DevLOVE関ヶ原で使用した背景資料。 仮説検証がデットエンドに陥らないための話、一部始終。

1. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.
そのコマは回り続けるか
それとも倒れるか
〜～ デットエンドに陥らない仮説検証 〜～
Ichitani Toshihiro
@papanda

2. 問い
新しい企画のスマホアプリ
ユーザーに届きましたか

3. 気がついたら収⽀支が圧迫され
収⽀支計画に追われている
問い

4. 気がついたら収⽀支が圧迫され
収⽀支計画に追われている
問い
もっとヒトを⼊入れて営業、開発！

5. 気がついたら収⽀支が圧迫され
収⽀支計画に追われている
問い
もっとヒトを⼊入れて営業、開発！
収⽀支計画！⼈人員追加！収⽀支計画！

6. 気がついたら収⽀支が圧迫され
収⽀支計画に追われている
問い
もっとヒトを⼊入れて営業、開発！
収⽀支計画！⼈人員追加！収⽀支計画！DEAD END

7. デットエンドに陥らない仮説検証
本⽇日のテーマ

8. ５０ => ２

9. ５０=>２
ある事業創出の活動において、
５０本あまりのアイデアから、MVP開発へ⾄至ったのは
２本だけであった。
２

10. MVP開発すら遠い
価値探索索
(仮説検証)
MVP開発
検証
プロダクト
を育てる
Photo credit: Ferran. via Visual Hunt / CC BY-‐‑‒NC-‐‑‒ND Photo credit: Ferran. via Visual Hunt / CC BY-‐‑‒NC-‐‑‒ND
ターゲットユーザーに
ニーズがない
ターゲットユーザーが
使わない
机上検証・擬似環境検証 事業環境での検証
検証と開発を繰り返す

11. 価値探索索
(仮説検証)
MVP開発
検証
プロダクト
を育てる
Photo credit: Ferran. via Visual Hunt / CC BY-‐‑‒NC-‐‑‒ND Photo credit: Ferran. via Visual Hunt / CC BY-‐‑‒NC-‐‑‒ND
ターゲットユーザーに
ニーズがない
ターゲットユーザーが
使わない
机上検証・擬似環境検証 事業環境での検証
検証と開発を繰り返す
MVP開発すら遠い

12. 仮説検証の三⼤大疾病
ユーザーに出会えない
Photo credit: antonychammond via Visual hunt / CC BY-‐‑‒NC-‐‑‒SA
やたらと検証が⽌止まる
⾃自分たちの課題解決が要らない

13. ⽌止める価値
進むことだけが仮説検証の価値ではない。⽌止めることも価値。
…だが、リソース(ヒト、時間、カネ)が限られているのは常。
⽌止めるためだけの検証に多⼤大なリソースはかけられない。
前に進むために必要なこととは？
５０ => ２

14. 三⼤大疾病対策
ユーザーに出会えない
出会う⼿手段があいまいな
まま進めても後でデッドエンド
やたらと検証が⽌止まる
リソースが限りなく乏しい
⾏行行く⼿手を阻む何かが現れがち
⾃自分たちの課題解決が要らない
課題解決感は感じるが
イマの⾏行行動を変える気はない
⾃自分たちがやるべき
他ならぬ理理由を
⾒見見つけられていない
ユーザーの声を聴く
ことでしか課題を
捉えられていない
PSfitの前に
PCfitの⾒見見⽴立立
が必要
…ひとつひとつ取り上げていきます。

15. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.
私のキャンバス遍歴に沿って

16. ビジネスモデルキャンバス
パートナー 主要活動
リソース
価値提案 顧客との関係
チャネル
顧客セグメント
コスト構造 収益の流流れ
http://businessmodelgeneration.com/

17. ビジネスモデルキャンバス
パートナー 主要活動
リソース
価値提案 顧客との関係
チャネル
顧客セグメント
コスト構造 収益の流れ
http://businessmodelgeneration.com/
・特徴は「パートナー」
・扱う課題や要望を直接的に表現できない
・私はすでに⽴立立ち上がっている事業のモデル化に
使ったりしています。

18. リーンキャンバス
課題 ソリューション
主要指標
独⾃自の価値提案 圧倒的な優位性
チャネル
顧客セグメント
コスト構造 収益の流流れ

19. リーンキャンバス
課題 ソリューション
主要指標
独⾃自の価値提案 圧倒的な優位性
チャネル
顧客セグメント
コスト構造 収益の流れ
・顧客 -‐‑‒ 課題 -‐‑‒ 価値提案 -‐‑‒ ソリューションの構造
「課題解決のストーリー」を扱える
・第1次⻑⾧長期利利⽤用キャンバス

