2. Programme
Industrie de demain & Usine du futur
Quelles transformations pour les PME ?
Matthieu PELISSIE DU RAUSAS Directeur associé| McKinsey
Stanislas LE CHEVALIER Chef de Projet Stratégie Industrielle | Fives
François PELLERIN Directeur du projet Usine du Futur| Conseil Régional d’Aquitaine
Production & Logistique
Quelles évolutions attendues ?
Eric BALLOT Professeur | Mines ParisTech
Jean-François FROMENTIN Expert en Assemblages Métallurgiques & Fabrication Directe | Safran
Formation & compétences à l’ère numérique
De nouveaux métiers en émergence ?
Laurent MISMACQUE Directeur de Région | Siemens Industry
Animation Bastien LAUQUE
4. Industrie de demain / Usine du futur
Quelles transformations pour les PME ?
Matthieu PELISSIE DU RAUSAS| McKinsey
Stanislas LE CHEVALIER | Fives
François PELLERIN | Conseil Régional d’Aquitaine
5. Jouer la rupture pour une
Renaissance de l’industrie française
Matthieu Pélissié du Rausas
9 avril 2014
CONFIDENTIEL ET PROPRIÉTÉ DE McKINSEY & COMPANY
Toute utilisation de ce support, ainsi que de son contenu,
sans autorisation expresse de McKinsey & Company est strictement interdite
6. Cloud computing
Internet des objets
Automatisation des
métiers du savoir
Internet mobile
Robotique de pointe
Véhicules autonomes
ou semi-autonomes
Impression en 3D
Stockage d’énergie
Génie génétique
de nouvelle génération
Matériaux avancés
Hydrocarbures non
conventionnels
Energies renouvelables
12 ruptures technologiques vont profondément
transformer l’industrie d’ici 2025
10. PRODUCTION
Les 12 ruptures technologiques vont avoir un impact majeur
sur l’équation économique de l’industrie
Intensité capitalistique
accrue en raison de la
sophistication des
équipements
Impression en 3D
Véhicules autonomes
Matériaux avancés
Amélioration
de la productivité
du travail
Robotique de pointe
Internet des objets
Déconcentration de
l’approvisionnement
énergétique
Hydrocarbures non
conventionnels
Stockage d’énergie
Energies renouvelables
Sophistication et valeur
ajoutée accrue de
l’information
Internet mobile
Automatisation des
métiers du savoir
Cloud computing
12. A la Renaissance, la France est sous la pression de ses voisins
Hasbourg….
13. 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
25%
10%
5%
0%
+0.4
-3,2
-1,5
0
Evolution 2001-2012
En points
1 EU-27
SOURCE : Eurostat
En %
Part de marché des exportations intra-européennes1 pour les produits manufacturés
….un peu comme de nos jours : la part de marché de la France en
Europe est en train de s’éroder….
14. 14
80
90
100
110
120
2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012
Indice du coût unitaire de la main-d’œuvre
dans l’industrie manufacturière
SOURCE: OCDE
…en raison d’un écart croissant de compétitivité coût….
15. Classement Coe Rexecode des pays sur les critères autres que le prix
…et d’une compétitivité hors-prix en recul
SOURCE : Rapport annuel Coe-Rexecode sur la compétitivité de la France
Produits
semi-finis
Produitsdegrande
consommation
France
Classement en 2007
Classement en 2008
Classement en 2009
Classement en 2010
Allemagne
Japon
États-Unis
France
Italie
Allemagne
Japon
États-Unis
France
Italie
Allemagne
Japon
États-Unis
Italie- 1
- 1
Allemagne
Italie
France
16. Quatre impératifs pour l’industrie française
Une nouvelle cartographie des forces et faiblesses
de notre industrie
Des politiques industrielles mieux différenciées
De nouvelles armes : le marketing stratégique
et la localisation optimale de la chaîne de valeur
Un écosystème favorable aux créateurs
17. 1. Une nouvelle cartographie des forces et faiblesses
de notre industrie
Des politiques industrielles mieux différenciées
De nouvelles armes : le marketing stratégique
et la localisation optimale de la chaîne de valeur
Un écosystème favorable aux créateurs
La technique a changé le visage
et l’état du monde.
