Processos de Gerenciamento do Tempo em projetos!

1. Gerenciamento de
Tempo em Projetos
Paulo Alves Jr.
www.pejota.net

2. APRESENTAÇÃO
 Vice-presidente do PMI-GO
 Sócio-consultor da Pejota Consultoria
 Mestrando em Engenharia de Produção e Sistemas – PUC-GO
 Especialista em Gerenciamento de Projetos – FGV
 Bacharel em Ciência da Computação – UCG

3. CONTATOS
E-mail: paulo@pejota.net
Blog: www.pejota.net
Twitter: @pejota81

4. EMENTA
 Definição de Atividades
 Interdependência de atividades
 Estimativa de recursos físicos
 Estimativa de duração de atividades
 Desenvolvimento do Cronograma
 Milestones
 Controle de cronograma
 O gerenciamento do valor do trabalho realizado (Earned Value
Management) no controle do cronograma
 Tempo como um dos Fatores Críticos de Sucesso em Projetos

5. GERENCIAMENTO DE TEMPO
EM PROJETOS

6. GERENCIAMENTO DE TEMPO
EM PROJETOS
“O Gerenciamento do
Tempo do Projeto inclui
os processos necessários
para gerenciar o término
pontual do projeto.”
PMBoK pág. 129

7. GERENCIAMENTO DE TEMPO
EM PROJETOS
Grupo de processos de gerenciamento do
tempo do projeto
6.1 6.2 6.3
Definir as Sequenciar as Estimar os recursos
atividades atividades das atividades
6.4 6.5 6.6
Estimar as durações Desenvolver o Controlar o
das atividades cronograma cronograma
Legenda
Monitoramento e
Planejamento
Controle

8. GERENCIAMENTO DE TEMPO
EM PROJETOS
• Embora não seja mostrado como um processo
distinto, o trabalho envolvido na execução dos seis
processos de gerenciamento de tempo do projeto é
precedido por um trabalho de planejamento pela
equipe de gerenciamento.

9. GERENCIAMENTO DE TEMPO
EM PROJETOS
• Esse planejamento faz parte do processo
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
(4.2), que produz um sistema de gerenciamento do
cronograma que seleciona uma metodologia e uma
ferramenta de elaboração de cronograma, assim
como estabelece os critérios para o desenvolvimento
e controle do cronograma.

10. GERENCIAMENTO DE TEMPO
EM PROJETOS

11. GERENCIAMENTO DE TEMPO
EM PROJETOS

12. GERENCIAMENTO DE
TEMPO EM PROJETOS
6.1 – Definir as atividades

13. 6.1 – DEFINIR AS ATIVIDADES
 É o processo de identificação das ações específicas a
serem realizadas para produzir as entregas do
projeto.
 Os pacotes de trabalho (do processo Criar a EAP) são
tipicamente decompostos em componentes menores
chamados atividades que representam o trabalho
necessário para completar o pacote de trabalho.

14. 6.1 – DEFINIR AS ATIVIDADES

15. 6.1 – DEFINIR AS ATIVIDADES

16. 6.1 – DEFINIR AS ATIVIDADES
 ENTRADAS:
1. Linha de Base do Escopo
Ex.: Entregas do projeto, restrições e premissas
2. Fatores Ambientais da Empresa
Ex.: Sistema de Informações do Gerenciamento de Projetos
3. Ativos de Processos Organizacionais
Ex.: Políticas, procedimentos e diretrizes existentes
(metodologia) e base de conhecimento de lições aprendidas
contendo informações históricas

17. 6.1 – DEFINIR AS ATIVIDADES
 FERRAMENTAS E TÉCNICAS:
1. Decomposição
Subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em componentes
menores, mais gerenciáveis, chamados atividades. Essas atividades
representam o esforço necessário para completar um pacote de
trabalho. O envolvimento de membros da equipe na decomposição
pode gerar resultados melhores e mais precisos.
2. Planejamento em Ondas Sucessivas
É uma forma de planejamento com elaboração progressiva, onde o
trabalho a ser executado num futuro próximo é planejado em
detalhes e o trabalho futuro é planejado nos níveis mais altos da EAP.

