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GOBIERNO CORPORATIVO Y CONTROL INTERNO: ALGUNAS LIMITACIONES Y DESAFÍOS
39Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011
a
	 Ingeniera Industrial, Magister en Administración de Empresas, estudiante del Doctorado en Ciencias de la Dirección de la Universidad
Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario. Docente de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas.
Gobierno corporativo y control interno: algunas
limitaciones y desafíos
Luz Esperanza Bohórqueza
Recibido: 04/05/2011 Aceptado: 01/10/2011
Resumen
El presente artículo analiza el papel del control interno dentro del gobierno corporativo. Se
resalta que s aunque este control se ha orientado a resolver los problemas de agencia y ha pro-
curado reducir los costos de transacción, la realidad indica que aún no ha logrado desarrollar
su tarea de manera satisfactoria. Como consecuencia de lo anterior, el gobierno corporativo no
ha proporcionado la suficiente flexibilidad como para permitir que los mercados funcionen de
manera efectiva siendo capaces de responder a las expectativas de los accionistas y de otras
partes interesadas; aspecto que la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos
(OCDE, 2004) resalta como responsabilidad fundamental del gobierno de las organizaciones.
Palabras clave: Gobierno corporativo, control interno, costos de transacción, problemas de
agencia.
Abstract
This paper analyzes the role of internal control in the scope of corporate government, underli-
ning that, while it has been focused to agency problems and reduction of transaction costs, the
LUZ ESPERANZA BOHÓRQUEZ
40 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011
reality is that its purpose has not been ultimately satisfactorily accomplished, and hence, Cor-
porate governance has not provided the sufficient flexibility to allow for the markets to effec-
tively operating and enabling to meet stockholders and stakeholders’ expectations, and aspect
that the Organization for Economic Cooperation and Development (OECD, 2004) highlights
as the pivotal responsibility of the organizations.
Key words: Corporate governance, control, internal control, transaction cost, agency pro-
blems.
JEL: M48, L16, M10
1.	Introducción
El gobierno corporativo es un sistema a tra-
vés del cual las empresas son dirigidas y
controladas (Organización para la Coope-
ración y Desarrollo Económicos - OCDE,
2004). Surge como respuesta a los problemas
de agencia o conflictos de interés entre los
miembros de la organización, además de los
costos de transacción que emergen de los pro-
blemas de agencia (Hart, 1995). Situaciones
que incrementan los niveles de incertidum-
bre, y que acorde con J.B Clark (citado por
Coase, 1996, p. 31), evidencian la necesidad
de la función de coordinación.
El gobierno corporativo tradicional-
mente se ha enmarcado dentro de la teoría
institucionaldesde donde propone mecanis-
mos de control burocrático que incluyen el
preestablecimiento de planes, programas,
reglas, políticas, procedimientos, estándares
y códigos, entre otros mecanismos (Gupta,
Dirsmith, & Fogarty, 1994) también cono-
cidos como instituciones (North, 1990).
Adicionalmente, el gobierno corporativo se
apoya en instrumentos de incentivo o coac-
ción que, junto con los mecanismos de con-
trol, se orientan a reducir la incertidumbre y a
disminuir los costos de transacción.
North (1990) afirma que las institucio-
nes como mecanismos de control, se consti-
tuyen en “(…) restricciones ideadas por los
humanos que permiten estructurar los inter-
cambios económicos, sociales y políticos”;
donde lo más importante de éstas es que “(…)
definen y limitan el conjunto de elecciones de
los agentes económicos (…)”
Sin embargo, definir y limitar la posi-
bilidad de elección de los individuos en
ambientes caracterizados por la incerti-
dumbre1
, el dinamismo2
y la complejidad3
,
dificulta desarrollar condiciones orientadas
a facilitar la innovación, la introducción
de cambios, la reacción rápida y flexible y,
1	 Duncan (1972) indica que la incertidumbre es la incapacidad
de la empresa para asignar probabilidades de manera confiable
con respecto a la forma como los factores del entorno pueden
incidir en el éxito o fracaso de la misma.
2	 Dinamismo se caracteriza por el nivel de cambios presen-
tes en las variaciones constantes de los factores del entorno
(Bourgeois III, 1985). Para Jhonson & Scholes (1999), citado
por Rivera Rodríguez (2010), el dinamismo implica que una
organización no pueda tomar decisiones futuras basada única-
mente sobre datos históricos.
3	 El concepto complejidad se define como la homogeneidad o
heterogeneidad de las circunstancias externas que enfrenta
una organización (Dess & Beard, 1984).
GOBIERNO CORPORATIVO Y CONTROL INTERNO: ALGUNAS LIMITACIONES Y DESAFÍOS
41Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011
en general, la toma de decisiones oportu-
nas; elementos claves para la supervivencia
empresarial (Morris et al., 1995; Davis et
al.. 1983; Miller & Friesen, 1983; Ansoff,
I., 1968 y 1990; Mason, 2006)4
, y claves
también para alcanzar una responsabilidad
del gobierno corporativo acorde con la pro-
puesta de la OCDE (2004).
