多様な働き⽅のチームでどうやってアジャイルにやるの？(雁行陣開発)

Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.
多様な働き⽅のチームでどうやって
アジャイルにやるの？
Ichitani Toshihiro
市⾕聡啓
「雁⾏陣開発」による
多様性を受け⼊れたプロダクトづくり

Ichitani Toshihiro
市⾕聡啓
ソフトウェア開発17年
SIer→サービス→受託→起業
仮説検証とアジャイル開発
ギルドワークス株式会社代表
株式会社エナジャイル代表
DevLOVE コミュニティファウンダ
The Agile Guild オーガナイザー
0 → 1 @papanda
https://ichitani.com/

4刷
https://www.amazon.co.jp/dp/4798153346/

https://www.slideshare.net/papanda/ss-66082690
「正しいものを正しくつくる」
『正しいものを正しくつくる(仮)』
2019年6⽉22⽇ごろ予定
#正しいものを正しくつくる本 (twitter)で制作過程を発信

https://ichitani.com/
その他、詳しくはこちら

スタートアップや事業会社での
新規事業、新規サービスの⽴ち上げ
事業会社での現場改善、仮説検証コーチ
ギルドワークス
「正しいものを正しくつくる」
Why
What

仮説検証型アジャイル開発
「正しくないものをつくらない」戦略
=正しいものを残し (仮説検証)、
正しくつくる (アジャイル開発)
正しいものを正しくつくるために

働き⽅、働く場所がバラバラの
チームでどうやって
プロダクトづくりをするの？

働き⽅、働く場所の多様性の広がり
副業、複業の時代
・昼間はSIerや⼤企業。夜や⼟曜は副業でサービス開発。
・いきなりフリーランスというハードル以外の選択肢。
・何でもって正業、副業とするか⾒分けがつかなくなる (複業)
リモートワーク
・導⼊率11.5% (総務省、2018年7⽉調査)
・働く場所を問わない現場がこの5年で増えてきている。
・週1リモートのような部分適⽤も。

Photo credit: bourgol on Visual Hunt / CC BY-NC-ND
ギグ・エコノミー (Gig Economy)

ギグ = ⼀夜限りの仕事
ギグとは？
・もともはミュージシャンが⼀夜限りの契約でライブ演奏に
参加することを指した。
・代表的なギグなサービスといえば「Uber」
・フリーランス、副業はギグ的になりやすい。仕事における
⾃分の役割、責務を果たした時点で仕事を終える。
・アメリカではインディペンデント・コントラクター
(独⽴業務請負⼈)と呼ばれる。
ギグワークとは？

多様性の広がり = 現場の複雑性の⾼まり
副業、リモートワークの課題とは？
・本⼈の課題感以上に、周囲の課題感が⾼まる。
・副業=時間の分断、リモートワーク=場所の分断。
・副業とリモートワークの2⾝合体で時間と場所の分断が
同時に起こる = コミュニケーションの分断
・ギグ側が「⾃分の責務を果たしたら仕事は終わり」という
感覚だとしたら。チームとしてどうやって上⼿くやる？

…とはいえ、副業やリモートが悪なのではない
働き⽅の多様性↑ = ⼈の多様な価値観を受け⼊れる
世界になってきているということ
・なので“同席”が正しい、副業・リモートが間違っているという
⼆元論で⽚付けることではない。
・「同席の頃はどうでこうで」と⽐べることには意味がない。
・別の基準(働き⽅)で選択したこと重視するならば、仕事の
やり⽅で最適化を⽬指すより他ない。
(それでもダメなら諦めよう)

プロダクトづくりの複雑性にどう向き合うか
「コミュニケーションの分断」による複雑性
Vs マネジメント？
・作戦1「マネジメントを無くす」= ⾃⼰組織化、ティール化
マネジメントしようとするから無理がある、やめる。
→ ⾃⼰組織化を⽬指すのは、理想だが時間はかかる。

プロダクトづくりの複雑性にどう向き合うか
「コミュニケーションの分断」による複雑性
Vs マネジメント？
・作戦1「マネジメントを無くす」= ⾃⼰組織化、ティール化
マネジメントしようとするから無理がある、やめる。
→ ⾃⼰組織化を⽬指すのは、理想だが時間はかかる。
・作戦2「フォーメーション・パターンで適応する」=今回のお話
⽬の前の状況に「⼀辺倒のチーム運営」ではなく、
フォーメーション(役割分担+相互作⽤のあり⽅)を
期限性で切って適応する。

