Digital als Game Changer für E-Commerce - Mit Digital Intelligence zum erfolgreichen Omni Channel Business

1. 10/7/2015
Digital als Game Changer für E-Commerce - Mit Digital
Intelligence zum erfolgreichen Omni Channel Business
Prof. Dr. Peter Gentsch – Düsseldorf, 07.10-2015
1

2. 10/7/2015
Digital als Game Changer für E-Commerce - Mit Digital
Intelligence zum erfolgreichen Omni Channel Business
2
 Intro: Digital & Intelligence
 Customer Journey Management
 Rating & Review Management als Cross-Channel Sales
Booster
 Digital Lead Generation mit Smart Data
 Digital Maturity Model als Benchmark – und
Transformationsmodell
 The 2015er state of digitalization and transformation –
wo steht der Handel?

3. 10/7/2015
Digital als Game Changer für E-Commerce - Mit Digital
Intelligence zum erfolgreichen Omni Channel Business
3
Intro: Digital & Intelligence

4. 10/7/2015
Von überschaubar zu unüberschaubar …
4© Digital Transformation Group

5. 10/7/2015
Auch die Zugriffswege sind heterogener
geworden und situativ…
5

6. 10/7/2015
The Connected Customer – “Mehrfach- Connections”
6

7. 10/7/2015
Künftige Herausforderungen für die
Unternehmen
7

8. 10/7/2015
Beyond Channels….
8
Intro: Digital & Intelligence

9. 10/7/2015
Digital Intelligence: From Data to actions
9
Data Intelligence Utilization
?

10. 10/7/2015
Digital Intelligence: The Backbone of Multi Channel and
Customer Experience Management
10

11. 10/7/2015
Digital als Game Changer?
11
 Der Digitale Customer ist connected, smart
und empowert: Diese Customer Energy ist
Chance und Risiko zugleich
 Digital ist mehr nur als ein Kanal: Digitale
Produkte & Geschäftsmodelle haben grossen
Business Impact
 Digitale Transformation generiert und nutzt
Daten: Digital Intelligence als Backbone für
Omni Channel Management

12. 10/7/2015
Digital als Game Changer für E-Commerce - Mit Digital
Intelligence zum erfolgreichen Omni Channel Business
12
Multi Channel Customer
Journey Management

13. 10/7/2015
Der messbare Beitrag eines Customer Journey
geführten Transformationsprozess
13© Digital Transformation Group
• 10-15% Umsatzwachstum durch Kundenneugewinnung, Up-Selling und
Churn Reduktion
• 20% erhöhte Kundenzufriedenheit
• 15-20% reduzierte „Cost to service“
Quelle: McKinsey & Company, 2013

14. B O S C H A N D S I E M E N S H O M E A P P L I A N C E S G R O U P CSA-ECS I Social Media (Monitoring) Strategy I 26 February 2014 I Slide: 14
Active Evaluation Moment of Purchase Post-Purchase Experience
Strategy | High complexity through new brand touchpoints
= Typical white goods CDJ < 2000 = Typical white goods CDJ today
Magazines
Test
Institutes
Catalogue
WoM
Retailer
Retailer
Word of
Mouth
Retailer
Letter /
Fax
Call
Center
Online
AuctionsBlogs
Micro-Blogs
Forums
Search
Online
Retail
Social
Networks
Review
Sites
Video
Portals
Brand
Websites
Price
Comparison
Sites
Group
Buying
Portals
Brand
online
shop
Online
Retail
Brand
Websites
Forums
Social
Networks
3rd party
technical
help sites
Social
Networks
Brand
Websites
(FAQ)
Micro
Blogs
= User generated content (Social Media)
Active Evaluation Moment of Purchase Post-Purchase Experience
OnlineOffline

