Para alunos e profissionais de RH interessados em debater as novas franjas oriundas dos processos de globalização econômica e os impactos na subjetividade e na formação profisisonal da classe trabalhadora.

1. O RH, A GESTÃO DO CONHECIMENTO E OS NOVOS
PROCESSOS DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL.
- NA NOVA ERA DA RIQUEZA DAS ORGANIZAÇÕES.
Por Angelo Peres, abril/maio 2008.∗
1.
As Perspectivas do Século XXI, no Mundo do Trabalho, Sob o Prisma da
Imaterialidade.
Vivemos diante de grandes transformações. Uma delas é a mudança da dimensão
dos produtos. Ou seja, estamos vivendo num mundo onde a imaterialidade está levando
vantagem sobre a realidade material dos mesmos. Na verdade, a materialização dos
produtos tem se tornado secundária do ponto de vista econômico, social, político e de
consumo, na medida em que as marcas, o relacionamento com o cliente, entre outros,
ganham centralidade e destaque1.
Em última instância, o valor simbólico, político, estético e social dos produtos, tem
prevalecido sobre o seu valor de uso prático. Nessa perspectiva, tudo o mais tem se
apagado. Assim, a missão das empresas, dessa nossa era, no que diz respeito à gestão
de RH, passa ser o de criar - e a de desenvolver - seus ativos principais dentro dessa
nova dimensão imaterial. Visto que, para alguns autores, vivemos em plena era do
conhecimento, da tecnologia e da informação2.
∗
Mestre em Economia, Pós-Graduado em Recursos Humanos, Marketing e Gestão Estratégica. Professor
Universitário e Sócio-Gerente da P&P Consultores Associados – Consultoria especializada em RH.
E-mail: ppconsul@unisys.com.br.
1
Para leitura substantiva: Svelby, 1998; Gorz, 2005; Antunes, 2005, 2006a; entre outros. Porém, para
Malone e Edvinsson (1998, p. 21), “Os ativos, por sua vez, constituem em toda a propriedade de uma
empresa que pode ser expressa por um valor em dinheiro. Os ativos se apresentam sob quatro formas, três
dela precisas e mensuráveis, e a quarta imprecisa e essencialmente não-mesurável até que seja vendida”.
2
O conhecimento se tornou a principal força produtiva, bem como os produtos da atividade social não são
mais os produtos do trabalho cristalizado, mas sim do conhecimento cristalizado. Assim, o valor de troca

2. Angulando de outra forma, num passado recente os ativos das organizações eram
prédios, máquinas, fábricas, entre outros. Hoje, é composto por marcas, concepção e
design, patentes, softwares, banco de dados, processos de trabalho, relacionamento com
o cliente, mídia, novos processos ligados à logística e a distribuição. Dessa forma, no
âmbito do RH, requer-se um trabalhador com novas expertises, escolarizado e com um
background profissional, onde o conhecimento e a competência estão focados na busca
da fidelização e do encantamento do cliente3.
(...) o sucesso de uma empresa reside mais em suas capacitações intelectuais e de
sistemas que em seus ativos físicos. A capacidade de gerenciar o intelecto humano – e de convertê-
lo em produto e serviço útil – está rapidamente se tornando a habilidade executiva fundamental do
momento. Como resultado, as pessoas têm se interessado em capital intelectual, criatividade,
inovação e organização que aprende (Quinn, Anderson e Finkelstein, 2000, p. 275).
Dessa forma, investir no trabalhador passa a ser crítico, estratégico e
imprescindível para as empresas que querem sobreviver. Visto que, o conhecimento e a
informação passam a ser fator de sucesso e de risco. Assim, essa mutação provocou
das mercadorias não é mais determinado pela quantidade de trabalho social geral, mas pelo seu conteúdo
de conhecimento, informação e inteligência. Assim, é no conhecimento e na inteligência que se insere –
modernamente – a principal fonte de valor (e de lucro) das organizações. O conhecimento é impossível de
se traduzir e se mesurar, em unidades simples. Ele não é redutível a uma quantidade de trabalho, pois que,
ele recobre uma grande diversidade de capacidades (julgamento, intuição, senso estético, nível de
formação e de informação, faculdade de aprender, capacidade de pesquisa, entre outras) (Gorz, 2005, p.29
ss.).
3
Este debate, hoje, nas Ciências Sociais, mormente, está acirrado. Para leitura substantiva: Davenport e
Prusak, 1999; Svelby, 1998; Dutra, 2004; Edvinsson e Malone, 1998; Crawford, 1994, entre outros. Alguns
autores contestam estes primeiros. Ou seja, não creditam que vivamos num novo período onde o
conhecimento ganha espaço central. Ou seja, para estes autores, o trabalhador ainda está alienado e
subsumido, bem como esta é mais uma nova faceta do capitalismo, agora em sua nova fase flexível: Gorz,
2004 e 2005; Antunes, 2005, 2006a e 2006b; Harvey, 2006 e 2005; Iamamoto, 2006; Alves, 2005, entre
outros.
2

