Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

CCPM Vebinar 21 01 2010

Обзор метода критической цепи, корневые причины опоздания проетов, потенциал внедрения, основные моменты внедрения

  • Login to see the comments

CCPM Vebinar 21 01 2010

  1. 1. Метод критической цепи и потенциал внедрения [email_address] TOC certified C C P M
  2. 2. Автор вебинара <ul><li>Андрей Степенко сертифицированный в Goldratt Schools TOC- консультант. </li></ul><ul><li>Опыт работы внутри компаний : директором, финансовым директором, руководителем офиса управления проектами, руководителем проектов автоматизации.(Со всей полнотой ответственности. :) ) </li></ul><ul><li>Провел ряд успешных консалтинговых проектов в качестве внешнего консультанта. </li></ul><ul><li>Автор МБА курсов по внедрению ТОС. </li></ul><ul><li>Специализируюсь на внедрении теории ограничений в проектных, производственных, и торговых (Интернет-коммерция) компаниях. </li></ul><ul><li>Стаж консалтинговой и тренерской деятельности - 10 лет </li></ul>
  3. 3. Наши услуги снижение рисков Вебинары CCPM Курс по методу http://www.vbcg.ru/useful/webinar.php?RID=5429083716626115187 Курс по внедрению По запросу (Презентация метода http :// www.slideshare.net / parepa ) Консалтинг CCPM по запросу [email_address]
  4. 4. Результаты внедрения СС PM ABB Córdoba Цикл разработки был 8 месяцев . Выполнение в срок 85%. Цикл уменьшился на 3 месяца . Выполнение в срок 95%. На 16% увеличились доходы . ABB, Halle 42 проекта в 2007. В срок 68%. 54 проекта в 2008. В срок 83% . Action Park 121 проекта в 2004. 142 проекта - 2005. 153 - 2006. Airgo Networks Цикл разработки сократился с 19 месяцев до 8 . Alcatel-Lucent 300-400 активных проектов с 30+ поставками в месяц . Очень длительные сроки . Низкая надежность поставки . Генерация дохода увеличилась на 45%. Сроки уменьшились на 10-25%. Надежность стала более 90%. http://www.realization.com/customers.html
  5. 5. Области внедрения в России <ul><li>Изготовление и установка окон </li></ul><ul><li>Спецраздел строительства </li></ul><ul><li>Нефтегазовое строительство </li></ul><ul><li>Внедрение 1С </li></ul><ul><li>Создание сайтов </li></ul><ul><li>Проектирование </li></ul><ul><li>Консалтинговые проекты ТОС http://forum.toc-center.ru </li></ul>
  6. 6. Структура вебинара
  7. 7. Обзор метода Критической Цепи
  8. 8. <ul><li>Мы знаем, что всегда есть неопределенность </li></ul>Как мы делаем оценку сроков? Ваша оценка длительности задачи ? ... Время Вероятность завершения
  9. 9. <ul><li>Мы знаем, что всегда есть неопределенность </li></ul><ul><li>… что есть мировой рекорд </li></ul>Как мы делаем оценку сроков? Ваша оценка длительности задачи ? ... Время Вероятность завершения «Мировой рекорд»
  10. 10. <ul><li>Мы знаем, что всегда есть неопределенность </li></ul><ul><li>… что есть мировой рекорд </li></ul><ul><li>… что есть некоторое желаемое значение </li></ul>Как мы делаем оценку сроков? Ваша оценка длительности задачи ? ... Время Вероятность завершения Медиана
  11. 11. <ul><li>Мы знаем, что всегда есть неопределенность </li></ul><ul><li>… что есть мировой рекорд </li></ul><ul><li>… что есть некоторое желаемое значение </li></ul><ul><li>… что хвост будет о-о-очень длинным… </li></ul>Как мы делаем оценку сроков? Ваша оценка длительности задачи ? ... Время Вероятность завершения
  12. 12. Как МЫ делаем оценку сроков? Ваша оценка ? ... 80% 50% 95%
  13. 13. <ul><li>Подстраховка есть всегда! </li></ul><ul><li>Грамотно управлять = не разбазаривать подстраховку </li></ul>Как МЫ делаем оценку сроков? A Сохранять доверие к оценкам D Давать оценки с вероятностью >80% C Не требовать лишнего резерва B Выполнять свои обещания D’ Давать оценки с вероятностью 50% 95% 50%
  14. 14. Как Вы делаете оценки? <ul><li>50% ( T a ) </li></ul><ul><li>75-80% ( 1,5T a ) </li></ul><ul><li>90-95% ( 2-3T a ) </li></ul><ul><li>> 95 % (>3T a ) </li></ul><ul><li>Другое… </li></ul>80% 95% 50%
  15. 15. Куда испаряется подстраховка? <ul><li>В оценки задач подстраховка закладывается </li></ul><ul><li>В оценку длительности проекта как правило тоже… </li></ul><ul><li>К окончанию проекта мы всегда опаздываем </li></ul>Ваши версии?