18. 6.1 – DEFINIR AS ATIVIDADES
 FERRAMENTAS E TÉCNICAS:
3. Modelos
Uma lista padrão das atividades ou uma parte da lista das
atividades de um projeto anterior é frequentemente utilizada
como modelo para um projeto novo. Também podem ser
usados para identificar os marcos típicos dos cronogramas.
4. Opinião Especializada
Membros da equipe do projeto ou outros epecialistas, que
tenham experiência e habilidade no desenvolvimento de
declarações detalhadas do escopo de projetos, em EAP e
cronogramas.

19. 6.1 – DEFINIR AS ATIVIDADES
 SAÍDAS:
1. Lista das atividades
É uma lista abrangente que inclui todas as atividades necessárias no
projeto. Inclui o identificador e uma descrição do escopo do trabalho.
2. Atributos das atividades
Ampliam a descrição da atividade através da identificação dos
múltiplos componentes associados a cada atividade.
3. Lista de Marcos
Marco é um ponto ou evento significativo no projeto. A lista dos
marcos identifica todos os marcos do projeto e indica se os mesmos
são obrigatórios ou opcionais.

20. EXERCÍCIO 2

21. EXERCÍCIO 2
Lista de Atividades
• OBJETIVO: Elaborar a lista de atividades do
Projeto escolhido a partir das entregas da EAP.
• RESULTADO ESPERADO: Montar a lista de
todas as atividades necessárias para efetuar a
entrega dos produtos previstos na EAP.
• IMPORTANTE: As atividades tratam-se sempre
de verbos no infinitivo (ações).
• TEMPO: 2 horas.

22. GERENCIAMENTO DE
TEMPO EM PROJETOS
6.2 – Sequenciar as atividades

23. 6.2 – SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
 É o processo de identificação e documentação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.
 Essas são sequenciadas usando relações lógicas.
 Cada atividade e marco, com exceção do primeiro e
do último, são conectados a pelo menos um
predecessor e um sucessor.
 O uso de tempo de antecipação ou de espera pode
ser necessário entre as atividades oara dar suporte a
um cronograma de projeto realista e executável.

24. 6.2 – SEQUENCIAR AS ATIVIDADES

25. 6.2 – SEQUENCIAR AS ATIVIDADES

26. 6.2 – SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
 ENTRADAS:
1. Lista das atividades
2. Atributos das atividades
3. Lista dos marcos
4. Declaração do escopo do projeto
5. Ativos de processos organizacionais
Ex.: Arquivos de projetos da base de conhecimento

27. 6.2 – SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
 FERRAMENTAS E TÉCNICAS:
1. Método do diagrama de precedência (MDP)
O MDP é um método usado no Método do Caminho Crítico
(MCC) que utiliza quadrados ou retângulos, chamados de nós,
para representar as atividades e conectá-las com flechas que
indicam as relações lógicas que existem entre elas.
Inclui quatro tipos de dependências ou relações lógicas:
• Término para início (TI)
• Término para término (TT)
• Início para início (II)
• Início para término (IT)

28. 6.2 – SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
 FERRAMENTAS E TÉCNICAS:
2. Determinação de dependência
• Dependências obrigatórias (hard logic): são aquelas exigidas
contratualmente ou inerentes à natureza do trabalho.
• Dependências arbitradas (soft logic): são estabelecidas com
base no conhecimento das melhores práticas numa área de
aplicação específica ou em algum aspecto singular do
projeto onde uma sequencia específica é desejada.
• Dependência externa: envolvem uma relação entre as
atividades do projeto e as não pertencentes ao projeto.
Normalmente não estão sob o controle da equipe do
projeto.

29. 6.2 – SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
 FERRAMENTAS E TÉCNICAS:
3. Aplicação de antecipações e esperas
Uma antecipação permite um aceleramento da atividade
sucessora. Uma espera direciona um retardo na atividade
sucessora.
4. Modelos de diagrama de rede de cronograma
Modelos padronizados podem ser usados para agilizar a
preparação de redes de atividades do projeto.