3. novas metamorfoses no mundo do trabalho e na gestão dos talentos, e, por conta disto,
requer uma nova forma de olhar e administrar pessoas, no limite.
Assim, queremos crer e apontar para a importância dos processos de formação
profissional, como uma das fontes de geração de valor para as organizações, para os
Homens e para as nações. Isto porque, no seio da chamada nova economia, um novo
papel é dado aos trabalhadores. Ou melhor, neste novo âmbito4, eles são os
responsáveis pela interface direta com os clientes. Para tal, devem estar preparados e
atentos para atender/ e entender as questões e as demandas dos clientes-consumidores.
2.
As Organizações e a Formação Profissional no Novo Mundo do Trabalho.
Lendo os autores, temos a certeza de que vivemos num mundo onde tudo é
flexível, nervoso, rápido, ágil, urgente, descartável etc. Para McChesney, não somos mais
cidadãos, somos consumidores, bem como não existem mais comunidades, e sim
shopping centers (2006, p. 11-12).
Nessa perspectiva, nos damos conta de que as mudanças, dos modelos sociais,
culturais, políticos e produtivos, no século XXI, nos levaram a uma premente necessidade
por novas demandas. Algumas delas, no âmbito das organizações, foram às novas
formas de se gerir pessoas, desenvolvê-las, e controlá-las no trabalho, entre outras. Isto
porque, no modelo rígido fordista5 de desenvolvimento de RH, do século passado, já não
traduz com exatidão - e fidelidade - às demandas da nova sociedade capitalista. Ou seja,
mesmo que algumas – muitas – empresas ainda teimem em reproduzir este estilo de
4
O debate no seio das ciências Sociais sobre o setor de serviços é longo e conflituoso. Porém, segundo
todas as publicações sérias a respeito, dão conta de seu crescimento nas últimas décadas. Assim, estas
publicações referem-se a ele como o maior empregador entre todos os setores. Em função disto, queremos
lembrar/apontar para a proximidade que o trabalhador, deste setor, tem, com o cliente. Esta proximidade,
em nossa opinião, é que faz com que o trabalhador ganhe destaque e centralidade. Para leitura a respeito:
Sorj, 2000.
5
Para leitura substantiva: Braverman, 1981; Chiavenato, 2000; entre outros.
3

