Innovazione + internazionalizzazione (pallme x smau) 2015 10-24

Innovazione + Internazionalizzazione:
due leve per la crescita della PMI
Oscar Pallme
Business Strategy & Management Consultant (#)
SMAU
Seminari Biz Strategy
Milano, 22 Ottobre 2015 – Arena International 2, Padiglione 2
(#) attività professionale disciplinata dalla Legge 4/2013

sezione slide
• Tipologia di impresa e ricetta x intraprendere 3
• Innovazione e Internazionalizzazione
alla base della competitività delle imprese
11
• Essere imprenditori nell’era della globalizzazione 17
• Come e perchè le imprese (pur innovando) possono
entrare in crisi
Analisi delle competenze
24
• Importanza di immaginare lo scenario futuro
per contenere le crisi
36
• Da dati disaggregati a scenario
Creazione, gestione e condivisione della conoscenza
41
• Letture consigliate 46
Agenda
© O. Pallme (www.pallme.com), Jul. 2015Inno + Inter: 2leve per crescere, 2

Tipologia di impresa e
ricetta x intraprendere

Parametri Unità micro Piccola Media
Dipendenti < 10 50 250
Fatturato (*) Mln € ≤ 2 10 50
Attivo patrimonale (*) Mln € ≤ 2 10 43
Definizione di PMI (secondo UE, Maggio 2003)
(Fonte: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/)
(*) Almeno uno dei due parametri, oltre quello relativo ai dipendenti, deve essere soddisfatto
1. Nel caso in cui l'impresa detenga, anche indirettamente, il 25% o più del capitale o
dei diritti di voto di una o più imprese, i valori (per la verifica dei limiti della tabella)
sono calcolati come somma dei valori riferiti a ciascuna delle predette imprese.
2. Sono considerate imprese “indipendenti” solo quelle il cui capitale o i diritti di voto
NON sono detenuti per il 25% o più da una sola impresa oppure, congiuntamente,
da più imprese non conformi alle definizioni di piccola e media impresa.
For the details of how this works, see: Guide to EU definition of SME ;
Are you an SME? Take the test ; Declaring your company to be an SME
Definizione ufficiale
num. dip. < 10 10-20 20-49 50-99 100-249 250-299 300-499 500+
UE micro
USA micro Grande
GrandeMedia
Piccola Media
Piccola

Impresa Definizione/Strategia Nota
locale Produce e/o commercializza i prodotti
su base unicamente nazionale.
Potrebbe effettuare «esportazioni
indirette» tramite soggetti che
acquistano i prodotti per poi esportarli
nei mercati finali (buyer, trading
companies, importatori, ecc.)
esportatrice Produce in un unico paese e/o esporta
parte del proprio fatturato «utilizzando
all’estero canali locali di terze parti»
(importatore, grossista, ecc.)
Capacità di comprensione dei mercati
finali funzione del livello di collaborazione
da parte del canale locale. In genere
basso o limitato.
internazionale Produce in un unico paese e/o esporta
«utilizzando all’estero propri canali»
(Agenti, Filiali, ecc.)
Si tratta di un presidio più efficace e
reattivo
multinazionale Opera in più mercati/nazioni con inve-
stimenti diretti (IDE). L'obiettivo è
realizzare economie, ma dando priorità
alle esigenze della domanda locale.
Quindi è portata ad adattare le strategie
e in particolare il marketing mix alle
caratteristiche dei singoli mercati.
globale Tende ad adottare una «strategia unica
nel maggior numero di mercati geogra-
fici» attraverso unità operative interdi-
pendenti, di cui controlla in tutto o in
parte il capitale.
Compra dove il rapporto qualità/prezzo è
migliore.
Localizza gli impianti dove è più conve-
niente (costi del lavoro, disponibilità di
materie prime, vicinanza dei mercati di
vendita, ecc).
Tipologia Impresa rispetto alle Strategie di Mercato

Definizione di Innovazione e di Impresa innovativa
Innovazione
• discontinuità nella conoscenza
(knowledge) e nel saper fare
(know-how), che genera un
cambiamento positivo
• non deve necessariamente
essere una discontinuità per il
mercato in cui opera l'impresa;
• è infatti sufficiente che sia
discontinuità per l'impresa che
la introduce.
Impresa innovativa
E' innovativa quell'impresa che,
nel corso degli ultimi tre anni,
a) ha introdotto Prodotti (beni
materiali e/o immateriali) nuovi
o migliorati
b) ha adottato Processi nuovi o
migliorati
c) ha penetrato Mercati target
(orizzontali e/o verticali) nuovi
Perchè conviene innovare
(Fonte Eurostat, 2004)
La crescita annuale dei ricavi per le imprese innovative è nettamente
superiore a quello delle altre imprese (non innovative)

