Metricas, indicadores, planejamento & controle em projetos.

Curvas, Análises, Indicadores
& Paradigmas em Gestão de Projetos.
Peter Mello, PMI-SP, SpS, PMP
peter@br10.net
Porto Alegre, 2014

Curvas, Análises, Indicadores
& Paradigmas em Gestão de Projetos.
Peter Mello, PMI-SP, SpS, PMP
peter@br10.net
Porto Alegre, 2014
Disponível em vídeo com comentários do autor
em www.gestaodeprojetos.com.br/ss/metricas

Para começar, estou
orgulhoso…
Comecei a compartilhar
materiais didáticos em 2003,
época em que estava
estudando para a minha
Certificação PMP.
São 10 anos em que agradeço
aos meus grandes mestres
com o mecanismo que aprendi
com eles: “Pay it forward”.
Este PowerPoint é dedicado
aqueles que mais contribuíram
para minha formação:
• Edward Fern
• Russell Archibald,
• Vladimir Liberzon
• Jefferson Guimarães
• Marcus Possi.
3

O que se espera desenvolver através desta apresentação
4

 Métricas estão presentes nos mais diversos
debates e há uma infinidade de métodos e
aplicações.
 Esta apresentação irá mostrar alguns
indicadores e métricas corriqueiros, mas
sinalizando sua aplicação para MULTIPLOS
“stakeholders”.
 Não há um único indicador que atenderá a
expectativa de todos os usuários, dada a
multiplicidade de interesses de cada uma das
partes interessadas em um projeto.
5

Uma visão de um indicador simples (dias de atraso) sob a
ótica de múltiplos envolvidos em um projeto (“stakeholders”)
6

 Um mesmo número pode ter significados totalmente
diferentes para cada parte interessada em um
projeto.
Engenharia de Produto
Início, dia 01 Término, dia 40
Cenário Vendido
Fabricação de Produto
7

 Um mesmo número pode ter significados totalmente
diferentes para cada parte interessada em um
projeto.
Início, dia 35
Término, dia 50
Planejado x Realização
Início, dia 05
Término, dia 90
8

A Engenharia
atrasou 10 dias
Na visão do financeiro
- SIM, o fluxo de caixa
está prejudicado.
Na visão do cliente final:
- Talvez! Depende se há
um marco de entrega de
engenharia.
Na visão da engenharia:
- O atraso é de 5 dias.
Na visão do contrato:
- Depende de quem tem
a responsabilidade pelo
atraso no início.
Verdade ou Mentira?
9

Evolução de um Projeto Exemplo
de sua definição ao cronograma.
10

Projeto exemplo
Unidade de
Destilação XYZ-001
Exemplos de
aplicação de
métricas e
indicadores também
serão apresentados
para outros tipos de
projetos.
Fonte: http://www.nupeg.ufrn.br/downloads/deq0370/curso_refino_ufrn-final_1.pdf
Partes destes slides
aproveitam o contexto
de Planejamento e
Controle apresentados
nos slides:
“Planejamento,
Execução e Controle:
Projeto UDE”
11

Para o nosso exemplo
não importa em
que nível está o projeto
e seus sub-projetos
Refinarias de São Paulo
Refinaria XYZ
UD-XYZ-001
12

Composições ou
Decomposições irão
influenciar o que se
espera medir.
13

A importância da
Estrutura Analítica
do Projeto
Projeto UD (XYZ-001)
14

Definição da EAP e Entregas
A EAP é um processo para subdividir os
trabalhos em um projeto. Dessa forma, os
trabalhos tornam-se componentes menores e
mais simples de serem gerenciados. Ela é uma
representação hierárquica das entregas de um
projeto.
As entregas são qualquer produto, resultado ou
capacidade para realizar um serviço único e
verificável que deve ser produzido para concluir
um processo, uma fase ou um projeto (conforme
o Guia PMBOK® Quarta Edição).
Simplificando, a EAP dividirá o projeto
em entregas.
(Flávio Souza, em seu Blog)
15

Definição da EAP e Entregas
A EAP é um processo para subdividir os
trabalhos em um projeto. Dessa forma, os
trabalhos tornam-se componentes menores e
mais simples de serem gerenciados. Ela é uma
representação hierárquica das entregas de um
projeto.
As entregas são qualquer produto, resultado ou
capacidade para realizar um serviço único e
verificável que deve ser produzido para concluir
um processo, uma fase ou um projeto (conforme
o Guia PMBOK® Quarta Edição).
Simplificando, a EAP dividirá o projeto
em entregas.
(Flávio Souza, em seu Blog)
A aplicação de métricas e
indicadores para uma
multiplicidade de envolvidos
(“stakeholders”) exige o
desenvolvimento de
MÚLTIPLAS
ESTRUTURAS
ANALÍTICAS
para um mesmo Projeto.
Quebra de Paradigma
1
16

Expandindo o conceito de EAP
Uma decomposição ou agrupamento
baseado em entregas é apenas uma das
várias visões de um mesmo projeto; a EAP
pode ser desenvolvida sob diversas óticas,
reunindo informações geográficas,
prioridades, áreas, fases, grupos,
departamentos, responsabilidades, etc.
Segundo Vladimir Liberzon (PMI Global 2008),
devemos – no mínimo – desenvolver as
seguintes Estruturas Analíticas de Projeto:
- Por Entrega;
- Por Responsabilidades;
- Por Processo.
Múltiplas
(Gestão Moderna de Portfolios) 17

