Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

2

Share

Download to read offline

Cco chien luoc-kinh_doanh-cco8 (2)

Download to read offline

Related Audiobooks

Free with a 30 day trial from Scribd

See all

Cco chien luoc-kinh_doanh-cco8 (2)

  1. 1. 04/04/15
  2. 2. Chuyên đề: XÂY DỰNG & TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Giảng viên: Thầy Nguyễn Chí Vinh Chương trình đào tạo GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG CHUYÊN NGHIỆP
  3. 3. Quy trình xây dựng Chiến lược Kinh Doanh Quy trình xây dựng Chiến lược Kinh Doanh Tại sao cần Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Thực hiện Giám sát và đo lường hiệu quả NỘI DUNG CHÍNH
  4. 4. Khaùi nieäm veà chieán löôïc
  5. 5. Khái niệm chiến lược quân sự & chiến lược kinh doanh  Thuật ngữ Chiến lược Quân sự : Chiến lược là nghệ thuật sử dụng binh lực của các nhà chỉ huy cao cấp nhằm làm xoay chuyển tình thế, thay đổi vị thế chiến đấu, tình trạng tương quan lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động thành chủ động để giành chiến thắng chung cuộc.  Thuật ngữ Chiến luợc kinh doanh : Chiến lược là nghệ thuật lãnh đạo, tổ chức của các chỉ huy cao cấp của doanh nghiệp nhằm phát huy tối đa nguồn lực của công ty,để tạo ra lợi thế cạnh tranh và duy trì lợi thế đó bền vững trên thương trường để đạt đến mục tiêu lợi nhuận sau cùng.  Khái niệm “ Chiến lược kinh doanh mang tính nghệ thuật” nhiều hơn là khoa học. Do đó sự thành công của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp không đơn thuần là do các kiến thức sách vở mang lại mà còn là sự tích luỹ kinh nghiệm chiến trường, niềm đam mê cháy bỏng, sự kiên trì đeo đuổi đến cùng mục tiêu, và kể cả việc giám chấp nhận thất bại, có thể mất tất cả để làm lại từ đầu.
  6. 6. Thep Michael Porter , chieán löôïc laø caùch tieáp caän ñeå moät coâng ty traû lôøi 2 caâu hoûi chính : What to do ? And How to do it sucessfully?
  7. 7. Vai trò của chiến lược kinh doanh  Thông qua một hệ thống các mục tiêu, các biện pháp, các chính sách đã xác lập trong quá trình hoạch định, Chiến lược kinh doanh sẽ vẽ lên một bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp mà bộ tham mưu của doanh nghiệp mong đợi gặt hái trong trong những năm sắp tới về quy mô, vị thế cạnh tranh, lợi nhuận và hình ảnh của công ty. Chiến lược còn vạch ra một khuôn khổ để hướng dẫn cho các nhà quản trị tư duy và hành động.  Vai trò của chiến lược là định hướng tất cả các hành động của doanh nghiệp nhắm đến mục tiêu cuối cùng.
  8. 8. Mục tiêu của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh giúp Doanh nghiệp tiếp cận mục tiêu dài hạn một cách khoa học và hệ thống.
  9. 9. Taïi sao chien luoc laïi caàn thieát hien nay o Vietnam 2006 2010 Mục tiêu dài hạn Strategy …. Nền kinh tế thị trường mới hình thành, có nhiều biến động , chưa có sự nhất quán về quản lý Vĩ mô. Qui mô thị trường tăng trưởng nhanh, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. WTO cơ hội nhưng cũng nhiều thách thức. Tính minh bạch trong kinh doanh Thị trường vốn : Nhà đầu tư đòi hỏi một chiến luợc kinh doanh rõ ràng và khả thi. ……
  10. 10. Không có chiến lược nào có thể cam kết một chiến thắng tuyệt đối trên thương trường mà chỉ nhằm tối ưu hoá các cơ hội và giảm thiểu các rủi ro. Kinh doanh là một chuỗi các phép thử và sai ( try & error): Vấn đề là ai biết giảm rủi ro, nắm bắt cơ hội để đạt đến Chiến thắng chung cuộc
  11. 11. Söï khaùc bieät trong thuaät ngöõ veà chieán löôïc
  12. 12. Chi n l c là …”Ch n ng nào…ế ượ ọ đườ
  13. 13. 16 Where to fish? How to fish ?
  14. 14. Mô hình : Họach định để thành công Objective: Mục tiêu rõ ràng Planning : Họach định chi tiết Implementing: Kiên trì thực hiện triệt để
  15. 15. The roadmap to be a successful CCO I x P x O > R ♦ R : Resistant – trở lực
