Lassen sich papierarme Prozesse in der Versicherungswirtschaft noch weiter optimieren – Beobachtungen aus der Praxis - eAkte in Kombination mit Fachanwendungen - Durchgängige Prozesse im Posteingang - Workflows ohne Medienbrüche

1. Lassen sich papierarme Prozesse in
der Versicherungswirtschaft noch
weiter optimieren?
Beobachtungen aus der Praxis
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24. September 2009, Frankfurt am Main

2. AGENDA
Status
Prognose
Posteingangsbearbeitung
E-Akte/Prozesssteuerung

3. Das Unternehmen.
Viel dahinter, viel drauf.
Gute Gründe, mit uns viel vor zu haben.
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4. Weil wir unabhängig sind, können wir etwas wie kaum ein
anderer: Horizonte erweitern.
Persönlichkeit Kompetenz Erfahrung
Hohes Maß an Sehr gute und breite Langjährige praktische
Engagement und ECM-Kenntnisse Projekt-Erfahrungen
Leistungsbereitschaft
Qualitätsmanagement Objektiver Blick auf die Neben der Technik
durch Vorstandsebene technische Entwicklung verstehen wir auch
Organisation und Prozeß
Führungskompetenz Sehr komplexes Über 100 Referenzen
in Projekten Markt-Know-how
Unabhängigkeit
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5. Einen Spezialisten wie uns gibt es nicht oft.
Genaugenommen 10 mal.
1998 Gründung der PENTADOC GmbH
2000 Gründung der PENTADOC Ges. mbH
Österreich
2001 Umwandlung zur Aktiengesellschaft
Eröffnung der 2. Niederlassung in
Deutschland
Gründung der PENTADOC Schweiz
GmbH
2004 Gründung der DMS-Akademie GmbH
2005 Gründung PENTADOC Health
2006 Start der ECM-Tage
2007 Gründung PENTADOC Radar
Firmenstandorte Beratungszentren
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6. Die schönsten Visitenkarten kommen nicht von uns:
Sondern sprechen für uns.
Automobilindustrie Banken/Finanzdienstleistungen
Baugewerbe EDV-Dienstleistung
Energie-/Wasserversorgung Gesundheits-/Sozialwesen
Handel Maschinenbau/Metallverarbeitung
Öffentlicher Dienst Pharma/Biotechnologie
Transport/Verkehr/Logistik Versicherungen
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7. Status 2009.
Papierarme Prozesse in der Versicherungswirtschaft.
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8. Die Stimmung ist getrübt!
 Nur jeder fünfte Entscheider rechnet mit Umsatzzuwächsen
(Quelle: Branchenkompass Versicherungen 2008, Steria Mummert)
 Harter Wettbewerb
 Geldanlagen werfen nicht den erhofften Gewinn ab
 Gesetzliche Regelungen erschweren das Neugeschäft
 Bessere Informationsmöglichkeiten führt zu höherer Fluktuation
 Versicherungsprodukte müssen kombiniert werden mit fachfremden
Zusatzdienstleistungen
 Kostenstrukturen sind zu unfelxibel – Aufwand pro Kunde steigt
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9. Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Produktivität und
Leistungsfähigkeit.
1. Gewinnung neuer Kunden respektive Erhöhung der Kundenbindung.
 Neue und innovative Produkte für neue Kunden.
 Makler als Vertriebskanal.
 Verbesserter Service und Dienstleistungen.
2. Standardisierung und Industrialisierung der Prozesse zur Senkung der operativen
Kosten.
 Leistungsstandardisierung im Mengengeschäft
 Prozessautomatisierung / Dunkelverarbeitung
 Konzentration auf die Kernkompetenzen. Delegieren von Teilprozessen der Wertschöpfungskette an
externe Partner und Dienstleister (auch Competence Center im eigenen Hause).
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10. Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Produktivität und
Leistungsfähigkeit.
1. Gewinnung neuer Kunden respektive Erhöhung der Kundenbindung.
 Neue und innovative Produkte für neue Kunden.
 Makler als Vertriebskanal.
Kommunikation
 Verbesserter Service und Dienstleistungen.
2. Standardisierung und Industrialisierung der Prozesse zur Senkung der operativen
Kosten.
 Leistungsstandardisierung im Mengengeschäft
Prozess-
 Prozessautomatisierung / Dunkelverarbeitung
management
 Konzentration auf die Kernkompetenzen. Delegieren von Teilprozessen der Wertschöpfungskette an
externe Partner und Dienstleister (auch Competence Center im eigenen Hause).