Expandindo o conceito de EAP
Uma decomposição ou agrupamento
baseado em entregas é apenas uma das
várias visões de um mesmo projeto; a EAP
pode ser desenvolvida sob diversas óticas,
reunindo informações geográficas,
prioridades, áreas, fases, grupos,
departamentos, responsabilidades, etc.
Segundo Vladimir Liberzon (PMI Global 2008),
devemos – no mínimo – desenvolver as
seguintes Estruturas Analíticas de Projeto:
- Por Entrega;
- Por Responsabilidades;
- Por Processo.
Múltiplas
(Gestão Moderna de Portfolios)
Os “Agrupamentos” com
base a atributos de
atividades aplicados em
diversos softwares
não são um
sinônimo de
MÚLTIPLAS
ESTRUTURAS
ANALÍTICAS
em um mesmo Projeto.
Quebra de Paradigma
2
18

 Supondo que o valor total de venda de um
determinado projeto representa uma métrica
aplicada ao Planejamento e Controle para o
acompanhamento de um projeto, é possível
verificamos a utilidade e aplicação de Múltiplas
EAPs.
 1. Projeto X
1.1 Fase 1
 1.1.1 Conjunto 1A
1.1.2 Conjunto 1B
 1.2 Fase 2
 1.2.2 Conjunto 2B
19

EAPs.
 1. Projeto X
1.1 Fase 1
1.1.2 Conjunto 1B
 1.2 Fase 2
R$ 2000,00
R$ 1800,00
R$ 2200,00
R$ 2000,00
20

EAPs.
 1. Projeto X
1.1 Fase 1
1.1.2 Conjunto 1B
 1.2 Fase 2
R$ 2000,00
R$ 1800,00
R$ 2200,00
R$ 2000,00
R$ 3800,00
R$ 4200,00
21

EAPs.
 1. Projeto X
1.1 Fase 1
1.1.2 Conjunto 1B
 1.2 Fase 2
R$ 2000,00
R$ 1800,00
R$ 2200,00
R$ 2000,00
R$ 3800,00
R$ 4200,00
R$ 8000,00
22

A distribuição
dos valores da
EAP no tempo
estabelece
o Cronograma
Econômico
do Projeto.
24

Critérios de avanço
mudam para cada
“stakeholder”
Para quem realiza o
trabalho, cada
semana tem um
avanço econômico
(valor potencial) que
pode ser distribuído
no cronograma para
análise de desvios.
Para o cliente final,
o avanço
normalmente só
acontece com
entregas definidas.
25

EAP
por
ENTREGA
EAP
por
RESPONSÁVEL
A Engenharia
realiza as entregas
1A e 2A
A Montagem
realiza as entregas
1B e 2B
26

Critérios de
decomposição
diferem para cada
“stakeholder”
Em uma EAP por
Entrega, os produtos
normalmente são
organizados por
macro-entregas
(Fase 1 e Fase 2 no
exemplo)
A EAP por Responsável
está organizada por
pacotes de entrega de
cada área (Engenharia e
Montagem no exemplo)
27

DUASEAPs=2CRONOGRAMAS
Engenharia
TERMINA
em 21/02/14
FASE 1
TERMINA
em 25/02/14
29

Avanço Econômico
ocorre durante a
realização gradual das
atividades
Avanço Econômico se
dá na Entrega de
cada FASE
Avanço Econômico
ocorre durante a
realização gradual das
atividades
Avanço Econômico se dá
na realização de Entregas
de cada área
(Engenharia/Montagem)
Projeto = R$
8000,00
VISÃO do Executor VISÃO do Cliente
EAP por
ENTREGAS
EAP por
RESPONSÁVEL
30

Cada EAP pode ser
acordada com um
“stakeholder”
diferente
Se o cliente
concordar em pagar
os avanços do
projeto pelas
MACRO-Entregas
(FASE 1, FASE 2),
temos medição em
25/02 e 28/02
Se o avanço for
pago pelas Entregas
por Responsável
(Engenharia,
Montagem), temos
medição em 21/02 e
28/02
31

Qual é o comportamento de um indicador “por preço” em cada EAP ?
EAP por ENTREGA
EAP por RESPONSÁVEL
32

Qual é o comportamento de um indicador “por preço” em cada EAP ?
33

Só é possível
controlar o que
planejamos medir.
O desvio entre o
Planejado e o
Realizado, por Kg, por
HH, por R$ ou
qualquer outro
elemento numérico é
determinado pela
diferença entre o
cronograma que se
escolheu como
LINHA de BASE e o
cronograma atual.
34

A escolha certa na
hora de medir...
A presente ilustração
não está comparando
um projeto em dois
momentos históricos
distintos
(Planejado x Realizado)
mas a diferença entre
processos de medição
no mesmo estágio
(Planejamento) com
distintas EAPs:
EAP por Entrega
ou uma
EAP por Responsável.
35