20. ユーザーに出会えない
出会う⼿手段があいまいな
まま進めても後でデッドエンド
やたらと検証が⽌止まる
リソースが限りなく乏しい
⾏行行く⼿手を阻む何かが現れがち
⾃自分たちの課題解決が要らない
課題解決感は感じるが
イマの⾏行行動を変える気はない
⾃自分たちがやるべき
他ならぬ理理由を
⾒見見つけられていない
ユーザーの声を聴く
ことでしか課題を
捉えられていない
PSfitの前に
PCfitの⾒見見⽴立立
が必要
現象① やたらと検証がとまる

21. 現象① やたらと検証がとまる
Photo credit: antonychammond via Visual hunt / CC BY-‐‑‒NC-‐‑‒SA
⼈人がいない、⼈人が出せない、やんわりとリジェクト、反対勢⼒力力、、
組織内の「やれない理理由」の⾼高まりは、
裏裏返すと「⾃自分たちがやるべき理理由」が相対的に弱いということ。
“⾃自分たちだけの⽂文脈”をモデルの中で常に⾒見見出しておきたい。
①組織が動くには使命感が要る ②何を実現したいのか⾒見見失わないように

22. 仮説キャンバス ver1
課題 ソリューション
主要指標
価値提案 圧倒的な優位性
チャネル
顧客
コスト構造／リスク 収益の流流れ／嬉しさ
⽬目的 ビジョン

23. 仮説キャンバス ver1
課題 ソリューション
主要指標
価値提案 圧倒的な優位性
チャネル
顧客
コスト構造／リスク 収益の流流れ／嬉しさ
⽬目的 ビジョン
・課題解決のストーリーを扱える
・⾃自分たちがやるべき理理由=⽬目的、
顧客にどうなってもらいたいか=ビジョン
を常に思考の範囲に⼊入れる
・第2次⻑⾧長期利利⽤用キャンバス

24. 仮説キャンバス ver2

25. 仮説キャンバス ver2
・提案価値と課題を対応付けたい
・代替⼿手段を明確に
・…エリアが多すぎて複雑、思い出せない

26. ユーザーに出会えない
出会う⼿手段があいまいな
まま進めても後でデッドエンド
やたらと検証が⽌止まる
リソースが限りなく乏しい
⾏行行く⼿手を阻む何かが現れがち
⾃自分たちの課題解決が要らない
課題解決感は感じるが
イマの⾏行行動を変える気はない
⾃自分たちがやるべき
他ならぬ理理由を
⾒見見つけられていない
ユーザーの声を聴く
ことでしか課題を
捉えられていない
PSfitの前に
PCfitの⾒見見⽴立立
が必要
現象② ⾃自分たちの課題解決が要らない

27. インタビューで、ユーザーの声を聞いて、確からしい課題を捉える。
確からしい課題に則りサービスデザインする。
…ところが、絶望的に利利⽤用されない。なぜ？
現象② ⾃自分たちの課題解決が要らない

28. その意⾒見見は⾃自分事か、他⼈人事か
インタビュー結果では、
あれば使うだろうという意⾒見見
実際には、サイトに訪れても、
カートを使わない(CVしない)

29. その意⾒見見は⾃自分事か、他⼈人事か
インタビュー結果では、
あれば使うだろうという意⾒見見
実際には、サイトに訪れても、
カートを使わない(CVしない)
なぜ？？
ユーザーテストを実施して、
ユーザーを⽬目の前にして、
分かったこと

30. その意⾒見見は⾃自分事か、他⼈人事か
インタビュー結果では、
あれば使うだろうという意⾒見見
実際には、サイトに訪れても、
カートを使わない(CVしない)
なぜ？？
ユーザーテストを実施して、
ユーザーを⽬目の前にして、
分かったこと
「あれば使う」 ≠ 「⾃自分も使う」
⾃自分は使わない
なぜなら、◯◯(個々⼈人のささやかな理理由)だから
スイッチングコスト ＞ プロダクトから得られる価値

31. ユーザーの世界へ⾃自分も⼊入る
ユーザーが新たな⼿手段を利利⽤用開始するためには、
切切り替えするだけの理理由がなければならない。
その理理由を探るためには、ユーザーのいる世界の状況を、
ユーザーと同じように、⾒見見る、聴く、感じる必要がある。
ユーザーの⽂文脈における
傾向(しようとすること)を捉える
ユーザーの要求に
ただ応えようするのではなく

