Cómo diseñar un perfil de puesto?

1. TTééccnniiccaass ppaarraa eellaabboorraarr
uunn ppeerrffiill ddee ppuueessttoo

2. Objetivo:
Al finalizar el taller, los participantes habrán establecido un plan para
Elaborar las Descripciones y Perfiles de Puestos, a fin de contar con una
herramienta de información que permita identificar el ámbito de
responsabilidad de los puestos. Así, y de una forma más completa integra el
proceso de Reclutamiento a seguir, evaluación psicométrica y fuentes de
reclutamiento según el puesto; para la integración de estructuras
organizacionales equilibradas y consistentes.

3. INTRODUCCIÓN
 Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron
a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban
inalcanzables de modo individual, la administración ha sido
fundamental para lograr la coordinación del quehacer
humano. La organización y la división del trabajo generaron
la necesidad de modelos para gestionar personas.
La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha
cambiado en correspondencia con la dinámica del
desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofías como
la revolución industrial, la administración científica y la
psicología industrial.

4. ELABORACIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTO
(PERFIL)
La elaboración de un perfil para puesto de
trabajo puede ser definido como el proceso de
determinación, mediante la observación y el
estudio, de los elementos componentes de un
puesto específico, estableciéndose las
responsabilidades, capacidades, requisitos
físicos y mentales que exige, los riesgos que
comporta y las condiciones ambientales en las
que se desenvuelve.

5. LA IDENTIFICACIÓN DE UN PERFIL DE
PUESTO DE TRABAJO
Es una herramienta básica para toda la
Gestión de Recursos Humanos.
Permite aclarar los cometidos de los
individuos y sus aspectos colectivos, permite
controlar la carga laboral y su evolución de
manera que se pueda actuar sobre los
calificadores, las decisiones técnicas y los
equilibrios de la organización.

6. EN EL ANÁLISIS DEL PERFIL PARA UN PUESTO DE
TRABAJO SE DETALLAN:
• "Qué hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o
actividades que ejecutan en el desempeño del
puesto.
• "Cómo lo hacen": Recursos que utilizan,
métodos que emplean, manera como ejecutan
cada tarea.
• "Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden
conseguir, propósito de cada tarea.

7. EL PERFIL DE PUESTO A GRANDES RASGOS…
Es un proceso donde se incluye la información del
puesto a cubrir, así como las habilidades, actitudes,
formación, experiencia, etc.
Qué necesita tener la persona de nuevo ingreso
para que cubra exitosamente una posición dentro
de la empresa.
Este proceso básicamente nos ayuda a llevar un
sistema de selección de personal exitoso basado en
conceptos definidos y no en aspectos subjetivos.

8. PUESTO:
Todas las actividades que
desempeña una persona.
Se engloban en un todo
unificado.
Aparece en cierta posición
forman en el organigrama de
la compañía.
8
DESCRIPCION DE PUESTOS

9. 5 DIMENSIONES DEL DISEÑO DE UN PUESTO:
9
DESCRIPCION DE PUESTOS
1.- VARIEDAD: Número y diversidad de habilidades exigidas en el puesto.
2.- AUTONOMIA: Grado de independencia y de criterio personal que se
tiene para planear y ejecutar el trabajo.
3.- SIGNIFICADO DE LAS TAREAS: Conocimiento del impacto que el
puesto provoca en otras personas y en la actividad de la organización.
4.- IDENTIDAD CON LA TAREA: La posibilidad de efectuar un trabajo
entero o global y de poder identificar con claridad los resultados de sus
esfuerzos.
5.- RETROALIMENTACION: Es el grado de información de regreso que
recibe el ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzos para
producir resultados. La retroalimentación debe ser suministrada por el
propio resultado del trabajo, sin necesidad de un juicio de su supervisor
o de otro ente externo.

10. Los aspectos más importantes a incluir en todo perfil de puesto, son:
1. Propósito del puesto en general:
Hace una síntesis de la responsabilidad general del puesto. Se formula
en 3 partes: ¿Qué se hace? (acción), ¿Cómo se hace? (método) y
¿Para qué se hace? (resultado final esperado).

11. 2. Principales responsabilidades del puesto.
Aquí es importante enunciar las diferentes responsabilidades del puesto
(no actividades) de forma específica. Para cada responsabilidad
mencionada, se debe indicar el porcentaje de tiempo que se le debe
dedicar a esa función, qué se hace (acciones que se llevan a cabo),
cómo se hace (método) y para qué se hace (resultado final esperado)

12. 3. Relaciones del puesto con otras áreas
Este punto debe describir las relaciones más importantes del puesto,
desde una perspectiva Cliente-Proveedor, con las áreas
organizacionales y con las cuales recibe o proporciona
servicios/productos.