4. gestão, as demandas dos clientes não são mais respondidas pelo repertório de
conhecimentos e habilidades daquele século.
Em função disto, fica uma constatação clara e peremptória: as empresas só
sobreviverão, neste mundo turbulento e competitivo, se investirem – continuamente – em
tecnologia, na formação e na gestão profissional dos trabalhadores. Ou melhor, mesmo
que estas empresas não queiram, no que diz respeito aos funcionários, elas deverão ter
como novo princípio norteador, o de buscar a parceirização das atitudes, dos objetivos
empresariais, dos desafios, das intenções e dos desejos vis a vis com a classe
trabalhadora6.
É preciso que mais funcionários adotem um interesse maior e um papel mais ativo nos
negócios. É necessário que mais deles se preocupem profundamente com o sucesso. As empresas
alcançam a verdadeira agilidade quando cada função, escritório, estratégia, meta e processo –
quando cada pessoa – é capaz e ávida a enfrentar os desafios. Este tipo de grau de mudança
fundamental, comumente chamada de revitalização ou transformação, é o que cada vez mais
empresas buscam, mas raramente alcançam (Pascale, Millemann e Gioja, 2000, p. 79).
Isto porque, neste século, a tecnologia, sem dúvida, ganhou importância. Porém,
a qualificação dos trabalhadores – também – renova sua importância e
imprescindibilidade. Nessa perspectiva, é falso - quem pensa - que a tecnologia pode/ ou
poderá substituir o julgamento humano e suas emoções, na relação de trabalho e
6
Este artigo não vai debater a questão dos processos de alienação e de subsunção impostos à classe
trabalhadora neste século XXI, conforme acreditamos e pensamos. Porém, quer registrar que eles existem
de uma maneira nova e revisitada. Estes processos, diuturnamente, levam a classe trabalhadora a novos
processos complexos de doença, boicotes, entre outros, na medida em que, com a introdução de novos
processos tecnológicos e com a precarização e a flexibilização das relações trabalhistas, novos sistemas de
controle surgem e se reproduzem. Para leitura: Braverman, 1981; Mandel e Novack, 1973; Tauile, 2001;
Alves, 2005; Meda, 1999; Gorz, 2004; Antunes, 2006b; Lessa, 2002; entre outros.
Para leitura substantiva: Braverman, 1081; Antunes, 2006; Alves, 2005; Ianni, 12996, 1997, 2004; Harvey,
2005; Sennett, 2003; Gorz, 2004; Iamamoto, 2006; entre outros.
4

5. consumo. Porém, é possível afirmar que ela, entre todos os fatores de produção, tem
contribuído para com a gestão geral das organizações, no sentido de melhorar os
processos, gerar eficiência, qualidade e agilidade, bem como a ajudar a determinar novos
ambientes profissionais, a diminuir custos e a incrementar o conhecimento dos
trabalhadores.
Estamos na Era da Informação, onde a riqueza nasce de idéias inovadoras e do uso
inteligente da informação. As empresas da Era a Informação devem concorrer em um mercado
repleto de desafios – que muda rapidamente, é complexo, é globalizado, supercompetitivo e voltado
para o cliente. As empresas precisam agir de modo rápido aos problemas e as oportunidades que
surgem desse ambiente empresarial moderno. O ambiente empresarial está relacionado à
combinação de fatores sociais, jurídicos, econômicos, físicos, políticos, que afetam as atividades
empresariais.
O ritmo e a magnitude da mudança que afetam as organizações continuam a aumentar,
gerando mais insegurança nas operações estratégicas empresariais. Por conseguinte as empresas
funcionam sob pressões mais intensas para produzir com mais e menos recursos (Turban, Rainer
jr. e Potter, 2003).
Assim, a partir das transformações no mundo dos homens, impactando
diretamente no mundo do trabalho, no século XXI, as organizações estão sendo
obrigadas a rever seus processos de gestão de RH. Ou melhor, os modelos
ultrapassados de gestão de pessoas7, estão sendo substituídos, na medida em que os
7
Estas transformações, grosso modo, são fruto de uma compreensão dos modos de produção da época
(Era Industrial). Ou seja, no início do século XX, o modelo central de administração de pessoas e da
produção era o da racionalização do trabalho do operário (Taylor. Engenheiro responsável por desenvolver
a Escola da Administração Científica) cujo movimento é oriundo do que se convencionou chamar de
Administração Científica.
Outro modelo importante desse período é o da Teoria Clássica (Fayol). Outro engenheiro preocupado em
aumentar a eficiência da empresas por meio da organização e da aplicação de princípios gerais da
administração em base científicas.
5