Definizione di innovazione (indotta/finale)
Prodotto
Mercato
Mercato
attuale
Mercato
nuovo
Processo
attuale
Processo
nuovo
Prodotto
attuale
Prodotto
nuovo
• Innovazione di Prodotto (beni e
servizi) si verifica:
a) quando l’adozione di una nuova
tecnologia determina miglioramenti
significativi nelle funzionalità (caratte-
ristiche di utilità) dei beni e dei servizi,
b) quando aumenta la gamma di beni o
servizi offerti da un’impresa sul
mercato.
• Innovazione di Processo
• Non è necessariamente connessa a
un nuovo prodotto e, in caso di
successo, si traduce in un
miglioramento dell’efficienza e/o
dell’efficacia del metodo di lavoro sia
in produzione sia in altre aree
(marketing e vendite, logistica,
amministrazione e finanza, risorse
umane, sistemi informativi e
condivisione della conoscenza, ecc.).
• Innovazione di Mercato
• Mercato orizzontale (Paese)
• Mercato verticale (segmento)

Componente Sub-componente Asset_area Asset_group
volontà/
perseveranza
Orientamento al nuovo, ai mercati ed
al rischio calcolato.
Spirito di gruppo, leadership, ecc.
Cultura
aziendale
di base
Organizzazione interna + esterna (Fornitori, Canale, ecc.) Competenze
Tempi adeguati Possibilità di sostenere gli investimenti
necessari nei tempi adeguati
Risorse
economiche
Conoscenza
mercati
Analisi mercati target potenziali
(domanda, offerta, norme, leggi, ecc.)
Conoscenza primari
Metodi adeguati Metodologie a supporto dei processi Metodologie
Mezzi adeguati Embedded tech, Support tech Tecnologie
Obiettivi definiti e
realistici
• Mercati target
• Prodotti adeguati
• Processi adeguati
Scelta oculata dei mercati di
destinazione dell’offerta
Mercato indotti
Prodotti adatti ai mercati target Prodotto
Processi adatti ai Biz_target (Market,
Revenue, ...)
Processo
Ricetta x Intraprendere
Se uno degli Asset è novità per l’Impresa si tratta di Innovazione !
condizioni minime necessarie x competere con successo

Per un Manager, competenze per :
a) individuare gli obiettivi di Biz
realistici da raggiungere
(o analizzare la fattibilità degli
obiettivi assegnatigli)
b) pianificare le attività necessarie
c) implementare le attività
d) misurare e rendicontare
Competenza
Definizione
Insieme di
• Conoscenze teoriche
• Abilità pratiche/specialistiche
• Capacità personali
• Qualità personali (comportamenti,
atteggiamenti, empatia, ecc.)
richieste dalla professione o dal
ruolo ricoperto nell’organizzazione
(ente pubblico e/o impresa)
che devono essere utilizzate per
raggiungere gli obiettivi prefissati
Tipi di competenze
• Imprenditoriale
• Leadership
• General Management
• Relazionale
• . . .
• Manageriale
• Marketing
• Operations
• Finance & Controlling
• . . .
• Tecnica
• R&D
• Design & Engineering
(progettazione e ingegnerizzazione)
• . . .
• Professionale
• Legale
• Medica
• . . .

Tattica vs Strategia
Tattica
nel senso di
• tatto,
• sensibilità per la situazione
(particolare)
• Attività (ad hoc)
• Modulo di gioco (nello sport)
• 4-2-4; 4-3-3; 3-4-1-2
• 1, 2 o 3 pit-stop;
tipologia pneumatici; ecc.
• breve periodo
• Singola riunione di lavoro,
singolo step del Biz
• Frazione di gara
ma poi ci vuole la strategia che
è ...
Strategia
• lungimiranza e progetto (industriale,
economico, politico, ecc.)
• Scenari futuri
• Nuovi bisogni, nuove tecnologie, nuovi
concorrenti, nuove regole, ...
• Evoluzione regole, motori, telai,
elettronica, pneumatici; nuovi team, ...
• Modelli di business (futuri)
• Nuovi mercati, nuovi prodotti, nuovi
processi; nuove competenze, ...
• In-house, outsourcing
• IDE, lincensing, joint-venture, ...
• ipotizzare cosa può accadere ed
elaborare come competere.
• inquadrare lo scenario (Mercato, ecc.)
poco più in alto (3 anni) e oltre (+3
anni).
Fonte: rielaborazione OP di concetti espressi dal monaco tedesco Elmar Salmann
http://www.ilfoglio.it/articoli/2013/04/22/se-questo-e-un-papa___1-v-100212-rubriche_c382.htm