15. 10/7/2015
BIG DATA MARKETING INTELLIGENCE – OPTIMIERUNG VON
MARKETING UND MEDIA PLANUNG

16. 10/7/2015
Durchführung Customer Journey Mapping Analyse
17© Digital Transformation Group
• Entlang der digitalen Customer
Journey werden die Tracking-
Daten der Kontaktpunkte
sowie der Click-Streams
modelliert und analysiert
• Ergänzt werden die
uantitativen Tracking-Analysen
durch Interviews von Kunden
und intern (z. B. Call Center
Agents, Sales)
• Basierend auf den Analysen
wird das Customer Journey
Mapping umgesetzt

17. 10/7/2015
Omni Channel Customer Journey:
Attribution Modeling
18

18. JOURNEYS UNTERSCHEIDEN SICH NACH
BRANCHEN UND LÄNDER
WIC2, Steffen Hägele
07.10.2015 19
Deutsche Internet-
Unternehmen
US Internet-Unternehmen

19. BEISPIEL B2B – SOCIAL MEDIA ALS CHANNEL IST
IM KOMMEN
WIC2, Steffen Hägele07.10.2015 20

20. 10/7/2015
UNTER ANWENDUNG ETABLIERTER METHODEN DES
DATA MININGS WURDE EIN INDIVIDUELLES MODELL IN
2013 ENTWICKELT UND EINGEFÜHRT
Verteilung auf
Ursache-Wirkungs-
zusammenhänge
Je nach Ausprägung der
Einflussvariablen
unterschiedliche
Erfolgsbeiträge
Einbezug der zeitlichen
Dimension, zzgl. Einfluss-
parameter wie z.B. Anzahl und
Art der Kontakte

21. 10/7/2015
Beispiel Unity Media
22

22. 10/7/2015
Digital Intelligence: The Backbone of Multi Channel and
Customer Experience Management
23

23. 10/7/2015
Beispiel Unity Media
24

24. 10/7/2015
Personas – Channel/ Touchpoint Analyse
25
Quick interactions Multiple, long
term interactions
Personal
High engagement
Mass market
Image building/ awareness
FACE
BOOK
YOUTUBE
MAGA
ZINES
TWITTER
NEWS
PAPER
BLOGS
MOBILE
APPINSTA
GRAM
ONLINE
SHOP
PINTE
REST
WEBSITE
TV
POSTERS
RADIO
P1
P2
P3
P4
P5

25. 10/7/2015
RATING UND REVIEWS HABEN ALS TOUCHPOINTS
DEN GRÖSSTEN IMPACT AUF DIE KONVERSION

26. User-Meinungen & Customer Journey - Kaufentscheidungen mit Social Media unterstützen I BSH I 25 Juni 2015 I Slide: 28B S H H O M E A P P L I A N C E S G R O U P
What would you buy?
1
2
3
© gfpeck | CC BY-ND 2.0

27. B O S C H A N D S I E M E N S H O M E A P P L I A N C E S G R O U P CSA-ECS I Social Media (Monitoring) Strategy I 26 February 2014 I Slide: 30
BIG Rating & Review Management:
BIG Studie: Produktspezifische Ergebnisse
Produkte mit …
 positiven Bewertungen erreichen einen
durchschnittlichen Umsatzanstieg von 30%
 positiven Ratings verkaufen sich um 200% besser als
Produkte ohne Ratings
 mehr als 50 Bewertungen, verzeichnen
durchschnittlichen Abverkaufsanstieg von 63%
 mit 5 Sternen mach 64% der Bewertungen aus
 4,5 Sternen verkaufen sich dreimal besser als reine 5
Sterne Produkte

28. B O S C H A N D S I E M E N S H O M E A P P L I A N C E S G R O U P CSA-ECS I Social Media (Monitoring) Strategy I 26 February 2014 I Slide: 31
Rating & Review Management: Systematically
boosting sales based on closed loop approach
INCENTIVIEREN/
INITIIEREN
AUSSPIELEN
LERNEN &
VERWERTEN
ANALYSIEREN