6. processos de transformação do capitalismo e a globalização8, bem como os impactos
causados por esta mudança estrutural no mundo do trabalho - a partir das novas
arquiteturas organizacionais, entre outras – estão se sucedendo muito velozmente9.
A partir disto, um novo paradigma profissional se põe - ou se impõe - no mundo do
trabalho. Ou seja, um novo perfil profissional é exigido e buscado pelas empresas10. Isto
porque, e segundo Ulrich (2000, p.18), o ambiente onde as empresas operam é
imprevisível e incontrolável. Assim, as estratégias dessas empresas passam a ser
voltadas a uma postura de agilidade, velocidade, flexibilidade, redução do tempo de ciclo,
bem como ter profissionais qualificados.
Aliás, qualificação, nessa perspectiva, para essas organizações, é ter
trabalhadores, entre outras qualificações, que tenham alta capacidade cognitiva, bom
humor, discernimento, comprometimento e entusiasmo. Isto porque, os clientes estão,
grosso modo, mais atentos e exigentes. Dessa forma, é lícito afirmarmos que vivemos
num período particular e específico da vida das empresas e dos homens.
Por outro lado, e segundo Gorz (2004, p. 47 ss.), os trabalhadores, diante deste
cenário posto, vêm enfrentando novas e outras exigências - dos empresários, executivos
e gerentes – que se fazem presentes. Eles querem de seus colaboradores dedicação
Ambos constituem o que pode chamar da Abordagem Clássica da Administração (Chiavenato, 2000;
Braverman, 1981; Gorz, 2004; Sennett, 2003; Dutra, 2004; entre outros).
8
Para leitura substantiva: Mandel, 1982; Antunes, 2005, 2006a 2006b; Tauile, 2001; Ianni, 1997 e 1996,
entre outros.
9
Outros grandes eventos não podem ser esquecidos/ ou negligenciados, nesta altura: (i) as novas relações
comerciais entre os homens, empresas e as nações; (ii) as novas exigências por qualidade, eficiência,
excelência; (iii) uma política global por menor custo e maior valor agregado; (iv) os novos mecanismos de
direitos do cliente/consumidor, entre outros. Estes eventos – somados - levaram as organizações a rever
seus processos.
10
Segundo a Revista VOCÊSA-EXAME, este perfil, de forma genérica é: Espírito de equipe, foco no
resultado, versatilidade, talento para liderar, visão sistêmica, capacidade de autodesenvolvimento e
entusiasmo ( 2007, p. 26).
6

7. incondicional. Ou melhor, eles querem que o RH modele, aculture e condicione os
trabalhadores a esta nova realidade de mercado.
Assim, tem cabido a essa área este desafio, que é o de criar uma identidade
corporativa na mente dos trabalhadores, a partir de seus sistemas de valor, costumes,
filosofias, práticas, entre outras11 (Idem, p. 47 ss.)
Em função disto, todos os processos de RH, têm passado por uma revisão
estrutural neste século. Ou seja, desde os processos seletivos, onde as áreas de RH
buscam candidatos com perfis perfeitamente ajustados a esta lógica. Passando por
programas de benefícios, planos de carreira desafiadores, até chegar aos programas de
formação profissional, que visam ajustar à identidade dos trabalhadores a cultura da
organização que o novo trabalhador faz parte.
Tanto no Japão quanto nos Estados Unidos e na Europa, as empresas adoraram os
princípios do lean production. Empregam apenas operários jovens, escolhidos a dedo, sem passado
sindical e, especialmente na Grã-Bretanha, a eles impõem um contrato de trabalho de total
comprometimento, sob a ameaça de serem dispensados caso não o cumpram, a nunca fazerem
greve e a não aderirem a outro sindicato que não o da empresa (Gorz, 2004, p. 47).
Neste sentido, essas empresas, desta nova ordem e era, têm dado aos
trabalhadores, uma identidade empresarial, vocabulário próprio e estilo vestimentar
distinto e personalizado. Na verdade, a intenção das organizações é a de incutir um novo
patriotismo, que é o “patriotismo da empresa”. Ele é uma nova forma de pertencimento.
Ou seja, é a busca, por parte das empresas, a qualquer preço, de capturar o corpo, a
mente e a alma dos trabalhadores. E, em troca, elas dão-lhes uma identidade, uma
personalidade, um trabalho e uma nova relação social. A contrapartida, é que essas
empresas absorvem toda a energia desse trabalhador (id. ibidem, 2004, p. 47 ss.).
11
Para leitura complementar: Gorz, 2005; Antunes 2006; Sennett, 2003; Collins e Porras, 1996.
7