A escolha certa na
hora de medir...
A presente ilustração
não está comparando
um projeto em dois
momentos históricos
distintos
(Planejado x Realizado)
mas a diferença entre
processos de medição
no mesmo estágio
(Planejamento) com
distintas EAPs:
EAP por Entrega
ou uma
EAP por Responsável.
Não existe opção “+ certa” ou “+ errada”
para um dado projeto e sim a
opção “pactuada” com cada “stakeholder”.
O cliente final deveria optar pela estrutura em que melhor
se possam contabilizar preços unitários, quantidades e
volumes entregues, de forma com que se entenda o
“valor agregado” sob a ótica do produto acabado.
Clientes internos (financeiro, engenharia, fábrica, diretoria,
equipe) poderão se beneficiar de medição de avanço por
uma situação distinta do cliente final. O objetivo principal é
identificar o “valor agregado” durante a realização
do projeto, e a identificação precoce de problemas.
Quebra de Paradigma
3
36

 Identifique claramente o usuário da informação;
 Identifique claramente a condição de coleta da
informação desejada;
 Flexibilize, mas não deixe de medir.
 Nível de detalhe;
 Periodicidade;
 Acurácia;
 Precisão;
37

 Qual é a granularidade necessária?
38

O nível de detalhe
dependerá da
necessidade do
usuário da
informação, a
disponibilidade da
mesma e utilidade
de sua aplicação
(Custo/Benefício).
39

1. Valor Agregado
(com base no preço, no
custo, Kg, HH, etc)
2. Prazo Agregado
(Informações extras por
Paulo Andrade)
3. Curva-S
(desvios de HH, Peso,
Quantidades, R$)
4. Burn-Down
(consumos diversos)
5. Diferenças
(em dias, em R$, em peso, etc.)
6. Probabilísticos
(Cenários, riscos, Monte Carlo,
SDPM, etc)
40

1. Valor Agregado
custo, Kg, HH, etc)
2. Prazo Agregado
Paulo Andrade)
3. Curva-S
Quantidades, R$)
4. Burn-Down
(consumos diversos)
5. Diferenças
(em dias, em R$, em peso, etc..)
6. Probabilísticos
SDPM, etc)
41
 Um bom cronograma irá
permitir a aplicação não
de um ou outro indicador,
mas de uma variedade
deles pois em sua
essência dependem dos
mesmos dados de avanço
de um projeto:

1. Valor Agregado
custo, Kg, HH, etc)
2. Prazo Agregado
Paulo Andrade)
3. Curva-S
Quantidades, R$)
4. Burn-Down
(consumos diversos)
5. Diferenças
(em dias, em R$, em peso, etc.)
6. Probabilísticos
SDPM, etc)
42
 Um bom cronograma irá
permitir a aplicação não
de um ou outro indicador,
mas de uma variedade
deles pois em sua
essência dependem dos
mesmos dados de avanço
de um projeto:
 O que se
fez?
 Por quem?
 Quando?
 Como?
 Por quanto?
 Onde?
 Por quê?

Projeto UD
Conjunto completo de slides da UD em:
“Planejamento, Execução e Controle: Projeto UDE”
43

Sub-Projeto
UD-B/2
Sub-Projeto
UD-B
44

 Visão do Projeto UD distribuído por áreas de controle/processos.
45

 Visão do Projeto UD a partir da relação de contratos/fornecedores
46

 Por ENTREGAS:
 Quando recebo cada resultado de cada subprojeto?
 Como estão os atrasos e qual é o impacto final para o
início das atividades da Refinaria ?
 Qual é o valor agregado efetivo (escopo fornecido)
para cada período de medição?
47

 Por FORNECEDORES:
 Como estão os contratos?
 Que bens e serviços já foram pagos?
 E que entregas já foram feitas?
 Que entrega crítica do Fornecedor A está impactando
o trabalho do Fornecedor B?
48

 Por FASES:
 Que fases do processo até o início da produção estão
concluídas?
 Onde estão os gargalos?
 ETC...
49

Resultados
para
outros
PROJETOS
Resultados
de
outros
PROJETOS
Máquinas &
materiais
TERCEIROS
(contratos)
Outros
51

Etapas desde a definição do escopo do projeto até o
desenvolvimento do cronograma que servirá de base para a
construção de indicadores e métricas do projeto.
52

 1) Criar EAP do projeto a partir da EAP do Portfólio
de projetos, contendo os níveis necessários.
53

 2) Identificar Responsáveis.
José
João Maria
54

 3) Abrir subprojetos (podem já conter uma EAP
básica com as fases padronizadas entre projetos).
55

 4) Detalhar EAP (exemplo: Subprojeto UD-B/Principal)
56

 4.1) Verificar se as ENTREGAS correspondem no
mínimo aos relacionamentos entre este subprojeto e
os demais.
57

os demais.
58

os demais.
59

os demais.
60

os demais.
61

os demais.
62

os demais.
63

os demais.
64

os demais.
Os resultados de um
projeto ou subprojeto podem
incluir produtos/serviços
diversos.
Um exemplo seria uma
“Entrega de Relatórios
Gerenciais”
65

os demais.
Neste exemplo a
“Entrega de Relatórios
Gerenciais”
é tão importante para
o negócio quanto as unidades
físicas da UD,
de forma a garantir a integração
entre sistemas
66

