Обзор метода критической цепи, корневые причины опоздания проетов, потенциал внедрения, основные моменты внедрения

1. Метод критической цепи и потенциал внедрения [email_address] TOC certified C C P M

3. Наши услуги снижение рисков Вебинары CCPM Курс по методу http://www.vbcg.ru/useful/webinar.php?RID=5429083716626115187 Курс по внедрению По запросу (Презентация метода http :// www.slideshare.net / parepa ) Консалтинг CCPM по запросу [email_address]

4. Результаты внедрения СС PM ABB Córdoba Цикл разработки был 8 месяцев . Выполнение в срок 85%. Цикл уменьшился на 3 месяца . Выполнение в срок 95%. На 16% увеличились доходы . ABB, Halle 42 проекта в 2007. В срок 68%. 54 проекта в 2008. В срок 83% . Action Park 121 проекта в 2004. 142 проекта - 2005. 153 - 2006. Airgo Networks Цикл разработки сократился с 19 месяцев до 8 . Alcatel-Lucent 300-400 активных проектов с 30+ поставками в месяц . Очень длительные сроки . Низкая надежность поставки . Генерация дохода увеличилась на 45%. Сроки уменьшились на 10-25%. Надежность стала более 90%. http://www.realization.com/customers.html

6. Структура вебинара

7. Обзор метода Критической Цепи

12. Как МЫ делаем оценку сроков? Ваша оценка ? ... 80% 50% 95%

16. Куда испаряется подстраховка? Ваши версии

22. Студенческий синдром Срок завершения Выучим семестр в сессию ! ! ! Время Интенсивность работы Куда девается подстраховка при выполнении? 100%

23. Студенческий синдром Срок завершения Мерфи делает свой удар !!! Выучим семестр в сессию ! ! ! Время Интенсивность работы Куда девается подстраховка при выполнении? 100%

24. Студенческий синдром Срок завершения Мерфи делает свой удар !!! Выучим семестр в сессию ! ! ! Время Интенсивность работы Куда девается подстраховка при выполнении? 100%

26. Чтобы пройти в одну дверь 3 человека должны договориться, кто и за кем Многозадачность Куда девается подстраховка при выполнении? И не менять свое решение! п Работа Проект 1 п Работа Проект 2 п Работа Проект 3 п Раб.. П1 п П2 п Работ.. Ожидание Ожидание всего проекта Ожидание всего проекта Ра.. п ..от.. П3 п ..а п ..бота Ожидание всего проекта п ..а

27. Замкнутый круг Отставания Конфликт ресурсов Начинаем пораньше Закладываем побольше подстраховки Ошибки оценок

28. Замкнутый круг Отставания Конфликт ресурсов Начинаем пораньше Закладываем побольше подстраховки Ошибки оценок Многозадачность

29. Замкнутый круг Отставания Конфликт ресурсов Начинаем пораньше Закладываем побольше подстраховки Ошибки оценок Сбои выполнения Многозадачность

30. Замкнутый круг Отставания Конфликт ресурсов Начинаем пораньше Закладываем побольше подстраховки Ошибки оценок Сбои выполнения Уплотняем график Многозадачность

31. Замкнутый круг Отставания Конфликт ресурсов Начинаем пораньше Закладываем побольше подстраховки Ошибки оценок Сбои выполнения Уплотняем график Меняем приоритеты Многозадачность Сбои отчетов

32. Какую цифру вы выберете? Время Работа Работа + Ваша задача может занять от 3х – 9ти дней Сколько? 3? 5? 9? Почему? 3 7 5 1 9

33. Корневая причина Выигрыш во времени не наследуется. Ресурсы зачастую заняты, когда они требуются Слишком много изменений Борьба за приоритет между проектами Многозадачный режим ресурсов Установленные даты зачастую нарушаются Бюджеты перерасходуются Оценки превращаются в обязательства

34. Опрос: Потенциал ускорения Реально бывает В среднем Мы думаем 5  10% 30  50% 50  70% Потенциал: Работа Мэрфи Паркинсон Работа Мэрфи Паркинсон Работа Мэрфи Паркинсон t 0

35. Метод Критической Цепи подробнее…

54. Внедрение метода Критической Цепи

59. Как сфокусироваться?

61. Принцип конвейера Проект A Проект B Буфер проекта Буфер проекта

62. Принцип конвейера Наибольшая загрузка

63. Принцип конвейера Проект A Проект B

64. Принцип конвейера Проект A Проект B

65. Принцип конвейера Проект A Проект B Устраняем многозадачность! Сдерживаем запуск «параллельных задач» М и н и м у м задач на каждый ресурс в единицу времени Буфер проекта Буфер проекта

66. Перемещение подстраховки Срок

76. Необходимый минимум Многие организации пытаются просто сделать проекты в срок, не увеличивая скорость и пропускную способность. Они игнорируют правило буферизации (буфера добавляют, а подстраховку не сокращают). Если отдельные оценки не сокращаются, то правило конвейера тоже страдает. Вся синхронизация «разбалтывается». Если проекты не согласуются с пропускной способностью, весь буфер менеджмент становится невозможен.

77. Необходимый минимум Отдельные менеджеры считают управление буферами, «мелочной опекой». Если нет постоянного мониторинга, то через некоторое время возникает ощущение, что сократить оценки невозможно. Организация возвращается к старому «стилю». Подстраховка скрывается. Запуск задач не сдерживается. Приоритеты устанавливаются как придется

78. Когда мы наталкиваемся на препятствие вместо того, чтобы реагировать на симптомы: обвинять метод или людей, лучше найти какое из правил было использовано неверно. Если внедрение буксует?

79. К Ц Вопросы?

80. Услуги Вебинары CCPM Презентация метода - http ://www.slideshare.net/parepa Ссылка на курс по методу - http://www.vbcg.ru/useful/webinar.php?RID=5429083716626115187 Курс по внедрению - следите за анонсами Внедрение CCPM по запросу [email_address]

85. Записывайтесь на к у р с ! http://www.vbcg.ru/useful/webinar.php?RID=5429083716626115187

86. Контакты и обратная связь: АлексРого - http:// alexrogo .livejournal.com [email_address] Андрей Степенко TOC certified ( Goldratt School) ТОС-центр http:// forum.toc-center.ru Решения ТОС - http://professionali.ru/GroupInfo/9605 Мастерская руководителя http://mastermanagement.ru