Innovazione e Internazionalizzazione
alla base della competitività delle imprese

• Il livello di competitività sui mercati internazionali stimola lo
sviluppo:
• Internazionalizzazione, R&S e Innovazione sono fortemente
interconnesse ed alla base del successo (“triade” di strategie).
• La connessione tra Internazionalizzazione, R&S, Innovazione
sembra essere aumentata durante le recenti crisi (2008-
2011), soprattutto per le imprese più strutturate,
• è già significativa a partire dai 5/10 addetti (micro impresa),
• cresce molto in corrispondenza di dimensioni comprese tra i
20/25 addetti (piccola impresa)
• raggiunge valori non distanti da quelli massimi intorno ai 150
lavoratori (media impresa).
Internazionalizzazione & Innovazione (Alcune considerazioni)
Fonte: Rapporto Ice 2012-2013. L’Italia nell’economia internazionale, pag. 254

• Innovazione di Mercato
• sono le imprese più efficienti a intraprendere (con convinzione) strategie
di crescita «oltre il mercato domestico» accollandosi gli inevitabili costi di
entrata sui mercati esteri,
• Learning by exporting
• le stessa attività di esportazione e di presenza sui mercati esteri stimola
«maggiore produttività» e «propensione all’innovazione» attraverso
meccanismi di maggiore stimolo concorrenziale
• imprese con mercato esclusivamente (o prevalentemente) domestico risultano
«meno produttive e meno profittevoli» delle imprese esportatrici
• nell’ambito delle imprese esportatrici un maggior grado di internazionalizzazione
si accompagna a «migliore performance», sia pure secondo una relazione non
lineare
• imprese con una presenza più stabile sui mercati internazionali sono quelle che
investono di più per innovare prodotti e processi
• Crescita e Innovazione di Competenze
• imprese con maggior grado di internazionalizzazione tendono ad essere
più grandi, più produttive e maggiormente utilizzatrici di manodopera
qualificata (competenze elevate)
Internazionalizzazione & Performance (Alcune considerazioni)
Fonte: Rapporto Ice 2012-2013. L’Italia nell’economia internazionale, pag. 244

1. Miglioramento dell’offerta (prodotti/servizi) esistente
(innovazione incrementale)
a) Estensione delle linee di prodotto
(ampiezza di gamma)
b) Maggiore customizzazione prodotti esistenti
(profondità di gamma)
c) Miglioramento valore dell’offerta (prodotti/servizi) esistente
(qualità/prezzo)
d) Ricerca fornitori alternativi (outsourcing)
e) Documentazione appropriata dell’offerta
2. Offerta completamente nuova
(innovazione (quasi) radicale per l’impresa)
3. Organizzazione product-oriented (x offrire servizi migliori)
Innovazioni di prodotto/servizi più significative
Fonte: varie ricerche su Internazionalizzazione delle PMI

1. Miglioramento qualità
2. Riduzione costi
3. Nuove tecnologie a supporto di processi chiave
4. Aumento della flessibilità
• Ottimizzazione processo per incrementare flessibilità
5. Nuovi tool IT per automatizzare i processi
6. Riduzione tempo ciclo o complessità
7. Aumento della reattività
• Miglioramenti per essere più reattivi
8. Ricerca nuovi fornitori alternativi (mat.prime, semilavorati)
9. . . .
Innovazioni di processo (operations) più significative

1. Partnership locali strategiche
• Accesso a competenze e conoscenze locali
• Riduzione delle possibilità di fare errori sui Mkt locali
• Condivisione rischi di investimento
2. Nuovi impianti e/o nuove competenze
• Aumento delle competenze manageriali
3. Nuova struttura organizzativa
• Orientamento all’internazionalizzazione
4. Sub-fornitura
5. Reti italiane e/o miste
• Servizi comuni
• Aggiornamenti continui sui Mkt (qualitativi e quantitativi)
6. Outsourcing in paesi vicini a minor costo
7. Investimenti Diretti Estero (IDE)
8. Outsourcing in paesi lontani a minor costo
Innovazione di Business più significative

Essere imprenditori
nell’era della globalizzazione

Numero imprese per classe dimensionale (2012)
94.6%
92.2%
83.3%
87.0%
4.8%
6.5%
13.7%
10.6%
0.5% 1.1%
2.6% 2.0%
0.1% 0.2% 0.5% 0.4%
80%
85%
90%
95%
100%
Grande
Media
Piccola
micro
• Non sempre «piccolo è bello» !
Servono imprese che magari nascono
piccole (e/o familiari) ma poi riescono
• a crescere ed a «competere nel mondo»
grazie ad una «gestione manageriale»
• a quotarsi in una Borsa, preferibilmente
internazionale, per non vivere di prestiti
bancari elargiti con il contagocce.
Servono imprenditori, con «competenze
manageriali», che sappiano
• assumersi i propri rischi
• scegliere collaboratori validi ed onesti a
cui delegare potere decisionale
• «fare intrapresa» senza sussidi e favori
governativi.
• Spazio a chi sa competere !
Bisogna facilitare il trasferimento, da
imprese decotte a quelle che funzionano,
a) di competenze (Strategist, Marketer,
Technologist, ecc.)
b) di capitali.
Fonte dati EU: Annual Report on European SMEs, European Commission, September 2012
Fonte dati CH: Prontuario statistico della Svizzera, 2013 (pag. 17)

