1. Démystifier le partenariat public privé
Un survol du modèle et de son application
au Québec
Philipp Duffy Le 5 décembre 2012
2. En quoi consiste un partenariat
public-privé?
– un mode de réalisation alternatif
– une méthode de conception et d’évaluation
d’infrastructures basée sur des besoins et
expectatives de performances bien établis
– un moyen de profiter de l’innovation et de la
discipline du secteur privé
– un moyen pour le gouvernement d’obtenir de la
certitude aux niveaux prix et échéanciers
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3. Mais, attention, ce n’est pas :
– la privatisation d’infrastructures publiques
– un stratagème pour faire livrer des services
publics par le privé
– un simple mode de financement ou
financement hors-bilan
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4. Comment fonctionnent les PPP?
– contrats basés sur des exigences de
performance précises
– prévoient une allocation de risques entre les
parties privées et publiques
– intégration des stades conception,
construction, opération, entretien
– financement privé
– paiement lorsque l’actif est livré
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5. L’expérience québécoise et canadienne
(« CCFEM »)
– le modèle « conception – construction –
financement – entretien – maintien des actifs »
est le plus utilisé
• l’actif appartient en tout temps au
partenaire public
• renferme l’ensemble des éléments précités
• permet la réalisation de l’ensemble des
avantages théoriques du PPP
• rend le concessionnaire responsable
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6. Le modèle CCFEM
– oblige le partenaire public à bien définir ses
exigences et les performances attendues de
l’infrastructure
– les critères de performances énoncées
servent à évaluer la performance du
partenaire privé (et à allouer de points de
défaillance)
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7. Le modèle CCFEM (suite)
– oblige la partie privée à considérer les coûts
pertinents au cours de l’entière durée du projet
les coûts reliés au maintien et
remplacement d’actifs prennent toute leur
place, donnant lieu à l’innovation/efficacité
– la composante financement impose une
discipline stricte à la partie privée
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8. Le modèle CCFEM (suite)
– permet un partage sain de risques alloue au
concessionnaire les risques susceptibles d’être
mieux gérés par lui
– facilite la surveillance des performances
– est bien adapté afin de soutenir des
incitatifs/pénalités afin de responsabiliser le
partenaire privé
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9. Inconvénients du mode PPP
– prime de risque
– coûts plus élevés de financement du secteur
privé
– les coûts de transaction élevés intrinsèques au
PPP
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10. Quand la réalisation en mode PPP est-
elle indiquée?
– pour des projets d’envergure
– pour des projets complexes ou présentant des
défis quant à la certitude des coûts ou
échéanciers
– projets susceptibles de faire ressortir l’innovation
du secteur privé ou engageant un savoir faire
spécialisé
– lorsqu’il existe un marché concurrentiel pour les
services de la partie privée
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11. Le processus d’élaboration et de sélection
– la C.-B., l’Alberta, l’Ontario, le Québec et le
gouvernement fédéral ont tous des agences
responsables de l’élaboration, l’évaluation, la
planification et la gestion de la réalisation de projets
majeurs d’infrastructure, y compris par voie de PPP
– au Québec, la partie responsable est Infrastructure
Québec
– Infrastructure Québec succède à l’Agence de
partenariats public-privé du Québec en 2009
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12. Rôle d’Infrastructure Québec
– responsable des projets majeurs d’infrastructure
public (40 M $ +)
– travaille avec son client afin d’élaborer un dossier
d’affaires en trois étapes
– chaque étape est suivie d’une approbation
ministérielle
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13. Rôle d’Infrastructure Québec (suite)
– la première étape comporte une présentation stratégique
du projet et comprend un budget de coûts général
– la deuxième étape comprend un budget plus étoffé et une
analyse rigoureuse de la valeur ajoutée pour les
contribuables. C’est à ce stade que I.Q. recommande le
mode de réalisation
– I.Q. peut recommander que le projet se réalise :
• en mode conventionnel
• en mode gérance
• en mode clé-en-main
• en PPP
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14. Rôle d’Infrastructure Québec (suite)
– la troisième étape comprend le dossier d’affaires
final avec une évaluation des coûts avec une
marge d’erreur de ± 5 %
– suivant approbation, tout dépassement de coûts
de plus de 5 % doit être signalé au Conseil des
ministres
– lorsque le projet se réalise en mode clés-en-main
ou en PPP, I.Q. coordonne le processus de
sélection
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15. Le processus de sélection
– préparation du programme de besoins et
exigences de performances préliminaires
– préparation de la documentation de l’appel de
qualification
– analyse des réponses à l’appel de qualification afin