8. 3.
Os Trabalhadores do Século XXI e os Processos de Formação Profissional
Baseados na Gestão do Conhecimento e na Tecnologia da Informação.
Não há a mínima necessidade de repetirmos que o mundo do trabalho, no século
XXI, está repleto de mudanças e que, a economia mundial passou – e passa – por
significativas transformações estruturais e funcionais. Portanto, o que nos interessa aqui é
apontar para um aspecto importante: Como as empresas estão se preparando para
gerenciar o intelecto de seus trabalhadores?
O intelecto claramente reside no cérebro dos profissionais. Os primeiros três níveis12 podem
também existir em sistemas, bancos de dados ou tecnologias operacionais da organização, mas o
quarto é frequentemente encontrado em sua cultura. O valor do intelecto aumenta quando se sobe
na escala intelectual do conhecimento cognitivo para a criatividade automotiva. A maioria das
empresas, no entanto, focaliza virtualmente toda sua atenção em treinamento para o
desenvolvimento de habilidades básicas (em vez de avançadas) e pouco ou nenhuma atenção em
habilidades criativas e sistemas (Quinn, Anderson e Finkelstein, 2000, p. 276).
Neste sentido, temos percebido, a partir de leituras dos autores e de debates em
organizações, que as empresas vêm investindo em duas frentes principais: (i) no maciço
investimento em tecnologia voltado a novos e significativos projetos de inovação, gestão e
de relacionamento com o cliente, mormente; e (ii) no gerenciamento do intelecto dos
trabalhadores através de programas de endomarketing. Ou seja, essas empresas não têm
medido esforços na busca – contínua – do desenvolvimento de novas tecnologias de base
informacional, no aprimoramento dos bancos de dados com vistas a afinar seu
relacionamento com os clientes, com vistas a manter sua vantagem competitiva.
12
Segundo os autores: Conhecimento cognitivo, as habilidades avançadas, compreensão sistêmica e a
criatividade automotivada.
8

9. As estratégias utilizadas pelas empresas no sentido de formar esses talentos tem
vários desenhos, e não existe uma fórmula única de sucesso nesta área. Porém,
apontamos para uma estrutura básica de funcionamento desses ambientes, a saber: (i)
investir em tecnologia intensiva, e em ambientes profissionais desafiadores; (ii) colocar,
sob a supervisão próxima (e/ou monitorada virtualmente), esses trabalhadores, e expô-los
a repetidas exposições no que diz respeito à complexidade de problemas reais, no próprio
ambiente profissional; (iii) intensificar os processos de treinamento (em salas de aulas
e/ou nos próprios ambientes de trabalho). Estes programas de formação profissional – em
sua grande maioria – tem o escopo central na ideologia do endomarketing e se voltam a
apresentar a cultura, os valores, as metas, os processos, as novas tecnologias, novas
funcionalidades, entre outros; (iv) capturar e distribuir o conhecimento (individual) dos
trabalhadores para a empresa, por meio de software e relatórios disponíveis em bancos
de dados; (v) investir no compartilhamento das informações e do conhecimento, bem
como compartilhar, por meio de banco de dados, estas informações; (vi) diminuir o
controle direto e mudar o conceito atual de hierarquia. Para tal, as organizações estão
optando por um novo desenho funcional, onde os trabalhadores sejam imbuídos por uma
percepção de auto-suficiência e independência, para atender às necessidades específicas
do cliente. O desenho corporativo, neste prisma, fica “invertido” e o empowerment é
incentivado. Porém, as organizações de ponta nunca abrem mão do trabalho em equipe e
de um monitoramento da performance dos trabalhadores; (vii) implantar intenso repertório
de avaliações a fim de analisar o trabalho do colaborador, bem como gerar recompensas
pela produtividade, eficiência e qualidade do trabalho; (viii) redesenhar o modelo de plano
de cargos, carreira, benefícios, incentivos e salários. Este redesenho, possibilita maior
autonomia, ganhos diferenciados e a demanda pela utilização máxima do intelecto
profissional, na relação com o cliente; (ix) implementar uma estrutura de comunicação em
forma de “rede auto-organizada” (Quinn, Anderson e Finkelstein, 2000, p. 276 ss.)
9