 4.2) Detalhar outras fases do projeto até que a EAP
permita um nível adequado de controle sobre os
resultados do Projeto.
NOTA:
Cronogramas de fornecedores devem –
sempre que possível – ser integrados a
um cronograma principal.
Quando isso não for possível, as
ENTREGAS dos cronogramas
complementares dos fornecedores
devem estar devidamente vinculadas ao
restante do cronograma do Projeto UD. 67

 Exemplo:
 O Fornecedor B será responsável por 100% do
FORNO e o tratará como um projeto próprio.
Projeto
UD-B.P.FA.01
68

 IMPORTANTE:
 Sob a ótica do “contrato com o fornecedor”,
o produto “FORNO” só estar´á completo quando
estiver devidamente ligado ao Pré-Flash e à
Destilação Atmosférica.
Projeto
UD-B.P.FA.01
69

 IMPORTANTE:
 O detalhamento de um fornecedor pode auxiliar no
entendimento do trabalho a ser realizado por outros
fornecedores.
Projeto
UD-B.P.FA.01
70

Treinar fornecedores e
apoiá-los no detalhamento
de seus trabalhos é
MITIGAÇÃO DE RISCO
para o seu projeto e
portanto
não é
CUSTO
e, sim,
INVESTIMENTO
Quebra de Paradigma
4
71

 4.3) As demais FASES do projeto devem permitir que
possamos responder ao 5W2H em cada nível de
nosso projeto:
 WHAT: O que estamos fazendo?
 WHERE: Onde estamos fazendo?
 WHEN: Quando estamos fazendo?
 WHY: Porque estamos fazendo?
 WHO: Quem está fazendo?
 HOW: Como estamos fazendo?
 HOW MUCH: Por quanto estamos fazendo?
72

 A soma de diversas ENTREGAS de um nível
correspondem ao resumo do nível superior.
73

 5) Aplicar Recursos
MATERIAIS
Ingressos Pagamentos
Rec. Humanos
Máquinas & Eq.
74

A B C D
Cronograma
SEM PLANEJAMENTO
DE RECURSOS
é somente
uma CARTA DE
INTENÇÕES
Quebra de Paradigma
5
75

A B C D
FALTA $$
ACABOU XX
NÃO TEM YY
RR NÃO VEIO
ZZ NÃO FOI
ENTREGUE
76

 Cronogramas bem desenvolvidos permitem:
 Acompanhamento Físico e Financeiro de
BENS e SERVIÇOS (por que planilha avulsa?)
 Registros de atrasos e ações correspondentes de
todos envolvidos (inclusive clientes e fornecedores)
 Análise de Valor Agregado em diversos níveis, por
fases, tipos de recursos, entregas, fornecedores, etc;
 Acompanhamento por Indicadores de Probabilidade de
Sucesso (cronograma probabilístico) 77

 Cronogramas bem desenvolvidos permitem:
 Levantamento de produtividade em Campo
(unidades de trabalho por tipo de recurso);
 Simulação de Alternativas (otimização);
 Histogramas realistas;
 Simulação de Riscos (ações corretivas/preventivas);
 Relatórios Gerenciais Simplificados;
 Registros históricos e de tendências;
 Reaproveitamento de estruturas (fragnets);
 Ampla comunicação.
78

 Devem ser vistos como um modelo simplificado da
realidade para estabelecer metas e identificar
desvios em função do seu acompanhamento;
 Um modelo simplificado de um projeto de grande
envergadura não é sinônimo de um cronograma
pequeno ou com poucos níveis em sua
decomposição;

Criar um bom cronograma para um projeto é como dar
uma boa educação aos filhos: Não garante o seu futuro,
mas lhes dá uma oportunidade de SUCESSO.
79

Earned Value Management / Gestão por Valor Agregado
81

http://www.ricardo-vargas.com/wp-content/uploads/downloads/ricardo_vargas_earned_value_probabilistic_forecast_pt.pdf
82

Valor Agregado para
quem?
• Se o cliente contratou
a fabricação de uma
máquina e você
entrega 30%, há valor
agregado?
• Entregas devem ser
pactuadas com os
clientes (internos e
externos) e somente
através de uma
definição acordada
podemos considerar
que uma entrega
parcial tem valor
para o cliente.
83

Qual o Valor Agregado
de uma entrega?
• O avanço de um
projeto tem múltiplos
significados para
múltiplos usuários;
• O valor agregado para
o cliente é baseado no
preço;
• O valor agregado para
o executor é baseado
no custo;
84

Cada EAP definida para
um projeto tem sua curva
de valor agregado;
É possível gerir o
PRODUTO por uma
Análise de Valor Agregado
(em geral por preço e
produto completo)
e o PROJETO por outra
Análise
(em geral pelo custo e por
etapas do projeto)
Quebra de Paradigma
5
85

100%
75%
50%
25%
0%
Em sua essência, a
Análise de Valor Agregado
estabelece uma “unidade comum” para
cada dimensão (tempo, custo, escopo), de
forma a poder medir estas dimensões
entre si.
Tempo
86

100%
75%
50%
25%
0%
Dimensão TEMPO:
(supondo um projeto de 40 dias)
O Dias
1O Dias
2O Dias
3O Dias
40 Dias
Tempo
87