  16. 16. Khái niệm chiến lược quân sự & chiến lược kinh doanh  Thuật ngữ Chiến lược Quân sự : Chiến lược là nghệ thuật sử dụng binh lực của các nhà chỉ huy cao cấp nhằm làm xoay chuyển tình thế, thay đổi vị thế chiến đấu, tình trạng tương quan lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động thành chủ động để giành chiến thắng chung cuộc.  Thuật ngữ Chiến luợc kinh doanh : Chiến lược là nghệ thuật lãnh đạo, tổ chức của các chỉ huy cao cấp của doanh nghiệp nhằm phát huy tối đa nguồn lực của công ty,để tạo ra lợi thế cạnh tranh và duy trì lợi thế đó bền vững trên thương trường để đạt đến mục tiêu lợi nhuận sau cùng.  Khái niệm “ Chiến lược kinh doanh mang tính nghệ thuật” nhiều hơn là khoa học. Do đó sự thành công của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp không đơn thuần là do các kiến thức sách vở mang lại mà còn là sự tích luỹ kinh nghiệm chiến trường, niềm đam mê cháy bỏng, sự kiên trì đeo đuổi đến cùng mục tiêu, và kể cả việc giám chấp nhận thất bại, có thể mất tất cả để làm lại từ đầu.
  17. 17. Vai trò của chiến lược kinh doanh  Thông qua một hệ thống các mục tiêu, các biện pháp, các chính sách đã xác lập trong quá trình hoạch định, Chiến lược kinh doanh sẽ vẽ lên một bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp mà bộ tham mưu của doanh nghiệp mong đợi gặt hái trong trong những năm sắp tới về quy mô, vị thế cạnh tranh, lợi nhuận và hình ảnh của công ty. Chiến lược còn vạch ra một khuôn khổ để hướng dẫn cho các nhà quản trị tư duy và hành động.  Vai trò của chiến lược là định hướng tất cả các hành động của doanh nghiệp nhắm đến mục tiêu cuối cùng.
  18. 18. Mô hình tổng quan về hoạch định chiến lược kinh doanh Môi trường Kinh Doanh năm (n) Các chiến lược Các viễn cảnh về sự thay đổi môi trường kinh doanh Company year (n + 3) Môi trường KD year (n +3) Company năm (n) Kế hoạch kinh doanh 3 năm
  19. 19. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh Buớc I Buớc II Phân tích rủi ro và cơ hội Buớc III Tầm nhìn; Sứ mạng;Mục tiêu và định vị Thương hiệu Bước IV Các giải pháp chiến lược Đánh giá hiện trạng Buớc V Thực thi và đo lường Where we are ? Chúng ta đang ở đâu? Where we want to go to ? Chúng ta muốn đi đến đâu How we can go there? Bằng cách nào? Select the way to go? Làm sao để đi đến đó?
  20. 20. Hoạch định chiến lược kinh doanh Buớc I Buớc II Phân tích rủi ro và cơ hội Buớc III Tầm nhìn; Sứ mạng;Mục tiêu và định vị Thương hiệu Bước IV Các giải pháp chiến lược Đánh giá hiện trạng Buớc V Thực thi và đo lường
  21. 21. Hoạch định chiến lược kinh doanh Buớc I Buớc II Phân tích rủi ro và cơ hội Buớc III Xác lập mục tiêu Bước IV Các giải pháp chiến lược Đánh giá hiện trạng Buớc V Thực thi và đo lường Môi trường vĩ mô Thị trường Mục đích : Xem xét các yếu tố vị mô ảnh huởng đến môi trương kinh doanh của ngành nói chung và Công ty nói riêng. Cách thực hiện : Mô hình phân tích PESTLE (Political, Economic, Social, Technology and Legal enviroment).
  22. 22. Nhà cung cấp Nhà cung cấp Tăng trưởng Tăng trưởng Đối thủĐối thủ Thị trườngThị trường NgànhNgành Tuong lai congty Tuong lai congty GDPGDP Lạm phátLạm phát Luật lệLuật lệ Sản phẩmSản phẩm Khách hàngKhách hàng GiáGiá Nhu cầuNhu cầu Kinh tế Vĩ môKinh tế Vĩ mô Chi phíChi phí San suấtSan suất Công tyCông ty Tai chinhTai chinh Doanh thu thị phần Doanh thu thị phần Dân sốDân số Nhân lựcNhân lực Economic environment analysis PESTEL ( Political, Economy, Social, Technology, Environment, Legal)
  23. 23. political 1.ecological/environmental issues 2.current legislation home market 3.future legislation 4.Local & international legislation 5.regulatory bodies and processes 6.government policies 7.government term and change 8.trading policies 9.funding, grants and initiatives 10.home market lobbying/pressure groups 11.international pressure groups 12.wars and conflict
  24. 24.  economic  home economy situation  home economy trends  overseas economies and trends  general taxation issues  taxation specific to product/services  seasonality/weather issues  market and trade cycles  specific industry factors  market routes and distribution trends  customer/end-user drivers  interest and exchange rates  international trade/monetary issues
  25. 25.  social  lifestyle trends  demographics  consumer attitudes and opinions  media views  law changes affecting social factors  brand, company, technology image  consumer buying patterns  fashion and role models  major events and influences  buying access and trends  ethnic/religious factors  advertising and publicity  ethical issues