32. ユーザーが⾒見見ている世界、しようとすること
どのようにすれば受け⼊入れられるか？
→ 普段ユーザーが⽬目にしている世界から逸脱しない。
“⾃自分たち(ユーザー)のモノである” と思える⾵風景をつくる。

33. 仮説キャンバス ver3
⽬目的 ビジョン
ソリューション 優位性
評価指標
提案価値 顕在課題 代替⼿手段
チャネル
状況
収益モデル
傾向潜在課題

34. 仮説キャンバス ver3
⽬目的 ビジョン
ソリューション 優位性
評価指標
提案価値 顕在課題 代替⼿手段
チャネル
状況
収益モデル
傾向潜在課題
・顧客ではなく、状況とそして傾向
・課題は、顕在課題(状況から)と潜在課題(傾向から)
・第3次⻑⾧長期利利⽤用キャンバス

35. キャンバスとの付き合い⽅方
ここまで⾒見見てきたとおり、キャンバスは必要に応じて変えていく。
だったらチェックリストではダメなのか？と問われることがある。
私は「⼀一枚絵」にすることに意味を⾒見見出している。
①全体像がファーストビューで⾒見見渡せる。
つまり、観点(エリア)間のつながりが⾒見見やすい。
②全部が書けない。
つまり、本当に⼤大事なところに集中しやすい。
⼀一枚のキャンバスで表現できない観点として「時間軸」がある。
サービスの進展とともに”⼤大事なところ”は移っていく。
それはキャンバス内の他のエリアかもしれないし、
キャンバスの外にあるかもしれない。

36. 最初にあった問い
新しい企画のスマホアプリ
ユーザーに届きましたか

37. ユーザーに出会えない
出会う⼿手段があいまいな
まま進めても後でデッドエンド
やたらと検証が⽌止まる
リソースが限りなく乏しい
⾏行行く⼿手を阻む何かが現れがち
⾃自分たちの課題解決が要らない
課題解決感は感じるが
イマの⾏行行動を変える気はない
⾃自分たちがやるべき
他ならぬ理理由を
⾒見見つけられていない
ユーザーの声を聴く
ことでしか課題を
捉えられていない
PSfitの前に
PCfitの⾒見見⽴立立
が必要
現象③ ユーザーに出会えない

38. Product Channel fit
ステージ 1 2 3
⽬目的
Product Channel Fit Problem Solution Fit Product Market Fit
PCfit PSfit PMfit
プロダクトを届けられる
チャネルを⾒見見⽴立立てる
開拓拓する
ユーザーの課題を解決する 多くのユーザーに届ける
メインユーザー
ブースター=サービスを最初
に⽀支えるユーザー。アーリー
アダプターとは異異なるJob to
be doneがあり、VPも異異なる
表現となる。それでいてイノ
ベーター(⾰革新者)でもない。
アーリーアダプターより届け
やすい。(逆にいうとアーリー
に⼀一度度に届けられるならば不不
要な概念念)
ブースター
アーリーアダプター
マジョリティ提供者の意思として届けたい
ユーザーの課題解決が可能と
なるよう、プロダクトの調整
を⾏行行う。
マジョリティに向けた利利⽤用実
績の確保。
多くのユーザーの課題解決に
進む。マジョリティ向けにVP
を補完するべくプロダクトを
調整する。
また、届けることに多くのリ
ソースを注⼒力力する。
仮説です
提案価値 ブースター
向けのVP
アーリーアダプター
向けのVP
マジョリティ
向けに補完されたVP
コンフリクト(VPが異異なる) キャズム(チャネルも異異なる)

39. Product Channel fit
ステージ 1 2 3
⽬目的
Product Channel Fit Problem Solution Fit Product Market Fit
PCfit PSfit PMfit
プロダクトを届けられる
チャネルを⾒見見⽴立立てる
開拓拓する
ユーザーの課題を解決する 多くのユーザーに届ける
メインユーザー
ブースター=サービスを最初
に⽀支えるユーザー。アーリー
アダプターとは異異なるJob to
be doneがあり、VPも異異なる
表現となる。それでいてイノ
ベーター(⾰革新者)でもない。
アーリーアダプターより届け
やすい。(逆にいうとアーリー
に⼀一度度に届けられるならば不不
要な概念念)
ブースター
アーリーアダプター
マジョリティ提供者の意思として届けたい
ユーザーの課題解決が可能と
なるよう、プロダクトの調整
を⾏行行う。
マジョリティに向けた利利⽤用実
績の確保。
多くのユーザーの課題解決に
進む。マジョリティ向けにVP
を補完するべくプロダクトを
調整する。
また、届けることに多くのリ
ソースを注⼒力力する。
仮説です
提案価値 ブースター
向けのVP
コンフリクト(VPが異異なる) キャズム(チャネルも異異なる)
圧倒的な
欲望
敏感な
欲求
わかり
やすさ