解決したい課題の解像度を上げる

副業
稼働時間帯
があわない
稼働時間に
偏りがある
リモート
ワーク
⾮⾔語コミュニケー
ションできない
相⼿の様⼦が
わからない
背景⾒えずタスク
指向になりがち
時間の分断場所の分断
集まる⼈達の経験
の幅が広くなる
経験の分断

副業
稼働時間帯
があわない
稼働時間に
偏りがある
リモート
ワーク
相⼿の様⼦が
わからない
スクラムイベン
トができない
(同期しにくい)
1PBI開発あたりの
コミュニケーショ
ンコスト⾼い
伝わる内容、
分量が
圧倒的に少ない
異常検知が
働きにくい
Whyが弱いため
間違いに気付き
にくい
「コミュニケーションの分断」
によって⾼まる複雑性
経験の分断
仕事のやり⽅が
⼈によって
バラバラ
オーバー
ヘッド
同期やり⽅内容分量異常検知
分断による6つの問題
PBI…プロダクト
バックログアイテム
No Why

6つの分断問題に向き合ったプロジェクト
Case1 情報提供サービスの実験プロジェクト
・副業メンバー中⼼。不同期問題、オーバーヘッド問題が顕著。
・特に、スクラムイベントを成り⽴たせることの困難さ。
・…というのは既に⾃前プロダクトづくりで経験済なので
「曳光弾開発」(「Ship it!」) でチーム⽴ち上げ前の先⾏開発
分の実装を増やす作戦を取る。
・ところが、アドバンテージをあっという間に⾷いつぶす状況に。
互いのコミュニケーションが⾜りず、認識齟齬が増え、バグ量産
雁⾏陣開発取らず

6つの分断問題に向き合ったプロジェクト
Case2 組織診断向けサービスのプロジェクト
・フリーランス(複業)メンバー中⼼。リモートワークによる分断。
・既に事例1を⼿がけていたので、副業+リモートワークの2⾝合体
の荒ぶり⽅から次の作戦が必要なことが分かっていた。
・そこで…新しいフォーメーション(役割分担+相互作⽤のあり⽅)を。
分断の解消にいく(時間をあわせる、会合を増やす)のではなく、
分断を環境制約として、その下でのあり⽅の最適を⽬指す。
雁⾏陣開発

雁⾏陣とは？
・「雁⾏」とは、空を並んで⾶ぶ雁の⾏列のこと。
・「雁⾏陣」とは、いにしえの戦場での陣形のこと。または、
テニスにおける陣形。

雁⾏陣開発
・プロダクトリード、チームリードという役割を置く。
・其々のミッション(プロダクト開発、チーム運営)での先導を務める。
<フォーメーションイメージ>

背⾻PBIとお⾁PBI
⾏動
PBI
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背⾻バックログ
お⾁バックログ
・背⾻バックログ = ユーザー体験上必ず求められるPBL
(どう考えてもこれが無いと体験が成⽴しないモノ)
・お⾁バックログ = 背⾻を前提として⾁付けしていくイメージのPBL
(1つ1つのPBIの独⽴性が⾼い)
※ユーザー⾏動フローベースで「背⾻」と「お⾁」を⾒極める

プロダクトリード
・チームメンバーより先⾏して「背⾻」開発に専任するメンバー。
・背⾻先⾏開発 = 作るためにアーキテクチャや設計を決める
= 開発に必要な「制約」が先に決まる
・ゆえに、腕は求められる (設計のリード、議論のリード)。
・場所的に分断されたメンバー向き
細やかなコミュニケーションが不要な状況をつくる。
(前衛)

チームメンバー
・「お⾁」開発を担うメンバー。
出来ている「背⾻」に繋げていくイメージの開発。
背⾻開発でアーキテクチャや設計、主要なデータモデルを
先⾏して決めているため、⼤ブレしにくい。
・「お⾁」の独⽴性が⾼いため、バラバラで、並⾏して開発が
⾏える。
・時間的に分断されたメンバー向き。
それぞれの働く時間帯を問わない。
(後衛)

チームリード
・チームメンバーの活動のインテグレーションを担う。
・チームメンバーがそれぞれ動けるように必要な情報を補完。
それぞれのアウトプットをプロダクトに統合する(受け⼊れ)。
・独⽴して動くプロダクトリードに共有するべき必要な情報を渡す。
つまり、分断を越えて間を繋いでいく役割(媒介者)。
・働く時間に偏りが少ないメンバー向き。
全体を俯瞰(状況を捉え意思決定)出来る⼒が求められる。
(媒介者)

