Curso de Talento y Confiabilidad Humana - Gestión por competencias dictada en el IPEMAN por el MBA. Victor Caicedo Bustamante, catedrático de la FIIS-UNI

1. CURSO: Talento y Confiabilidad
Humana - Gestión por Competencias
PROFESOR : MBA. VICTOR CAICEDO BUSTAMANTE

2. TEMARIO DEL CURSO
• Primera Unidad : “La gestión de recursos humanos
en un entorno de procesos”
• Segunda Unidad : “Análisis ocupacional ”
• Tercera Unidad : “Gestión por Competencias”
• Cuarta Unidad : “Proceso de Reclutamiento,
Selección y contratación de Personal”
• Quinta Unidad : “Proceso de Capacitación y Desarrollo”
• Sexta Unidad : “Proceso de Evaluación de Desempeño”
• Séptima Unidad : “Proceso de Remuneración”
• Octava Unidad : “Proceso de Evaluación de Puestos”
• Novena Unidad : “Confiabilidad Humana”

3. Sexta Unidad: “Proceso de Evaluación de
Desempeño”
TEORÍA
6.1.Evaluación de Desempeño
6.1.1. Definiciones
6.1.2. Importancia estratégica
6.1.3. Actores del Proceso
6.1.4. Objetivos Fundamentales
6.1.5. Uso de la evaluación de desempeño
6.1.6. Beneficios:
- Para los Jefes
- Para los Subordinados
- Para la Empresa
6.1.7. Factores importantes a ser considerados
6.1.8. Enfoques de la Evaluación de Desempeño
6.1.9. Criterios de Evaluación
6.1.10. Sistemas Modernos de Evaluación de Desempeño.
6.1.11. La Entrevista

4. Antecedentes de la Evaluación del Desempeño
humano
• En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento el
desempeño de las cosas que nos rodean.
Desde el momento que una persona emplea a otra, el trabajo
de ésta última pasa a ser evaluado en términos de costo y
beneficio.
• En 1918, General Motors desarrolló por primera vez un
Procesode evaluación para sus ejecutivos.
• Después de la Segunda Guerra Mundial, se popularizaron los
sistemas de evaluación de desempeño.

5. 6.1. EVALUACION DE DESEMPEÑO

6. 6.1.1. Definiciones
PRIMERA
Es un Procesoformal de revisión y evaluación periódica del desempeño de
un individuo o de un equipo de trabajo.( Mondy y Noe )
SEGUNDA
Proceso sistemático y periódico de medida objetiva del nivel de eficacia y
eficiencia de un empleado, o equipo, en su trabajo.(Pereda y Berrocal)
TERCERA
Es el proceso continuo consistente en:
Planificar, organizar y conducir al personal hacia la mejora
permanente de su desempeño, promoviendo su desarrollo
personal y laboral.
Lo cual implica la activa participación del jefe y sus subordinados
enlazando las metas y objetivos individuales con los de la
organización.

7. Debemos eliminar el Prejuicio:
“La evaluación o apreciación del desempeño
es considerada en la mayoría de empresas
como un mal necesario, y esta relacionada con
los despidos y causa tensión y ansiedad en los
empleados”

8. 6.1.2. Importancia estratégica
Este instrumento permite conocer:
• La capacidad, rendimiento y posibilidades de
desarrollo de las personas que integran la
organización.
• Mantiene una estrecha relación con los demás
subsistemas de RR.HH tales como:
-Análisis de puestos,
-Reclutamiento y Selección.
-Capacitación y Desarrollo.
-Administración salarial.

9. 6.1.3.Actores del Proceso
Por lo general es el superior directo
Excepto Proceso360º
Evaluador/es
ACTORES
DEL
PROCESO Aprender en la experiencia
Aprovechar la entrevista de feed back
Evaluado
Administrador del Proceso Es el área de RRHH
Diseño, implementación y evaluación

10. 6.1.4.Objetivos Fundamentales
• Medir el potencial de la gente y por lo tanto aprovechar
al máximo el mismo.
• Aprovechar el hecho de que la productividad
dependerá de la forma como administremos el recurso
humano.
• Dar oportunidad de crecimiento y de efectiva
participación a todos los miembros de la organización,
conjugando los objetivos empresariales.

11. 6.1.5.Uso de la evaluación de desempeño
• Administración de salarios.
• Retroalimentación del desempeño.
• Identificación de las fortalezas y debilidades de la persona.
• Reconocimiento del desempeño de la persona.
• Determinación de la promoción.
• Apoyo para la identificación de metas.
• Determinar transferencias y asignaciones.
• Decisiones sobre despidos.
• Determinar las necesidades organizacionales de capacitación.
• Planeación de Personal.
• Identificación de las necesidades de desarrollo organizacional.