Become entrepreneur
Start-up e sviluppo
• Le motivazioni per cui si diventa
imprenditori e si fonda (o si rileva)
un’impresa possono essere
diverse,
• anche le dinamiche di sviluppo del
business sono diverse e non tutti
gli Imprenditori (non tutte le
Imprese) sono nella stessa
situazione
Successo
Per avere successo è necessario
a) offrire soluzioni (funzionalità +
estetica) che risolvono i problemi
(needs + wants) dei Clienti-utenti
attraverso Canali di vendita
corretti (preferiti dai Clienti-utenti)
e motivati
b) ideare e realizzare le soluzioni
nel modo più opportuno (in-
house, outsourcing)
c) innovare, poichè i problemi dei
Clienti-utenti variano nel tempo,
quindi richiedono (continuamente)
soluzioni nuove (innovazioni)
d) avere la visione di dove andrà il
Mercato (ipotizzare scenari futuri)
per poter innovare con successo

• Imprenditore tecnico (=> Impresa innovativa ?)
• competenza in un’arte/disciplina particolare, soprattutto nelle sue
applicazioni pratiche
• Motivazione: intuizione innovativa dell’imprenditore
• Successo: se l’intuizione è valida, l’imprenditore riesce a farsi finanziare
(Venture Capital o Private Equity) e a trovare le competenze manageriali
necessarie per sviluppare l’idea e crescere
• Imprenditore investitore finanziario (venture capitalist)
• Motivazione: disponibilità di capitale da investire
• Succeso dipende dalle competenze del venture capitalist (visone del
Mercato, individuazione dei Partner giusti, ecc.), dagli asset dell’impresa
individuata e dall’affiatamento (spirito di gruppo, condivisione obiettivi e piani
operativi) che nasce con i Partner
• Imprenditore manager
• Motivazione: desiderio di intraprendere nuove esperienze ed avere
maggiore autonomia, liquidazione da reinvestire
• Succeso dipende dalle competenze del manager, dagli asset dell’impresa
individuata e dall’affiatamento (spirito di gruppo, condivisione obiettivi e piani
operativi) che nasce con i Partner
Differenti tipi di imprenditori (1/3)

• Imprenditore operaio (=> Impresa di necessità)
• esplica mansioni prevalentemente manuali-operative in area produzione
• Motivazione: necessità di inventarsi un lavoro per non emigrare dal
villaggio
• Succeso/sopravvivenza dipende dalle competenze dell’imprenditore, non
sempre adeguate (soprattutto in area management).
• Spesso lavora per conto terzi, la vita è condizionata dalle commesse che riesce
ad acquisire. Spesso il rapporto con i Clienti è conflittuale e non sempre l’impresa
committente aiuta il subfornitore a crescere culturalmente.
• La strategia è minimalista: effettuare investimenti solo se il ritorno in tempi brevi
sia certo, massima attenzione ai costi
• Imprenditore impiegato
• abile nella propria mansione (vendite, produzione, amministrazione, ecc.),
• Motivazione: incerta, spesso è l’imprenditore (imprenditore di riferimento)
che cede una piccola quota (5%-10%) ad alcuni dei propri collaboratori
per fidelizzarli/motivarli
• Succeso dipende dalle competenze dell’imprenditore di riferimento (visone
del Mercato, individuazione dei Partner giusti, ecc.), dagli asset dell’impresa,
dal suo livello di collaborazione e lealtà nei confronti dell’imprenditore di
riferimento

• Imprenditore erede (figlio, nipote, ...)
• Competenze variabili caso per caso
• Motivazione:
- continuità imprenditoriale,
- aspirazioni individuali (automotivazione) ??
• Succeso/sopravvivenza è condizionato sia dall’evoluzione del MKT servito
sia dalle competenze e dall’automotivazione della nuova generazione,
oltre che dagli asset dell’impresa ereditata.

Intraprendere nell’era della globalizzazione
Modo di operare
• Focus
• non più su stabilità
• continuare a fare quello che si fa da
sempre,
• ma su cambiamenti continui
• L'innovazione non è più un optional:
senza innovazione, non si sopravvive
• Essere curiosi e rapidi
avere capacità di
• individuare e selezionare
velocemente le opportunità,
• sfruttare in modo deciso le
opportunità (selezionate),
• passare oltre l’opportunità ancora
prima che questa sia esaurita
• individuare in tempo sempre nuove
opportunità e sfruttarle con decisione
Asset necessari
• Asset di base
• Cultura aziendale orientata al nuovo, ai
mercati internazionali ed al «rischio
calcolato».
• Doti di Leadership e regole di Governance x
a) creare spirito di gruppo, b) coinvolgi-
mento dei collaboratori, c) sussidiarietà nel
processo decisionale.
• Risorse economiche necessarie x sostenere
gli investimenti nei tempi adeguati.
x superare gli eventuali insuccessi e/o crisi
• «Competenze x innovare» diffuse a 360°
nell’impresa e non ristrette solo nel recinto
della R&S
• Asset primari
• nuove conoscenze, nuove metodologie,
nuove tecnologie x individuare nuove
opportunità e generare ...
• Innovazione indotta
• nuovi mercati, nuovi prodotti, nuovi
processi
© O. Pallme (www.pallme.com), Mar. 2014Inno + Inter: 2leve per crescere, 23
Innovazione continua a 360° (Innovazione di Business) x competere
xsopravviverexilsuccesso