  16. 16. Куда испаряется подстраховка? Ваши версии
  17. 17. <ul><li>Не синхронизированная сборка </li></ul><ul><li>Ресурсная зависимость </li></ul>Разбазаривание на этапе планирования
  18. 18. <ul><li>Сумма средних величин (оценок) всегда меньше среднего суммы, т.е. длительности выполнения всего проекта. </li></ul><ul><li>У нас такое распределение?… </li></ul><ul><li>Суммирование оценок это САМАЯ оптимистическая оценка из возможных! </li></ul>Почему планирование «средних» не верно?
  19. 19. <ul><li>Сумма средних величин (оценок) всегда меньше среднего суммы, т.е. длительности выполнения всего проекта. </li></ul><ul><li>У нас такое распределение?…Нет! </li></ul><ul><li>Суммирование оценок это САМАЯ оптимистическая оценка из возможных! </li></ul>Почему планирование «средних» не верно?
  20. 20. <ul><li>Сумма средних величин (оценок) всегда меньше среднего суммы, т.е. длительности выполнения всего проекта. </li></ul><ul><li>Распределение несимметрично, значит… </li></ul><ul><li>Суммирование оценок это САМАЯ оптимистическая оценка из возможных! </li></ul>Почему планирование «средних» не верно?
  21. 21. <ul><li>Сумма средних величин (оценок) всегда меньше среднего суммы, т.е. длительности выполнения всего проекта. </li></ul><ul><li>Распределение несимметрично, значит… </li></ul><ul><li>Суммирование оценок это С А М А Я оптимистическая оценка из возможных! </li></ul>Почему планирование «средних» не верно?
  22. 22. Студенческий синдром Срок завершения Выучим семестр в сессию ! ! ! Время Интенсивность работы Куда девается подстраховка при выполнении? 100%
  23. 23. Студенческий синдром Срок завершения Мерфи делает свой удар !!! Выучим семестр в сессию ! ! ! Время Интенсивность работы Куда девается подстраховка при выполнении? 100%
  24. 24. Студенческий синдром Срок завершения Мерфи делает свой удар !!! Выучим семестр в сессию ! ! ! Время Интенсивность работы Куда девается подстраховка при выполнении? 100%
  25. 25. <ul><li>Позолота (полировка) </li></ul><ul><ul><li>Рекордные значения принимаются как требуемые (прикручивать бантики можно до бесконечности). Ремонт длится вечно. </li></ul></ul><ul><li>Яйца всмятку за 3 минуты </li></ul><ul><ul><li>Взаимосвязь качества(объемов) и времени </li></ul></ul><ul><li>Задержки в отчётах раннего завершения </li></ul><ul><ul><li>Если мы сообщим о раннем завершении сейчас, то в следующий раз резерв будет урезан </li></ul></ul>Задача занимает все время , которое на неё отпущено ! ! ! Закон Паркинсона Закон имеет 3 формы проявления: Куда девается подстраховка при выполнении?