d’inviter un nombre restreint de participants à
l’appel de propositions
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16. Le processus de sélection (suite)
– l’appel de propositions est lancé en faveur de
soumissionnaires qualifiés :
• doit inclure les exigences de performances
• inclus l’ensemble des documents juridiques
• inclus un échéancier :
des divers ateliers (juridique, conception,
génie, etc.) et soumissions techniques
pour le dépôt des soumissions financières et
techniques
• prévoit un mécanisme juste et transparent pour
répondre aux questions des soumissionnaires
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17. Le processus de sélection (suite)
– le processus engendre nécessairement des coûts
importants pour les parties privées, ainsi que la
partie publique
– convention de soumission comprend des garanties
de dépôt et paiements compensatoires envers les
concessionnaires qui ne sont pas retenus
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18. Le processus de sélection (suite)
– dépôt des soumissions
– examen des soumissions pour conformité avec
l’appel de soumissions
– soumissions conformes assujetties à une
analyse « meilleure valeur »
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19. Stade « soumissionnaire retenu »
– le soumissionnaire gagnant est retenu
– négociation des ententes finales pour tenir
compte des particularités de la soumission
gagnante
– finalisation du financement par la partie privée
– signature de l’entente de partenariat
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20. L’entente de partenariat
– avec ses annexes, constitue la « Bible » du
projet
– alloue les risques à la partie privée et la partie
publique
– état du site, conception et construction,
échéanciers, mise en service, défauts et
irrégularités, services pendant la période
d’opération, gestion des actifs et entretien,
remise en fin d’entente
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21. L’entente de partenariat (suite)
– programme de besoins (exigences de
performance)
– mécanisme de paiement (et points de
défaillance)
– procédure de modification
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22. L’entente de partenariat (suite)
– l’énergie
– conventions accessoires avec le constructeur et
le fournisseur de services prévoyant des droits
de substitution en faveur de la partie publique
– convention directe avec le prêteur
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23. L’expérience canadienne
– rapport de 2010 du Conference Board of Canada
– étude de 55 projets alors en cours
– analyse de “valeur ajoutée” indique des
importantes économies pour les contribuables
par rapport au mode conventionnel
– fait état d’un haut niveau de certitude quant aux
coûts et échéanciers de livraison
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24. L’expérience canadienne (suite)
– régime de points de défaillance semble bien
fonctionner
– indique que la première vague de PPP (avant
2004) a connu moins de succès car :
• misait sur le traitement hors-bilan
• tentait de transférer des risques inappropriés
à la partie privée
• ne transférait pas adéquatement le risque du
financement
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25. Projets québécois
– Maison Symphonique
• livré en septembre 2011
• lauréat « or » du CCPPP
– Autoroute 25
• livré en mai 2011
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26. Projets québécois (suite)
– Autoroute 30
• livraison prévue pour décembre 2012
– CRCHUM
• livraison prévue pour l’automne 2013
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27. Perspectives de projets municipaux
– rapport de l’Association canadienne de la
construction, l’Association canadienne des
travaux publics, la Société canadienne de génie
civil et la Fédération canadienne
des municipalités qualifiant la condition de 30 %
des infrastructures municipales de voirie et
d’aqueducs et d’égouts des 123 municipalités
participantes de « passable » à « très
mauvaise »
– coût de remplacement de 172 MM $
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28. Perspectives de projets municipaux (suite)
– le défi pour le mode PPP réside dans les
questions d’envergure et de coûts :
• le processus engendre des coûts importants
• marché concurrentiel chez les prêteurs peut
dépendre de la taille du projet
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29. Perspectives de projets municipaux (suite)
– CCPPP a identifié plusieurs projets d’envergure
moindre :
• Vancouver Landfill Gas Cogenerating Project
• Ottawa Paramedic Headquarters
• Moncton Water Treatment Facility
• Goderich Water and Wastewater System
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30. Perspectives de projets municipaux (suite)
– Infrastructure Québec peut fournir des services
et soutien aux municipalités
– peut aussi aider au niveau des programmes
fédéraux
– avantage de la transparence
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31. Pour résumer
– mode de réalisation alternatif
– valeur ajoutée
– responsabilisation du secteur privé
– innovation et discipline
– n’est pas une panacé
– expertise au Québec et ailleurs au Canada
– bonnes perspectives d’avenir
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