13. 4. Habilidades y Actitudes
En este punto se deben enumerar en orden de importancia las
habilidades y actitudes que se requieren del candidato para el
desarrollo de sus funciones en ese puesto en particular.

14. 5. Área de conocimiento
Es importante especificar claramente los conocimientos generales y
específicos requeridos para desarrollo de las funciones. En muchos
casos, dependiendo del puesto, es recomendable especificar el nivel de
conocimiento requerido, si es solo a nivel de comprensión, de
aplicación y/o evaluación.

15. 6. Experiencia Laboral
Se indica los puestos o áreas donde es recomendable que el candidato
hubiese trabajado antes. Se puede incluir también el nivel jerárquico
que sería recomendable que el candidato hubiese tenido.

16. 7. Requisitos Generales del Puesto
Este punto considera los requerimientos específicos para el desarrollo
de las funciones del puesto. Incluye información general como género,
edad, si en el puesto se requiere viajar o no, otros conocimientos como
idioma, esfuerzo físico etc.

17. INTEGRACIÓN HORIZONTAL
INTEGRACION:
Comparar las actividades de esta descripción
con otras descripciones de puestos del mismo
nivel horizontal, para hacer fusiones de
actividades, que puedan realizarse en el mismo espacio de
trabajo.
Por ejemplo:
Servir los conos de helado
Hacer facturas al cliente
Cuidar la incompatibilidad en tiempo
o con la seguridad e higiene requeridas
No se puede incorporar a este puesto la actividad
de lavar baños o los pisos del local. 17

18. INTEGRACIÓN VERTICAL
Se le da un nivel mayor de
responsabilidad a este puesto
agregándole actividades de un
puesto superior
 Supervisar las actividades de los
dependientes del mostrador
 Encargado de solucionar quejas de
los clientes.
Sin embargo se tiene que cuidar
que esté equilibrada la
responsabilidad de la supervisión
con la autoridad sobre los
supervisados
18

19. PUESTOS ENRIQUECIDOS
19
Las personas que
realizan trabajos
interesantes y
desafiantes están mas
satisfechas que los que
realizan actividades
rutinarias y repetitivas.
Los resultados del
trabajo aumentan si se
presentan estos 3
estados psicológicos:
1.- LA PERCEPCION DEL
SIGNIFICADO DEL TRABAJO. (siente
que su trabajo es importante para la
organización)
2.- LA PERCEPCION DE LA
RESPONSABILIDAD POR LOS
RESULTADOS DEL TRABAJO. (grado
de aceptación de la responsabilidad
personal por los resultados)
3.- EL CONOCIMIENTO DE LOS
RESULTADOS DEL TRABAJO. (grado
de conocimiento y capacidad de
autoevaluar su desempeño)

20. PUESTOS ENRIQUECIDOS
APLICACIONES PRÁCTICAS
20
1.- Combinación de Tareas, creando módulos de trabajo
más extensos, trabajos completos realizados por una
persona.
2.- Formación de Unidades Naturales de Trabajo, que
permite generar identidad con la tarea y un sentimiento de
propiedad de lo que se hace.
3.- Relaciones Directas con el Cliente Interno o Externo,
que fomenta la variedad, la autonomía y provee
realimentación a través de los clientes.

21. PUESTOS ENRIQUECIDOS
APLICACIONES PRÁCTICAS
21
4.- Carga Vertical, aumento de responsabilidad y
autoridad.
5.- Apertura de Canales de Realimentación, controles de
evaluación que pueda llevar el propio empleado.
6.- Creación de Grupos Autónomos, para la realización de
tareas completas, el trabajo se convierte en una actividad
social y el grupo crea soluciones mas eficaces. Las
recompensas son grupales.