30. 6.2 – SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
 SAÍDAS:
1. Diagrama de rede do cronograma do projeto
São mostras esquemáticas das atividades do cronograma e
as relações lógicas entre elas, também chamadas de
dependências.
2. Atualizações dos documentos do projeto
Ex.: lista das atividades, atributos das atividades e registro
de riscos.

31. 6.2 – SEQUENCIAR AS ATIVIDADES

32. EXERCÍCIO 3

33. EXERCÍCIO 3
Rede Lógica
OBJETIVO: Montar a rede lógica do projeto
selecionado.
DINÂMICA: Reunir-se em equipe e a partir das
atividades identificadas para o projeto sequenciá-
las segundo os conceitos apresentados.
Montar o diagrama de rede, segundo modelo
atividade no nó, identificando os tipos de
dependência e as relações de precedência.
TEMPO: 2 horas.

34. GERENCIAMENTO DE
TEMPO EM PROJETOS
6.3 – Estimar os recursos das atividades

35. 6.3 – ESTIMAR OS RECURSOS DAS
ATIVIDADES
 É o processo de estimativa dos tipos e quantidades
de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos
que serão necessários para realizar cada atividade.
 É estreitamente coordenado junto com o processo
Estimar os custos (7.1).

36. 6.3 – ESTIMAR OS RECURSOS DAS
ATIVIDADES

37. 6.3 – ESTIMAR OS RECURSOS DAS
ATIVIDADES

38. 6.3 – ESTIMAR OS RECURSOS DAS
ATIVIDADES
 ENTRADAS:
1. Lista das atividades
2. Atributos das atividades
3. Calendários de recursos
Especificam quando e por quanto tempo os recursos
identificados estão disponíveis durante o projeto. Inclui a
disponibilidade, capacidades e habilidades dos recursos
humanos.

39. 6.3 – ESTIMAR OS RECURSOS DAS
ATIVIDADES
 ENTRADAS:
4. Fatores ambientais da empresa
Ex.: Disponibilidade e habilidades do recurso.
5. Ativos de processos organizacionais
Ex.: Políticas e procedimentos a respeito da mobilização e
desmobilização de pessoal, aluguel e compra de
suprimentos e equipamentos e informação histórica a
respeito dos tipos de recursos usados para trabalhos
semelhantes de projetos anteriores.

40. 6.3 – ESTIMAR OS RECURSOS DAS
ATIVIDADES
 FERRAMENTAS E TÉCNICAS:
1. Opinião especializada
2. Análise de alternativas
3. Dados publicados para auxílio a estimativas
4. Estimativa Bottom-Up
5. Software de gerenciamento de projetos

41. 6.3 – ESTIMAR OS RECURSOS DAS
ATIVIDADES
 SAÍDAS:
1. Requisitos de recursos das atividades
Identifica os tipos e as quantidades de recursos
necessários para cada atividade do pacote de trabalho.
2. Estrutura analítica dos recursos
É uma estrutura hierárquica dos recursos identificados
organizada por categoria e tipo de recursos.
3. Atualizações dos documentos do projeto
Ex.: Lista das atividades, atributos das atividades e
calendário dos recursos.

42. GERENCIAMENTO DE
TEMPO EM PROJETOS
6.4 – Estimar as durações das atividades

43. 6.4 – ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS
ATIVIDADES
 É o processo de estimativa do número de períodos
de trabalho que serão necessários para terminar as
atividades específicas com os recursos estimados.
 A estimativa das durações das atividades utiliza
informações sobre as atividades do escopo do
projeto, tipos de recursos necessários, quantidades
estimadas de recursos e calendários de recursos.
 É elaborada progressivamente.

44. 6.4 – ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS
ATIVIDADES

45. 6.4 – ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS
ATIVIDADES

46. 6.4 – ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS
ATIVIDADES
 ENTRADAS:
1. Lista das atividades
2. Atributos das atividades
3. Requisitos de recursos das atividades
4. Calendários dos recursos
5. Declaração do escopo do projeto
Ex.: Restrições e premissas.

47. 6.4 – ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS
ATIVIDADES
 ENTRADAS:
6. Fatores ambientais da empresa
Ex.: Banco de dados de estimativas de durações, métricas
de produtividade e informações comerciais publicadas.
7. Ativos de processos organizacionais
Ex.: Informação histórica sobre duração, calendários do
projeto, metodologia de elaboração do cronograma e
lições aprendidas.