100%
75%
50%
25%
0%
Dimensão ESCOPO:
(supondo um projeto de
construção de 8 casas)
O Dias
1O Dias
2O Dias
3O Dias
40 Dias
0 Casas
2 Casas
4 Casas
6 Casas
8 Casas
Tempo
88

100%
75%
50%
25%
0%
Dimensão CUSTO:
(supondo um valor de R$ 10.000)
O Dias
1O Dias
2O Dias
3O Dias
40 Dias
0 Casas
2 Casas
4 Casas
6 Casas
8 Casas
R$ 0
R$
2.500
R$
5.000
R$
7.500
R$
10.000
Tempo
89

100%
75%
50%
25%
0%
Dimensão CUSTO:
Por que não em horas de mão de obra?
(supondo 20.000 hh)
O Dias
1O Dias
2O Dias
3O Dias
40 Dias
0 Casas
2 Casas
4 Casas
6 Casas
8 Casas
0
5.000
10.000
15.000
20.000
Custo
Em horas
Em R$ de custo
Em R$ de preço
Em R$ de materiais
...
90

100%
75%
50%
25%
0%
O mecanismo básico da
Análise de Valor Agregado é
colocar as
3 dimensões
(tempo, custo, escopo)
representadas em
duas dimensões
(valor agregado no tempo)
10 dias = 2 casas
= 5.000 horas = R$ 2.500
= 25% do projeto
40 dias = 8 casas
= 20.000 horas = R$ 10.000
= 100% do projeto
X tempo = Y escopo
= Z custo = P%
O Dias 1O Dias 2O Dias 3O Dias 40 Dias
0 Casas
2 Casas
4 Casas
6 Casas
8 Casas
0
5.000
10.000
15.000
20.000
91

100%
75%
50%
25%
0%
0 Casas
2 Casas
4 Casas
6 Casas
8 Casas
0
5.000
10.000
15.000
20.000
A primeira “curva” é o BCWS
(custo orçado do trabalho planejado)
92

100%
75%
50%
25%
0%
0 Casas
2 Casas
4 Casas
6 Casas
8 Casas
0
5.000
10.000
15.000
20.000
A segunda “curva” é o BCWP
(custo orçado do trabalho realizado)
** Ou Valor Agregado **
93

100%
75%
50%
25%
0%
0 Casas
2 Casas
4 Casas
6 Casas
8 Casas
0
5.000
10.000
15.000
20.000
A terceira “curva” é o ACWP
(custo real do trabalho realizado)
94

100%
75%
50%
25%
0%
10 dias 20 dias 30 dias 40 dias
E a Curva-S ?
BCWS
A técnica em si é linear.
A projeção linear de cada
item em um cronograma
normalmente resulta em
Um gráfico em forma de
Curva-S.
Isso ocorre por que há
menos itens acumulados na
porção inicial do projeto e
na sua parte final, do que
no período intermediário.
Quebra de Paradigma
6
95

100%
75%
50%
25%
0%
E a Curva-S ?
BCWS
Cada pacote de trabalho
em um cronograma é um
“grão” na composição de
todo o trabalho.
A soma dos pacotes
distribuída no tempo
resulta na Curva S
96

100%
75%
50%
25%
0%
E a Curva-S ?
BCWS
A análise consiste
em identificar o conjunto de
pacotes cujo desvio
entre o planejado e
o realizado tem maior
impacto sobre
o projeto.
A curva-s
depende do
agendamento
de cada
pacote
97

100%
75%
50%
25%
0%
E a Curva-S ?
BCWS
O cálculo é realizado a
partir das unidades
performadas,
mas o gestor
acompanha “conjuntos” e
só precisa entender
o detalhe
para os itens críticos.
98

100%
75%
50%
25%
0%
Alguns indicadores da Análise do
Valor Agregado são:
• Variação de Custo (CV)
• Variação de Prazo (SV)
• Índice de Performance de Custo (CPI)
• Índice de Performance de Prazo (SPI)
• Estes indicadores nascem da análise da
situação em projeto do BCWS, BCWP e
ACWP.
O BCWS é o valor orçado de cada
etapa do projeto distribuído no tempo
conforme planejamento original.
O BCWS tem um valor para cada
etapa:
- BCWS (10 dias) = R$ 2.500,00
- BCWS (40 dias) = R$ 10.000,00
Assim, o BCWS para o último dia do projeto
representa o valor planejado total do projeto
(orçamento do projeto).
Como é a métrica do Valor Agregado ?
BCWS
99

100%
75%
50%
25%
0%
Processo de Medição:
O BCWP (Valor Agregado) e o
ACWP (Custo Real) são
medidos durante a evolução do
projeto.
Com 10 dias, ESPERA-SE
que o projeto tenha evoluído
DUAS CASAS e tenha custado
R$ 2.500,00
A diferença entre o BCWS e o
BCWP indicam a variação no
prazo do projeto.
Deve-se converter o Escopo
para a unidade escolhida para a
medição (R$, HH, %)
Avanço real = 1 casa =
R$ 1.250,00
BCWS
BCWP
Data de Status
100