Francis Bacon
18. 18
Une nouvelle cartographie des forces et faiblesses
de notre industrie
Moteurs d’innovation
/ de marque
Filières
continentales
Filières en
équilibre instable
Filières
très exposées
Concurrence
sur les coûts
Concurrence
sur l’innovation
Moteurs d’innovation /
de marque
Filières
continentales
Filières en
équilibre instable
Filières
très exposées
19. TCAM 01-08
En %
0,0
-0,7
+0,2
-1,2
-4,2
LES MOTEURS
D’INNOVATION
LES SECTEURS
DE MARQUE
LES SECTEURS
CONTINENTAUX
LES SECTEURS EN
EQUILIBRE
INSTABLE
LES SECTEURS
FORTEMENT
EXPOSÉS
1
2
3
4
5
-0,8
Nombre d’emplois1
En milliers d’ETP
33%
44%
4%
8%
2008
4 809
9%
32%
47%
4%
8%
2007
4 764
9%
33%
46%
4%
8%
2004
4 955
10%
33%
45%
4%
7%
2001
5 078
11%
Seuls les "secteurs continentaux" créent des emplois
SOURCE : Données INSEE, analyse McKinsey
1 excluent les catégories protégées par le secret statistique, soit environ 20% du total
20. 20
Une nouvelle cartographie des forces et faiblesses
de notre industrie
Avancées
scientifiques
et techniques
Développement
de systèmes
complexes
Economies d’échelle
et excellence
des process
Assemblage
d’innovations tiré par
la demande
Moteurs d’innovation /
de marque
Filières
continentales
Filières en
équilibre instable
Filières
très exposées
Avancées
scientifiques
et techniques
Développement
de systèmes
complexes
Economies d’échelle
et excellence
des process
Assemblage
d’innovations tiré
par la demandeB2B B2C
Fort ratio
R&D / CA
Faible ticket
d’entrée
Ticket d’entrée
élevé
Faible ratio
R&D / CA
Différentiel de croissance
France-Allemagne, 2007-12
> + 3pts
Entre 0 et + 3pts
Entre 0 et - 3pts
> - 3pts
21. Services
informatiques
Eau, déchets
Production et transport
d’électricité
Ciment, granules, béton
Chimie de base
Industrie agroalimentaire
Télécoms
Une nouvelle cartographie des forces et faiblesses
de notre industrie
Moteurs d’innovation /
de marque
Filières
continentales
Filières en
équilibre instable
Filières
très exposées
Avancées
scientifiques
et techniques
Développement
de systèmes
complexes
Economies d’échelle
et excellence
des process
Assemblage
d’innovations tiré
par la demande
Accessoires de luxe
Biens de consommation
(univers de la personne)
Chimie de spécialité
Composants
informatiques
Energies renouvelables Métallurgie de
spécialité
Métallurgie de baseConstruction navale Habillement
Logiciels
Industrie
pharmaceutique
Dispositifs
médicaux
Automobile
Biens de consom-
mation (foyer)
Efficacité énergé-
tique du bâtiment
Equipements TIC
Différentiel de croissance
France-Allemagne, 2007-12
> + 3pts
Entre 0 et + 3pts
Entre 0 et - 3pts
> - 3pts
Construction
aéronautique
Construction
ferroviaire
Nucléaire
Construction
aéronautique
Construction
ferroviaire
Nucléaire
Logiciels
Industrie
pharmaceutique
Dispositifs
médicaux
Automobile
Biens de consom-
mation (foyer)
Efficacité énergé-
tique du bâtiment
Equipements
informatiques
22. 2. Des politiques industrielles mieux différenciées
Un écosystème favorable aux créateurs
Les bonnes lois ne peuvent rien, où il
n'y a pas de bonnes armes ; et où il y a
de bonnes armes, il faut qu'il y ait de
bonnes lois.
Nicolas Machiavel
Une nouvelle cartographie des forces et faiblesses
de notre industrie
De nouvelles armes : le marketing stratégique
et la localisation optimale de la chaîne de valeur
23. 23
La croissance des pays développés dépend davantage
de la performance individuelle des secteurs que du mix sectoriel
Croissance
totale
Croissance liée
au mix sectoriel
Croissance liée à
l’environnement macro-
économique et à
la performance individuelle
des secteurs
Contribution à la valeur ajoutée totale, 1995-2005, Taux de Croissance Annuel Moyen, %
Croissance
+ =
Etats-Unis
Corée du Sud
Royaume-Uni
France
Allemagne
Japon 2,1
1,8
2,3
2,2
2,3
2,3
0,9
0,7
0,4
-0,2
-1,5
-1,7
3,3
2,6
2,1
0,8
2,6
0,4
24. Commande
publique
Prises de
participations directes
ACTION SUR LE CAPITAL
Stratégies
d’actionnaires
Soutien à l’export et
aux échanges
binationaux
SECTEUR
INDUSTRIEL
Pour développer les secteurs industriels, l’Etat peut s’appuyer sur bien
d’autres leviers que la seule subvention
SOUTIEN PAR L’OFFRE APPUI DE LA DEMANDE
FAÇONNEMENT DE L’ÉCOSYSTÈME
Soutien du capital
risque et de
l’investissement
R&D
(acteur et appui)
Réglementation et
encouragement
de la concurrence
Promotion de
l’entrepreneuriat
Fiscalité
Formation
Promotion du
dialogue
entre acteurs
Compétitivité coût
Infrastructures
et énergie
25. Soutenir chaque sous-secteur par un mix
de mesures adaptées
Moteur d’innovation /
de marque
Filières
continentales
Filières en
équilibre instable
Filières
très exposées
Avancées
scientifiques
et techniques
Développement
de systèmes
complexes
Economies d’échelle
et excellence
des process
Assemblage
d’innovations tiré
par la demande
Eau, déchets
Production et transport
d’électricité
Ciment, granules, béton
Chimie de base
Construction
aéronautique
Construction
ferroviaire
Nucléaire
Construction
aéronautique
Construction
ferroviaire
Nucléaire
Logiciels
Industrie
pharmaceutique
Dispositifs
médicaux
Services
informatiques
Industrie agroalimentaire
Télécoms
Accessoires de luxe
Biens de consommation
(univers de la personne)
Chimie de spécialité
Métallurgie
de spécialité
Métallurgie de baseConstruction navale Habillement
Composants
informatiques
Energies renouvelables