En este sentido, Volberda (1997) plan-
tea la necesidad de brindar a la organización
mayor flexibilidad operacional, estructural y
estratégica, y en la misma línea Tetenbaum
(1998), propone eliminar las reglas y desesta-
bilizar el sistema, como acciones para enfren-
tar las condiciones del entorno.
Por lo anterior, el propósito del presente
artículo es explorar los diferentes mecanis-
mos de control interno planteados desde
el gobierno corporativo, identificando sus
restricciones y desafíos. Para tal fin, en la
primera parte del documento se revisan los
cimientos teóricos sobre los que se ha sopor-
tado el gobierno corporativo, aspecto consi-
derado importante para comprender la natu-
raleza de los sistemas, los mecanismos y los
modelos de control interno que se abordan en
la segunda parte del documento; en el tercer
apartado, se identifican las críticas realizadas
a dichos sistemas y mecanismos, esbozando
algunos retos investigativos frente al diseño
de alternativas de control interno.
4	 Citados por Rivera Rodríguez ( 2010)
2.	Fundamentos teóricos del
gobierno corporativo
La comprensión de la naturaleza del gobierno
corporativo se encuentra estrechamente relacio-
nada con las corrientes y teorías económicas de
la organización. Principalmente se asocia con
el institucionalismo y el neo institucionalismo.
La corriente institucionalista tiene sus
orígenes con Max Weber y se consolida hacia
1914 con autores como Veblem, Mitchell y
Commons, dicha corriente plantea que el com-
portamiento económico de los agentes y el
intercambio son afectados por los valores, las
tradiciones y las leyes. Según esta corriente el
individuo actúa con racionalidad limitada, es
decir, la información a la que tiene acceso es
imperfecta, insuficiente y asimétrica (no todas
las personas tienen el mismo nivel de acceso
a la información), por lo tanto no siempre se
toman las mejores decisiones.
La propuesta de institucionalismo, radica
en definir la centralidad de las instituciones
en la dinámica y el desarrollo de los sistemas
económicos. Las instituciones actúan como
reglas abstractas e independientes de los indi-
viduos que ayudan al logro de los objetivos,
guiando el mercado (Reis Mourao, 2007).
Al institucionalismo se le critica el hecho
de no desarrollar una teoría de las institucio-
nes y de enfatizar en las funciones de las mis-
mas (Morales, 1997), falencia que es supe-
rada por el neoinstitucionalismo mediante el
uso de la micro analítica5
(Williamson, 1996).
5	 La microanalítica hace referencia al estudio detallado de los
costos de transacción; el cual se aborda desde los supuestos
conductistas, el dimensionamiento de las transacciones y las
características del proceso (Williamson, 1996).
LUZ ESPERANZA BOHÓRQUEZ
42 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011
Dentro de la corriente neoinstituciona-
lista existen diferentes que tienen en común
la preocupación por varios aspectos: el papel
de las instituciones como elemento relevante
y central del intercambio, las decisiones eco-
nómicas de los agentes y grupos sociales, y el
desempeño económico en general.
Según Brosio (1989) y De Benedictis
(1983), citados por Morales (1997), el neoins-
titucionalismo aborda dos aspectos funda-
mentales: de una parte la teoría económica de
la organización y por la otra, el problema de
la acción colectiva.
Desde la teoría económica de la orga-
nización se intenta explicar la naturaleza, el
funcionamiento y la eficiencia de la empresa;
identificando tres aspectos clave para su aná-
lisis:
Los costos de transacción6
, los cuales se
encuentran soportados en la propuesta
de Coase (1996), quien afirma que la
razón de existir de una empresa radica
en buscar que estos sean menores que
los costos del mercado -si los costos de
transacción son iguales o superiores a
los costos de mercado, no tiene sentido
la empresa-. Los costos de transacción
se aumentan dadas las condiciones de
incerteza y carencia informativa (racio-
nalidad limitada del individuo).
La teoría de los derechos de propiedad,
en donde autores como Demsetz (1996),
6	 Los costos de transacción hacen referencia a los costos de la
organización de los recursos a través de los mercados. Es de
aclarar que estos costos se diferencian de los costos de ad-
ministración que hacen alusión a los costos de organización
de los recursos dentro de la empresa. De esta forma, y a fin
de evitar confusiones, Williamson los denomina costos de la
gobernación de la organización interna y costos de la organi-
zación externa (Demsetz, 1996, p. 224).
plantean que “cuando en el mercado
se realizan transacciones de intercam-
bio, se intercambian dos paquetes de
derechos de propiedad (…)”. En donde
la principal función de los derechos de
propiedad es la internalización de los
efectos benéficos o perjudiciales de los
mismos.
La teoría de la información, la cual es
la base para la toma de decisiones. Así,
cuando la información es restringida,
inoportuna, incompleta o fragmentada,
se frena la fluidez del intercambio intro-
duciendo errores o incertidumbre en la
toma de decisiones o en la asignación de
los recursos (Morales, 1997).