  26. 26. Чтобы пройти в одну дверь 3 человека должны договориться, кто и за кем Многозадачность Куда девается подстраховка при выполнении? И не менять свое решение! п Работа Проект 1 п Работа Проект 2 п Работа Проект 3 п Раб.. П1 п П2 п Работ.. Ожидание Ожидание всего проекта Ожидание всего проекта Ра.. п ..от.. П3 п ..а п ..бота Ожидание всего проекта п ..а
  27. 27. Замкнутый круг Отставания Конфликт ресурсов Начинаем пораньше Закладываем побольше подстраховки Ошибки оценок
  28. 28. Замкнутый круг Отставания Конфликт ресурсов Начинаем пораньше Закладываем побольше подстраховки Ошибки оценок Многозадачность
  29. 29. Замкнутый круг Отставания Конфликт ресурсов Начинаем пораньше Закладываем побольше подстраховки Ошибки оценок Сбои выполнения Многозадачность
  30. 30. Замкнутый круг Отставания Конфликт ресурсов Начинаем пораньше Закладываем побольше подстраховки Ошибки оценок Сбои выполнения Уплотняем график Многозадачность
  31. 31. Замкнутый круг Отставания Конфликт ресурсов Начинаем пораньше Закладываем побольше подстраховки Ошибки оценок Сбои выполнения Уплотняем график Меняем приоритеты Многозадачность Сбои отчетов
  32. 32. Какую цифру вы выберете? Время Работа Работа + Ваша задача может занять от 3х – 9ти дней Сколько? 3? 5? 9? Почему? 3 7 5 1 9
  33. 33. Корневая причина Выигрыш во времени не наследуется. Ресурсы зачастую заняты, когда они требуются Слишком много изменений Борьба за приоритет между проектами Многозадачный режим ресурсов Установленные даты зачастую нарушаются Бюджеты перерасходуются Оценки превращаются в обязательства
  34. 34. Опрос: Потенциал ускорения Реально бывает В среднем Мы думаем 5  10% 30  50% 50  70% Потенциал: Работа Мэрфи Паркинсон Работа Мэрфи Паркинсон Работа Мэрфи Паркинсон t 0
  35. 35. Метод Критической Цепи подробнее…
  36. 36. <ul><li>Шаг 1 – Определите ограничения системы </li></ul><ul><li>Шаг 2 – Максимально используйте ограничение </li></ul><ul><li>Шаг 3 – Согласуйте все остальное с принятым решением </li></ul><ul><li>Шаг 4 – Увеличьте пропускную способность ограничения </li></ul><ul><li>Шаг 5 – Если на предыдущем шаге ограничение было устранено переходите к шагу 1. Но не позволяейте ИНЕРЦИИ стать новым ограничением </li></ul>5 фокусирующих шагов TOC
  37. 37. <ul><li>Задачи </li></ul><ul><li>Оценки времени выполнения задач </li></ul><ul><li>Необходимые ресурсы </li></ul><ul><li>Зависимость задач </li></ul>Нам необходим график который описывает … R30 Y40 B30 O20 P20 G20 O60 Y20 B60
  38. 38. <ul><li>Это реальный график ? </li></ul><ul><li>Можем ли мы одним ресурсом выполнять одновременно две задачи ? </li></ul>Определите ограничение R30 Y40 B30 O20 P20 G20 O60 Y20 B60
  39. 39. <ul><li>Прежде чем определить ограничение необходимо построить реальный график работ </li></ul><ul><li>Для этого мы разносим все одновременные задачи использующие один ресурс так, чтобы общая длительность была минимальна </li></ul>Определите ограничение R30 Y40 G20 O60 Y20 B60 B30 O20 P20
  40. 40. <ul><li>Критическая цепь это последовательность зависимых задач и ресурсов которые определяют длительность выполнения проекта </li></ul><ul><li>Где проходит критическая цепь ? </li></ul>Определите ограничение R30 Y40 G20 O60 Y20 B60 B30 O20 P20
  41. 41. <ul><li>Критическая цепь это последовательность зависимых задач и ресурсов которые определяют длительность выполнения проекта </li></ul>Определите ограничение R30 Y40 B30 O20 P20 G20 O60 Y20 B60
  42. 42. <ul><li>Какой работы мы ожидаем от ресурсов на критической цепи ? </li></ul><ul><li>Кто на картинке ? </li></ul>Максимально используйте ограничение
  43. 43. <ul><li>Мы хотим чтобы ресурсы работали по принципу “ эстафеты ” </li></ul><ul><li>Работа выполняется так быстро, как это возможно и затем передается на следующую задачу </li></ul><ul><li>Это предотвращает разбазаривание резервов времени </li></ul>Максимально используйте ограничение
  44. 44. <ul><li>Чтобы усилить эффект “ Как можно быстрее ” мы стараемся оценивать время выполнения задач близкой к медиане </li></ul>Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20
  45. 45. <ul><li>Время выполнения задач достаточна для того, чтобы ресурсы имели шанс выполнить её вовремя </li></ul><ul><li>Но не такой большой, чтобы терять время </li></ul>Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20