Come e perchè le imprese
(pur innovando) possono entrare in crisi
Analisi delle competenze

Scenario di riferimento
% Nominal
GDP
Real
GDP
CPI
USA 5.0 3.0 2.0
Euroland 4.5 2.5 2.0
UK 5.0 2.5 2.5
Canada 4.6 3.0 1.6
Japan 1.0 1.0 0.0
China 9.5 7.0 2.5
India 10.0 5.0 5.0
Brazil 7.5 4.0 3.5
Russia 10.0 4.0 6.0
• If the 2001/2002 outlook
were to be repeated for the
next 10 years, then by 2011
China will actually be as big
as Germany on a current
GDP basis, and Brazil and
India not far behind Italy.
• A repeat of the 2001/2002
outlook is highly unlikely
over the next 10 years, but
if China and the other three
BRIC countries succeed in
achieving fast growth and
low inflation, then ...
Fonte: Goldman Sachs, Global Paper 66, Nov 2001
GDP and Inflation Assumptions (Next 10 Years)
CPI = Consumer Price Index

Case study « A »
Tipologia Impresa
• Piccola impresa B-2-B
• Nata anni ‘50
• Orientata all’innovazione
• Circa 30 dipendenti
• Fatturato: € 5 Mln (‘90),
circa € 2.5 Mln (‘00)
• Prodotto
• Bene strumentale
media-alta tecnologia
• Macchine per la trasformazione di
materie plastiche
Mercati verticali serviti (*)
1. Componenti Elettrici
2. Componenti Auto
3. Componenti Elettrodom Bianco
4. Componenti Macchine x Marmo
5. Componenti Medicali
6. Giocattoli
7. Dentale
8. Chiavi
9. Componenti Occhiali
10.Casalinghi
11.Tessile
12.Componenti Macchine Agricole
13.Utensileria
14.Componenti Scarpe
15.Altro
La crisi non risparmia neppure i settori di eccellenza e di nicchia DraftCase study
" A "
68.1%10.7%21.2%
(*) Classifica Mkt verticali in base a Σ Ricavi negli anni (2000-2009)
(Elaborazione dati forniti da Imprenditore)

Andamento Ricavi per Area_geografica
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
TOTAL
Italy
RoEU
RoE
RoW
• Italia 76.9%
• Spagna 4.1%
• Francia 2.2%
• Slovachia 1.7%
• Germania 1.5%
• Polonia 1.5%
• Grecia 1.3%
• Rep Ceca 0.7%
• Portogallo 0.7%
• Altri EU 0.0%
• RoE 5.3%
• RoW 4.1%
Ricavi:€Mln
DraftCase study
" A "
Classifica Paesi in base a
Σ Ricavi negli anni (2000-2009)
RoEU=13.7%
2009
Crisi !
(Elaborazione dati forniti da Imprenditore)

Area Paese Peso
Ricavi
Agente Importa-
tore
Procaccia-
tore
EU
(90.6%)
Italia 76.9% 3
Spagna 4.1% 1
Francia 2.2% 1
Slovenia 1.7% 1
Germania 1.5%
Polonia 1.5%
Grecia 1.3% 1
Rep Ceca 0.7% 1
Portogallo 0.7% 1
Rest of Eur RU, CH, TR 5.3%
Rest of W NZ, USA, BR,
IL, MA, SAU
4.1% 1 (NZ)
Ricavi e organizzazione vendite
NOTA: Peso Ricavi in base a Σ Ricavi negli anni 2000-2009
DraftCase study
" A "

Benchmarking Ricavi per Area geografica
Impresa
76%
13%
6% 5%
Italia
RoEU
RoE
RoW
Media Settore industriale
39%
28%
21%
31% Italia
RoEU
RoE
RoW
DraftCase study
" A "
RoEU = Rest of EU; RoE= Rest of Europe; RoW = Rest of World
Σ Ricavi negli anni 2001-2009
(Elaborazione dati forniti da Imprenditore e da Assocomaplast)
Out-of-Italy = 24% Out-of-Italy = 61%