Automobile
Biens de consom-
mation (foyer)
Efficacité énergé-
tique du bâtiment
Equipements
informatiques
▪ Favoriser l’impulsion initiale des grands programmes
▪ Garantir et mutualiser les risques de développement
▪ Utiliser la commande publique et les aides à l’innovation
comme outils de dynamisation
▪ Promouvoir la compétitivité
▪ Promouvoir les exportations
26. Soutenir chaque sous-secteur par un mix
de mesures adaptées
Moteur d’innovation /
de marque
Filières
continentales
Filières en
équilibre instable
Filières
très exposées
Avancées
scientifiques
et techniques
Développement
de systèmes
complexes
Economies d’échelle
et excellence
des process
Assemblage
d’innovations tiré
par la demande
Accessoires de luxe
Biens de consommation
(univers de la personne)
Industrie agroalimentaire
Télécoms
Services
informatiquesConstruction
aéronautique
Construction
ferroviaire
Nucléaire
Eau, déchets
Production et transport
d’électricité
Ciment, granules, béton
Chimie de base
Chimie de spécialité
Métallurgie
de spécialité
Métallurgie de baseConstruction navale Habillement
Composants
informatiques
Energies renouvelables
▪ Mettre à disposition les avancées de la recherche et
favoriser les échanges recherche / entreprises
▪ Développer le capital risque
▪ Promouvoir la compétitivité
▪ Promouvoir les exportations
Automobile
Biens de consom-
mation (foyer)
Efficacité énergé-
tique du bâtiment
Equipements
informatiques
Logiciels
Industrie
pharmaceutique
Dispositifs
médicaux
Logiciels
Industrie
pharmaceutique
Dispositifs
médicaux
27. Soutenir chaque sous-secteur par un mix
de mesures adaptées
Moteur d’innovation /
de marque
Filières
continentales
Filières en
équilibre instable
Filières
très exposées
Avancées
scientifiques
et techniques
Développement
de systèmes
complexes
Economies d’échelle
et excellence
des process
Assemblage
d’innovations tiré
par la demande
Chimie de spécialité
Métallurgie
de spécialité
Métallurgie de baseConstruction navale Habillement
Services
informatiquesConstruction
aéronautique
Construction
ferroviaire
Nucléaire
Industrie agroalimentaire
Télécoms
Logiciels
Industrie
pharmaceutique
Dispositifs
médicaux
Eau, déchets
Production et transport
d’électricité
Ciment, granules, béton
Chimie de base
Accessoires de luxe
Biens de consommation
(univers de la personne)
Composants
informatiques
Energies renouvelables
▪ Accroître l’effort sur la compétitivité-prix
▪ Promouvoir le marketing stratégique
▪ Favoriser les usages et la diffusion de savoir-faire
▪ Conditionner le soutien à l’innovation à l’existence de
niches défendables
Automobile
Biens de consom-
mation (foyer)
Efficacité énergé-
tique du bâtiment
Equipements
informatiques
Automobile
Biens de consom-
mation (foyer)
Efficacité énergé-
tique du bâtiment
Equipements
informatiques
28. 3. De nouvelles armes : le marketing stratégique
et la localisation optimale de la chaîne de valeur
Un écosystème favorable aux créateurs
Rien ne nous trompe autant que notre
jugement. Savoir écouter, c'est
posséder, outre le sien, le cerveau des
autres.
Léonard de Vinci
Une nouvelle cartographie des forces et faiblesses
de notre industrie
Des politiques industrielles mieux différenciées
29. 29
MEILLEURESPRATIQUES
+38,2 pts
-5,5 pts
+0,7 pts
-6,5 pts
Processus formel d’analyse
du marché
Différentiel de croissance
par rapport à la moyenne% de répondants
Equipes pluridisciplinaires
prenant leurs décisions en
interaction avec le client
Equipes de R&D prenant
leurs décisions en
interaction avec le client
Equipes de R&D
choisissant leurs
innovations par elles-
mêmes
Seulement 11 % des entreprises industrielles françaises disposent
de processus formels de marketing stratégique
11 %
56 %
9 %
24 %
30. 79
68
64
61 60 60 60 58 57 57 56 56 56 55 53 53 52 52 51 49
46 44 44 42 42 41
36 34
31 31 30 28
Pologne
Lettonie
Roumanie
Malte
Hongrie
Lituanie
Slovaquie
Espagne
Croatie
Norvège
Royaume-Uni
Chypre
Slovénie
Turquie
Serbie
Rép.Tchèque
UE27
France
Danemark
Finlande
Italie
Autriche
Pays-Bas
Estonie
UE15
Irlande
Suède
Portugal
Belgique
Islande
Luxembourg
Allemagne
Entreprises de plus de 10 employés ayant généré au moins une innovation sur la période 2008-2010
%, 2010
Seule la moitié des entreprises innove en France, contre 80 % en Allemagne
-26 pts
31. Méthodes de fixation
des prix
Médias / techniques
de promotion
Positionnement des
produits
Design et packaging
% d’entreprises répondantes de plus de 10 salariés déclarant mener des activités innovantes
dans les domaines indiqués
Les entreprises françaises sont moins innovantes que leurs homologues
allemandes sur l’ensemble du mix marketing
AllemagneFrance
17
8
16
11
22
23
24
18
32. 32
L’innovation n’est pas qu’une question de moyens
En % du PIB,
2008
En % de la VA totale,
2008
Investissements en
R&D du secteur
industriel
Part de la VA
investie en R&D
÷
Taille du secteur
industriel
En % de la
VA industrielle
0,4
0,9
1,3
1,6
1,3
2,3
1,1
20
18
19
25
17
22
13
2,2
5,1
7,1
6,6
7,9
10,6
8,3
=
33. La transformation de l’innovation en croissance ne tient pas au budget de
la R&D
L’innovation n’a rien à voir avec le
montant que vous investissez en
R&D. Quand Apple a lancé le Mac,
notre concurrent dépensait 100 fois
plus en recherche. Ce qui importe,
ce sont les hommes et les femmes
qui composent les équipes et les
managers.