10. As organizações de ponta acreditam, no limite, que a exposição desses
trabalhadores a grandes desafios e a regimes de pressão, parece ser a diferença. Isto
porque, nesses ambientes de alta complexidade, devido às novas exigências competitivas
por que passam as organizações, estes profissionais são colocados a lidar –
incansavelmente – com domínios intelectuais mais complexos por parte dos clientes, dos
sistemas operacionais e dos próprios ambientes de trabalho - que são de severa
competição e concorrência interna.
Dessa forma, é fácil atinarmos que, essas organizações, além de colocar esses
trabalhadores a toda sorte de pressão ambiental, elas dispõem de sofisticados aparatos
eletrônicos que capturam a curva de experiência dos trabalhadores e a colocam a
disposição de todos os seus pares. Assim, o somatório dos conhecimentos desses
talentos, agregados a rede de computadores de última geração, permite que as empresas
capturem, disponibilizem, distribuam e multipliquem todo o conhecimento acumulado. Ou
seja, estes softwares servem, no limite, como ferramentas de treinamento instantâneo e,
como um instrumento de gestão, controle e de diminuição de erros.
Isto porque, todas as transações, as regras, as características do trabalho, as
disponibilidades, as considerações e as ofertas, entre outras, estão à sua disposição dos
trabalhadores. Diminuindo, dessa forma, a possibilidade de erros e a, no fim das contas, a
satisfação do cliente, imperativo das corporações do século XXI. Nessa angulação,
capturar e distribuir o conhecimento, permite as empresas do conhecimento, alavancar o
intelecto profissional de seus trabalhadores.
Por conta disto, o compartilhamento das informações se faz necessário – e é
imprescindível – gerando valor inestimável para essas organizações. Ou seja, tudo o que
era, no passado, guardado na cabeça dos trabalhadores individuais, nesta nova era ele
está nos bancos de dados dos computadores e disponíveis a todos os trabalhadores.
10

11. Dessa forma, quando esses profissionais são corretamente estimulados, todas as
curvas de aprendizado e de experiência tendem a ter relevante benefício potencial na
medida em que o número de trabalhadores integrados a este sistema expande a base de
conhecimento sobre determinado assunto.
Não é difícil ver como esse crescimento acontece. Se duas pessoas compartilham
conhecimentos entre si, ambas ganham experiência e recebem crescimento linear de informações.
Mas se as duas pessoas compartilham seu novo conhecimento com outras – cada uma delas
retornando perguntas, amplificações e modificações -, os benefícios se tornam exponenciais (Quinn,
Anderson e Finkelstein, 2000. p. 282 – 283 ).
Isto posto, nos faz a chegar a uma simples conclusão: o profissional de RH deverá
entender o que significa gestão do conhecimento e a sua importância estratégica para as
organizações, e a importância disto enquanto a nova riqueza das organizações. Ou seja,
o gestor da área de RH terá que entender que a gestão do conhecimento está embutida
nas práticas coletivas das organizações. Nunca na cabeça de um homem ou de um
conjunto exclusivo de trabalhadores.
O RH deverá ter duas percepções claras dessa nova era: (i) o conhecimento tem
que ser multiplicado – permeado – em toda a organização. Para tal, ele deverá ser
disponibilizado em ambientes públicos. E que estes fiquem disponíveis a todos – e a
qualquer hora; (ii) o conhecimento é um processo. Dessa forma, como processo, envolve
métodos individuais e sociais de inovação, criatividade, motivação e comunicação. Nessa
perspectiva, os administradores de pessoas terão que ter a correta percepção de que o
conhecimento é – e será – o combustível para o desenvolvimento e crescimento das
organizações. Dessa forma, terá que ser tratado como a nova energia vinda do homem
que trabalha e, no limite, para o desenvolvimento das nações.
11

12. Neste passo, os novos RH deverão permitir, gerir e possibilitar que os
trabalhadores se desenvolvam, que tenham insigths, e novas perspectivas de crescimento
profissional através de programas estruturados de gestão de pessoas. Do contrário, tudo
fenecerá junto com a perspectiva do lucro desmedido e descabido, que ainda ronda na
maioria das cabeças dos empresários brasileiros.
12

13. REFERÊNCIAS:
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