Punti di Forza e Debolezza
Punti di Forza
• Competenze tecniche
• elevate dell’Azionista di
riferimento
• buone dei collaboratori
• Prodotti customizzati
• Livello qualità alto
• Buon rapporto qualità/prezzo
• Ciclo di vita prodotto lungo
(Punto di forza o debolezza ?)
Punti di Debolezza
1) Competenze di Management
limitate (non a 360°)
• Marketing strategico e
Market Intelligence
• Budgeting & Controlling
• Controllo della singola commessa,
ma non del Business
• Budget inesistente
2) Processi di Mktg inadeguati
3) Rete di vendita
- assente nei paesi BRICS
- incompleta/non gestita in EU
4) Passaggio generazionale non
pianificato/preparato
DraftCase study
" A "

-100%
-50%
0%
50%
100%
150%
200%
Media Settore
Media Segmento
Injection
Impresa
Benchmarking Export Impresa vs Media Settore
(Y vs Y-1)
(Elaborazione dati forniti da Imprenditore e da Assocomaplast)

Opportunità e Minacce
Opportunità
• Reputazione elevata presso
Clienti storici
• Alcuni di questi hanno spostato
la produzione nei paesi dell’Est
Europa (Polonia, ecc.)
• Domanda
- nell’Est EU e nell’Est Europa
- nei nuovi Mercati BRICS
Minacce
• I Mercati verticali target
(Automotive, Appliances, ecc.)
sono da tempo (metà anni ‘90)
- in declino nei Paesi maturi
(USA, Ovest UE)
- in sviluppo
- nell’Est EU
- nell’Est Europa e
- nei paesi BRICS
© O. Pallme (www.pallme.com), Mar. 2014Inno + Inter: 2leve per crescere, 32
DraftCase study
" A "tra fine anni ‘90 ed inizio anni ‘00

1. Assumere un Sales & Mktg Manager («competenze di Mktg»)
a) Creare e gestire una Rete di Vendita nell’Est EU e nel RoE
b) Analizzare Domanda e Offerta presente nei paesi BRICS
c) Creare (eventualmente) una Rete di Vendita nei paesi BRICS
d) Clienti storici, con facilities nell’Est Europa e/o nei BRICS, come referenze/leve
per penetrare nuovi mercati
2. Iniziare a fare il Budget ed il Controllo di Gestione
• Richiedere il Budget di vendita alla Rete di Vendita
• Analizzare i dati di biz mensilmente (Controlling)
• Ordini acquisiti; Fatturato ed incasso; EBITDA; Scostamenti dal Budget, ecc.
• Rivedere il Budget trimestralmente
3. Iniziare ad utilizzare l’ «analisi What-if» per prevedere le conseguenze dei
diversi scenari che si possono ipotizzare/presentare
• Iniziare a fare un MTP insieme al Budget
4. Altre opzioni operative da valutare
a) Importare i bancali (strutture metalliche di sostegno) dai Paesi emergenti
Carpenterie in grado di fornire anche piccole serie a costi (C+F) interessanti
b) Organizzare all’estero una rete di Partners locali per fornire assistenza tecnica
post-vendita e forse effettuare in loco customizzazione (tipo System Integrator?)
Consigli da Analisi SWOT
DraftCase study
" A "
Da implementare tra metà anni ‘90 ed inizio anni ‘00

Tipologia Impresa
• fondata negli ‘50,
• produce su commessa
apparecchiature per la
regolazione di temperatura
nei processi industriali
• Fatturato: circa € 10 Mln
Case study « B »
Mkt verticali target
• lavorazione materie plastiche,
• alimentare,
• chimica,
• packaging,
• farmaceutico
• petrolchimica
Aree geografiche
• I clienti erano principalmente
italiani (ricavi > 70%) ma
• «C» operava anche all’estero
(Russia, India) in maniera
occasionale quando veniva
contattata o direttamente dal
cliente locale o da alcuni
procacciatori.
DraftCase study
“ B “Mancanza di rete gestita all’estero e di Mktg strategico

In sintesi alcune carenze di PMI innovative
Biz (non ICT) in essere da anni
• Competenze di Management
limitate (non a 360°)
• Marketing strategico e
Market Intelligence
• Budgeting & Controlling
• Rete di vendita
• assente nei Mkt +importanti
e/o emergenti (spesso lontani)
• Incompleta/non gestita in EU
• Operations
• Problemi relativi a serie limitate
Start-up (ICT: SaaS via Internet)
• Piano di business supportato da
un’indagine di Mkt «carente»
• Individuati «bisogni» teorici e
potenzialità del Mkt target
• Non indagati «desideri/abitudini»
e orientamento al cambiamento
dei Clienti potenziali
• Incomprensione tra Start-up e
BizPartner (canale vendita)
circa i rispettivi ruoli
• Chi genera i Leads ?
• Quali costi e in che percentuale a
carico dei BP ?
• per addestramento e servizi vari
non si può elaborare/modificare la strategia e innovare il Biz in tempo
a) se non si conosce «bene» il Mkt (Clienti, Canale di vendita, Concorrenti, regole),
b) se in corso d’opera non si controlla/misura la performance (Biz e singola attività),
c) non si ipotizzano gli scenari futuri possibili (realistici)
DraftCase study
“ C “