22. METODOS DE OBTENER INFORMACIÓN PARA LA DESCRIPCIÓN:
22
DESCRIPCION DE PUESTOS
1.- Observación
2.- Entrevista Personal
3.- Entrevista de Grupo
4.- Cuestionario
Estructurado
5.- Conferencia Técnica
6.- Diario

23. Analizamos las funciones
que realizan para integrar
actividades afines.
VENTAJAS:
 Determinar funciones.
 Nivel de jerarquía y grado de
responsabilidad organizacional.
 Líneas de comunicación.
 Determinación del área, el equipo y
material de trabajo.
 Análisis de la carga de trabajo y nivel de
esfuerzo demandado.
 Detección de funciones repetidas.
 Determinación de puestos clave para la
estrategia de negocio.
23
DESCRIPCION DE PUESTOS

24. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
DEPENDIENTE DE VENTA DE COMIDA RÁPIDA
FUNCIONES
 …Saludar al cliente y sonreír
 Ofrecer los productos y ofertas del día
 Dar información sobre los productos,
contenidos, medidas y formas de
preparación
 Tomar la orden
 Preguntar si es para comer en el
restaurante o para llevar
 Dar precios de los productos
 Repetir la orden al cliente
 Pasar la orden a cocina
 Cobrar en efectivo y dar cambio
 Cobrar con tarjeta de crédito y debito
 Proporcionar recibos de venta…
24

25. PERFIL DEL PUESTO
Determinación de los
requerimientos del puesto en cuanto
a:
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Creamos:
Ventajas:
Información altamente relevante para
contratación y reasignación.
Podemos establecer un sistema
objetivo de evaluación del desempeño.
Por el nivel de conocimientos
requerido tenemos información para
el sueldo.
Tenemos información para elaborar un
programa preciso de capacitación y
adiestramiento.
25
PERFIL DEL PUESTO

26. PERFIL DEL PUESTO
DEPENDIENTE DE VENTA DE COMIDA RÁPIDA
FUNCIÓN
 …Verificar las
maquinas
expendedoras de
sodas.
Conocimientos:
 Operación de la maquina expendedora de
sodas
 Procedimiento de rellenado de líquido
 Procedimiento de revisión en caso de fallas
 Procedimiento de llamado al técnico
especializado en caso de falla
 Procedimiento de llenado de reporte de uso o
mantenimiento de la máquina.
Habilidades:
 Operar la máquina expendedora de sodas,
llenado de los vasos con un porcentaje de 5%
de diferencia de nivel.
Actitudes:
 Ninguna en especial. 26

27. PERFIL DEL PUESTO
DEPENDIENTE DE VENTA DE COMIDA RÁPIDA
FUNCIÓN
 …Entregar los
alimentos al cliente
confirmando el
pedido.
Conocimientos:
 Describir los productos que se expenden en el
negocio
 Conocer los condimentos ofrecidos por el negocio
 Conocer los precios de los productos
 Conocer el procedimiento de empaque o entrega
del producto al cliente.
Habilidades:
 Empacar los productos en el orden adecuado
 Servir las charolas de tal manera que estén
equilibrados los productos en ellas.
Actitudes:
 Interés por la satisfacción del cliente
 Ver al cliente a los ojos
 Sonreír al cliente
27

28. EJEMPLO DE GUÍA SENCILLA PARA REALIZAR UN
PERFIL DE PUESTO
Responsabilidades
 - Descripción general del puesto.
 - Principales tareas relacionadas con el puesto.
 - Nombre del cargo.
 - A quién reporta (nombre y cargo).
 - Número de personas a cargo.
 - Posición dentro del organigrama.
 - Cuál será su poder de decisión.
 - Responsabilidad del puesto.
 - Metas u objetivos generales del puesto.
 - Cómo se va a evaluar el desempeño del puesto.
 - Dentro de los planes de sucesión de la empresa, que proyección tendría
el posible ocupante del puesto.

29. VALUACIÓN DE PUESTOS
 La valuación de puestos es un procedimiento sistemático
para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en
cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las
condiciones de trabajo.
 El objetivo de la valuación de puestos es decidir el nivel de
los salarios.
*Con éste procedimiento se satisfacen diferentes tipos de
requisitos:
Necesidad legal, necesidad social y necesidades de eficiencia
y productividad.

30. NECESIDAD LEGAL, SOCIAL Y
ECONOMICA
 NECESIDAD LEGAL
El artículo 8º de la Ley Federal del Trabajo expresa que “…Se entiende por
trabajo toda actividad humana, intelectual o material, independientemente del grado
de preparación técnica requerido por cada profesión u oficio.
 NECESIDAD SOCIAL
El mayor porcentaje de la población económicamente activa encuentra su
forma de vida mediante la prestación de sus servicios en las
organizaciones por vía de contratos de trabajo.
 NECESIDAD ECONÓMICA
El empleo y los salarios deben ser la vía por la cual se distribuya
equitativamente la riqueza. No solo con el propósito de prevenir posibles
problemas sino por elemental justicia.