Steve Jobs
“
”
34. ▪ Compétitivité du coût unitaire
du travail
▪ Accords de flexibilité et de
maintien de l’emploi
▪ Transformations « lean »
▪ Optimisation de la localisation
des maillons intermédiaires de
la chaîne de production
0
100
200
2010200520001995
Importations allemandes en provenance d’Europe de
l’Est et Centrale
En milliards d’euros
32 29
25
7
France Allemagne Europe
Centrale
et de l’Est
Allemagne
(avec les
importations)
Coût horaire de la main-d’œuvre
En euros / heure, 2009
Avec l’Europe de l’Est, l’industrie allemande a su
améliorer sa compétitivité tout en conservant
des emplois industriels en Allemagne
Il est critique de restaurer la compétitivité coût de la France
pour reprendre pied sur les secteurs en équilibre instable
35. 4. Un écosystème favorable aux créateurs
Il n'y a de richesse,
ni force que d'hommes.
Jean Bodin
Une nouvelle cartographie des forces et faiblesses
de notre industrie
Des politiques industrielles mieux différenciées
De nouvelles armes : le marketing stratégique
et la localisation optimale de la chaîne de valeur
36. Part de la population adulte présente à chaque étape du parcours (%)
La France compte de nombreux aspirants entrepreneurs,
mais trop peu d’entre eux franchissent le cap de la création
Intention de créer
une entreprise
Intérêt pour
l’entrepreneuriat
Population
totale
Entrepreneuriat
14,5
9,6
8,6
19,5
8,1
5,8
4,0
4,3
66
48
54
65
2,7
4,9
3,1
2,2
3,0
3,2
1,2
1,9
Entrepreneuriat
naissant
Entrepreneuriat
confirmé (+3,5 ans)
39. Présentation à la CCI de Bordeaux
Plan 34 : Usine du futur
09/04/2014
40. Plan 34 :
Usine du Futur
Les objectifs du plan Usine du futur sont de deux ordres
: compétitivité des filières et compétitivité des PMEs
41Usine du futur – Présentation CCI Bordeaux
Innovations clés
du succès
Lignes / usines
pilotes pour
› Mise au point
› Preuve du concept
› À la fois virtuel et
physique
Objectifs
TissuslocauxdePME
Compétitivité des PME et attractivité des
territoires
Compétitivité de la
Supply Chain et de l’offre
Via un plan équipements
Partage des méthodes et
formation
› Notamment pour l’excellence
industrielle
Offre et chaîne d’approvisionnement
41. Plan 34 :
Usine du Futur
Le plan usines du futur s’est déroulé en 5 étapes
principales dont 3 de priorisation
42Usine du futur – Présentation CCI Aquitaine
Identification des
principaux axes
d’innovation et des
typologies d’usines
Priorisation des
axes d’innovations
pour la France et
plans d’actions
associés
Priorisation des
projets pilotes
pouvant être
menés en France
Modélisation des
projets priorisés
Pilotes des projets
priorisés et plan
d’action par
typologie d’usine
10 usines / lignes
virtuelles
10 Centres Opérationnels Régionaux
d’Excellence Industrielle (COREI)
100 types d’usines
100 axes
d’innovation
25
priorités
d’innovation
10 priorités pour
l’implémentation
virtuelle
10 types d’usines
10 Projets
d’Excellence
industrielle
10 projets
stratégiques
d’usines
virtuelles
25 priorités
d’innovation
10 régions &
partenaires
industriels
consultés pour
l’implémentation
des pilotes
10 projets
stratégiques
d’usines et
d’Excellence
virtuelles
5-10 usines / lignes pilotes
Décembre
2013
Mars
2014
Mi 2015 2017
42. Plan 34 :
Usine du Futur
Les innovations ont été regroupées par typologie de
facteur de compétitivité et selon une grille de nature
d’impact
43Usine du futur – Présentation CCI Aquitaine
Niveau
Type d’impact Usine Ecosystème et supply chain
Economique
• Impression 3D pour production à
l’unité
• Impression 3D pour les moules et
matrices
• Impression 3D pour : réingénierie
des produits
• Impression 3D pour prototypage
rapide
• CND (Ctrl non destructif en continu)
• Haute précision et finition
• Outils de maintenance optimisés
• Robotique / automatique
• Véhicules à Pilotage Automatique
• Virtualisation
• Internet des objets et
automatisation
• Leviers de l’internet des objets
• Composites (couches)
• Composites (massifs)
• Colles
• Utilisation du bois et des matériaux
végétaux
• Nanomatériaux
• Poudres
• Modularité long terme des usines
• Modularité court terme des usines
• Excellence opérationnelle
• Collaboration au sein de la filière
• Collaboration locale
• Logistique locale : Route, rail,
maritime, fluviale, aérien
• Formation, éducation et formation
des PMEs
• Compétitivité des prix de l’énergie
• Aides publiques pour des
investissements en équipements
• Fiscalité
Environnemental
• Economies d’énergie au niveau des
bâtiments
• Economies d’énergie au niveau des
équipements / des lignes
• Recyclage d’énergie (incl.