  26. 26.  technological  competing technology development  research funding  associated/dependent technologies  replacement technology/solutions  maturity of technology  manufacturing maturity and capacity  information and communications  consumer buying mechanisms/technology  technology legislation  innovation potential  technology access, licencing, patents  intellectual property issues  global communications
  27. 27. Thảo luận nhóm về các yếu tố vĩ mô quan trọng 1. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế GDP. 2. Sự hội nhập nền kinh tế toàn cầu. 3. Sự thay đổi của thị trường vốn, lãi xuất ngân hàng, chứng khoán… 4. Tốc độ gia tăng dân số. 5. Tỉ lệ lạm phát. 6. Sự thay đổi của pháp luật. 7. Các yếu tố văn hoá xã hội ví dụ như sự du nhập dòng nhạc Hip Hop, phong trào phim Hàn Quốc... 8. Các yếu tố khoa học công nghệ ví dụ như sự ra đời cua Microsoft, Google làm thay đổi gần như toàn bộ khái niệm về công thông tin “ không còn là công nghệ cao, xa xỉ mà là của mọi người”. Thế giới phẳng và gần nhau hơn. Không còn khoảng cách.
  28. 28. Thảo luận nhóm về các yếu tố thị trường quan trọng. Source: Statistic department, 2005 1. Mức tăng trưởng của tổng nhu cầu trong những năm qua. 2. Tổng cung của thị trường. 3. Giá cả có thay đổi? 4. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại họ đang làm gì. Họ có thay đổi chiến luợc kinh doanh không. Họ có cho ra đời các sản phẩm mới không?. Khả năng vốn họ thế nào? Có tăng quy mô sản xuất hay mở rộng thị trường? 5. Các đối thủ mới vào thị trường, qui mô, tiềm năng tài chính, chiến lược kinh doanh (Chất lương hay Giá cả). 6. Các sản phẩm thay thế có tăng trưởng không? Xu thế thị trường này như thế nào? Giá cả so sánh cao hay thấp ? Ví dụ như Gỗ, ván lót sàn thay thế cho gạch ngày càng lấn chiếm thị trường nhà cao cấp buộc lòng các công ty gạch men phải cho ra gạch giả gỗ. 7. Khách hàng có thay đổi thị hiếu? Ví dụ thích đi xe tay ga hơn xe Dream, thích da nâu hơn trắng, thích tiết kiệm hay tiêu xài. 8. Kênh phân phối có thay đổi?, số lượng nhà phân phối, các mặt hàng (mono brand hay bán nhiều thứ…).
  29. 29. Taùc löïc veà caïnh tranh  Moâ hình “5-forces” cuûa Michael Porter Söï caïnh tranh hieän taïi giöõa caùc ñoái thuû Taùc löïc cuûa Nhaø cung caáp Taùc löïc cuûa khaùch haøng Ñoái thuû tieàm taøng Saûn phaåm thay theá
  30. 30. Moâ hình Five forces
  31. 31. Hoạch định chiến lược kinh doanh Buớc I Buớc II Phân tích rủi ro và cơ hội Buớc III Xác lập mục tiêu Bước IV Các giải pháp chiến lược Đánh giá hiện trạng Buớc V Thực thi và đo lường Lưu đồ kênh phân phối Thị trường Mục đích : Xác định lưu đồ của sản phẩm trong kênh phân phối trên từng khu vực nhằm xác định thị trường mục tiêu, thị trường cần ưu tiên đầu tư.
  32. 32. Các kênh phân phối điển hình Manufacturer s Distributors Retailers Buyers Buy & Sell Transporters Manufacturer s Distributors Retailers Buyers Manufacturer s Retailers Buyers 5-layer channel 4-layer channel 3-layer channel End Users End users End users
  33. 33. Người tiêu dùng - (cement, mineral components) Công ty Dược ABC NPP BV, TTYT Chợ sỉ Phòng mạch %Cty Dược Nhà thuốc Lưu đồ kênh phân phối, % doanh thu chảy qua các kênh trên từng khu vực % % % % % % % % % % % % % % % % %
  34. 34. 8% Công ty ABC 22% 13%34%18% Sản xuất Kênh phân phối Nhà phân phối chính Người tiêudùng Phân khúc 1 Phân khúc 2 Phân khúc 3 Phân khúc 4 NPP phụ Cửa hàng 92% 37% 18% 31% 1%13% 80% 14% 6% 1% 5% 8% Bài tập Thảo luận và phác thảo lưu đồ kênh phân phối
  35. 35. Đánh giá sức mạnh kênh phân phối Làm đầy đủ Không làm  Các chức năng tiếp thị  Bán hàng  Tiếp thị  Tài chính Phát triển TT Thúc đầy bán hàng, bán hàng  Cong ty ?  Nha Phan Phoi ? Quảng cáo, khuyến mãi Công nợ Vận tải, giao hàng Tìm kiếm khách hàng mới Thông tin TT  Hậu cần Thu thập, phân tích thông tin thị trường
  36. 36. Quản lý kênh phân phối Love story ???
  37. 37. Quản lý kênh phân phối Do you love me???
  38. 38. Tương quan giữa kênh phân phối và sức mạnh thương hiệu Tính lệ thuộc vào kênh phân phối Thương hiệu cực mạnh Low High Thương hiệu dẫn đầu thị trường Thương hiệu lưng chừng Thương hiệu yếu Thương hiệu càng yếu thì tính phụ thuộc vào kênh phân phối càng nhiều. Tiền hỗ trợ chính sách khuyến mãi càng lớn Thương hiệu trung bình Thương hiệu Rất kém