Importanza di immaginare
lo scenario futuro

Per competere con successo …
Altroieri (’73 -)
Fino alla Guerra del Kippur ed al
primo Shock Petrolifero ...
... era sufficiente «seguire»
(passivamente) la corrente
• crescita costante del Mercato
• incremento conseguente della
capacità produttiva
Oggi (‘90 +)
è indispensabile individuare in
«anticipo» nuovi segnali deboli
(trend), cioè essere pro-attivi e
cercare di “immaginare”
a) dove andrà la corrente
b) quale sarà il percorso
c) come influenzerà l’ambiente
circostante.
Questo vale sia per i Mercati orizzontali
(aree geografiche) sia per i Mercati verticali
(settori industriali).
Mercato Mercati influenzati (a monte) Mercati influenzati (a valle)
Automotive componenti, macchinari, materie prime
(acciaio, plastica, gomma, ecc.), ecc.
Assicurativo, finanziario, carburanti,
autoriparazioni, trasporti collettivi, ecc.
Oil & Gas componenti x industria petrolifera e
petrolchimica (es.: valvole, tubi, ecc.),
macchinari (turbine, pompe, ecc.), ecc.
energia, Automotive, Trasporti, materie
prime, General Industry, ecc.
Costruzioni cemento, piastrelle, vetro piano, infissi,
serrature e porte blindate, ecc.
arredo, elettrodomestici, trasporti
collettivi, commercio al dettaglio, ecc.

Definizione di «scenario»
• Scenario futuro come “ipotesi” e non come previsione
• Una visione coerente di quanto potrebbe avvenire in futuro;
scenario non è una previsione, ma un possibile sviluppo futuro
• (Fonte: Porter, 1985)
• Scenario futuro alla base della “pianificazione strategica”
• Gli scenari consistono nel descrivere alcune possibili evoluzioni
del futuro.
• L'obiettivo non è fare previsioni, ma fornire schemi all'interno dei quali
gli eventi successivi (attività) possono essere inseriti.
• Riguardano non solo i grandi cambiamenti macro-economici ma anche
la domanda (needs & wants dei Clienti), l’offerta (funzionalità prodotti,
strategie dei Concorrenti), i costi dei fattori, ecc.
• Se il management ha già meditato sulle conseguenze di possibili eventi
futuri (crisi economiche, nuovi bisogni, nuove tecnologie, evoluzione regole, …),
e sulle “strategie di risposta” (modelli di biz), sarà più rapido nel
reagire nel caso in cui
a) quanto previsto avvenga realmente
b) si verifica una situazione intermedia agli scenari ipotizzati.

Analisi strategica (Analisi SWOT)
Analisi esterna (Mercato)
(opportunità e minacce)
• Analisi della domanda
• Cliente: cosa vuole/cosa gli serve ?
• Analisi dell’offerta
• Come competono i Concorrenti ?
• Analisi dell’ambiente macro
• Rischio Paese
Analisi interna (Impresa)
(punti di forza e debolezza)
• Capacità di soddisfare i bisogni
della domanda
• Capacità di superare i
problemi/minacce
• Capacità di sfruttare le
opportunità
KEY SUCCESS FACTORS
(Come si compete con successo)
Piano Strategico
Our new Biz model
(Come competeremo)
Our present Biz model
(Come stiamo competendo)

Immaginare il futuro
Oggi (Scenario attuale)
Analisi esterna (Mercato)
• Analisi della domanda
• Cliente: cosa vuole/cosa gli serve ?
• Analisi dell’offerta
• Come competono i Concorrenti ?
• Analisi dell’ambiente macro
• Rischio Paese
Analisi interna (Impresa)
• Capacità di soddisfare i bisogni
della domanda
• Capacità di superare i
problemi/minacce
• Capacità di sfruttare le
opportunità
Futuro (Scenari ipotizzabili)
• Analisi esterna (Mercato)
• Scenario esterno Ipotesi 1
• ....
• Analisi interna (Impresa)
⇓
• Modello di Biz 1
• ....
Analisi SWOT predittiva
Comesicompete
consuccesso
Comestiamo
competendo
NostromodellodiBizattuale
Oggi
(Y)
Budget
(Y+1)
MTP
[(Y+1)+3]
LTP
[(Y+1)+3] + ?
Modelli di Biz alternativi per ridurre il tempo di reazione agli eventi imprevisti

Da dati disaggregati a scenario
Creazione, gestione e condivisione della conoscenza

• Dati
• I dati sono elementi oggettivi che descrivono eventi o situazioni senza
dare interpretazioni. I dati presi da soli hanno poco significato, ma, una
volta interpretati ed opportunamente correlati, forniscono informazione.
Definizioni
• Informazione
• L’informazione è l’insieme di dati organizzati e connessi tra loro. Le
informazioni, prese singolarmente, hanno un valore e un'utilità inferiori a
quelle della conoscenza.
• Conoscenza
• La conoscenza è l’insieme di informazioni organizzate e connesse tra di
loro.
• Scenario
• Lo scenario è una visione (ipotesi) coerente di quanto potrebbe avvenire
in futuro, deriva dall’analisi della conoscenza disponibile e il suo livello di
attendibilità dipende dal livello di qualità della conoscenza.