stockage)
• Sources alternatives d’énergie
• Réduction des émissions de CO2 /
GES
• Réutilisation ou réduction des
déchets au sein de l’usine
• Réduction des émissions de
substances polluantes
• Intégration du cycle de vie du
produit / procédé
• Réutilisation d’énergie en dehors
de l’usine
• Réutilisation ou traitement des
déchets en dehors de l’usine
Social / Humain
• Meilleure considération de l’humain
au sein de l’usine
• Sécurité
• Humain augmenté
• Qualité de vie
• Syndicats, accords locaux d’éthique
43. Plan 34 :
Usine du Futur
4 familles d’actions en regroupant une trentaine
seront proposées au MRP
Financement Organisation
Projets
pilotes
R&D
• Plan de financement des
équipements
• Programme 5 E : «
Efficacité Energétique et
Empreinte
Environnementale des
Entreprises »
• Diagnostic PMEs
• Collaboration métiers /
technique
• Gouvernance des filières
(CSF)
• Déclinaison au niveau
régional
• Une quinzaine de
Projets pilotes
• 2 projets de
coordination avec
des programmes
déjà existants :
VALdriv et CORAC
• Impression 3D
• Contrôle Non Destructif
• Plateforme Industrielle
Robotique
• Virtualisation / Internet des
Objets
• Composites et nouveaux
matériaux
• Sécurité dans les usines
• Humain augmenté
44. Investir massivement dans la
productivité de l’Industrie
7/04/2014
Plan Usine du Futur VC_CCIB
Projet Usine du
Futur en Aquitaine
45. Plan d’action régional « Usine du Futur »
Objectifs
Soutenir le développement du tissu industriel Aquitain
en accompagnant les projets de performance
industrielle durable
par un volet productivité de court terme destiné exclusivement aux
entreprises industrielles (PME et ETI)
Par un volet Démonstrateurs/Recherche collaborative moyen/long
terme sur l’usine du futur
Disposer d’un panorama global de la performance des
PME et ETI d’Aquitaine
Structurer l’offre de compétences Régionale
Plan Usine du Futur VC_CCIB
46. Cible: 100 entreprises en Aquitaine parmi les ETI et PME
(20 à 5000 salariés)
Soutien des projets de productivité durables comportant
nécessairement 3 volets:
L’outil de production
L’organisation industrielle
L’Homme dans l’usine: formation, conditions de
travail, management
Plan Usine du Futur VC_CCIB
Plan productivité court terme
47. Porte d’entrée dans le dispositif
Appel à Manifestation d’Intérêt pour sélectionner, dès
2014, 100 ETI ou PME à potentiel souhaitant engager une
démarche durable d’amélioration de la performance
industrielle (publication 3 février 2014) :
Calendrier (Date limite de dépôt des candidatures) :
1ère session (50 entreprises) : fin mars 2014,
2ème session (50 entreprises) : fin juin 2014,
Plan Usine du Futur VC_CCIB
48. Porte d’entrée dans le dispositif
Diagnostic individuel de la « chaine de valeur » de
l’entreprise (environ 4 j/entreprise) : analyse des flux et
identification de pistes de progrès (organisation, outil de
production, ressources humaines), définition de pistes
d’amélioration de la performance industrielle, chiffrage
des gains attendus
Financement public : 100 % (dans le cadre d’un Appel
d’Offres dédié)
Plan Usine du Futur VC_CCIB
49. Plan productivité court terme
Aide au déploiement des projets d’amélioration de la
performance industrielle :
approfondir le diagnostic initial
bénéficier d’un accompagnement extérieur pour piloter les
projets d’amélioration
former un responsable « performance industrielle » chargé de
piloter le projet d’amélioration continue de la performance
industrielle
bénéficier d’un coaching technique et managérial
réaliser l’ingénierie financière du projet
Financement public : jusqu’à 50 % (via aides au conseil)
Calendrier : 2014-2020
Plan Usine du Futur VC_CCIB
50. Plan productivité court terme
Renforcement du programme d’aide à la modernisation de
l’outil de production, qui vise à accompagner
individuellement les ETI et PME à potentiel réalisant des
investissements matériels.