100%
75%
50%
25%
0%
projeto.
R$ 2.500,00
A diferença entre o ACWP e o
BCWP indica a variação no
custo do projeto.
Avanço real = 1 casa =
R$ 1.250,00
Custo real = R$ 3.000,00
BCWS
BCWP
Data de Status
ACWP
101

projeto.
R$ 2.500,00
CV = BCWP – ACWP
CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00
SV = BCWP – BCWS
SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250
CPI = BCWP / ACWP
CPI = 1.250/3.000 = 0,416
SPI = BCWP / BCWS
SPI = 1.250/2.500 = 0,5
102

projeto.
R$ 2.500,00
CV = BCWP – ACWP
CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00
SV = BCWP – BCWS
SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250
CPI = BCWP / ACWP
CPI = 1.250/3.000 = 0,416
SPI = BCWP / BCWS
SPI = 1.250/2.500 = 0,5
103
Embora SV
(Schedule Variance / Variação de Prazo)
seja uma expressão de TEMPO,
o cálculo é realizado em função
da UNIDADE ESCOLHIDA
para equiparar Escopo, Prazo e Custo.
Em geral, a técnica utiliza R$
R$ 1.250,00 equivale a 1 casa ou 5 dias.
Assim, um SV = -1.250 (R$)
equivale a um atraso de 5 dias.

projeto.
R$ 2.500,00
CV = BCWP – ACWP
CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00
SV = BCWP – BCWS
SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250
CPI = BCWP / ACWP
CPI = 1.250/3.000 = 0,416
SPI = BCWP / BCWS
SPI = 1.250/2.500 = 0,5
SV = BCWP – BCWS
A Variação de Prazo (SV)
indica (na unidade escolhida)
qual é o tamanho do atraso.
Se 10 dias planejados valem
R$ 2.500 mas o SV atual é
-R$ 1.250,00, o projeto tem um
atraso estimado de 5 dias.
BCWP
BCWS
104

projeto.
R$ 2.500,00
CV = BCWP – ACWP
CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00
SV = BCWP – BCWS
SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250
CPI = BCWP / ACWP
CPI = 1.250/3.000 = 0,416
SPI = BCWP / BCWS
SPI = 1.250/2.500 = 0,5
SV = BCWP – BCWS
SPI = BCWP / BCWS
BCWP
BCWS
105
O Índice de Performance de
Prazo (SPI) indica o desvio em
relação a cada unidade
planejada.
SPI = 0,50 significa que
nosso desempenho em prazo é
apenas 50% do originalmente
planejado.

projeto.
R$ 2.500,00
CV = BCWP – ACWP
CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00
SV = BCWP – BCWS
SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250
CPI = BCWP / ACWP
CPI = 1.250/3.000 = 0,416
SPI = BCWP / BCWS
SPI = 1.250/2.500 = 0,5
CV = BCWP – ACWP
A Variação de Custo (CV)
indica, na unidade escolhida,
qual é o desvio do custo.
Se 10 dias planejados valem
R$ 2.500 mas o Valor Agregado
atual é R$ 1.250,00, o projeto
está com um custo extra
De R$ 1.750,00
ACWP
BCWP
106

projeto.
R$ 2.500,00
CV = BCWP – ACWP
CV = 1.250 – 3.000 = - 1.750,00
SV = BCWP – BCWS
SV = 1.250 – 2.500 = - 1.250
CPI = BCWP / ACWP
CPI = 1.250/3.000 = 0,416
SPI = BCWP / BCWS
SPI = 1.250/2.500 = 0,5
CV = BCWP – ACWP
CPI = BCWP / ACWP
O Índice de Performance em
Custo(CPI) demonstra o grau
de aderência do custo orçado
ao real.
Um CPI de 0,416 significa que
para cada unidade gasta,
estamos agregando 0,416
unidades em valor.
ACWP
BCWP
107

100%
75%
50%
25%
0%
Há diversas outras
métricas possíveis a partir
da Análise de Valor
Agregado.
A avaliação de qual é o
melhor indicador culmina
no entendimento da
necessidade de cada
parte interessada no
projeto.
Qual é o melhor indicador ?
BCWS
BCWP
Data de Status
ACWP
Peter Mello
R. Delarue
Ricardo Vargas
CPI ?
SPI ?
CV ?
SV ?
ETC ?
108

Deve-se executar a
Análise de Valor
Agregado
em
Múltiplas
EAPs,
atendendo assim
necessidades
distintas entre clientes
internos e externos.
Quebra de Paradigma
7
109

Auxilia na projeção de desvios futuros?
110

Auxilia na projeção de desvios futuros?
A baixa performance verificada em
um Índice de Performance de Custo
ou de Prazo da “Fase Engenharia”
Pode ser utilizada para
projetar desvios de Custo ou
De Prazo da “Fase Manufatura?”
A melhor projeção é
baseada no
Cenário REPLANEJADO.
Quebra de Paradigma
8
111

 Para atividades similares, os
desvios registrados podem
auxiliar uma projeção futura.
100%
75%
50%
25%
0%
BCWS
BCWP
Data de Status
ACWP
112