12. 6.1.6.Beneficios:
Para los Jefes
• Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de
su gente, sobre todo, cuando se cuenta con un
Procesoque permita neutralizar la subjetividad.
• Permite proponer cambios y mejorar el patrón de
comportamiento de sus subordinados.
• Mejora la comunicación con su subordinado.

13. Para los Subordinados
• Les permite conocer las reglas de juego, es decir que
aspectos del comportamiento y del desempeño
valora mas la empresa.
• Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca
de su desempeño y cuales son sus fortalezas y
debilidades.
• Conocer que tendrá que hacer él y que apoyo tendrá
que darle su Jefe para mejorar su desempeño.
• Se adquieren destrezas para hacerse una
autoevaluación y autocrítica para su propio
autodesarrollo y autocontrol.

14. Para la Empresa
• Está en condiciones de evaluar su potencial humano a
corto, mediano y largo plazo.
• Permite identificar a los empleados que necesitan reciclaje
y/o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad
y seleccionar a los empleados que tienen condiciones de
promoción o transferencia.
• Puede darle mayor dinámica a sus recursos humanos,
ofreciendo oportunidades a los empleados de progreso y
desarrollo de personal, estimulando la productividad y
mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
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15. 6.1.7.Factores importantes a ser considerados
Qué se evalúa
Logros (cumplimiento de objetivos)
Competencias
Factores
Periodo evaluado
importantes a ser
considerados/1 En la actualidad es permanente,en entidades del estado
en forma anual o cada seis meses.
La cuestión de la Subjetividad en la evaluación
Es intrínseca al proceso
Se puede disminuir pero nunca evitar por completo
Proceso360º disminuye la subjetividad
Escala de evaluación
Estándares de Desempeño
Procesode Control y Registro

16. Logros (cumplimiento de objetivos)
Verificar que objetivos se alcanzaron y como se
Factores
puede mejorar el desempeño.Ejem Cantidad de
importantes a ser
trabajo,calidad de trabajo,reduccion de costos
considerados/2
,niveles de productividad etc.
Qué se evalúa Competencias
Relacionadas tanto con la estrategia actual
como con las que requiere el Perfil futuro

17. 6.1.8.Enfoques de la Evaluación de
Desempeño
• Enfoque Tradicional • Enfoque Moderno
• Evaluación del rendimiento • Evaluar rendimiento, aprendizaje,
fundamentalmente desempeño potencial, actitudes.
individual. • Evaluación continua del
• Se aplica una vez al año. Es un desempeño. Es un proceso.
evento. • Relaciona resultados con
Conductas.
• Relaciona resultados con • Busca la mejora del rendimiento y
incrementos. productividad.
• Es una práctica aislada de
negocio.

18. 6.1.9.Criterios de Evaluación
Los criterios son los puntos clave sobre los que se basa la valoración
de la actuación de los empleados.

19. Selección de Criterios
A. Los criterios relacionados con la evaluación de las personas
(competencias)
• Se trata de capacidades, rasgos personales y de comportamiento, que se
pueden utilizar para analizar las características personales del empleado
que desarrolla una serie de actividades dentro de la empresa.
• Algunos de estos criterios hacen referencia a las siguientes competencias :
– Capacidad de aprendizaje.
– Flexibilidad.
– Comunicación escrita.
– Comunicación verbal.
– Seguridad en el mismo.
– Creatividad.
– Iniciativa.
– Trabajo en equipo.
– Toma de decisiones.

20. B. Criterios relacionados con la evaluación de los resultados
• Se utilizan para medir el cumplimiento de los objetivos
planificados.
– Los criterios cuantitativos se pueden presentar de diferentes formas
en términos económicos, de calidad (por ejemplo, número de
rechazos), de tiempo o de dimensión física, (medidas de volumen o
peso, unidades producidas). Estos criterios se suelen aplicar en
ámbitos industriales, de producción o comerciales donde son más
eficaces, pero presentan mayores dificultades cuando se trata de
actividades administrativas o de dirección.
– Los criterios expresados en forma de objetivos se basan en el análisis
de los logros previstos y el de los realmente conseguidos. La diferencia
permite determinar el grado de consecución de esos objetivos.
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21. ProcesoTRADICIONAL DE EVALUACIÓN DE ESEMPEÑO
Técnicas y ejemplos Ventajas Limitaciones
Medidas objetivas
Ausentismos - Simple, precisa, objetiva. - No refleja diferencias tipos de ausencias (médicas,
injustificadas)
- No refleja diferencias individuales en la cantidad y
calidad del trabajo.
Productividad - Simple, precisa, objetiva. - Tiene dificultad para medir al nivel gerencial.
- En el nivel no gerencial no considera las
condiciones de trabajo, no compara máquinas
usadas, etc.
Medidas Subjetivas
Escalas gráficas - Clara, fácil de discutir, multidimensional. - Sujeta a distorsiones como tendencia central,
efecto de halo, falsedad.
Listas de verificación - Como las escalas gráficas, pueden cubrir - Como las escalas gráficas, consume mucho
mayor amplitud. tiempo.
Escalas de elección forzada - Más difícil de distorsionar, multidimensional. - Difícil de construir, antagoniza al evaluador,
obligándolo a elegir entre alternativas
inconvenientes y puede forzar diferencias donde
ellas son insignificantes.
Escalas de incidentes críticos - Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerza - El evaluador tiene cierta dificultad para el registro,
diferencias, hace que los evaluadores piensen tarda cierto tiempo para construir las escalas.
acerca de los comportamientos específicos
por evaluar.
- La fuerza pero no las indica entre las clases;
Método de clasificación - Conceptualmente simple. alguien debe recibir la última clasificación.
Método de distribución obligada - Ayuda a eliminar enfrentamientos y vuelve al - Cuando se aplica a un grupo grande, puede no
evaluador atento a influencias e inclinaciones. representar la situación real; fuerza diferencias.
Simulaciones - Considera el control durante el periodos de - La situación es limitada y rara vez corresponde al
Ejercicios situacionales evaluación mundo real; puede obtener desempeño mejor que
el normal.