Financement public : jusqu’à 25% (fonction de la taille et
de la localisation de l’entreprise, fonction des futurs
zonages AEFR)
Calendrier : 2014-2020
Plan Usine du Futur VC_CCIB
51. Accompagnement des PME et ETI
Diagnostic
AMI
Soutien embaucheInvestissementConseil
Plan Usine du Futur VC_CCIB
52. Plan moyen/long terme: l’usine du futur
Lancement d’un programme de recherche ambitieux « usine du futur »
ciblant les thématiques principales suivantes:
Technologies et nouvelles organisations permettant la flexibilité,
l’adaptabilité de l’outil industriel (robotique, Interface Homme
Machine, objets communicants …)
Outils numériques avancés: Gestion avancée du cycle de vie
complet du produit (PLM), Manufacturing Execution System, ERP et
gestion de la supply chain, nouveaux outils de simulation…
Plateformes collaboratives
Outils de formation avancés (Réalité augmentée, Gamification…)
Impact prévisionnel de ces nouvelles technologies/organisations
sur la qualité de vie au travail (recherche collaborative avec des
labos de recherche en sciences sociales)
Plan Usine du Futur VC_CCIB
57. Evolution des systèmes de production
et de logistique
2 avril 2014
Eric Ballot, professeur
Systèmes de Production et Logistique
58. La mise en concurrence des activités
59
L’usine connectée sur plusieurs dimensions : physique, processus, information…
• Des usines respectueuses des hommes,
de l’environnement, etc.
• Des « usines » sans capital, sans formation, sans sécurité…
▪ Rana Plaza ± 5000 personnes sur 8 étages
▪ 1127 morts recensés (AZF 30 morts, Seveso 0 morts)
59. Les “nouveaux” systèmes productifs
Une distribution des activités
• Des chaînes de production et d’approvisionnement mondialisées
▪ Renouvellement rapide des produits, des innovations, des marchés
▪ Une transformation ou un composant = une usine
• De nouvelles exigences (entre autres)
▪ Délai : pilotage des flux
▪ Traçabilité, responsabilité, réactivité
60
61. Les “nouveaux” systèmes productifs
Une distribution des activités
• Des chaînes de production et d’approvisionnement mondialisées
▪ Renouvellement rapide des produits, innovations, des marchés
▪ Une transformation ou un composant = une usine
• De nouvelles exigences (entre autres)
▪ Délai : pilotage des flux
▪ Traçabilité, responsabilité, réactivité
62
68. De l’usine automatisée à l’usine intelligente
69
Les évolutions actuelles
• 1990 une précédente tentative : les ateliers flexibles
▪ Machines programmables
▪ Robots
▪ Magasins automatisés
▪ …
• Résultats intéressants mais mitigés : capacité fixe, adaptabilité faible, exigence de
maintenance.
• 2014 : smart factory, usine 4.0, etc. Objectif ?
▪ Le système de production « connecté » à Internet
– Transmission des besoins > réalisation > livraison
▫ Time to market
▫ Réduction et maîtrise des délais
▫ Traçabilité
- Big data
69. De l’usine automatisée à l’usine intelligente
70
Les évolutions actuelles
• 2014 : smart factory, usine 4.0, etc. Objectif ?
▪ Le système de production « connecté » à Internet
– Transmission des besoins > réalisation > livraison
▫ Réactivité, suppression tâches admin.: Time to market
▫ Réduction et maîtrise des délais
▫ Traçabilité
• Des industries en avance dans le domaine
▪ Procédés : capteurs en réseaux, enregistrement des paramètres de production,
analyse qualité,… mais pas sur Internet.
• Premiers enseignements
▪ TI ne gomment pas les dimensions métier
▪ Prérequis nombreux pour leur efficacité
– Normalisation :flux mais aussi conception
– Etre en mesure de publier et de s’abonner à l’information
– Sécuriser les échanges de données
▪ Avantage pour les pays industrialisés ?
70. De l’usine automatisée à l’usine intelligente
71
Un changement d’infrastructure
• Un exemple dans
le domaine
logistique
▪ Normalisation et
publication dans le
Cloud
▪ Software as service
▪ Accessible à des
groupements
d’entrrpises
▪ Solutions à bas coût
71. De l’usine automatisée à l’usine intelligente
72
Les évolutions actuelles
• 2014 : smart factory, usine 4.0, etc. Objectif ?
▪ Le système de production « connecté » à Internet
– Transmission des besoins > réalisation > livraison
▫ Réactivité, suppression tâches admin.: Time to market
▫ Réduction et maîtrise des délais
▫ Traçabilité
• Premiers enseignements
▪ TI ne gomment pas les dimensions métier
▪ Prérequis nombreux
▪ Prérequis nombreux pour leur efficacité
– Normalisation :flux mais aussi conception
– Etre en mesure de publier et de s’abonner à l’information
– Sécuriser les échanges de données
• Avantage pour les pays industrialisés ?