31. ANALISIS DE PUESTO
APLICACIÓN Y UTILIZACIÓN:
Fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo.
Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial.
Para planeación de recursos humanos.
Para posibles sistemas de incentivos.
METODOLOGÍA DEL ANÁLISIS:
Fijación de los objetivos.
Establecer un programa de acción.
Fijación del presupuesto respectivo.
Determinación del método a utilizar:( Observación (Natural y
Controlada).Cuestionarios (Respuesta abiertas y elección
forzosa).Entrevista (Libre, Dirigida y Estandarizada).

32. MOTIVACIÓN DE LOS PARTICIPANTES EN EL
ESTUDIO
Es necesario contar con una buena actitud de
directores, empleados, obreros y sindicato para el
buen logro de los objetivos.
 Recopilación de la información.
Análisis y Evaluación de la información.
 Presentación del estudio.
Actualización del estudio.

33. PROPÓSITOS GENERALES DE LA VALUACIÓN DE
PUESTOS SON:
 a) Proporcionar información sistematizada para
determinar el valor relativo de los puestos.
 b) Fijar las bases para la administración de sueldos y
salarios.
 c) Establecer una estructura de salarios comparables
con las que existen en el mercado de trabajo
 d) Controlar adecuadamente los costos relativos al
personal.
 e) Establecer bases para negociaciones con el sindicato.
 f) Realizar la revisión periódica de los salarios.

34. PROPOSITOS GENERALES
DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS SON:
 g) Establecer principios y políticas claras y precisas para otorgar una
paga justa y equitativa al personal.
 h) Ayudar a la selección, promoción y transferencia de personal y a
los programas de capacitación.
 i) Reducir insatisfacciones, quejas y rotación de personal,
aumentando así la moral de trabajo de aquél, así como mejorar las
relaciones entre la organización y el trabajador.
 j) Actualización de los requerimientos de los puestos, pues estos
cambian con el tiempo e inciden en las modificaciones en los
salarios.
 k) Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en los
salarios, con respecto a tipo, cantidad, frecuencia y fecha de
concesión.

35. VALUACION DE PUESTOS
 Un plan bien desarrollado de evaluación de puestos
tiene obvias ventajas para lograr una estructura
interna de sueldos y salarios racional y consistente.
 La evaluación de puestos proporciona un medio
para determinar las tarifas para estos puestos, que
serán consistentes con las tarifas para los puestos
que son similares en la comunidad o en la industria.

36. ELEMENTOS INTEGRANTES DE LA
REMUNERACIÓN EN EL TRABAJO:
 Salario mínimo.
 Salario del puesto
 Pago al mérito del trabajador en su puesto.
 Pago a la productividad o eficacia.

37. MÉTODOS DE VALUACIÓN O VALORACIÓN:
Cualitativos (No cuantitativos o No analíticos).
 Toman la descripción de un puesto como un
todo.
Cuantitativos (Analíticos).
Consideran el puesto de trabajo en factores
valorados por separado y se obtiene una
puntuación.

38. SALARIO MINIMO GENERAL Y MINIMO
PROFESIONAL
 El Salario Mínimo General depende del área
geográfica en que se trabaje y deberá ser suficiente
para satisfacer las necesidades normales de un jefe de
familia, en el orden material, social y cultural, y para
proveer a la educación obligatoria de los hijos.
 Los Salarios Mínimos Profesionales se aplican en
ramas determinadas de la actividad económica,
profesiones, oficios o trabajos especiales y se fijarán
considerando además, las condiciones de las distintas
actividades económicas.

39. EN RESUMEN LA VALUACIÓN DE PUESTOS…
 Estudia y analiza cada puesto.
 Toma en cuenta el esfuerzo humano.
 Es de fácil manejo.
 Elimina la rigidez.
 Mayor justicia en el pago de salario.

40. LA COMPETENCIA LABORAL EN LA GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
 Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en
América latina han incorporado la gestión de recursos humanos basada en
competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad
y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores.
 La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar
los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del
conocimiento y de la capacidad de aprender de la organización. Se hace
evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la
competitividad organizacional.
 La aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales
de la gestión del talento, esto es: selección, remuneración, capacitación,
evaluación y promoción.