  39. 39. Các bước xây dựng kênh phân phối Consumer Analysis “Ideal” Distribution System Management System Market segment analysis Existing Distribution System Gap Analysis Distribution Strategy Alternatives Implemen- tation Optimal Distribution Strategy Họ mua hàng ở đâu ? % sales volume Margin % Sản phẩm đang phục vụ các phân khúc nào? Các nhà phân phối nào phù hợp với kênh này Mặt hàng này hiện nay có kênh phân phối chưa Ưu và nhược điểm của kênh hiện tại SWOT analysis Theo các bạn thì kênh phân phối như thế nào thì tốt nhất , lý tưởng nhất cho mặt hàng này Sự khác biệt giữa kênh lý tưởng và kênh hiện tại Đánh giá so sánh và chọn kênh phân phối tối ưu Đưa ra một số kênh di6ẻn hình có thể thay thế cho nhau
  40. 40. Hoạch định chiến lược kinh doanh Buớc I Buớc II Phân tích rủi ro và cơ hội Buớc III Xác lập mục tiêu Bước IV Các giải pháp chiến lược Đánh giá hiện trạng Buớc V Thực thi và đo lường
  41. 41. Nhận diện các cơ hội và rủi ro theo mô hình Risk Management Thương hiệu Khả năng xảy ra Ảnh hưởng đến công ty
  42. 42. Phân tích các tác động dẫn đến cơ hội và rủi ro Th ng hi uươ ệ Nhân viên bán hàng Đối thủ cạnh tranh
  43. 43. Hoạch định chiến lược kinh doanh Buớc I Buớc II Phân tích rủi ro và cơ hội Buớc III Xác lập mục tiêu Bước IV Các giải pháp chiến lược Đánh giá hiện trạng Buớc V Thực thi và đo lường Lưu đồ kênh phân phối Thị trường Mục đích : Xác định lưu đồ của sản phẩm trong kênh phân phối trên từng khu vực nhằm xác định thị trường mục tiêu, thị trường cần ưu tiên đầu tư.
  44. 44. Các kênh phân phối điển hình Manufacturer s Distributors Retailers Buyers Buy & Sell Transporters Manufacturer s Distributors Retailers Buyers Manufacturer s Retailers Buyers 5-layer channel 4-layer channel 3-layer channel End Users End users End users
  45. 45. Người tiêu dùng - (cement, mineral components) Công ty Dược ABC NPP BV, TTYT Chợ sỉ Phòng mạch %Cty Dược Nhà thuốc Lưu đồ kênh phân phối, % doanh thu chảy qua các kênh trên từng khu vực % % % % % % % % % % % % % % % % %
  46. 46. 8% Công ty ABC 22% 13%34%18% Sản xuất Kênh phân phối Nhà phân phối chính Người tiêudùng Phân khúc 1 Phân khúc 2 Phân khúc 3 Phân khúc 4 NPP phụ Cửa hàng 92% 37% 18% 31% 1%13% 80% 14% 6% 1% 5% 8% Bài tập Thảo luận và phác thảo lưu đồ kênh phân phối
  47. 47. Đánh giá sức mạnh kênh phân phối Làm đầy đủ Không làm  Các chức năng tiếp thị  Bán hàng  Tiếp thị  Tài chính Phát triển TT Thúc đầy bán hàng, bán hàng  Cong ty ?  Nha Phan Phoi ? Quảng cáo, khuyến mãi Công nợ Vận tải, giao hàng Tìm kiếm khách hàng mới Thông tin TT  Hậu cần Thu thập, phân tích thông tin thị trường
  48. 48. Quản lý kênh phân phối Love story ???
  49. 49. Quản lý kênh phân phối Do you love me???
  50. 50. Tương quan giữa kênh phân phối và sức mạnh thương hiệu Tính lệ thuộc vào kênh phân phối Thương hiệu cực mạnh Low High Thương hiệu dẫn đầu thị trường Thương hiệu lưng chừng Thương hiệu yếu Thương hiệu càng yếu thì tính phụ thuộc vào kênh phân phối càng nhiều. Tiền hỗ trợ chính sách khuyến mãi càng lớn Thương hiệu trung bình Thương hiệu Rất kém
  51. 51. Các bước xây dựng kênh phân phối Consumer Analysis “Ideal” Distribution System Management System Market segment analysis Existing Distribution System Gap Analysis Distribution Strategy Alternatives Implemen- tation Optimal Distribution Strategy Họ mua hàng ở đâu ? % sales volume Margin % Sản phẩm đang phục vụ các phân khúc nào? Các nhà phân phối nào phù hợp với kênh này Mặt hàng này hiện nay có kênh phân phối chưa Ưu và nhược điểm của kênh hiện tại SWOT analysis Theo các bạn thì kênh phân phối như thế nào thì tốt nhất , lý tưởng nhất cho mặt hàng này Sự khác biệt giữa kênh lý tưởng và kênh hiện tại Đánh giá so sánh và chọn kênh phân phối tối ưu Đưa ra một số kênh di6ẻn hình có thể thay thế cho nhau
  52. 52. Hoạch định chiến lược kinh doanh Buớc I Buớc II Phân tích rủi ro và cơ hội Buớc III Xác lập mục tiêu Bước IV Các giải pháp chiến lược Đánh giá hiện trạng Buớc V Thực thi và đo lường Cơ hội Các rủi ro từ phía thị trường Rủi ro Các rủi ro từ bên trong công ty Các cơ hội từ phía thị trường Cơ hội Các cơ hội do lợi thế cạnh tranh từ trong công ty Mục đích: Xác định các rủi ro và cơ hội tiềm ẩn trong và ngoài công ty nhằm có các chiến luợc nắm bắt kịp thời các cơ hộ và giảm thiểu tối đa các thiệt hại có thể xảy ra.