48. 6.4 – ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS
ATIVIDADES
 FERRAMENTAS E TÉCNICAS:
1. Opinião especializada
2. Estimativa análoga
Usa parâmetros tais como duração, orçamento, tamanho, peso
e complexidade de um projeto anterior similar como base para
a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um
projeto futuro.
3. Estimativa Paramétrica
Utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras
variáveis para calcular uma estimativa para parâmetros da
atividade, tais como custo, orçamento e duração.

49. 6.4 – ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS
ATIVIDADES
 FERRAMENTAS E TÉCNICAS:
4. Estimativa de três pontos
Originou-se com a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa
(PERT)
D = D(otim) + 4xD(prov) + D(pes) / 6
5. Análise de reservas
Podem incluir reservas para contingências no cronograma geral
do projeto para considerar as incertezas do cronograma.
Também chamada de reservas de tempo ou buffers.

50. 6.4 – ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS
ATIVIDADES
 SAÍDAS:
1. Estimativas de duração das atividades
São avaliações quantitativas do número provável de
períodos de trabalho que serão necessários para completar
uma atividade.
2. Atualizações dos documentos do projeto
Ex.: Atributos das atividades e premissas feitas no
desenvolvimento da estimativa da duração da atividade.

51. GERENCIAMENTO DE
TEMPO EM PROJETOS
6.5 – Desenvolver o cronograma

52. 6.5 – DESENVOLVER O
CRONOGRAMA
 É o processo de análise de sequências das atividades,
suas durações, recursos necessários e restrições do
cronograma visando criar o cronograma do projeto.
 A entrada das atividades, durações e recursos na
ferramenta de elaboração de cronograma gera um
cronograma com datas planejadas para completar as
atividades do projeto.
 O desenvolvimento de um cronograma de projeto
aceitável é frequentemente um processo iterativo.
 Determina as datas planejadas de início e término para
as atividades e marcos do projeto.

53. 6.5 – DESENVOLVER O
CRONOGRAMA

54. 6.5 – DESENVOLVER O
CRONOGRAMA

55. 6.5 – DESENVOLVER O
CRONOGRAMA
 ENTRADAS:
1. Lista das atividades
2. Atributos das atividades
3. Diagrama de rede do cronograma do projeto
4. Requisitos de recursos das atividades
5. Calendários dos recursos
6. Estimativa de duração das atividades

56. 6.5 – DESENVOLVER O
CRONOGRAMA
 ENTRADAS:
7. Declaração do escopo do projeto
Ex.: Restrições e premissas.
8. Fatores ambientais da empresa
Ex.: Ferramenta de elaboração do cronograma.
9. Ativos de processos organizacionais
Ex.: Metodologia de elaboração do cronograma e calendário do
projeto.

57. 6.5 – DESENVOLVER O
CRONOGRAMA
 FERRAMENTAS E TÉCNICAS:
1. Análise de rede do cronograma
É uma técnica que gera o cronograma do projeto. Usa
várias técnicas analíticas, tais como o método do caminho
crítico, o método da corrente crítica, análise e-se e o
nivelamento de recursos para calcular as datas de início e
término mais cedo e mais tarde para as atividades do
projeto.

58. 6.5 – DESENVOLVER O
CRONOGRAMA
 FERRAMENTAS E TÉCNICAS:
2. Método do caminho crítico
 Calcula as datas teóricas de início e término mais cedo
e início e término mais tarde, para todas as atividades,
sem se considerar quaiquer limitações de recursos,
executando uma análise dos caminhos de ida e de
volta através da rede do cronograma.
 A flexibilidade do cronograma pode ser medida pela
diferença positiva entre as datas mais tarde e mais
cedo, e é chamada de “folga total”.

59. 6.5 – DESENVOLVER O
CRONOGRAMA
 FERRAMENTAS E TÉCNICAS:
2. Método do caminho crítico
 Os caminhos crítios tem uma folga total igual a zero ou
negativa e as atividades do cronograma que estão no
caminho crítico são chamadas “atividades críticas”.
 Uma vez que a folga total para um caminho da rede
tenha sido calculada, a folga livre, isto é, a quantidade
de tempo que uma atividade pode ser atrasada sem
atrasar a data de início mais cedo de qualquer
atividade imediatamente sucessora dentro do caminho
crítico, pode também ser determinada.