• Défis
▪ La rentabilité économique, indépendance et sécurité
▪ Préserver la place des métiers et du management
72. La rôle croissant des « infrastructures »
73
Les évolutions actuelles
• Par infrastructure on entendait :
▪ Moyens de communication
▪ Fourniture d’énergie
▪ …
• De plus en plus il est nécessaire d’avoir :
▪ Certifications
– Produit, process, logistique,…
▪ Normes ISO 9000, ISO 14000, ISO TS,…
▪ Respect des directives : REACH,…
▪ La mise en place des outils de gestion :
– ERP, EDI, PLM, EPCglobal,…
• Une barrière à l’entrée des TPI et PMI
• L’alternative FabLab
73. Mutualisation et interconnexion
74
Nouveaux enjeux
• La vision classique : la mutualisation
▪ Le partage de moyens (non concurrentiels)
▪ Structurante
– Demande des règles d’entrée, de sortie, de gestion
– Décision stratégique
▪ Demande l’intervention de tiers
• Une vision plus innovante : l’interconnexion
▪ Faciliter l’entrée sur les marchés des acteurs de différentes tailles
– Le déploiement de standards
– Des règles de fonctionnement connues et attendues
– Un changement de stratégie, des business models
• Exemple : un « Internet Physique »
▪ Force et résilience des réseaux
▪ Interconnexion des prestations de services et de production
▪ Un potentiel important.
74. Ce document et les informations qu’il contient sont la propriété de Snecma. Ils ne doivent pas être copiés ni communiqués à un tiers sans l’autorisation préalable et écrite de
Snecma.
75 /
La fabrication directe
@ SAFRAN
par JF FROMENTIN
09 avril 2014
/ 2014-04-09
75. Ce document et les informations qu’il contient sont la propriété de Snecma. Ils ne doivent pas être copiés ni communiqués à un tiers sans l’autorisation préalable et écrite de
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76 /
SAFRAN
UN GROUPE INTERNATIONAL DE
HAUTE TECHNOLOGIE
EQUIPEMENTIER DE PREMIER RANG
/ 2014-04-09
Aéronautique & Espace
Défense
Sécurité
*Au 31 décembre 2013
En bref,
14,7 milliards d’euros de chiffre d’affaires*
66 300 salariés dans plus de 50 pays
3 domaines d’activité :
76. 77 /
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Snecma.
(1) Rolls-Royce Turbomeca Ltd, société commune 50/50 Turbomeca et Rolls-Royce (Grande-Bretagne)
M88-4E
7,5 t
Rafale
Mirage F50
Atar 09K50
7,2 t
AlphaJet
Larzac
®
1,4 t
(bizjets)
Silvercrest
4,5 t
Apache
TR60
600 kg
EC120
Arrius
504 ch
EC145
Arriel
692 ch
NH90
RTM322
(1)
2 400 ch
Adour (1)
2,8 t
Hawk
PPS®135
0
9 g
Satellites
200 N
20kg
PROPULSION : LA GAMME LA PLUS ÉTENDUE
/ 2014-04-09
77. 78 /
Ce document et les informations qu’il contient sont la propriété de Snecma. Ils ne doivent pas être copiés ni communiqués à un tiers sans l’autorisation préalable et écrite de
Snecma.
(1) PowerJet est une société commune 50/50 Snecma et NPO Saturn (Russie)
(2) CFM International est une société commune 50/50 Snecma et GE (USA)
(3) EPI est un consortium regroupant Snecma, Rolls-Royce, ITP, MTU Aero Engines
(4) Coopération avec GE (USA)
(5) Coopération au sein de l’Engine Alliance (Snecma 10 %, Techspace Aero 7,5 %)
(6) Coopération avec GE (Snecma 23,7 %)
(7) Europropulsion et Regulus sont des sociétés communes Safran et Avio (Italie)
A400M
CFM56-
7B(2)
10 t
737
GE90-115B(6)
52 t
777
A380
GP7200(5)
36 t
CF6(4)
27 t
747
CFM56-
5C(2)
15 t
A340
HM7-B
6 t
Vulcain®2
130 t
Boosters
MPS(7)
650 t
Ariane 5
ECA
CFM56-
5B(2)
12 t
A320
M53
9,5 t
Mirage 2000
PROPULSION : LA GAMME LA PLUS ÉTENDUE
Superjet 100
SaM146(1)
7 t
TP400(3)
11 000 ch
/ 2014-04-09
78. 79 /
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Snecma.
Autodirecteur MICAAube fan RTM tissées 3D
Frein carbone à
commande électrique
Gyroscope résonnant
hémisphérique
Equipements Félin
Reconnaissance
biométrique
Contrefiche composite 3D
train B787
Tuyère, chambre et aubes
de turbine en matériaux
CMC
Inverseur A380 à
commande électrique
Simulations
complexes
Caméra thermique
Ventilation A380
L’INNOVATION AU COEUR DE TOUS LES PRODUITS DU GROUPE
Technologies - architectures - procédés
RECHERCHE & ENVIRONNEMENT
/ 2014-04-09
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80 /
1. Les technologies de Fabrication Directe
Focus sur 2 technologies : LMD et LBM
Etat de l’art
Leur potentiel
2. L’écosystème de la Fabrication Additive
Réseau de prestataires France / Monde
SOMMAIRE
/ 2014-04-09
80. 81 /
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Snecma.
FABRICATION DIRECTE : LES TECHNOLOGIES
/ 2014-04-09
Fabrication additive
sans moule
near net shape
Métallurgie des
poudres
avec moule
net shape
Construction
LASER
(poudre ou fil)
Lit de poudre
LBM (LASER Beam
Melting) / SLS
EBM (Electron
Beam melting)
LMD (LASER
Metal Deposition)
Mise en forme
à chaud
Mise en forme
à froid et
frittage
SPS (Spark
Plasma
Sintering)
MIM (Metal
Injection Molding)
81. 82 /
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CRITERES DE CHOIX DES PROCÉDÉS
/ 2014-04-09
Pièce
simple
Pièce
complexe
Petite
pièce
Grande
pièce
Projectio
n
laser
Frittag
e laser
M.I.M.