  53. 53. Nhan dien cac co hoi va rui ro theo mo hinh Risk Management Vi tri San pham Thiet ke Vat lieu xay dung Thoi diem ban TT chung khoan Gia ban
  54. 54. Nhận diện các cơ hội và rủi ro theo mô hình Risk Management Thương hiệu Khả năng xảy ra Ảnh hưởng đến công ty
  55. 55. Phân tích các tác động dẫn đến cơ hội và rủi ro Th ng hi uươ ệ Nhân viên bán hàng Đối thủ cạnh tranh
  56. 56. Định lượng các rủi ro và cơ hội AnalysingDetails (:net) 1 -50 -100 Threats 50 -100 2 -50 -100 Threats 50 -100 3 -50 -100Threats 50 -100 4 -50 -100 Threats 50 -100 1 2 3 4 30 (O) 100 50 Opportunities/ AgreedActions Opportunities/ AgreedActions Opportunities/ AgreedActions Opportunities/ AgreedActions
  57. 57. Bài tập: Nhận diện các rủi ro và cơ hội của công ty và phác thảo Risk map Thương hiệu Th ng hi uươ ệ
  58. 58. Hoạch định chiến lược kinh doanh Buớc I Buớc II Phân tích rủi ro và cơ hội Buớc III Vision Tam nhin Bước IV Các giải pháp chiến lược Đánh giá hiện trạng Buớc V Thực thi và đo lường
  59. 59. Vision cuûa Chuû tòch Hoà Chí Minh
  60. 60. Mission... possible
  61. 61. Mo hinh chien luoc Vision
  62. 62. PEPSI
  63. 63. Honda
  64. 64. = Ảo ảnh = Thay đổi thế giới = Chỉ là động tác Tầm nhìn - Hành động Hành động - Tầm nhìn Tầm nhìn + Hành động TẦM NHÌN
  65. 65. Tầm nhìn (vision) và sứ mạng của Công ty  “Giữa đại dương, chính cánh buồm mới định hướng con tàu chứ không phải là gió”.
  66. 66. Các đặc tính cơ bản của một thương hiệu ABC  Performan ce  Personali ty  Presenc e  Công năng.  Chất lượng sản phẩm.  Tính cách của thương hiệu ( tạo niềm tin) Reason-to-believe Cách thể hiện của thương hiệu - Hệ thống nhận diện - Bao bì - Quảng cáo - Khuyến mãi Sự khác biệt Sự tương thích Sự tin cậy
  67. 67. Tại sao cần có thương hiệu?
  68. 68.  Sử dụng nguyên tắc S.M.A.R.T Cách xây dựng mục tiêu
  69. 69.  Đừng khó quá, nhưng cũng đừng quá dễ  Tránh việc có quá nhiều mục tiêu, không biết cái nào chính, cái nào phụ  Mục tiêu liên quan đến bộ phận nào thì phải có manager của bộ phận đó tham gia Những điều cần lưu ý khi xây dựng mục tiêu
  70. 70. Hoạch định chiến lược kinh doanh Buớc III Xác lập mục tiêu, tầm nhìn, sứ mạng Bước IV Các giải pháp chiến lược Buớc V Thực thi và đo lường Xác định các yếu tố thành công ( lợi thế cạnh tranh) Key Successful Factors (KSF) Cách thực hiện: Dựa các báo cáo phân tích thị trường, các phân tích nội bộ, các rủi ro, cơ hội các điểm mạnh yếu của Công ty, phân tích và đưa các chiến luợc phù hợp với mục tiêu dài hạn trên cơ sở “Định vị thươg hiệu đã xác lập”. Xác định các chiến lược của công ty dựa trên sự kết hợp giữa các cơ hội, rủi ro và các yếu tố thành công của công ty. Xếp thứ tự ưu tiên thực hiện
  71. 71. Thảo luận cách xác định các điểm lợi thế cạnh tranh của công ty: key successful factors (KSF) Kinh nghiệm của nhân viênKinh nghiệm của nhân viên ++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs KSFKSF Tầm quan trọngTầm quan trọng Mức độ lợi thếMức độ lợi thế Khả năng lãnh đạoKhả năng lãnh đạo ++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs Chất lượng sản phẩm caoChất lượng sản phẩm cao ++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs Quan hệ khách hàng tốtQuan hệ khách hàng tốt ++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs Hệ thông phân phối trung thành, hiệu quảHệ thông phân phối trung thành, hiệu quả ++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs Chi phí bán hàng thấpChi phí bán hàng thấp ++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs Dịch vụ hậu mãi tối ưuDịch vụ hậu mãi tối ưu ++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs Các hoạt động tiếp thị hiệu quảCác hoạt động tiếp thị hiệu quả ++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs
  72. 72. Bài tập: S.W.O.T  ... Strengths  … Opportunity  … Weakness  … Threats ABC