41. CONSIDERACIONES SOBRE LOS ENFOQUES
ACTUALES DE COMPETENCIAS
Según Llorente (1999) los enfoques de competencias que se encuentran hoy
en el mercado -sobre los cuales refiere que en su esencia reducen todas las
posibilidades de aplicación de las competencias y lamenta que por fatalidad
sean los más difundidos comparten una serie de puntos comunes:
 Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa.
Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza,
búsqueda de información, orientación al cliente, pensamiento
conceptual, flexibilidad, liderazgo... aparecieron en los primeros
estudios de McBer, (Hay Group/McBer), la consultora fundada por David
McClelland, y luego se han ido extendiendo en la bibliografía sobre
competencias.
 Cada competencia tiene un determinado número de niveles que
reflejan conductas observables, no juicios de valor.
 Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor
a otro mayor) aunque no de manera inmediata como recibir un curso de
formación. El desarrollo requiere experiencia práctica.

42. COMPETENCIAS

43. DEFINICIÓN:
Es una característica subyacente en un
individuo que está causalmente relacionada
a un estándar de efectividad y/o a una
performance superior en un trabajo o
situación.
Según Spencer y Spencer

44. DEFINICIÓN:
Es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un
trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la
organización.
El análisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos
(knowledge), las destrezas (skills), las habilidades (abilities) y los
comportamientos estimulantes (enabling behaviors) que los empleados
deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos.
Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, sólo un tipo de
conocimientos, o destreza, habilidad o comportamiento determinados, o
bien puede requerir una combinación de todos ellos.
Marelli, Anne, Introducción al análisis y desarrollo de modelos de
competencias, 2000.

45. COMPETENCIA LABORAL

46. DEFINICIÓN:
Capacidad efectiva para llevar a cabo una
actividad laboral plenamente identificada.
La competencia laboral no es una
probabilidad de éxito en la ejecución del
trabajo, es una capacidad real y
demostrada.
Según la OIT (Organización Internacional del trabajo)

47. MMOODDEELLOO DDEELL IICCEEBBEERRGG
Visible
más fácil de identificar
Conocimientos
Destrezas, habilidades
No visible
más difícil de identificar
Concepto de uno mismo
Rasgos de personalidad
Valores
Motivación

48. TIPOS DE COMPETENCIAS

49. COMPETENCIAS GENÉRICAS, GENERALES O CARDINALES
 Aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un
trabajador excepcional en un puesto determinado.
 Son aquellas que todos los colaboradores de una
empresa deben tener. Éstas incluyen conocimientos,
habilidades, o actitudes específicas, necesarias para
desempeñar una tarea concreta. Por ejemplo: ética,
justicia y prudencia creatividad e innovación, visión
de futuro, etc,

50. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
 Aquellos comportamientos observables y habituales que
posibilitan el éxito de una persona en su función directiva.
 Son aquellas que tienen directa relación con un puesto de
trabajo.
 Son el conjunto de conocimientos, habilidades que aplicadas
o demostradas en situaciones del ámbito productivo, se
traducen en resultados efectivos que contribuyen al logro de
los objetivos de la organización o negocio

51. COMPETENCIAS POSEÍDAS Y COMPETENCIAS
DESARROLLABLES
 En muchos modelos de gestión por competencias se establece una distinción
entre las competencias que los individuos ya poseen y que, por lo general son
muy poco modificables, frente a aquéllas que adquieren y se pueden
desarrollar.
 Las primeras están relacionadas con sus percepciones, sus valores y
preferencias, sus conductas y reacciones, sus actitudes, etc.
 Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningún margen
para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa
requiere, o no se tienen. Entran en este grupo competencias del tipo: “afán
de logro, trabajo en equipo, preocupación por la calidad, perseverancia ante
retos, orientación al cliente, autoaprendizaje”.
 Este grupo de competencias se detectan mediante la realización de ejercicios
simulados de situaciones críticas, es decir a través de entrevista por
competencias. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente
diseñado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las
competencias deseadas.

52. CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS,
SEGÚN SPENCER Y SPENCER

53. COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCIÓN
Orientación al logro
Iniciativa
Búsqueda de la información
COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO
Orientación al cliente
Entendimiento interpersonal
COMPETENCIAS DE INFLUENCIA
 Influencia e impacto
 Conciencia organizacional
 Construcción de relaciones

54. COMPETENCIAS GERENCIALES
Liderazgo
Trabajo en equipo
Dirección de personas
COMPETENCIAS COGNOSCITIVAS
 Pensamiento estratégico
 Pensamiento analítico
 Razonamiento conceptual
COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
 Autocontrol
 Confianza en sí mismo
 Flexibilidad

55. ¿POR QUÉ REALIZAR SELECCIÓN DE PERSONAL POR
COMPETENCIAS?