29. B O S C H A N D S I E M E N S H O M E A P P L I A N C E S G R O U P CSA-ECS I Social Media (Monitoring) Strategy I 26 February 2014 I Slide: 32
Rating & Review Management – global approach
covering different countries and platforms

30. User-Meinungen & Customer Journey - Kaufentscheidungen mit Social Media unterstützen I BSH I 25 Juni 2015 I Slide: 33B S H H O M E A P P L I A N C E S G R O U P
Social Media Monitoring | Rating Dashboard
Rating KPIs

31. User-Meinungen & Customer Journey - Kaufentscheidungen mit Social Media unterstützen I BSH I 25 Juni 2015 I Slide: 34B S H H O M E A P P L I A N C E S G R O U P
 Av. rating per brand, product
group, split by webshop
 Competitor benchmark
 Av. rating per product series
 Qualitative reports about
longtime product reliability
 Av rating per brand, product &
exemplary quotes
 Amount of ratings
Sales
Marketing
The Voice of the Customer muss in die gesamte Organisation
transformiert werden
 Av. rating per product series
 Qualitative reports about
good/bad rated features
QM
Product
Develop-
ment
Customer
Service
PR
Rating &
Review
Management

32. 10/7/2015
Digital als Game Changer für E-Commerce - Mit Digital
Intelligence zum erfolgreichen Omni Channel Business
35
Digital Sales & Marketing mit
Smart Data

33. 10/7/2015
Facebook Audience – mit Intelligence zur Audience
36

34. 10/7/2015
Facebook Audience – mit Intelligence zur Audience
37

35. Kurzvorstellung
Predictive Analytics – Wir kennen Ihre nächsten 1000
Kunden…..
Lookalikes im B-to-B-Bereich

36. 10/7/2015
IDENTIFICATION, PROFILING OF
ADVERTISING TECHNIQUES COMPANIES
Comp.A
Comp.C
Comp.A
Comp.A
Comp.B
Comp.C
Comp.B
Comp.C
Comp.B
Comp.A
Comp.B
open-source
Web-Technology
low-tech
paid,
high-end
Social Media
Engagement
leverage,
all chanels
ignore
small
Firmographics
big,
international
one chanel
Topics
(Web-Content, Social)
react
national

37. 10/7/2015
BEST PRACTICS: LEAD GENERATION FÜR
BERNER
Ausgangssituation und Zielsetzung:
• Berner hat für die Lead Generation langjähriges und
fundiertes Marktwissen in den Stammmärkten Bau
und KFZ
• „Alines“: Es gibt Märkte, die nicht zu den Stamm-
märkten gehören, aber in denen Unternehmen
potentielle Kunden sind. Hier gibt ist kein systema-
tisches Lead Management.
• Ziel des Projektes Lead Intelligence ist die
Untersuchung des Potentials automatisiert durch
innovative Big Data-Methoden „Aliens“ zu
identifizieren und profilieren.
Ergebnis:
• Lieferung von 2500 „Aliens“/ Online-affinen
Unternehmen mit klassischen und digitalen/ sozialen
Adressdaten mit hoher Konvertierug (20-30% Lift-
Potential).
KFZ
BAU
ALIENS
E-SHOP