  46. 46. <ul><li>Если мы хотим предотвратить потери врмени, то мы обязаны выполнять мониторинг раннего выполнения задач (!!!) </li></ul><ul><li>Доступны ли необходимые ресурсы всегда, когда необходимо ? </li></ul><ul><li>Как мы убедимся что время раннего завершения задач не будет разбазарено ? </li></ul>Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20
  47. 47. <ul><li>Мы используем ресурсные буфера ( флажки ) </li></ul><ul><li>Ресурсы оповещаются когда ожидается завершение предыдущей задачи </li></ul><ul><li>Это позволяет нам использовать все возможности раннего завершения задач в течение проекта </li></ul>Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20 RB RB RB
  48. 48. <ul><li>Какова вероятность завершения проекта в срок ? </li></ul><ul><li>Как убедиться что мы не теряем резервы времени, чтобы гарантировать своевременное завершение проекта ? </li></ul>Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20 Срок RB RB RB
  49. 49. <ul><li>Мы вставляем проектный буфер между конечной датой и окончанием критической цепи </li></ul><ul><li>Буфер проекта выполняет роль накопителя всех задержек в критической цепи и защищает срок завершения проекта </li></ul>Максимально используйте ограничение O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20 PB 42 Срок завершения RB RB RB
  50. 50. <ul><li>Что случится с проектом если P10 займет 15 дней ? </li></ul><ul><li>Как мы можем предотвратить задержку P10 на задержку критической цепи ? </li></ul>Согласуйте остальное O30 G10 B15 P10 B30 O10 Y10 R15 Y20 PB 42 Срок RB RB RB
  51. 51. <ul><li>Питающие буфера предотвращают Критическую цепь от задержки на ветках питающих задач </li></ul><ul><li>Где еще необходимы питающие буфера ? </li></ul>Согласуйте остальное O30 G10 B30 Y10 R15 Y20 PB 42 Срок B15 P10 O10 FB5 RB RB RB
  52. 52. <ul><li>Питающие буфера защищают критическую цепь от задержках на них </li></ul><ul><li>Они должны быть вставлены везде, где питающие цепи интегрируются с критической цепью </li></ul>Согласуйте остальное B30 Y10 O30 G10 R15 Y20 PB 42 Срок B15 P10 O10 FB5 FB20 FB7 RB RB RB
  53. 53. <ul><li>Проверьте наши допущения !!! </li></ul><ul><li>Снимите зависимость задач или ресурсов в критической цепи </li></ul>Форсируйте ограничение! B30 Y10 O30 G10 Y20 Br15 P10 O10 R15
  54. 54. Внедрение метода Критической Цепи
  55. 55. <ul><li>Необходимо быстрое внедрение – </li></ul><ul><li>иначе команда устает верить в успех </li></ul>Практика показывает < 2-3 месяца
  56. 59. Как сфокусироваться?
  57. 60. Необходимый минимум <ul><li>Принцип конвейера </li></ul><ul><li>Перемещение подстраховки </li></ul><ul><li>Управление буферами </li></ul>
  58. 61. Принцип конвейера Проект A Проект B Буфер проекта Буфер проекта
  59. 62. Принцип конвейера Наибольшая загрузка
  60. 63. Принцип конвейера Проект A Проект B
  61. 64. Принцип конвейера Проект A Проект B
  62. 65. Принцип конвейера Проект A Проект B Устраняем многозадачность! Сдерживаем запуск «параллельных задач» М и н и м у м задач на каждый ресурс в единицу времени Буфер проекта Буфер проекта
  63. 66. Перемещение подстраховки Срок
  64. 67. <ul><li>Сокращаем оценку задач наполовину </li></ul>Перемещение подстраховки
  65. 68. <ul><li>Сокращаем оценку задач наполовину </li></ul><ul><li>Перемещаем всю подстраховку в буфер проекта </li></ul><ul><li>Сокращаем подстраховку до 1/3-1/2 от длительности критического пути… </li></ul><ul><li>Вводим питающие буфера (синхронизация «сборки») </li></ul>Перемещение подстраховки Срок
  66. 69. <ul><li>Сокращаем оценку задач наполовину </li></ul><ul><li>Перемещаем всю подстраховку в буфер проекта </li></ul><ul><li>Сокращаем подстраховку до 1/3-1/2 от длительности критического пути… </li></ul><ul><li>Вводим питающие буфера (синхронизация «сборки») </li></ul>Перемещение подстраховки Срок
  67. 70. <ul><li>Управление буферами простой, но эффективный метод контроля времени исполнения проекта </li></ul><ul><li>Он говорит нам когда необходимо действовать и насколько радикально </li></ul>Управление буферами Срок завершения O10 B30 Y20 PB 35 G10 План (только КЦ)
  68. 71. <ul><li>На 15-й день мы обнаруживаем, что задача O10 заняла 15 дней, вместо 10 </li></ul><ul><li>Это съест 5 дней проектного буфера </li></ul><ul><li>Мы находимся в «зеленой зоне» поэтому сидим и не напрягаемся </li></ul>Управление буферами Срок B30 PB 35 G10 Факт O15 Y20 Сегодня