56. El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la
selección de personal, el cual puede fundamentarse, ya no sobre
diplomas, sino sobre capacidades demostrada.
Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia
facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento,
entre ellas la selección. El proceso en general, se inicia con la
identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del
candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su
idoneidad para la ocupación a la que aspira.

57. La formación de los trabajadores tiene una más fácil
identificación y provisión mediante mecanismos de
evaluación de las competencias que cada uno dispone, que
faciliten la identificación de aquellas competencias a
desarrollar en cada caso, y por tanto, de las acciones de
formación requeridas.
Promueve el desarrollo de equipos que posean las
competencias necesarias para su área específica de trabajo,
y a su vez, aumenta la productividad y la optimización de
los resultados.

58. COMPONENTES NECESARIOS PARA EL ÉXITO EN UN
PUESTO DE TRABAJO
Conocimientos Competencias
Talento
Motivación

59. ¿PPOORR DDÓÓNNDDEE EEMMPPEEZZAARR??
Misió
n
Visión
Plan Estratégico
CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS
GGEENNÉÉRRIICCAASS YY
EESSPPEECCÍÍFFIICCAASS

60. UN ESQUEMA GLOBAL POR COMPETENCIAS
DESORROLLO
Y
PLANES DE
SUCESIÓN
POLÍTICA
DE
REMUNERACIONES
EVALUACIÓN
DE DESEMPEÑLO
POR
COMPETENCIAS
CAPACITACIÓN
EN
CONOCIMIENTOS
NECESARIOS
ENTRENAMIENTO
EN COMPETENCIAS
NECESARIAS
RECLUTAMIENTO
Y
SELECCIÓN
GGEESSTTIIÓÓNN
PPOORR
CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS

61. PASOS NECESARIOS PPAARRAA LLAA PPUUEESSTTAA EENN MMAARRCCHHAA DDEELL
SSIISSTTEEMMAA DDEE GGEESSTTIIÓÓNN PPOORR CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS
DDIISSEEÑÑOO DDEE PPEERRFFIILLEESS
1
Definición de
competencias
Definición de
grados
2
Diseño de perfiles
profesionales (descripción
de puestos por competencias)
Análisis de
competencias
de las personas
(Evaluación de las mismas)
3
Instrumentación
del Sistema
(Diseños de los
subsistemas)
Fuente: Gestión por competencias El diccionario.

62. PERFIL DE COMPETENCIA
- PUESTO
- OBJETIVO BÁSICO DE LA POSICIÓN
- DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Dependencia
Sectores del cargo
Principales funciones
- REQUISITOS DEL PUESTO:
Experiencia
Educación
Otros conocimientos: Pc, idiomas, etc.
- Personalidad / competencias conductuales
- dominantes
- REMUNERACIÓN
- FECHA

63. EESSQQUUEEMMAA SSIIMMPPLLIIFFIICCAADDOO
Competencias
generales
de la compañia
LLaa ccoonnssuullttoorraa
++ RReeccuurrssooss HHuummaannooss
EEll ddiicccciioonnaarriioo
Primer
borrador
de competencias ++ ==

64. PARTE DE UN PERFIL POR COMPETENCIAS
NNOOMMBBRREE DDEE LLAA CCOOMMPPEETTEENNCCIIAA A B C D
CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS CCAARRDDIINNAALLEESS
COMPROMISO X
ÉTICA X
ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO X
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO X
CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS EESSPPEECCÍÍFFIICCAASS
BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN X
PENSAMIENTO CONCEPTUAL X
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE X
CAPACIDAD DE PLANIFICACIÒN Y ORGANIZACIÓN X