38. 10/7/2015
Digital Maturity Modell (DM3) – von der Praxis
für die Praxis
42

39. 10/7/2015
The Digital Maturity Model measures digital
Performance and digital Readiness
43© Digital Transformation Group
Interview Setup with 89 questions in 8
categories:
• Strategy & Planning
• Value Chain & Functional Integration
• Processes
• Organisation
• Resources & Qualification
• Measurement & Intelligence
• Infrastructure
• Digital Contribution
Digital Performance
Master Performance
Metric Dashboard
Touchpoints
Tracking
Framework
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Markenseiten
Kampagnen-Seiten B2C
Fachportal
Service Seiten wie Objektfinder
BBG Corportate
BBG International
Wettbewerb Markenseiten
ggf. ad-hoc Kampagnen-Seiten
Merchandising Shop pro Marke
Produktverkauf craftwerk.de
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Eigene Marken
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Ratings pro
Plattform
# negative
Marken
Ratings p. P.
# neutrale
Marken
Ratings p.
P.
# Positive
Marken
Ratings p.
P.
Top 3 /
Worst 3
Produkte
Top
Autoren
Rating
Share pro
Plattform
Rating
Score pro
Plattform
Wettbewerbs Marken
# Marken
Ratings pro
Plattform
# negative
Marken
Ratings p. P.
# neutrale
Marken
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P.
# Positive
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P.
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Produkte
Top
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Plattform
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Plattform
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Beitrags-
aufkommen
Sentiment
/Emotionalität
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3rd Party SoMe o. eigene Plattformen
Beitrags-
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Conversion
Eigene Marken Eigene Apps Downloads
Aktive User /
Monat
Wettbewerb Wettbewerbs Apps Downloads
Aktive User /
Monat
Newsletter Eigene Marken
Gesamt
Subscriber
Neue
Subscriber
Unsubsriber
Sende
Frequenz
failed Open Rate
Customer
Journey
Service
Kanal KPIs
Eigene Marken Abhängig von den Kanälen. Generell: Eingehende Anfragen, Antwort Rate, Antwort Zeit, One-Time Resolution Rate, Two-Time Resolution Rate
Websites
Channel Contribution (Traffic) und Channel Conversion (Bewegungspfad)
Shares
nach
Inhaltskateg
orien z. B.
über Seiten-
Indizierung /-
Gruppierung
Comments
nach
Inhaltskateg
orien z. B.
über Seiten-
Indizierung /-
Gruppierung
Likes nach
Inhaltskateg
orien z. B.
über Seiten-
Indizierung /-
Gruppierung
Ratings
TouchpointAnalysefokusTyp
Web-Shops
Social
Media
Eigene Marken
B2B Seiten
Eigene Plattformen
Wettbewerb
Anzahl
Aufrufe
nach
Inhaltskateg
orien z. B.
über Seiten-
Indizierung /-
Gruppierung
Umsatz
pro Waren-
gruppe
Search
Terms
Operative KPIs
 Besuchs-
zeit nach
Inhaltskateg
orien z. B.
über Seiten-
Indizierung /-
Gruppierung
Absoluter
Umsatz
Anteil
Käufer /
Nicht
Käufer
Durchschnit
tlciher
Warenkorb
pro Käufer
Referrer
Referrer
Search
Terms
gruppiert
Mobile
Apps
Search
eindeutige
Besucher
Anteil neuer /
wiederkehren
der Besucher
Anzahl
Seitenauf-
rufe pro
Besucher
Besuchs-
dauer in 3
Kategroien:
- Absprung
- Kurz
- Mittel
- Lang
eindeutige
Besucher
Anteil neuer /
wiederkehren
der Besucher
Websites
E-Commerce
Social Media
Search
Apps
Newsletter
Digital Advertising
Sales
Marketing
& Comms.
Service
HR
Innovation
Functions
Performance
Benchmarking
Digital Readiness
Questionnaire-Tool Readiness
Benchmarking
The Digital Maturity Model (DM3) integrates digital touchpoint performance
and company wide digital readiness.

40. 10/7/2015
DM3 - Digital Touchpoint Journey
44© Digital Transformation Group
Search
Social Media
Digital Advertising
E-Commerce
Stationary sales
Website

41. 10/7/2015
E-Commerce Touchpoint Journey
45© Digital Transformation Group
E-Commerce
Pure Player
Multi Channel
Customer (B2B)
End Consumer (B2C)
Company
Customer (B2B)
End Consumer (B2C)
Customer (B2B)
End Consumer (B2C)
E-Commerce
E-Commerce
E-CommerceOwn Webshop
Traditional Sales Touchpoints
Push-Marketing
Pull-Marketing
Customer (B2B)
End Consumer (B2C)