40. 例例えば、ポイントサービス
ステージ 1 2 3
⽬目的
Product Channel Fit Problem Solution Fit Product Market Fit
PCf期 PSf期 PMf期
ユーザーの課題を解決する 多くのユーザーに届ける
メインユーザー ポイントゲッター
お得に敏感な
お買い物客
？？？
プロダクトを届けられる
チャネルを⾒見見⽴立立てる
開拓拓する
提案価値 とにかく稼げる お得に買える ？？？
仮説です

41. 気がついたら収⽀支が圧迫され
収⽀支計画に追われている
問い
もっとヒトを⼊入れて営業、開発！
収⽀支計画！⼈人員追加！収⽀支計画！

42. 気がついたら収⽀支が圧迫され
収⽀支計画に追われている
問い
もっとヒトを⼊入れて営業、開発！
収⽀支計画！⼈人員追加！収⽀支計画！事業開始していた？

43. 事業化判断はいつどのようにおこなったのか？
ビジネスモデルの検証と
ビジネスの遂⾏行行を混同しない

44. モデル世界 ⇔ MVP ⇔ 現実世界
ビジネスモデル
ビジネス
の世界
の世界

45. モデル世界 ⇔ MVP ⇔ 現実世界
MVP
ビジネスモデル
ビジネス
の世界
の世界
MVPがモデルの世界と現実世界をつなぐ

46. モデル世界 ⇔ MVP ⇔ 現実世界
MVP
ビジネスモデル
ビジネス
の世界
の世界
フィードバック

47. の世界
モデル世界 ⇔ MVP ⇔ 現実世界
Product
ビジネスモデル
ビジネス
の世界
MVP ⇔ 現実世界に集中し始めると何かがいっぱいできる
= ⽬目の前最適化 (ex. ビジネスを回すために○○が必要)
もっとフィードバック！

48. の世界
モデル世界 ⇔ MVP ⇔ 現実世界
Product
ビジネスモデル
ビジネス
の世界
MVP ⇔ 現実世界に集中し始めると何かがいっぱいできる
= ⽬目の前最適化 (ex. ビジネスを回すために○○が必要)
もっとフィードバック！
MVPリリース=事業開始？？

49. モデル世界 ⇔ MVP ⇔ 現実世界
MVP
ビジネス
の世界
ビジネスモデル
の世界
とはいえ現実世界に出ていかないのはもっとダメ
もっと機能！
もっとユーザービリティ！

50. モデル世界 ⇔ MVP ⇔ 現実世界
MVP
ビジネスモデル
ビジネス
の世界
の世界
どのように事業化判断を⾏行行なうかを決めておく。
勢いや政治ではなく、事実に基づく判断が⾏行行えるように。
フィードバックをモデルに⽴立立ち返らせる
イマ何が分かっていて、何が分かっていないのか問う。

51. [補⾜足] 問う機会のデザイン
問おうで終わると精神論論になってしまうので、具体的な作戦として
⾃自分たちの仮説検証の過去と、イマと、理理想を可視化することが
あげられる。
① validation board
https://www.leanstartupmachine.com/validationboard/
② javelin board
このあたりのフレームを真⾯面⽬目に使うことが⽬目的ではないので
参考までに。ロードマップはダメな例例で槍⽟玉にあがったりするが
⽬目的が果たせるのであればなんだっていい。
時間軸が可視化されると、事業化判断のタイミングと内容を議論論
しやすい。

52. さて

53. いま、あなたは
モデルの世界と現実の世界
どちらで、何をしようと
していますか

54. 本当にモデルの検証になっているか？

55. Photo credit: Shing Yan via Visual hunt / CC BY-‐‑‒NC-‐‑‒SA

56. Photo credit: pagarneau via Visualhunt / CC BY-‐‑‒NC

57. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.
そのコマは回り続けるか
それとも倒れるか
〜～ デットエンドに陥らない仮説検証 〜～

58. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.
市⾕谷聡啓
ギルドワークス代表
越境をenergizeし続ける
https://www.facebook.com/papanda0806
https://twitter.com/papanda
http://guildworks.jp/
http://papanda.hatenablog.com/
DevLOVE Founder
https://devlove.doorkeeper.jp/