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11. Kommunikations-/Informationsarbeit in Versicherungen
U Risikoprüfer
V
D S
Mitarbeiter
v
Intra-, Extra-, Internet
Rückversicherer Systeme
b
Schadens-
bearbeitung
E-Mail
Workflow
s T
Info-DB
F
Services
Rechnung
Verträge Outsourcing
V
M
Kunden
u l
Bank
Makler Bundling-
Dienstleister
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12. Prozessmanagement im Fokus
 Lean Insurance:
Versicherer konzentrieren sich immer mehr auf Ihre Kernkompetenzen:
Automatisierte Leistungsbearbeitung
von geringen Versicherungsrisiken (1st Level)
Standard Antragsprüfung Einfache Vertrags-
(1st Level) änderungen (1st Level)
Entwicklung der durchschnittlichen
Call Center Zweifelsfälle Sonderfälle Inkasso/
Innendienst-Produktivität 2004-07 Antragsbearbeitung Vertragsveraltung Exkasso
Kranken + 7,5 %
Postbear- Produktent-
Underwriting
beitung wicklung
Kraftfahrt + 5,5 % Strat. Komplexe
Werbung Druck &
Marketing Leistungsbearbeitung Postausgang
SUH + 5,2 % Vertriebs-
steuerung
Privat/Gewerbe
Asset- Buch- Gebäude-
Leben + 2,5 % management haltung mgmt.
Quelle: Beta Systems HR Recht IT
Kernkompetenzen Auslagerbar
(nicht auslagerbar) (Outsourcing)
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13. Ausgangssituation: Hoher manueller Bearbeitungsaufwand und
Mehrstufigkeit in der Bearbeitung
Posteingang Manuelle Manuelle Dateneingabe
Verteilung Prüfung und Freigabe
 Hoher Einsatz qualifizierten Personals
für eine zeitaufwendige Datenerfassung
und Datenprüfung
 Fokussierung der Datenprüfung aus Sachbearbeiter
Zeitgründen auf das Wesentliche
 Keine Wertschöpfung aus den
Informationen z.B. der
Experten Service
Rechnungspositionen
Center
 Mehrstufigkeit in der Sachbearbeitung
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14. Prognose
Versicherungsbetrieb der Zukunft
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15. Wo liegt das Optimierungspotenzial verborgen?
1. Die Aufwände in den Prozessen Antragsbearbeitung, Vertragsverwaltung, Schaden-
und Leistungsbearbeitung betragen ca. 25% der Gesamtverwaltungsaufwendungen
einer Versicherung.
2. Durch Partnerschaften mit Kooperations- und Wertschöpfungspartnern oder
Assistance-Dienstleistern steigt der Kommunikations- und Dokumentationsaufwand.
3. Die weiterverarbeitenden IT-Systeme, die Versicherer für diese Prozesse im Einsatz
haben, sind in höchstem Maße heterogen.
4. Das Standardisierungs- und Automatisierungspotenzial häufig vorkommender
Geschäftsvorfälle mit teilweise geringem Einfluss auf das versicherungstechnische
Ergebnis ist hoch.
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16. Der Versicherungsbetrieb der Zukunft
G q
u
Eingangs- 2nd Level Ausgangs-
u
Unterstützung
Unterstützung
post/Fax post
(Backoffice)
G G
vor Ort
vor Ort
Vermittler –
Vermittler - 1st Level
„Vertrieb“
„Vertrieb“ (Kunden-
service
Ausgang
Eingang
Telefon Telefon
Center)
E-Mail E-Mail
V S S V
Selbstbedienung
Selbstbedienung
Kunden Automatisierung Kunden
Internet Internet
Z Controlling und Steuerung/Prozesstransparenz (End-to-End), Compliance
Z
Geschäftslogik, Fachfunktionen, Daten, Mitarbeiter
IT-Infrastruktur
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17. Zielsituation : „Einstufige Sachbearbeitung“
Scannen und Automatische Automatische Sach-
Erkennen Vorprüfung Verteilung bearbeitung
 Signifikante Reduzierung der Bearbeitungsdauer,
insbesondere bei einfachen und wenig komplexen
Geschäftsvorfällen.