  69. 72. <ul><li>На 30 -м дне проекта мы обнаруживаем, что B30 не будет завершено в течение 25 дней </li></ul><ul><li>Теперь мы в «желтой зоне» поэтому должны приготовить резервный план </li></ul>Управление буферами Срок B40 PB 35 G10 Факт O15 Y20 Сегодня
  70. 73. <ul><li>На 60 дне мы обнаруживаем, что для завершения G10 осталось 15 дней </li></ul><ul><li>Сейчас мы в «красной зоне» поэтому должны применить свой резервный план сейчас ! </li></ul>Управление буферами Срок B30 PB 35 Факт O15 Y20 Сегодня G20
  71. 74. <ul><li>Если мы будем придерживаться принципа ‘ Делай как можно быстрее ’ и буферизации ресурсов , мы можем обнаружить что буфер проекта увеличился </li></ul>Управление буферами Срок завершения B25 Y20 PB 42 G10 Факт O8
  72. 75. Необходимый минимум <ul><li>Мультипроектные организации или фирмы которые делают большой проект пытаются отработать метод на отдельном участке – «пилот».Принцип конвейера просто игнорируется. Все буфера пилота проедаются потому, что остальные проекты не сокращают свою подстраховку. Менеджеры задач не в состоянии следовать приоритетам. Очень быстро вера к новой системе иссякает. </li></ul>
  73. 76. Необходимый минимум Многие организации пытаются просто сделать проекты в срок, не увеличивая скорость и пропускную способность. Они игнорируют правило буферизации (буфера добавляют, а подстраховку не сокращают). Если отдельные оценки не сокращаются, то правило конвейера тоже страдает. Вся синхронизация «разбалтывается». Если проекты не согласуются с пропускной способностью, весь буфер менеджмент становится невозможен.
  74. 77. Необходимый минимум Отдельные менеджеры считают управление буферами, «мелочной опекой». Если нет постоянного мониторинга, то через некоторое время возникает ощущение, что сократить оценки невозможно. Организация возвращается к старому «стилю». Подстраховка скрывается. Запуск задач не сдерживается. Приоритеты устанавливаются как придется
  75. 78. Когда мы наталкиваемся на препятствие вместо того, чтобы реагировать на симптомы: обвинять метод или людей, лучше найти какое из правил было использовано неверно. Если внедрение буксует?
  76. 79. К Ц Вопросы?
  77. 80. Услуги Вебинары CCPM Презентация метода - http ://www.slideshare.net/parepa Ссылка на курс по методу - http://www.vbcg.ru/useful/webinar.php?RID=5429083716626115187 Курс по внедрению - следите за анонсами Внедрение CCPM по запросу [email_address]
  78. 81. Структура курса СС PM <ul><li>Пятишаговый алгоритм ТОС. Превращение интервальных оценок в жесткие. Связь с проектов с продажами. Зачем вообще нужно УП высшему руководству? Какие отчеты смотрят руководители? </li></ul><ul><li>Планирование проекта и критической цепи. Общий буфер проекта, питающие буфера, управляющие буфера. </li></ul><ul><li>Управление буферами, принятие решений, отчетность для совещаний. </li></ul><ul><li>Типовой алгоритм ролей. Введение в «разделение труда». Типизация проектов. </li></ul><ul><li>Стандартизация критической цепи. Анализ проникновения в буфер. </li></ul>
  79. 82. Формат и стоимость <ul><li>11,15,16,17,18 февраля (четверг, пн-чт) </li></ul><ul><li>120 минут вебинара * 5 дней </li></ul><ul><li>4 домашних задания . </li></ul><ul><li>Стоимость 12500 рублей (скидка на группы) </li></ul>
  80. 83. Принципы обучения <ul><li>Самостоятельное конструирование решений </li></ul><ul><li>Тренировка навыков на модельных примерах </li></ul><ul><li>Сквозные примеры по всем темам </li></ul><ul><li>Многопользовательские игровые задачи </li></ul><ul><li>Отсутствие привязки к ПО </li></ul>
  81. 84. Принципы аттестации <ul><li>Способность моделировать проектную среду </li></ul><ul><li>Способность создавать регламентирующие документы </li></ul><ul><li>Способность проводить совещания </li></ul><ul><li>Способность поставить задачу для создания(выбора) ПО </li></ul>
  82. 85. Записывайтесь на к у р с ! http://www.vbcg.ru/useful/webinar.php?RID=5429083716626115187
  83. 86. Контакты и обратная связь: АлексРого - http:// alexrogo .livejournal.com [email_address] Андрей Степенко TOC certified ( Goldratt School) ТОС-центр http:// forum.toc-center.ru Решения ТОС - http://professionali.ru/GroupInfo/9605 Мастерская руководителя http://mastermanagement.ru

×