60. 6.5 – DESENVOLVER O
CRONOGRAMA
 FERRAMENTAS E TÉCNICAS:
3. Método da corrente crítica
 É uma técnica de análise de rede do cronograma que
modifica o cronograma do projeto para que se leve em
conta a limitação de recursos.
 Também conhecido como caminho crítico restrito por
recursos.
 Adiciona buffers de duração que são atividades sem
trabalho do cronograma para gerenciar as incertezas.
 Buffer do projeto: colocado no final da corrente crítica.
 Buffer de alimentação: colocado em cadeias de tarefas
dependentes que alimentam ou convergem para a corrente
crítica.

61. 6.5 – DESENVOLVER O
CRONOGRAMA
 FERRAMENTAS E TÉCNICAS:
4. Nivelamento de recursos
É uma técnica de análise de rede do cronograma aplicada a um
cronograma que já foi analisado pelo método do caminho
crítico. Frequentemente pode causar a mudança do caminho
crítico original.
5. Análise de cenário “E-se”
É uma análise da pergunta “E se a situação representada pelo
cenário X acontecer?”. Pode ser usada para avaliar se o
cronograma do projeto é praticável sob condições adversas e
para preparar planos de contigência e de resposta para superar
ou mitigar o impacto de situações inesperadas.

62. 6.5 – DESENVOLVER O
CRONOGRAMA
 FERRAMENTAS E TÉCNICAS:
6. Aplicação de antecipações e esperas
São refinamentos aplicados durante a análise da rede
para produzir um cronograma viável.
7. Compressão do cronograma
Compressão: compensações entre custo e cronograma
são analisadas para determinar como obter a maior
quantidade de compressão com o mínimo incremento de
custo.
Paralelismo: fases ou atividades normalmente executadas
em sequência são executadas em paralelo.

63. 6.5 – DESENVOLVER O
CRONOGRAMA
 FERRAMENTAS E TÉCNICAS:
8. Ferramenta para desenvolvimento do
cronograma
Ferramentas automatizadas aceleram o processo do
desenvolvimento do cronograma.

64. 6.5 – DESENVOLVER O
CRONOGRAMA
 SAÍDAS:
1. Cronograma do projeto
 Inclui pelo menos uma data de início e de término
planejadas para cada atividade.
 Pode ser apresentado num formato resumido
(cronograma mestre ou cronograma de marcos) ou
apresentado detalhadamente.
 Embora possa ser apresentado em formato tabular, é
com mais frequência apresentado graficamente nos
formatos: Gráfico de marcos, Gráfico de barras ou
Diagramas de rede do cronograma do projeto.

65. 6.5 – DESENVOLVER O
CRONOGRAMA

66. 6.5 – DESENVOLVER O
CRONOGRAMA

67. 6.5 – DESENVOLVER O
CRONOGRAMA

68. 6.5 – DESENVOLVER O
CRONOGRAMA
 SAÍDAS:
2. Linha de base do cronograma
É um versão específica do cronograma do projeto desenvolvido
a partir de análise de rede do mesmo. É aceita e aprovada pela
equipe de gerenciamento como a linha de base do cronograma.
3. Dados do cronograma
Incluem pelo menos os marcos, as atividades, os atributos das
atividades e a documentação de todas as premissas e restrições
identificadas.
4. Atualizações dos documentos do projeto
Ex.: Requisitos de recursos das atividades, atributos das
atividades, calendário e registro de riscos.

69. GERENCIAMENTO DE
TEMPO EM PROJETOS
6.6 – Controlar o cronograma

70. 6.6 – CONTROLAR O
CRONOGRAMA
 É o processo de monitoramento do andamento do
projeto para atualização do seu progresso e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base
do cronograma.
 Está relacionado a:
 Determinação da situação atual do cronograma do projeto;
 Influência nos fatores que criam mudanças no
cromograma;
 Determinação de que o cronograma do projeto mudou; e
 Gerenciamento das mudanças reais conforme ocorrem.