  73. 73. Bài tập tổng kết phân tích ma trận: S.W.O.T. Phân tích điểm mạnh, yếu của cá nhân bạn và so với các cơ hội và rủi ro của thị trường lao động hiện nay tại Tp HCM với tư cách ứng viên Giám đốc Kinh doanh Cơ hội Đe dọa O 1 O 2 O 3 T 1 T 2 T 3 Điểm mạnh             S1 S1O 1 S1O 2 S1O 3 S1T1 S1T2 S1T3 S2 S2O 1 S2O 2 S2O 3 S2T1 S2T2 S2T3 S3 S3O 1 S3O 2 S3O 3 S3T1 S3T2 S3T3               Điểm yếu             W1 W1O 1 W1O 2 W1O 3 W1T1 W1T2 W1T3 W2 W2O 1 W2O 2 W2O 3 W2T1 W2T2 W2T3 W3 W3O 1 W3O 2 W3O 3 W3T1 W3T2 W3T3
  74. 74. Chien luoc kinh doanh AcNeilsen Safe Easy rules Very risky Easy rules, easy to change
  75. 75. Phân tích ma trận : S.W.O.T Cơ hội : Opportunity Xếp thứ tự ưu tiên cho các cơ hội theo mức độ khả thi và lợi ích nếu thực hiện thành công Tính khả thi Lợiíchkhithực hiện
  76. 76. 1 27.08.01Risk Management and Legal Holcim Breitenburger Romania Actual Risk Map - May 2001 1 27.08.01Risk Management and Legal Holcim Breitenburger Romania. Competitor Action Competitor Actions Existing Competitors New competitors Active for more years in the Romania market Better known in the market, better advertising, network (eg. Lafarge) Stronger price flexibility / competitiveness of competitors Higher bulk cement sales Better vertically integrated Partially integrated in the construction business, too Currently able to produce higher types of cement (52.5) Possible big infrastructure projects financed by EU Better relation with government MIC Sla g: high quantities available at high prices (cost + logistic = clinker cost) Fly Ash: Different qualities available Currently limited risk (study in progress) White cement imports from Turkey Fight for market share in relevant markets Risk of grey cement imports from Ukraine in case of higher prices Cement??Ready-Mix Price pressure Price driven market Overcapacity in the cou ntry market Quality less important ISO 9000 cannot be translated into higher prices No customer loyalty Fragmented customer bases (cement / RM) 1 27.08.01Risk Management and Legal Holcim Breitenburger Romania. Selling / Pricing Selling /Pricing Future marketing/sales strategy has to be defined Currently no channel management Importance will increase Delivery / Price Strategy Delivered Ex works Branding Capitalize on branding ? Transfer price between Cement / RM? We have to follow the price strategy of competitors without having any differentiation possibilities Lack of pricing flexibility Obligation (competition authorities) to sell to all customer within one volume range at the same ex-works price till 2005 Penalties in case of none compliance Insufficient insight into pricing strategy of competitors (but generally high prices in home market and low prices in BB Romania's markets) Sales force to be trained in case of more price differentiation (O) In the process of being renegotiated Appropriate lobbing by BB Romania will be required (O) Same product has to be sold at same price (ex-works) in all three plants Interpretation of the law Vertical integration matrix Payment conditions, guarantees (bankruptcy risk) 1 27.08.01Risk Management and Legal Holcim Breitenburger Romania. Logistics Logistics State owned railway Monopoly situation Completion Privatization Ongoing process Political risks, unions Shut-down of grey cement production at Turda plant Turda will continue to sell grey cement Feasibility study / cost / benefits analyses of closing grey cement production reliable? Increased transport costs? 200’000 t pa of grey cement have to be transported to Turda Dependency on railways Communication to customers, that Turda still in the market and can supply cement Communication strategy to be developed Brand launch Assumptions ? Delivery strategy (ex-works vs. delivered) Warehouses, silos, transport fleet, ... MIC transport Hội thảo Các yếu tố thành công Từ các cơ hội, rủi ro và lợi thế cạnh tranh của Công ty tìm ra các giải pháp chiến lược Các cơ hội và rủi ro
  77. 77. Phân tích vị thế theo khả năng tài chính và lợi thế kinh doanh Nghiên cứu sản phẩm mới có lợi thế hơn Tấn công mở rộng thị trường Phòng thủ bảo vệ thị phần Khả năng tài chính mạnh Khả năng tài chính yếu Lợi thế cạnh Tranh mạnh Lợi thế cạnh tranh yếu Xem xét rút lui hoạc chỉ duy trì