65. EJEMPLO DE UNA COMPETENCIA
Y SUS GRADOS
IINNIICCIIAATTIIVVAA
Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar en lo que hay que hacer en el futuro.
Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la
búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.
Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión a largo plazo; actúa para
Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión a largo plazo; actúa para
crear oportunidades o evitar problemas que no sean evidentes para los demás.
Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras
crear oportunidades o evitar problemas que no sean evidentes para los demás.
Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras
Capacidad para adelantarse y preparase para los acontecimientos que
pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar
problemas potenciales. Habilidad para evaluar las posibles consecuencias
de una decisión a largo plazo; ser ágil en las respuestas a los cambios y
Capacidad para adelantarse y preparase para los acontecimientos que
pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar
problemas potenciales. Habilidad para evaluar las posibles consecuencias
de una decisión a largo plazo; ser ágil en las respuestas a los cambios y
aplicar distintas formas de trabajo con una visión a mediano plazo
aplicar distintas formas de trabajo con una visión a mediano plazo
Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse
a las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida y decididamente
en una crisis, cuando lo normal sería esperar , analizar y ver si se resuelve sola.
Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema.
Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse
a las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida y decididamente
en una crisis, cuando lo normal sería esperar , analizar y ver si se resuelve sola.
Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema.
Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento,
reconocer las oportunidades que se presentan y, o bien actuar para
materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.
Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento,
reconocer las oportunidades que se presentan y, o bien actuar para
materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.

66. ESQUEMA DE COMPETENCIAS PPOORR NNIIVVEELLEESS
JJEERRÁÁRRQQUUIICCOOSS
Nivel Superior
(Liderazgo,
Pensamiento
estratégico,
inciativa, etc)
Nivel Intermedio
(Colaboración,
Negociación,
Orientación a
resultados, etc)
A medida que se sube
en la escala jerárquica,
las competencias pueden
cambiar o cambiar su
peso específico
para la posición
Nivel Inicial
(Flexibilidad,
Orientación al
cliente, etc.)

67. EENNTTRREEVVIISSTTAA PPOORR CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS
PERFIL
REQUISITOS
EXCLUYENTES
REQUISITOS
NO EXCLUYENTES
COMPETENCIAS DOMINANTES
Y SU APERTURA EN GRADOS
OTRAS COMPETENCIAS
Y SU APERTURA EN GRADOS
Los requisitos duros del
perfil,
por ejemplo: títulos, idiomas,
experiencia, se extraen de
los
antecedentes y se verifican
en la entrevista
Competencias dominantes
Planear las preguntas con
relación a las competencias
que se desean evaluar

68. EESSTTRRUUCCTTUURRAA
SSTTAARR
Situación:
¿Qué pasó?
¿Dónde? ¿Cómo?
Tarea:
¿Cuál era su papel?
¿Qué debía hacer?
Acción:
¿Qué hizo?
¿Cómo?
Resultado:
¿Cuál fue el efecto?
¿Qué pasó después?

69. DICCIONARIO DE PREGUNTAS
POR COMPETENCIAS
DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA
Iniciativa
Predisposición a emprender
acciones, crear oportunidades y
mejorar resultados sin necesidad
de un requerimiento externo que
lo empujo.
Iniciativa II
Predisposición a actual proactivamente
y a pensar no sólo en lo que hay que
hacer en el futuro. Los niveles de
actuación van desde concretar
decisiones tomadas en el pasado hasta
la búsqueda de nuevas oportunidades o
soluciones a problemas.
Preguntas Sugeridas
Cuénteme los problemas del día a día
propios de su sector y cómo impactan
sobre su desempeño. ¿Qué hace desde
su posición para resolverlo.
¿Qué hace cuando tiene dificultades
para resolver un problema?
¿Qué nuevos objetivos se ha establecido
recientemente y qué ha hecho para
alcanzarlo?
Ha realizado algún tipo de plan de
carrera? ¿Cuáles son sus objetivos
profesionales? ¿Qué espera obtener de
su carrera? ¿En qué plazos?

70. DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTO
POR COMPETENCIAS
Iniciativa: Predisposición a emprender
acciones, crear oportunidades y mejorar
resultados sin necesidad de un
requerimiento externo que lo empujo
COMPORTAMIENTOS ESPERADOS EN CADA
NIVEL
Busca solución a los problemas que se le
presentan, con rapidez e independencias
de criterio.
Resuelve con autonomía los problemas que
se le presentan.
Cumple satisfactoriamente con las
responsabilidades y niveles de desempeño
demandados por su puesto.
No cumple con las expectativas de su
puesto con relación a su función y
responsabilidades
Grados
A
B
C
D

71. PREGUNTAS PARA EVALUAR MOTIVACIÓN
 EXPECTATIVAS DE DESARROLLO
PROFESIONAL
 MOTIVACIONES PARA EL CAMBIO
Preguntas Sugeridas
1. ¿Por qué quiere ingresar a.....?
2. ¿Qué posición desearía alcanzar
más adelante en....?
3. Qué imagina que esta haciendo
dentro de tres años?
4. ¿Dónde podría realizar un mejor
aporte a nuestra organización?
1.¿Qué elementos consideraría
para un cambio? ¿En qué orden de
importancia?
2.¿En cuántas búsquedas esta
participando? ¿Qué expectativas
tiene respecto de ellas?

