRODUCCIÓN Disponibilidad del personal Know-how INGENIERÍA Know How Disponibilidad de equipamiento Dificultades de diseño N/A N/A N/A N/A N/A Disponibilidad de equipamiento TOTALES 5 3 3 7 7 Diseño de tuberías Patentabilidad 2 Excelente N/A No aplica INVESTIGACIÓN Probabilidad de éxito 1 Bueno 1 Calificación de criterio Know How 0 Favorable Costes de proyecto -1 Malo Disponibilidad de personal -2 Inaceptable Disponibilidad de laboratorio 49 Creación del portfolio de proyectos.
  50. 50. Introducción 01.08 Proyectos, Programas y Portfolios Rentabilidad Capacidad de mercado Probabilidad de éxito Criterios Puntos 3 2 1 3 2 1 3 2 1 Proyecto A 7 Proyecto B 6 Proyecto C 3 50 Creación del portfolio de proyectos.
  51. 51. Introducción 01.08 Proyectos, Programas y Portfolios Criterios Rentabilidad Patentabilidad Comercialización Capacidad de producción Factor Multiplicador 4 3 2 1 Valoración Excelente Inaceptable Puntos 10 1 Capacidad de Rentabilidad Patentabilidad Comercialización producción Proyectos Valoración total Ptos. Factor Ptos. Factor Ptos. Factor Ptos. Factor Proyecto D 10 (x4) 6 (x3) 4 (x2) 3 (x1) 69 Proyecto E 5 (x4) 10 (x3) 10 (x2) 5 (x1) 75 Proyecto F 3 (x4) 7 (x3) 10 (x2) 10 (x1) 63 51 Creación del portfolio de proyectos.
  52. 52. Introducción 01.08 Proyectos, Programas y Portfolios 200 Proyecto A Proyecto D 150 Proyecto F Proyecto J Proyecto L Proyecto E Proyecto H Valor Proyecto C 100 Proyecto K Proyecto M Proyecto I Proyecto G Proyecto B Proyecto N 50 0 Riesgo 0 -50 -100 52 Creación del portfolio de proyectos.
  53. 53. Introducción 01.09 Oficina de Proyectos (PMO) Director Asistente de Director Director Director proyecto Funcional Funcional Funcional Director de Director Asistente de Empleados Empleados Empleados proyecto proyecto Director Asistente de proyecto Oficina de proyecto Equipo de proyecto 53 Oficina de Proyectos
  54. 54. Introducción 01.09 Oficina de Proyectos (PMO) S.I. de «Valor Ganado» Oficina de Proyectos: S.I. de «Gestión de Estrategia S.I. de «Lecciones Riesgos» Planificación Aprendidas» Actividades S.I. de Reporte de Fallos 54 Sistemas de información en Oficina de Proyectos
  55. 55. Introducción 01.08 Oficinas de Proyectos CEO Operaciones IT Financiación PMO App Dev Sistemas Soporte PMO Proyectos PMO Proyectos PMO Proyectos PMO Proyectos PMO 55 Posicionamiento de la Oficina de Proyectos
  56. 56. Introducción 01.10 Diferentes Modelos para Diferentes Proyectos Eficiencia Valido para el 80% de los proyectos Nivel de Control 56 Modelos de Dirección de Proyectos
  57. 57. Introducción 01.09 Oficina de Proyectos (PMO) Fuerza Punto de inflexión Tiempo 57 Implementaciones Erróneas de PMO: Curva de valor decreciente
  58. 58. Introducción 01.10 Diferentes Modelos para Diferentes Proyectos Alta claridad ¿Cómo lo conseguiremos? Definición clara Definición NO clara TRADICIONAL definición clara MARCO TRADICIONAL MARCO ADAPTATIVO ¿Qué necesitamos? ADAPTATIVO Definición NO clara MARCO EXTREMO N/A EXTREMA Baja claridad 58 Enfoques para la Dirección de proyectos
  59. 59. Introducción 01.10 Diferentes Modelos para Diferentes Proyectos Tradicional Adaptativo Extremo Diseño Inicial Diseño Inicial Diseño continuo Presupuesto y Tiempo fijo Presupuesto y Tiempo fijo Presupuesto y Tiempo variable Alcance Fijo Alcance Variable Alcance Desconocido WBS Completa Pocos niveles-JIT WBS Sin WBS Plan Completo Plan JIT Plan JIT Cambios no tolerados Cambios Tolerados Cambios Necesarios Baja Incertidumbre Incertidumbre Media Alta Incertidumbre Baja Interacción con el cliente Interacción Normal con el cliente Alta interacción con el cliente Equipo de proyecto auto- Equipo de proyecto convencional Equipo de proyecto mixto organizado Entregables Entregables/Funcionalidades Requisitos/Funcionalidades 59 Diferencias entre los diferentes enfoques en la Dirección de proyectos