standard komplex
 Hoher Grad der Automatisierung von
Geschäftsvorfällen, d.h. Dunkelverarbeitung
 Fallabschließende Bearbeitung nicht automatisiert
verarbeiteter Geschäftsvorfälle an erster kompetenter automatisch
Stelle
 Reduktion von Schaden/Leistungsaufwendungen
durch Verbesserung in Prüfung und Geschwindigkeit
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18. Posteingangsbearbeitung
Hebel zur Effizienzsteigerung
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19. Geografische Zentralisierung sowie spartenübergreifende
Lösungen als wesentliche Trends im Posteingang
Strategische Stoßrichtungen Beispiele
A Geographische Zentralisierung Posteingang • Allianz
• AXA
Bundesweite Bündelung von • HUK Coburg
Poststellen in einem • VHV
Posteingangszentrum • Provinzial Rheinland
B Spartenübergreifende Lösung • Allianz
Konsolidierung paralleler
S L K Scanntätigkeiten – Scannen für alle
Sparten im Posteingangszentrum
C One-stop Anbieterstrategie • Ergo-DKV
• AMB
Fokus auf einer skalierbaren, state-of- • AXA
the-art Technologieplattform • R+V
• HUK
D Einführung Dunkelverarbeitung • Allianz
• AXA
Vollautomatisierung von Prozessen • R+V
mit hohem Postvolumen und • Gothaer
Standardisie-rungsgrad • SV Sparkassen
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20. Durchlauf der Bearbeitungskette
Input Management
Scanvorgang Klassifikation Korrektur / Datenextraktion Korrektur /
fw vJ v
der Dokumente Nacherfassung Nacherfassung
Ablaufsteuerung Postkorb Fachanwendung
Automatische inhaltliche Prüfung Manuelle inhaltliche Prüfung
d
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21. Der Automatisierungsgrad hängt oft von der
eingesetzten Lösung ab!
Ergebnisdiagramm Gesamtübersicht
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22. Prozessmanagement / E-Akte
Automation von Fachbereichsprozessen
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23. Das Zentrum der Wertschöpfungskette: Informationen
 Der schnelle, unternehmensweite Zugriff auf Informationen ist zum Schlüsselfaktor
für alle Unternehmensaufgaben entlang der Wertschöpfungskette geworden:
47% Management, Produktentwicklung & Underwriting, Vertragsmanagement, Kundenservice &
 Asset der Mitarbeiter vertrauen den Informationen nicht
42% der Führungskräfte nutzenThemen der Compliance.
Schadenmanagement, Marketing & Vertrieb sowie die mindestens einmal pro
 Die dabei zu verarbeitende und bzw. überholte Informationen
Woche falsche zu verwaltende Datenmenge ist immens.
59% der Mitarbeiter liegen Informationen nicht vor, die sie
 Jährlicher Informationszuwachs = mehrere Millionen Dokumente
benötigen
 jährliche Datenrückgriffe ansteigend
37% der CIO‘s glauben genügend und aktuelle
 Die notwendigen Verarbeitungsprozesse sind meist nicht nur stark papierbasierend,
Informationen zu besitzen um den Betrieb zu leiten.
sondern werden täglich komplexer.
Quelle: AIIM SURVEY, ACCENTURE SURVEY
 Kompetente und gezielte Beratung ist nur mit einer umfassenden und
unternehmensweit, einheitlichen Informationsplattform möglich!
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24. Einsatz von elektronischen Akten im Bereich der
Versicherungen
In welcher Abteilung setzen Sie elektronische Akten ein?
Ja Nein
8 4
17% 9 4
10 5
10
83% 21 25
20 19 25
24
19
Setzen Sie in Ihrem Unternehmen bereits
elektronische Akten ein?
Nein Ja
Quelle: Pentadoc Radar, Studie „Elektronische Akten in der Praxis“,2009
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25. eAkte im Informationsmanagement-Zusammenhang
Unternehmensweites
Informationsmanagement
Papier-
Papier-
Eingang
Q
Ausgang
Elektronischer
Posteingang
Input-Management
Attribute
Fachanwendungen
Attribute
Dokument- Output-
Management
q
Elektronischer
Postausgang
G
- MS-Office, Host, dateien
G
________________
Attribute
eAkte
Fax
Fax
r r
Dokument-
dateien
Dokument- Dokument-
E-Mail dateien dateien
E-Mail
Elektronisches Archiv
Input braucht
den Output
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26. Vorteile der eAkte
 Z.B. im Underwriting:
 Zentral für alle verfügbar
 Einheitliche strukturierte Abbildung der Akteninhalte ermöglicht dokumentenbezogene Rund-
um-Sicht des Kunden
 Chronologische Darstellung aller Objekte der eAkte
 Flexible Vorgangsbearbeitung durch Ad hoc Workflow, Weiterleitung, Wiedervorlage
 Integrierte Dokumente, Daten, Termine und Prozessinformationen
 standardisiertes Verfahren zur Posteingangsverarbeitung
 Zentrale Steuerung der Prozesse zur Verarbeitung der Ein-und Ausgangspost
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27. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Guido Schmitz
Mitglied des Vorstandes
M +49 (0)173 94 56 896
guido.schmitz@pentadoc.de
Pentadoc AG
Deutschland
Kastor & Pollux
Platz der Einheit 1
D-60327 Frankfurt
T +49 (0) 69 - 975 03 482
F +49 (0) 69 - 975 03 200
info@pentadoc.com
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