100%
75%
50%
25%
0%
BCWS
BCWP
Data de Status
ACWP
113
 Inglês / Português
• EVM (Earned Value Management)
= GVA (Gerenciamento do valor Agregado)
• ACWP (Actual Cost of Work Performed)
= CR (Custo Real)
• EV (Earned Value or BCWP)
= VA (Valor Agregado)
• CV (Cost Variance)
= VC (Variação de Custo)
• CPI (Cost Performance Index)
= IDC (Índice de Desempenho de Custo)
• SV (Schedule Variance)
= VPR (Variação de Prazo)
• SPI (Schedule Performance Index)
= IDP (Índice de Desempenho de Prazo)

100%
75%
50%
25%
0%
BCWS
BCWP
Data de Status
ACWP
114
 Inglês / Português
• EVM (Earned Value Management)
= GVA (Gerenciamento do valor Agregado)
• ACWP (Actual Cost of Work Performed)
= CR (Custo Real)
• EV (Earned Value or BCWP)
= VA (Valor Agregado)
• CV (Cost Variance)
= VC (Variação de Custo)
• CPI (Cost Performance Index)
= IDC (Índice de Desempenho de Custo)
• SV (Schedule Variance)
= VPR (Variação de Prazo)
• SPI (Schedule Performance Index)
= IDP (Índice de Desempenho de Prazo)

 Para trabalhos distintos, índices
passados podem não ter
nenhuma relação com outros
resultados.
100%
75%
50%
25%
0%
BCWS
BCWP
Data de Status
ACWP
BCWS
100%
75%
50%
25%
0%
BCWP
Data de Status
ACWP
115

 Para trabalhos distintos, índices
passados podem não ter
nenhuma relação com outros
resultados.
100%
75%
50%
25%
0%
BCWS
0%
BCWP
Data de Status
ACWP
BCWS
BCWP
Data de Status
ACWP
100%
75%
50%
25%
0%
116

 Um índice para todo o
projeto é um indicador de
alto-nível;
 Torna-se então
necessária a aplicação
do mecanismo em
diversos níveis do
projeto, até que se possa
identificar corretamente
os desvios que afetam a
saúde de um projeto.
117

 Cada subconjunto de um
projeto trará um
significado diferente à
análise dos indicadores
de valor Agregado;
 A visão dos mesmos
indicadores em múltiplas
EAPs também trará
novas informações.
118

 O mesmo
apontamento de
avanço em pacotes de
trabalho são utilizados
em múltiplas visões.
 Visões bem
construídas são
replicadas em
diferentes projetos.
119

O que é?
Que problema resolve?
Quais recursos oferece ao Gerente de Projeto?
Paulo André, BSEE, MBA, PMP
pandre@techisa.srv.br
Rio de Janeiro, 2014

O Prazo Agregado
é um
complemento
a Análise
de Valor Agregado,
focado no registro de
PRAZOS, com
ganhos significativos
para o método
original em relação
a projeções
de atrasos
e adiantamentos
em projetos.
Quebra de Paradigma
8
Técnica relativamente nova,
de Walter Lipke e traduzida
para o Português por
Paulo André de Andrade
121

 Conceito de Gerenciamento do Valor Agregado
(GVA)
 Curva S: Linha de Base de Medição de Desempenho
(LBMD)
 Curva do Custo Real (CR)
 Curva do Valor Agregado (VA)
 Indicadores de desempenho em Custo (VC, IDC)
 Indicadores de desempenho em Prazo (VPR, IDP)
 VPR e IDP o problema do GVA
 Solução: Prazo Agregado
 Recursos Adicionais
122

 Conceito de Gerenciamento do Valor Agregado
(GVA)
 Curva S: Linha de Base de Medição de Desempenho
(LBMD)
 Curva do Custo Real (CR)
 Curva do Valor Agregado (VA)
 Indicadores de desempenho em Custo (VC, IDC)
 Indicadores de desempenho em Prazo (VPR, IDP)
 VPR e IDP o problema do GVA
 Solução: Prazo Agregado
 Recursos Adicionais
123
Português/Inglês
• GVA = EVM (Earned Value Management)
• CR = ACWP (Actual Cost of Work Performed)
• VA = EV (Earned Value or BCWP)
• VC = CV (Cost Variance)
• IDC = CPI (Cost Performance Index)
• VPR = SV (Schedule Variance)
• IDP = SPI (Schedule Performance Index)

A Linhade Base
deMediçãode
Desempenho
• O Project Charter e o
Orçamento são, para
a empresa, dois dos
mais visíveis artefatos
de Projetos.
• O plano do projeto,
que inclui a LBMD,
tem maior visibilidade
na equipe do projeto.
• O acompanhamento
executivo do
desenrolar do projeto
é simplificado quando
se usa a LBMD.
124

Conceitode
Gerenciamentodo
ValorAgregado
VC = VPR = R$ 0,00 e
IDC = IDP = 1
indicam projeto 100%
conforme ao plano!
CR = Custo Real
DP = Duração Planejada
IDC = Índice de
Desempenho em Custo
IDP = Índice de
Desempenho em Prazo
LBMD = Linha de Base de
Medição de Desempenho
ONT = Orçamento No
Término
TR = Tempo Real
VA = Valor Agregado
VC = Variação de Custo
VP = Valor Planejado
VPR = Variação de Prazo
(em R$)
125