  78. 78. Phân tích ma trận: BCG STAR COW DOG Thị trường tăng trưởng cao SBU 1 SBU 2 SBU 4 SBU 5 SBU 3 Thị trường tăng trưởng thấp Thị phần thấpThị phần cao ?
  79. 79. Ma trận BCG thảo luận về vị trí 1 Ở vị trí này tốc độ tăng trưởng thị trường cao nhưng thi phần của các SBU nhỏ. Có nghĩa là hoạt động chưa hiệu quả. Cần xem lại lợi thế cạnh tranh, vị thế của các SBU này. Các chiến lược tiếp thị có phù hợp không. Lực lượng ban hàng có hiệu quả không. Đang gặp phải những khó khăn gì. Đối thủ cạnh tranh hoạt động ra sao….
  80. 80. Ma trận BCG thảo luận về vị trí 2 Ở vị trí này tốc độ tăng trưởng thị trường thấp. Thị phần của các SBU cũng thấp. Không cần tốn kém nhiều vào các chương trình khuyến mãi, quảng cáo cho các SBU này làm gì. Vùng thị trường này có thể dùng để giải quyết hàng tồn kho, ế ẩm hoạch vào các mùa bán ế tại các thị trường khác thì đổ về đây. Bán rẻ….
  81. 81. Ma trận BCG thảo luận về vị trí 3 Ở vị trí này tốc độ tăng trưởng thị trường thấp. Thị phần của các SBU cao. Khả năng sinh lợi cao cần đầu tư vào tiếp thị tốt để duy trì.
  82. 82. Ma trận BCG thảo luận về vị trí 4 Ở vị trí này tốc độ tăng trưởng thị trường cao. Thị phần của các SBU cao. Khả năng sinh lợi cao cần đâu tư vào tiếp thị, mở rộng thị trường, sản phẩm mới…
  83. 83. Lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra Kế hoạch Thực hành Báo cáo Ban TGD Các bộ phận Các nhóm Chiến lược Kinh doanh Phối hợp Kế hoạch năm Kế hoạch Quý Kế hoạch tháng Thực hiện Báo cáo tháng Báo cáo Quý Tổng kết Báo cáo năm Các khu vực
  84. 84. Sản lượng Doanh thux Chi phí phân phối Chi phí sản xuất Chi phí tiếp thị Phí quản lý Giá bán Khuyến mãi Giá net - Tỉ xuất lợi nhuận % - - - - Lợi nhuận trước thuế, Chiến lược kinh doanh là để tạo ra lợi nhuận… EBITDA EBITDA margin Giá trị thuơng hiệu hỗ trợ tăng giá bán Kênh phân phối hiệu quả giúp tăng sản lượng. Tổ chức tiếp thị hiệu quả giúp chi phí hiệu quả hơn
  85. 85. Các chức năng của bộ phận Kinh doanh Tiếp thị Tạo ra giá trị cho khách hàng và tối ưu hóa lợi nhuận Marketing Mục dích Công ty Segmenting Phân khúc thị trường Targeting Xác định TT mục tiêu Kháchhàng mục tiêu Positioning Định vị thương hiệu Chiến luợc kinh doanh Sales Định Giá Quản lý Bán hàng Dịch vụ Hậu cần Hổ trợ Khuyến mãi BrandPhân phối
  86. 86. KSF 1 KSF 2 KSF 3 KSF 4 Risk A Key Risk Driver 1 X Key Risk Driver 2 X Key Risk Driver 3 X Key Risk Driver 4 X Risk B Key Risk Driver 1 X Key Risk Driver 2 X Key Risk Driver 3 X Key Risk Driver 4 X Risk C Key Risk Driver 1 X Key Risk Driver 2 X Key Risk Driver 3 X Key Risk Driver 4 X 1 27.08.01RiskManagement and Legal Holcim Breitenburger Romania Actual Risk Map -May 2001 1 27.08.01Risk Management and Legal Holcim Breitenburger Romania. Competitor Action Competitor Actions Existing Competitors New competitors Active for more years in the Romania market Better known in the market, better advertising, network(eg. Lafarge) Stronger price flexibility / competitivenessof competitors Higher bulk cement sales Better vertically integrated Partially integrated in the construction business,too Currentlyable to produce highertypesof cement (52.5) Possible big infrastructure projects financed byEU Better relation with government MIC Slag: high quantities available at high prices (cost + logistic = clinker cost) Fly Ash: Differen tqualities available Currently limited risk (studyin progress) White cement imports from Turkey Fight for markets hare in relev ant markets Risk of grey cement importsfrom Ukraine in case of higher pric es Cement??Ready-Mix Price pressure Price driven market Overcapacityin the country market Quality less important ISO 9000 cannot be translated into higher price s No customer loyalty Fragmented customer bases (cement/ RM) 1 27.08.01RiskManagement and Legal HolcimBreitenburger Romania. Selling / Pricing Selling /Pricing Future marketing/sales strategy has to be defined Currently no channel management Importance will increase Delivery /Price Strategy Delivered Ex works Branding Capitalize on branding ? Transfer price between Cement /RM? We have to followthe price strategy of competitorswithout having any differentiation possibilities Lackof pricing flexibility Obligation (competitionauthorities) tos