42. 10/7/2015
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1.000
Lidl REWE Kaufland Real,- METRO Cash &
Carry Deutschland
EDEKA PENNY
0h - 2h 2h - 8h 8h - 24h 24h+ Not responded
CHANNEL RESPONETIME
SOCIAL MEDIA
07.10.201 Social Service Benchmark Studie 46
Response Time (auf Initialposts)
Response-Rate (in %) (auf Initialposts)
0
20
40
60
80
100
120
Sep 14 Okt 14 Nov 14 Dez 14 Jan 15 Feb 15 Mrz 15 Apr 15 Mai 15 Jun 15 Jul 15 Aug 15
Lidl REWE Kaufland Real,- METRO Cash & Carry Deutschland EDEKA PENNY

43. 10/7/2015 47© Digital Transformation Group
DM3 Model Dimensions
Definition of maturity level and digital strategy alignment
„Follow / being in the crowd“ „Transform the industry“
Keycharacteristics
Step 5
„Leader“
• Digital first
• Digital become the core / a
major driving force for the
business model
• Digital transforms the entire
company
• Targeted digital innovation
• Digital is bridging
organizational boarders
• Fusion of traditional
products and digital products
create new markets and
transforms business model
• Entire company thinks and
acts digital - digital team
becomes irrelevant
• Fully integrated digital value
chain
• Data becomes is a core
asset and shapes the value
proposition and USP of
products and the company
• Digital as part of campaigns
• Website becoming more
service focused (service
apps etc.)
• Tactical E-Commerce
activities
• Visiting conferences, buying
research etc.
• Use Web-Tracking and
Social Media Monitoring
Step 2
„Creator“
Step 1
„Explorer“
• Company Website featuring
company, product and
service information
• Online Newsletter
• Basic Social Media
presence as push shannel
with very little interaction
Keyactivities
Step 3
„Optimizer“
• Digital customer journey
management across digital
touchpoints
• Improvement loops based on
digital tracking & reporting;
digital is used as source for
market /customer intelligence
• Start Strengthening USP of
traditional products with
digital services and
applications
Step 4
„Transformer“
• End-2-end relationship
management along the
customer journey with
stakeholders via digital lock-
in (products, communication)
• Digital experts are put in
other departments to spread
digital knowledge
• Digital is the major force for
market and customer
intelligence, ongoing
learning process
• Digital activities as reaction
of outside pressure
• Tactical activity plan, start to
think how digital can
improve value proposition
• Digital efforts start to
increase, resource gaps
• Digital becomes more
complex, People working in
digital silos
• Increasing knowledge with
individuals
• Start of dedicated hiring
(young, operational)
• No strategy, tactical ad-hoc
activities
• No / very little knowledge on
digital
• No additional or dedicated
resources
• Uncertain about digital
potential
• Outside-In (market,
agencies …)
• Digital becomes significant
and business critical
• Customer centricity based
on digital
• Digital organization with
dedicated resources and
cross-functional governance
• Systematic development of
contents and touchpoints
based on digital strategy
• Digital strategy is leading the
digital marketing and
E-Commerce activities
• Digital = business-as-usual
• Digital becomes top priority
and impacts Company
Strategy and Operations
• Digital is replacing traditional
practice channels, methods
• Inside-Out driven (but with
outside-in thinking!)
• Products becoming digital,
re-definition of core
competencies
• Central digital competence
center with digital hubs in all
departments.

44. 10/7/2015
Digital Maturity Benchmarking
48© Digital Transformation Group
Ignorant
Explorer
Average
Optimizer
Transformer
Leader
DigitalReadinessScore
Digital Performance Score
0 1 2 3 4 5
Einzel-
handel
?
E-
Commerce

45. 10/7/2015
Vielen Dank!!!
49
Für Fragen & Follow ups:
Peter Gentsch
0151 / 11 101 101
Peter.Gentsch@htw-aalen.de
oder auf