ISOPRE
C
L. O. M.
LBM/EB
M
MIM
Outillage
complexe
Aucun
outillage
Pièce
unitaire
Grande
série
M.I.M.
ISOPRE
C
L. O. M.
MIM
Contraintes technologiques
LMD
LBM/
EBM
Contraintes géométriques
LMD
net shape
ébauche /
construction
locale
near net
shape
> 2000 pièces /anMIM
LBM/
EBM < 5000 pièces /an
82. 83 /
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Snecma.
FABRICATION DIRECTE : LES TECHNOLOGIES
/ 2014-04-09
Fabrication additive
sans moule
near net shape
Métallurgie des
poudres
avec moule
net shape
Construction
LASER
(poudre ou fil)
Lit de poudre
LBM (LASER Beam
Melting) / SLS
EBM (Electron
Beam melting)
LMD (LASER
Metal Deposition)
Mise en forme
à chaud
Mise en forme
à froid et
frittage
SPS (Spark
Plasma
Sintering)
MIM (Metal
Injection Molding)
83. 84 /
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LMD (LASER METAL DEPOSITION)
/ 2014-04-09
LMD : REPARATION DE SOMMET D’AUBE
METAL
d’APPORT
sous forme
pulvérulente
ou filaire
84. 85 /
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Snecma.
LMD – MACHINE INTÉGRÉE / REGROUPEMENT
DE FONCTIONS, DE GAMMES
/ 2014-04-09
85. 86 /
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Snecma.
LBM (LASER BEAM MELTING)
/ 2014-04-09
EBM :
PRINCIPE
ANALOGU
E
86. 87 /
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Snecma.
LBM – PRINCIPE DE LIGNE INDUSTRIELLE
/ 2014-04-09
Poudre
n machines
LBM
Four TTH
Centre
d’usinage
Pièce out-flow
Pièce in-flow
87. 88 /
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LBM - LIGNE INDUSTRIELLE
/ 2014-04-09
Plateau de fabrication avec
plus de 60 tourbillonneurs
de Chambre de Combustion
88. 89 /
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LBM - PLAN DE REDUCTION DES COUTS VS
STANDARDS DE FABRICATION
/ 2014-04-09
forgé
fonderie
Redr. HP
(Silvercrest)
(coûts cible série)
89. 90 /
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Snecma.
LBM - PLAN DE REDUCTION DES COUTS VS
STANDARDS DE FABRICATION
/ 2014-04-09
forgé
fonderie
Redr. HP
(Silvercrest)
(coûts cible série)
90. 91 /
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LBM - LIGNE INDUSTRIELLE
/ 2014-04-09
The economist, 2012
91. 92 /
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POTENTIEL DE RECONCEPTION
/ 2014-04-09
Champ d’application
• Pièces soudés-brasées
• Pièces massives taillées barre
• Pièces multifonctionnels (N pièces
1 pièce)
Outil spécifique
• Expérience
• Analyse des gammes et des coûts
• Optimisation topologique
Intérêt
• Réduction des coûts
• Réduction de masse
• Simplification architecture
92. 93 /
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Snecma.
ENCORE A MAITRISER : NEW DESIGN
/ 2014-04-09
Champ d’application
• Nouveaux programmes
• Pièces complexes
• Matériaux difficile d’obtention par
autres proc.
• …
Outil spécifique
• Optimisation topologique et
fonctionnelle
• Simulation procédé
• Nouveaux matériaux
• Vers une chaîne de modélisation
intégrée
Intérêt
• Amélioration de performances
• Gain de masse
• Gain de coûts
• Gain de temps de cycle
Verrous
CND
Armement des BE à cette nouvelle culture
Matériaux
93. 94 /
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Snecma.
LBM – POTENTIEL DE RECONCEPTION
DÉMONTRÉ
/ 2014-04-09
94. 95 /
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Snecma.
ECOSYSTEM DÉSÉQUILIBRÉ, EN MATURATION
Xi’an Bright Laser
Technologies
(3D Printing sur plastiques et métallique
/ 2014-04-09
95. 96 /
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Snecma.
LMD & LBM - MOYENS INTERNES ET PRINCIPAUX
PARTENAIRES (DÉVELOPPEMENT & INDUSTRIALISATION)
/ 2014-04-09
Snecma Corbeil (4 LBM)
Snecma Châtellerault
(1 LMD)
INITIAL ,
Annecy (5 LBM)
Turbomeca Bordes
(1 LBM)
MBProto
(Picardie)
(2 LBM)
FUSIA
(ESTEVE) ,
Toulouse (2
LBM)
Material
Solutions
UK (6 LBM)
POLYSHAPE
(7 LBM, 1
EBM)
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Snecma.
97 /
Merci pour votre attention
… si vous avez des questions.
/ 2014-04-09
97. Formation & compétences
à l’ère numérique
De nouveaux métiers en émergence ?
Laurent MISMACQUE | Siemens Industry