Fonte dati x scenari
Mercati serviti (80% Ricavi)
• Componenti Elettrici
• Componenti Auto
• Componenti Elettrodom Bianco
• Componenti Macchine x
Marmo
• Componenti Medicali
Dati e forecast disponibili
• Electronics ?
• Automotive
• Home appliances
• ?
• Tools for Healthcare
DraftCase study
" A "

Fonte dati x scenari
Mercati serviti
1. Lavorazione materie
plastiche,
2. Alimentare,
3. Chimica,
4. Packaging,
5. Farmaceutico
6. Petrolchimica
Dati e forecast disponibili
1. Dati relativi ai Mkt target dei
trasformatori di MatPlast
2. Food Manufacturing
3. Chemicals
4. Dati relativi ai Mkt target dei
produttori di packaging
5. Chemicals ?
6. Chemicals ? ;
Energy Equipment ?;
Oil & Gas ?
DraftCase study
“ B “

• L’Italia è sempre stato un paese ricco di competenze elevate
a) ricercatori ed inventori
b) professionisti (architetti, industrial designer, progettisti, ecc.)
c) imprenditori (artigiani, industriali) e collaboratori eccezionali,
capaci di unire tecnologia (meccanica di precisione, elettronica, chimica, ecc.)
e design.
• Il "made in Italy" è sempre stato un’aggregazione di competenze.
• Un asset immateriale da rivalutare e riposizionare (senza soluzione di
continuità), in funzione delle opportunità e minacce in continua evoluzione
(da ipotizzare in anticipo), originate sia dal mercato (globale) sia dalle nuove
tecnologie.
• Se non si innova(*), si rischia di sparire, come è accaduto a tanti (civiltà,
imprese, dinastie) che sembrava dovessero essere eterni e invece sono
scomparsi, vittime, più che del cambiamento esterno, della loro
incapacità di percepirlo in anticipo e sfruttarlo.
• Per ipotizzare gli scenari futuri ed elaborare le relative strategie (Modelli di
Biz) sono necessarie competenze di Mktg strategico e di Mkt intelligence .
Per procurarsele le PMI possono aggregarsi individualmente o tramite le
Associazioni di Categoria.
•
Conclusione: Percepire il cambiamento ed Innovare (*)
(*) Competenze, Cultura, Leadership; Conoscenze Metodologie, Tecnologie; Mercati, Processi,
Prodotti)

• PMI x internazionalizzazione: solo export o innovazione a 360° ?
• Come anche le PMI possono competere con successo nei mercati internazionali
• http://www.smau.it/milano13/schedules/pmi-x-internazionalizzazione-solo-export-o-
innovazione-a-360/
• Marketing e Innovazione, due pilastri per la competitività
• Per superare le crisi è necessario innovare a 360°, partendo da un'attenta analisi dei
bisogni del mercato per soddisfarli in modo profittevole
• http://www.pallme.com/it_eventi.htm#SMAU_Milano_2014_10_23
• PMI x innovazione: utopia o reale possibilità ?
• Come anche le micro e piccole imprese possono innovare e competere con successo
• http://www.slideshare.net/pallme/pmi-x-innovazione-pallme-x-smau-2011-1020
• Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica
• Processo di internazionalizzazione e motivazioni alla base delle decisioni strategiche.
Come le PMI possono internazionalizzarsi
• http://www.pallme.com/Bacheca/it_Internaz%20e%20PMI%202007-04-26_Rev.02.htm
• Condivisione della conoscenza
• Il vantaggio competitivo cambia sempre più rapidamente ed il tempo di reazione al
mercato diventa sempre più critico. E’ vitale riuscire a reperire e gestire quantitativi
sempre maggiori di dati ed informazioni al fine di trasformarli in conoscenza e
ridurre l’incertezza nel processo decisionale.
• http://www.pallme.com/it_condivisione.htm
Letture consigliate

Grazie per l’attenzione
• Management & Innovazione
Alcuni articoli sul tema reperibili agli indirizzi web:
• http://www.pallme.com/it_articoli.htm
• http://managementeinnovazione.blogspot.com/
• Domande ?
Innovazione e partnership
vs
Staticità e sfiducia
Quale modello di business?
Oscar Pallme
- e-mail: op@pallme.com

Innovazione + internazionalizzazione (pallme x smau) 2015 10-24

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