Indicadoresde
prazodoGVAem
umprojetoatrasado
Após DP:
• VP = ONT
Ao Fim do Projeto:
• VA = ONT
Então, em projetos
atrasados:
• VPR = VA – VP = 0
• IDP = ONT/ONT = 1
Consequentemente:
• Pelas métricas do GVA
o projeto terminou no
prazo planejado!
Conclusão:
• Métricas de prazo
do GVA falham em
Projetos Atrasados
126

PrazoAgregado
O PA é o valor em,
Unidades de TEMPO,
correspondente ao
Valor Agregado na
curva do Valor
Planejado (LBMD)
VPcum é a projeção do Vacum
na LBMD
PA = T(VPcum)
Conceito de Prazo Agregado
127

PrazoAgregado
Vale notar que:
1. O valor do PA é
dado em termos de
unidades de tempo
e não em unidades
monetárias
2. O valor máximo do
VA é o ONT
3. Se o VA atingir o
ONT antes da DP o
projeto terminou
antes do planejado
(adiantado)
Conceito de Prazo Agregado
128

O PA oferece, sem
necessidade de dados
adicionais, métricas de
prazo válidas p/o GVA:
• Variação de Prazo em
Unidades de Tempo
• Sinalização correta da
situação dos prazos
Indicadores eficazes
• IDPt < 1 => Projeto
Atrasado (PA < TR)
• IDPt > 1 => Projeto
Adiantado (PA > TR)
Lembrete: PA ≤ DP
(PA = DP => FIM no prazo)
PrazoAgregado
129

 Preditores
 IPPT: Índice de Desempenho em Prazo Para Término
 representa a eficiência do desempenho em prazo
necessária para o restante do projeto de modo a atingir o
plano ou a estimativa [(DP − PA) / (DP − TR)]
 DPTF: Duração Planejada para o Trabalho Faltante
 [DP – PA]
 EINT(t): Estimativa Independente no Término (tempo)
 [DP / IDP(t)] ou, mais geral, [TR + (DP − PA) / FD(t)]
 VNT(t): Variação no Término (tempo)
 [DP − ENT(t)]
130

 Análise dos Efeitos da Reparametrização do Projeto
 Mudança oficial de orçamento e prazo
 Aplicação à Análise do Caminho Crítico
 Tratamento do CC pelo PA
 Análise de Prazo na Recuperação de Projeto
 Avaliação da Estratégia de Recuperação
 Gerenciamento de Desempenho com PA
 Recomendações de ações gerenciais
 Critérios de Decisão e Ações
131

 Análise de Rede do Cronograma
 Aderência ao Cronograma vs Eficiência de
Desempenho
 Medição e Indicação da Aderência ao Cronograma
 Valor Agregado Efetivo
 Impacto do retrabalho
132

 LIPKE, W. Valor Agregado – 2009
e-book disponível em www.amazon.com
 Sítio do Earned Schedule:
visite o link em www.earnedschedule.com
133

Resumo dos Indicadores introduzidos
nesta apresentação
com o tema
“Métricas aplicadas
ao Planejamento e Controle”

1. Valor Agregado
(com base ao preço, ao
custo, Kg, HH, etc)
2. Prazo Agregado
Paulo Andrade)
3. Curva-S
Quantidades, R$)
4. Burn-Down
(consumos diversos)
5. Diferenças
(em dias, em R$, em peso, etc)
6. Probabilísticos
SDPM, etc)
135

1. Valor Agregado
custo, Kg, HH, etc)
2. Prazo Agregado
Paulo Andrade)
3. Curva-S
Quantidades, R$)
4. Burn-Down
(consumos diversos)
5. Diferenças
6. Probabilísticos
SDPM, etc)
www.gestaodeprojetos.com.br/ss/metricas
136

1. Valor Agregado
custo, Kg, HH, etc)
2. Prazo Agregado
Paulo Andrade)
3. Curva-S
Quantidades, R$)
4. Burn-Down
(consumos diversos)
5. Diferenças
6. Probabilísticos
SDPM, etc)
www.gestaodeprojetos.com.br/ss/prazoagregado
137

1. Valor Agregado
custo, Kg, HH, etc)
2. Prazo Agregado
Paulo Andrade)
3. Curva-S
Quantidades, R$)
4. Burn-Down
(consumos diversos)
5. Diferenças
6. Probabilísticos
SDPM, etc)
138

Consultor e Gerente de Portfólios e Projetos com experiência nos mais
diversos segmentos; palestrante internacional e educador. Foi um dos dez
primeiros certificados em “scheduling” no mundo pelo Project Management
Institute e tem participação ativa em iniciativas do PMI como o padrão em
Gerenciamento de Riscos (lançado pelo PMI em 2009); foi o único latino
americano convidado a participar do Portfolio Role Delineation Study Group
promovido pelo PMI em 2007, em São Francisco (EUA) e ganhador do Eric
Jenett Project Management Excellence Award (PMI Best of the Best 2009).
Tem trabalhos publicados em diversos seminários incluindo: PMI Global
(2007/México, 2008/Austrália, 2008/Brasil), PMI College of Scheduling
(Chicago) e outros.
peter@br10.net
139

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