ell toall customer within one volume range at the same ex-works price till 2005 Penalti es in case of none compliance Insufficientinsight into pricing strategy of competitors (but generallyhigh prices in home marketand low prices in BB Romania's markets) Sales force to be trained in case of more price differentiation (O ) In the processof beingrenegotiated Appropriate lobbing byBB Romania will be required (O) Same product hasto be sold at same price (ex-works) inall three plants Interpretation ofthe law Vertical integration matrix Payment conditions, guarantees (bankruptcy risk) 1 27.08.01RiskManagement and Legal HolcimBreitenburger Romania. Logistics Logistics Stateownedrailway Monopoly situation Completion Privatization Ongoing process Political risks, unions Shut-down of grey cement production at Turda plant Turda will continue to sell greycement Feasibilitystudy /cost /benefits analysesof clo sing grey cement production reliable? Increasedtransport costs? 200’000 t pa of grey cement have to be transported to Turda Dependency on railways Communication to customers, that Turda still in the market and can supplycement Communication strategy to be developed Brandlaunch Assumptions ? Deliverystrategy (ex-works vs.delivered) Warehouses, silos, transport fleet, ... MIC transport Hội thảo Các yếu tố thành công Key Success Factor v.s Risk Risk A KSF 2 Option 1 Option 2 Option 3 Option 4 Risk B KSF3 Option 1 Option 2 Option 3 Option 4 Risk C KSF 4 Option 1 Option 2 Option 3 Option 4 Risk C KSF3 Option 1 Option 2 Option 3 Option 4 Các chiến lược Kết hợp các yếu tố để đưa ra giải pháp chiến lược
  87. 87. Tính khả thi Low High LowHigh Tácđộngđếnlợinhuận Top priority T1 Tactical initiatives : các chiến lược ngắn hạn Strategic initiatives : Các chiến lược dài hạn S1 T1 S1 T2 S2 T3 S3 Option1 Option2 Option1 Option2 Option3 T2 T3 S1 S2 S3 S1 S2 T3 T4 T4 S4 Option3 Chọn lựa và xếp loại các chíến lược theo thứ tự ưu tiên Ví dụ “ chương trình Đồng hành cùng …. Ví dụ “chương trình….. Ví dụ khuyến mãi đi nước ngoài cho kênh phân phối Ví dụ “ chính sách hoa hồng”
  88. 88. Phân tích ma trận: BCG Ma trận BCG là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư do nhóm tư vân Boston đề nghị. Xác định các đơn vị chiến lược SBU ( Strategic Business Unit ) : SBU có thể là một sản phẩm, một nhóm sản phẩm, hoạc một đơn vị kinh doanh của tập đoàn. Ví dụ nhóm hàng Skin care có thể xem là một SBU. Giá trị của một SBU có thể đo bằng sản lượng kinh doanh ( số đơn vị) hay doanh thu (USD). Tốc độ tăng trưởng của một SBU được tính là: V% = (Q1-Q2) x 100% Q1 Q1 là sản luợng hoặc doanh thu của SBU 1 vào năm 1 Q2 là sản lượng hoặc doanh thu của SBU 2 vào năm 2
  89. 89. Volume US$ - + +++ Company attractiveness Size Growth - + +++ Market attractiveness Company attractive Market attractiveness - + +++ Giải pháp chiến lược dựa trên độ hấp dẫn của thị trường
  90. 90. Mô hình đánh giá tính hấp dẫn của thị trường Market Attractiven ess: •Volume •Current market size •Expected growth (%) and future size (mtpa) - •Contribution •Price •Current price •Expected price movement •Cost •Distribution cost •Marketing cost x x
  91. 91. Hoạch định chiến lược kinh doanh Buớc III Xác lập mục tiêu, tầm nhìn, sứ mạng Bước IV Các giải pháp chiến lược Buớc V Thực thi và đo lường Xem xét việc tổ chức lại các phòng ban chức năng dựa trên việc đảm bảo thực thi các đã xác định. Xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên.
  92. 92. Tổ chức phòng kinh doanh và tiếp thị ban phù hợp theo chiến lược kinh doanh Chiến lược KD Chiến lược KD Nguồn nhân lực Nguồn nhân lựcQuy trìnhQuy trình Tối ưu hoá nhân sự hiện tại Đưa cấu trúc mới vào Hệ thống hoá các báo cáo Bảng mô tả công việc Phân bổ lại trách nhiệm . .. .... .... .... ......... Process mapping Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Marketing & Sales Production Human Resources Admin., Finance & IT Đào tạo
  93. 93. Câu hỏi & thảo luận
  • tuvanict

    May. 27, 2019
  • incodtheanh102010

    May. 3, 2017

Views

Total views

689

On Slideshare

0

From embeds

0

Number of embeds

3

Actions

Downloads

45

Shares

0

Comments

0

Likes

2

×