71. 6.6 – CONTROLAR O
CRONOGRAMA

72. 6.6 – CONTROLAR O
CRONOGRAMA

73. 6.6 – CONTROLAR O
CRONOGRAMA
 ENTRADAS:
1. Plano de gerenciamento do projeto
2. Cronograma do projeto
3. Informações sobre o desempenho do trabalho
4. Ativos de processos organizacionais
Ex.: políticas, procedimentos e diretrizes existentes,
ferramentas de controle do cronograma e métodos de
monitoramento e relato de informações a serem utilizados.

74. 6.6 – CONTROLAR O
CRONOGRAMA
 FERRAMENTAS E TÉCNICAS:
1. Análise de desempenho
Medem, comparam e analisam o desempenho do
cronograma como as datas reais de início e término,
porcentagem completa e duração restante para o
trabalho em andamento.
Uma parte importante é decidir se a variação do
cronograma requer ação corretiva.

75. 6.6 – CONTROLAR O
CRONOGRAMA
 FERRAMENTAS E TÉCNICAS:
2. Análise de variação
 Medições de desempenho do cronograma (VPR, IDP)
são usadas para avaliar a magnitude de variação à linha
de base do cronograma.
 A variação da folga total também é um componente
essencial de planejamento para avaliar o desempenho
de tempo do projeto.

76. 6.6 – CONTROLAR O
CRONOGRAMA
 FERRAMENTAS E TÉCNICAS:
3. Software de gerenciamento de projetos
4. Nivelamento de recursos
5. Análise de cenário “E-se”
6. Ajuste de antecipações e esperas
7. Compressão de cronograma
8. Ferramenta para desenvolvimento do
cronograma

77. 6.6 – CONTROLAR O
CRONOGRAMA
 SAÍDAS:
1. Medições de desempenho do trabalho
Os valores da VPR e do IDP calculados para os
componentes da EAP são documentados e comunicados às
partes interessadas.
2. Atualizações dos ativos de processos
organizacionais
Ex.: Causas das diferenças, ação corretiva escolhida e as
razões e outros tipos de lições aprendidas.

78. 6.6 – CONTROLAR O
CRONOGRAMA
 SAÍDAS:
3. Solicitações de mudança
4. Atualizações do plano de gerenciamento de
projetos
Ex.: Linha de base do cronograma, plano de gerenciamento
do cronograma e linha de base de custos.
5. Atualizações dos documentos do projeto
Ex.: Dados do cronograma e cronograma do projeto.

79. GERENCIAMENTO DE
TEMPO EM PROJETOS
Gerenciamento do Valor Agregado

80. GERENCIAMENTO DE VALOR
AGREGADO
 Valor Planejado (VP): é o orçamento autorizado
designado para o trabalho a ser executado para uma
atividade ou componente da estrutura analítica do
projeto.
 Valor agregado (VA): é o valor do trabalho terminado
expresso em termos do orçamento aprovado
atribuído a esse trabalho para uma atividade ou
componente da EAP. É frequentemente usado para
descrever a porcentagem completa de um projeto.

81. GERENCIAMENTO DE VALOR
AGREGADO
 Variação de prazos (VPR): é uma medida do
desempenho do cronograma num projeto.
VPR = VA - VP
 Índice de desempenho de prazos (IDP): é uma
medida do progresso alcançado comparado ao
progresso planejado num projeto.
IDP = VA / VP

82. GERENCIAMENTO DE
TEMPO EM PROJETOS
Tempo: um fator crítico de sucesso

83. TEMPO: UM FATOR CRÍTICO DE SUCESSO
“Os fatores críticos de sucesso, em inglês Critical
Success Factor (CSF), são os pontos chave que definem
o sucesso ou o fracasso de um objetivo definido por um
planejamento de determinada organização.”
Wikipedia

84. TEMPO: UM FATOR CRÍTICO DE SUCESSO

85. TEMPO: UM FATOR CRÍTICO DE SUCESSO

86. TEMPO: UM FATOR CRÍTICO DE SUCESSO

87. OBRIGADO
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