「リード」とは？
・「リーダー」は、⼈に張り付いた⾔葉のイメージが強い。
・「リード」は、ある状況において前進を先導する「役割」。
役割なので、他の⼈に変わる、変えることもある、
より動的なイメージを表現したい。
(Case2でのPLは4スプリントで役割を終えた)

雁⾏陣開発のイメージ
商品検索
⼀覧機能
商品詳細
機能
SPRINT1
管理側
機能
・PLが背⾻づくりにひた⾛る
・他のメンバーは最初は開発
のリズムを掴むべくあえて
差し障りの無い機能を作る
ところから始める。
チームリード
カート
機能
SPRINT2
⼀覧並替
機能
・PLは引き続き背⾻づくり
・他のメンバーは仕上がった
背⾻に繋げられる機能から
開発していく。
・TLがスプリント終了時に
まとめて受け⼊れテスト
チームリード
お気に⼊
り機能
注⽂
機能
SPRINT3
カート
付帯機能
チームリード
決済
機能
・PLはひたすら背⾻づくり
・他のメンバーは前スプリント
の背⾻に機能をつなげる。
・TLは(以下略)
・デザイナーは2スプリント分の
デザインコーディングを⾏う
デザイナー

副業
稼働時間帯
があわない
稼働時間に
偏りがある
リモート
ワーク
相⼿の様⼦が
わからない
スクラムイベン
トができない
(同期しにくい)
ンコスト⾼い
伝わる内容、
分量が
圧倒的に少ない
異常検知が
働きにくい
Whyが弱いため
間違いに気付き
にくい
「コミュニケーションの分断」
によって⾼まる複雑性
経験の分断
⼈によって
バラバラ
オーバー
ヘッド
同期やり⽅内容分量 No Why異常検知
分断による6つの問題

副業
稼働時間帯
があわない
稼働時間に
偏りがある
リモート
ワーク
相⼿の様⼦が
わからない
同期はTLが
担う
(スクラムイベン
ト併⽤)
独⽴性の⾼いPBI
を中⼼に開発する
前衛(PL)と後衛
(TM)で細かなや
り取りをへらす
前衛後衛の分担
とTLによる媒介
TLによる背景、
情報補完
時間的、場所的分断をフォーメーション
(役割分担+相互作⽤のあり⽅)で適応
経験の分断
背⾻を先⾏させ
てやり⽅を
規定する
独⽴性同期役背⾻制約前衛後衛 Why分担と媒介
雁⾏陣開発による適応

雁⾏陣開発のイメージ
・Case1は、PLがおけなかった。(TLはいた)
つまり、制約を先に置けなかった。なので、1PBIのオーバーヘッド
が⾼く、やり⽅が整うまで時間がかかった。
ンコスト⾼い
⼈によって
バラバラ
・Case2は、PLの先⾏によって1ヶ⽉以上の距離(進捗)を稼いだ。
この距離による期間的余⽩を戦略的に使える状況に。

ワンチームといえるのか？
・ある意味でワンチームではない？ (PLと、TMの間)
→ あえて疎であることで分断を越えるためのコストを下げる
そのための境界に沿った「役割」の設計。
それぞれの役割を果たすことで、ホールチームとして結果を出す
・ある意味で同期的ではない？
→ ⾮同期で回しながら、同期を担う役割(TL)を置く。
・アジャイルなの？
→ スクラムとは⾔えないが、これも状況に適応するための開発の
⼀つの形。

ところでCase1はその後どうした？
・プロダクトレビューの開催
⼀同に会してプロダクトを動かし、設計上の課題を話し合い、
バグを出し、分担を決める。つまり⼀時期的に「強⼒な同期」に
よってチームの⽅向性を整えた。
逆リモートワーク(合宿)で乗り切った

まとめ
・世の中はギグ化する (副業、フリーランス + リモートワーク)
・その分、開発は新たな複雑性を迎えることになる
・フォーメーション (役割分担+相互作⽤によるあり⽅) で、複雑性に
適応する作戦「雁⾏陣開発」
・フォーメーションを的確にこなすためには、練度とチームビルドが
必要 (開発もチームスポーツのようになる)

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