  60. 60. Introducción 01.10 Diferentes Modelos para Diferentes Proyectos Alta claridad Plan Objetivo TRADICIONAL Plan Objetivo ADAPTATIVO Plan EXTREMA Objetivo Baja claridad 60 El concepto de objetivo en cada marco de Dirección de Proyectos
  61. 61. Introducción 01.10 Diferentes Modelos para Diferentes Proyectos Hito 1 Hito 2 Hito 3 Hito 4 Hito 5 Inicio del proyecto Cierre NUEVO PRODUCTO Aceptación cliente 61 Modelo de Desarrollo de un proyecto ágil
  62. 62. PARTE II: Instituciones y Certificaciones. 62
  63. 63. Instituciones y Certificaciones 02.01 Instituciones PAÍS ORGANIZACIÓN Australia AIPM Gran Bretaña APM Europa IPMA USA PMI USA ASAPM Otros IPMA 63 Instituciones
  64. 64. Instituciones y Certificaciones 02.01 Instituciones ORG EVENTO 1969 1976 1977 1988 1989 1995 1996 1998 1999 PMI Se constituye el PMI X AIPM Se constituye AIPM X AIPM Se presenta NCSPM X PMI Se presenta PMBOK X APM Se forma APM X APM Se desarrolla PRINCE X AIPM AIPM incorpora PMBOK X APM Se desarrolla PRINCE2 X IPMA Se constituye IPMA X IPMA Se presenta ICB X 64 Instituciones
  65. 65. Instituciones y Certificaciones 02.02 Certificaciones PMI IPMA Características CAPM PMP PgMP Level-D Level-C Level-B Level-A Evaluación Experiencia en Dirección de Proyectos. X X X X X Evaluación de Competencias Técnicas X X X X X X X Evaluación de Conducta X X X X Exámen Escrito X X X X X X X Autoevaluación X X X X Reporte de Proyectos X X Diferentes Evaluadores X WorkShop X X Entrevista X X X 65 Certificaciones
  66. 66. Instituciones y Certificaciones 02.02 Certificaciones La Guía del PMBOK® es una norma reconocida en la profesión de la dirección de proyectos. Por norma se hace referencia a un documento formal que describe normas, métodos, procesos y prácticas establecidas. ” (página 3 del PMBOK 4ª edición) Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. “PRINCE2 (Projects in a Controlled Environment, o proyectos en un entorno controlado) es un método estructurado de gestión de proyectos.” Un proyecto es un organización temporal que se crea con el propósito de entregar uno o más productos comerciales según un Business Case convenido 66 PRINCE2 vs PMBoK
  67. 67. Instituciones y Certificaciones 02.02 Certificaciones “PRINCE2 y PMBoK no compiten entre sí, son compatibles y complementarias y su combinación puede mejorar la calidad de los productos y de los servicios prestados, a la vez que mejora la satisfacción de las necesidad de negocio”. Similitudes entre PMBoK y PRINCE2 • Basadas en buenas prácticas • Aplicables a proyectos de cualquier tamaño y sector • Proveen de un vocabulario común • Se basan en conseguir los productos y no en realizar las tareas o actividades Diferencias entre PMBoK y PRINCE2 • PMBoK está orientado a project managers y PRINCE2 a toda la organización que interviene en el proyecto • PRINCE2 define con más detalle los roles y responsabilidades dentro del proyecto y la organización de gestión y toma de decisiones. • PRINCE2 se basa en una gestión por excepción, donde la organización de proyecto permite que cada uno sepa lo que tiene que hacer y pueda tomar las decisiones que le corresponden. • PMBoK está orientado a la finalización del proyecto y PRINCE2 a la consecución del Business Case. • PMBoK describe las técnicas que se usan al gestionar un proyecto mientras que PRINCE2 apenas lo hace. • PMBoK incluye la gestión de adquisiciones mientras que el PRINCE2 no lo hace. • PMBoK incluye las habilidades de gestión e interpersonales mientras que PRINCE2 no lo hace 67 PRINCE2 vs PMBoK