72. ANEXOS

73. EJEMPLO DE COMPETENCIAS POR NIVELES
JERÁRQUICOS
NIVELES EJECUTIVOS
 DESARROLLO DE EQUIPO
 MODALIDADES DE CONTACTO
 HABILIDADES MEDIÁTICAS
 LIDERAZGO
 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
 EMPOWERMENT
 RELACIONES PÚBLICAS
 ORIENTACIÓN AL CLIENTE
NIVELES INTERMEDIOS
 ALTA ADAPTABILIDAD
 COLABORACIÓN
 DINAMISMO
 HABILIDAD ANALÍTICA
 INICIATIVA
 RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
NIVELES INICIALES
 PRODUCTIVIDAD
 RESPONSABILIDAD
 MODALIDADES DE CONTACTO
 TOLERANCIA A LA PRESIÓN
 TRABAJO EN EQUIPO
 PENSAMIENTO CONCEPTUAL

74. HERE COMES YOUR FOOTER  PAGE 74

75. CCOONNSSIIDDEERRAACCIIOONNEESS FFIINNAALLEESS
 Cuando utilicemos un modelo teórico o prácticos de competencias,
o aún cuando se decida constituir uno propio, no puede obviarse
que esto implica una ruptura con los procedimientos tradicionales y
la adopción de otros en función de seleccionar, formar, valorar e
incentivar a los recursos humanos de las empresas, de manera que
estas puedan contar con personas más capacitadas y
comprometidas en el futuro, que obtengan un conocimiento más
exacto sobre la condiciones laborales y personales que conforman
los distintos puestos de trabajo.
 Tener en cuenta que las competencias constituyen un nexo entre
las conductas individuales con la estrategia de la organización, por
lo que deberán contener elementos que estarán en sintonía con la
misión, la visión y los planes estratégicos de esta, y, en
correspondencia con esto, la organización identificará las
"competencias requeridas", o sea, aquellas que realmente permitan
un desempeño superior en los individuos, y procederá en
consecuencia, emplear métodos e instrumentos de evaluación.

76. PREGUNTAS BÁSICAS
Para que nos sirve realizar un perfil de puesto o posición?
La elaboración de un perfil para puesto de trabajo nos sirve para determinar, mediante la observación y el estudio,
los elementos componentes de un puesto específico, nos ayudara a establecer responsabilidades, capacidades,
requisitos físicos y mentales que exige una posición
Porque se dice que la elaboración de un perfil de puesto es una herramienta básica en la gestión de
Recursos Humanos?
Porque permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral
y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la
organización.
Que nos detalla específicamente un análisis de perfil de puestos?
• "Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto.
• "Como lo hacen": Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea.
• "Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea.

77. Como administradores, que tan importante es realizar un perfil para puesto?
Nos ayudara a especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta
garantía de éxito.
Mencionar algunos puntos importantes para realizar un perfil de puestos:
- Descripción general del puesto.
- Principales tareas relacionadas con el puesto.
- Nombre del cargo.
- A quien reporta (nombre y cargo).
- Posición dentro del organigrama.
- Cuál será su poder de decisión.
- Responsabilidad del puesto.
- Metas u objetivos generales del puesto.
Que es la valuación de puestos?
Es considerada la técnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su importancia en relación con los demás.

78. Que aspectos considera la valuación de puestos?
El grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requerido, así como las condiciones de trabajo en el cual se
desempeñó.
Menciona algunos propósitos generales de la valuación de puestos.
Proporciona información sistematizada para determinar el valor relativo de los puestos.
Fija las bases para la administración de sueldos y salarios.
Establece una estructura de salarios comparables con las que existe el mercado de trabajo.
Establece las bases para las negociaciones con los sindicatos.
Ayuda a la selección, promoción y transferencia de personal y a los programas de capacitación.
Que se pretende combatir con la valuación de puestos?
Favoritismo, Descontento del trabajador y del propio sindicato con respecto a ciertos salarios, originados
precisamente por el desconocimiento de la razón de ser de las diferencias.
Elimina los cálculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva creación.

79. ¡¡MMUUCCHHAASS GGRRAACCIIAASS!!