22. ProcesoTRADICIONAL DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
EVALUACIÓN DEL EMPLEADO
Nombre completo:_______________________________________________________________________________________Fecha________/__________/________
Sección:______________________________________________________________________________________________Cargo____________________________
Cada factor se divide en número de grados de aplicación. Considere independientemente cada uno de ellos y asigne sólo un grado a cada factor; indique el valor en puntos en la
columna de la derecha.
Factores de evaluación Grado Puntos
1. Producción 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Evalúe la producción del trabajo o la cantidad Producción inadecuada Producción apenas Su producción Mantiene siempre Siempre da
de servicios hechos de acuerdo con la aceptable satisface, pero no una buena cuenta de un
naturaleza y con las condiciones de servicio. tiene nada de producción volumen de
especial servicio
realmente inusual
2. Calidad 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Evalúe la exactitud, la frecuencia de errores, Comete demasiados Generalmente Generalmente trabaja Siempre hace bien Su trabajo
la presentación, el orden y el esmero que errores y el servicio satisface, aunque a con cuidado su trabajo demuestra
caracterizan el servicio del empleado. demuestra desinterés y veces deja que siempre un
descuido desear cuidado
excepcional
3. Responsabilidad 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Evalúe cómo el empleado se dedica al trabajo Es imposible confiar en No siempre produce Puede confiarse en Se dedica Merece la máxima
y efectúa el servicio siempre dentro del plazo sus servicios, por lo los resultados él, si se ejerce una apropiadamente, y confianza. No
estipulado. Considere cuánta fiscalización se cual requiere vigilancia deseados, sin fiscalización normal. es suficiente una requiere
necesita para conseguirlos resultados permanente mucha breve instrucción fiscalización.
deseados. fiscalización.
4. Cooperación-actitud 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Mida la intención de cooperar, la ayuda que Siempre está poco A veces es difícil de Por lo general Está dispuesto Colabora al
presta a los compañeros, la manera como dispuesto a cooperar, y tratar. Carece de cumple con buena siempre a máximo. Se
acata órdenes. constantemente entusiasmo voluntad lo que se le colaborar y a esfuerza por
muestra falta de encarga. Está ayudar a sus ayudar a sus
educación satisfecho con su compañeros compañeros
trabajo
5. Buen sentido o iniciativa 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Tome en consideración la sensatez de las Siempre toma Con frecuencia se Demuestra razonable Resuelve los Piensa rápida y
decisiones del empleado cuando no ha decisiones incorrectas equivoca y hay que sensatez en problemas lógicamente en
recibido instrucciones detalladas o ante darle siempre circunstancias normalmente con todas las
situaciones excepcionales. instrucciones normales un algo grado de situaciones. Se
detalladas sensatez puede confiar
siempre en sus
decisiones
6. Presentación personal 1-2 3-4 5-6 7-8 9-10
Considere la impresión causada a los demás Negligente. A veces descuida A menudo está bien Es cuidadoso en Es sumamente
por la presentación personal del empleado, su Descuidado su apariencia presentado su manera de bien cuidadoso y
manera de vestir, de actuar, su cabello, su vestir y presentable
barba, etc. presentarse
SUBTOTAL DE PUNTOS

23. 6.1.10. SISTEMAS MODERNOS DE EVALUACION DE
DESEMPEÑO
A. EVALUACION POR COMPETENCIAS
B. EVALUACION DE 360° GRADOS

24. A. Evaluación por Competencias

25. ¿Por qué el Proceso de competencias?
• Cambios en la estructura y dinámica del
mercado laboral.
• Cambios en la organización de la producción
y el trabajo.
• Los nuevos perfiles exigen una combinación
de:
– Competencias cognoscitivas de base
– Comportamiento profesional
– Técnicas específicas

26. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS Fecha:
GERENCIA:
DEPARTAMENTO /UNIDAD: Periodo:
Candidato
Puesto: SUPERVISOR DE VENTAS
GRADO EXIGIDO EVALUACIÓN
COMPETENCIA PESO
No
I S C Excede Cumple cumple
ORIENTACIÓN
RESULTADOS
INICIATIVA
INNOVAR
ESCUCHAR Y RESPONDER
INFLUENCIA/PERSUACIÓN
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
EMPATIA
DESARROLLO DE
RELACIONES
AUTOCONTROL
REACCION ANTE
FRACASOS
FLEXIBILIDAD
PENSAMIENTO ANALITICO
TRABAJO EN EQUIPO
I = Imprescindible (competencia estratégica para el puesto, puede enseñar a otros innovar en
EVALUADOR
esta área)
Firma
S = Secundario (competencia importante que puede aplicar efectivamente en actividades
Apellido
diarias)
Fecha
C = Consciente (entiende los conceptos, puede aplicar con guía)

31. B. Evaluación 360º

32. Introducción
• La evaluación en 360º, también conocida como evaluación integral es una
herramienta cada día más utilizada para evaluar desempeño y resultados,
en el que participan otras personas que trabajan con el evaluado, además
del jefe. Los principales usos que se le asignan a este Procesoson:
– -Medir el desempeño personal.
– -Medir las competencias o conductas.
– -Diseñar programas de desarrollo.
• Como el nombre lo indica, la evaluación en 360º pretende dar a los
empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al
obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros,
subordinados, clientes internos, y su propia auto evaluación.
• Este Procesode evaluación empezó a utilizarse de manera intensiva a
mediados de los años 80 usándose principalmente para evaluar las
competencias de los ejecutivos de alto nivel

33. b.1. Objetivos
a. Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a
diferentes competencias requeridas por la organización y el puesto en
particular.
b. Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organización.
c. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y,
por lo tanto, de la organización.
• El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360º es el desarrollo de las
personas.
• La evaluación de 360°grados será una buena herramienta para el
desarrollo de competencias del personal, siempre que se haya diseñado
con base a los comportamientos esperados para la organización en
particular.

34. b.2. Evaluación 360 grados

35. b.3.Formato
35

36. b.4.Ejemplo
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37. b.5.Ventajas y Desventajas
Ventajas
1. El Procesoes más amplio en el sentido en que las respuestas se recolectan desde variadas
aristas.
2. Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en clientes
internos, externos y equipos.
3. Puede reducir el sesgo y prejuicios, ya que la información procede de varias personas, no de
una sola.
4. La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del
empleado.
5. Propicia el establecimiento de políticas más claras de Reclutamiento Interno, basado en los
resultados de la evaluación, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el cargo
solicitado.
6. A partir de él se pueden definir planes de Capacitación y Desarrollo con las personas con
base en los resultados individuales y grupales.
7. Permite que se identifique con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales para
reforzar, reconocer y estimular sus resultados.

38. • Desventajas
1. El Procesoes más complejo, en términos
administrativos, al combinar todas las respuestas.
2. La retroalimentación puede intimidar y provocar
resentimientos si el empleado siente que quienes
respondieron se "confabularon".
3. Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser
precisas desde los respectivos puntos de vista.
4. Para funcionar con eficacia, el Procesorequiere
capacitación

39. TRADICIONAL EVALUACIÓN DE 360°
Jefe
Jefe Clientes
Autoevaluación Internos
Empleado
Clientes
YO Pares Externos
Subordinados
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40. FORMULARIO DE VALORACIÓN POR PARTE DE
UN CLIENTE
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41. 6.1.11.La Entrevista

42. La Entrevista
• Es una sesión de verificación del desempeño
que proporciona a los empleados
retroalimentación sobre su actuación en el
pasado y su potencial en el futuro.
• Es esencial para el desarrollo del empleado,
por esto los sistemas efectivos de evaluación
exigen mantener un diálogo continuo con los
empleados.

43. objetivos de la entrevista
• Analizar el desempeño del empleado, ayudarle a fijar objetivos y sugerirle
medios para alcanzarlos.
• Dar al subordinado una idea clara de cómo esta desempeñando su trabajo
(retroalimentación).
• Aclarar los problemas de Trabajo con el empleado y establecer metas de
desempeño medibles y un plan de acción.
• Estimular relaciones personales más fuertes entre el jefe y los
subordinados, mejorando la comunicación dentro de la organización.
• Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres
que surgen cuando el empleado no goza de asesoría planeada.
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