  68. 68. Instituciones y Certificaciones 02.02 Certificaciones PMBOK PRINCE 2 Una amplia colección de Un método de gestión de proyectos. “buenas prácticas” para gestión del proyecto. No prescriptivo –> Descriptivo. Prescriptivo. Cada tema se puede consultar Un conjunto integrado de procesos y aisladamente de los otros. temáticas (no son silos aislados que se puedan aplicar selectivamente). Orientado a los Project Cubre todos los roles de gestión del Managers. proyecto. Cubre las competencias No cubre las competencias interpersonales. interpersonales. Describe las técnicas. Hace referencias a las técnicas y explica PBS y Revisión de calidad 68 PRINCE2 vs PMBoK
  69. 69. Instituciones y Certificaciones 02.02 Certificaciones PMBOK PRINCE 2 INICIACIÓN Puesta en marcha de un proyecto Dirección de un proyecto PLANIFICACIÓN Inicio de un proyecto Gestión de los límites de fase Gestión de la entrega de productos EJECUCIÓN Control de una fase Gestión de la entrega de productos SEGUIMIENTO Y CONTROL Dirección de un proyecto Control de una fase Gestión de los límites de fase CIERRE Gestión de los límites de fase Cierre de un proyecto 69 PRINCE2 vs PMBoK
  70. 70. Instituciones y Certificaciones 02.02 Certificaciones PMBOK PRINCE 2 Integración Justificación continua de negocio Gestión por excepción Alcance PBS vs WBS Tiempo Plan de proyecto, plan de fase, plan de equipo, plan de revisión de beneficios Costos También EVM aunque no se explica Calidad Orientación a producto Lecciones aprendidas y mejora continua Gestión de la configuración RR.HH. Sólo definición de roles y responsabilidades Comunicaciones Estrategia de gestión de la comunicación. Riesgos Pequeñas diferencias Adquisiciones No cubierto 70 PRINCE2 vs PMBoK
  71. 71. Instituciones y Certificaciones 02.02 Certificaciones CARACATERÍSTICA CAPM PRINCE 2 Foundations Requisitos para el Escuela secundaria y 1.500 Ninguno alumno horas de experiencia o 23 horas de formación Duración del examen 180 minutos 60 minutos Número de preguntas 135 + 15 70+5 Tipo de preguntas Test Test Puntuación para aprobar No publicado 50% Validez 5 años No caduca Renovación Examen N/a Proceso Ordenador Papel 71 PRINCE2 vs PMBoK
  72. 72. Instituciones y Certificaciones 02.02 Certificaciones CARACATERÍSTICA PMP PRINCE 2 PRACTICIONER Requisitos para el alumno 4.500 horas de experiencia Ninguno 3 años de experiencia 35 horas de formación Duración del examen 240 minutos 150 minutos Número de preguntas 175 + 25 108 Tipo de preguntas Test Basado en escenarios Puntuación para aprobar No publicado 59 (55%) Validez 3 años 5 años Renovación 60 PDUs Examen Proceso Ordenador Papel 72 PRINCE2 vs PMBoK
  73. 73. Instituciones y Certificaciones 02.02 Certificaciones CERTIFICACIONES PMP PRINCE 2 PRACTICIONER Certificados en todo el 381.111 450.000 mundo CAPM y Foundation < 10% > 70% PMP y Practitioner >90% <30% 73 PRINCE2 vs PMBoK
  74. 74. Muchas Gracias EVM Project Management Pablo Díaz pablo.diaz@evm.net www.evm.net Corporativa Presentación Twitter: @pablodc Facebook: pablodc 74
  • mvumanar

    Jul. 29, 2017
  • fjeldes

    Feb. 16, 2016
  • ovafaj

    May. 15, 2014
  • padawan3001

    Jan. 23, 2014
  • duver

    Mar. 15, 2013
  • Saruqui

    Mar. 6, 2012

Primera parte de una presentación realizada para una acción formativa en dirección de proyectos. En esta parte se abordan conceptos básicos y la importancia de la incorporación de esta disciplina a la estrategia empresarial.

Views

Total views

2,031

On Slideshare

0

From embeds

0

Number of embeds

7

Actions

Downloads

212

Shares

0

Comments

0

Likes

6

×