Por su parte, el problema de la acción
colectiva se sustenta en dos supuestos con-
ductistas de la acción individual (Williamson,
1996, pp. 129-130):
La racionalidad limitada del individuo
ligada al conocimiento de éste para la
toma de decisiones en donde el desco-
nocimiento de información lo puede lle-
var a desplegar acciones que afecten los
intereses de la empresa o del agente.
La propensión humana al oportunismo,
manifestada en la búsqueda de inte-
rés propio que contempla la traición;
supuestos que llevan a incrementar la
incertidumbre y los costos de transac-
ción.
De esta manera los costos de transac-
ción, los derechos de propiedad, la informa-
ción, la racionalidad limitada del individuo y
la propensión de éste al oportunismo (aspec-
tos que constituyen el problema de la teoría
de la agencia) explican la razón de ser del
gobierno corporativo.
GOBIERNO CORPORATIVO Y CONTROL INTERNO: ALGUNAS LIMITACIONES Y DESAFÍOS
43Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011
Hart (1995) plantea que en ausencia
de problemas de agencia no tiene lugar el
gobierno corporativo, dado que todos los
individuos asociados a una organización ten-
drían la tendencia a maximizar la utilidad
generando valor y disminuyendo los costos;
supuestos asumidos desde la teoría neoclá-
sica7
pero que no reflejan la realidad de las
empresas.
7	 En la corriente neoclásica de Marshall, Pareto, Walras, Jevons
y otros autores, se realizan transacciones en el mercado sin
necesidad de instituciones, contratos, derechos de propiedad
e información; allí la coordinación es espontánea, la informa-
ción es completa (contiene todas las alternativas posibles),
perfecta, oportuna y suficiente, por ende se pueden tomar
todas las decisiones necesarias sin costos de transacción ni
de oportunidad. Desde esta perspectiva, el individuo siempre
decide correctamente y los intereses particulares son compa-
tibles con el bienestar social, el cual es igual a la agregación
de intereses. Los neoclásicos explican el equilibrio macroeco-
nómico a partir del equilibrio microeconómico e incluso del
individuo (Morales, 1997).
En este sentido, el gobierno corporativo busca
garantizar el suministro y acceso a la infor-
mación, proteger los derechos de propiedad y
reducir los costos de transacción, teniendo en
cuenta los niveles de incertidumbre y supues-
tos conductistas de la acción individual, es
decir, dados los problemas de agencia (Grá-
fico No. 1).
Gráfico No.1. Supuestos conductistas, teorías económicas de la organización
y el papel del gobierno corporativo
Fuente: elaboración propia.
Así, desde la teoría de la agencia, el
gobierno corporativo trata de resolver los
problemas derivados de las relaciones que
surgen entre las personas (grupos de interés),
la empresa, y el entorno, relaciones que se
caracterizan fundamentalmente por la dele-
gación de autoridad y por la coordinación de
intereses contrapuestos entre los individuos.
LUZ ESPERANZA BOHÓRQUEZ
44 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011
Un problema de agencia se visualiza
cuando el accionista (principal) debe con-
fiar la administración a un gestor, ejecu-
tivo, director, gerente o a otro al al cual se
le conoce como agente; con quien tendrá dos
tipos de riesgo: por un lado la posibilidad de
que el agente no se comporte como lo desea
el principal, sino que lo haga en función de
sus propios intereses (oportunismo); y por el
otro lado, el riesgo derivado de las asimetrías
de información (Ganga Contreras & Vera
Garnica, 2008), en la que el principal no dis-
pondrá de la misma información del agente
y viceversa, generando que las decisiones
tomadas no siempre estén a favor de los inte-
reses del principal.
Es decir, los problemas de agencia sur-
gen de la separación entre la propiedad y
el control, y pueden ser agrupados en tres
categorías: conflicto de intereses8
, asunción
de riesgos9
y asimetrías de información10
,
resaltando que no son independientes y que
sus consecuencias se encuentran entrelazadas
entre sí (Álvarez Pérez, 1999).
Por lo anterior, los problemas de agencia
y los costos de transacción generan la necesi-
dad del gobierno corporativo (Hart, 1995) y
por ende, del control corporativo.
8	 En el estudio de conflictos de intereses se destacan autores
como Williamson (1981), McCaffery (1989), Brander y Poite-
vin (1992), Spatt y Sterbenz (1993). (Álvarez Pérez, 1999)
9	 En la asunción de riesgos, se destacan los trabajos de Berhold
(1971), Stiglitz (1975), Mayers y Smith (1982), Arya, Fellin-
han y Young (1993). (Álvarez Pérez, 1999)
10	La asimetría de información ha sido estudiada por autores
como Wilson (1977), Grossman (1979) y Riley (1979), como
un problema de dos vertientes: riesgo moral y elección adver-
sa. (Álvarez Pérez, 1999).
3.	 Sistemas, mecanismos y modelos
de control interno corporativo
Fogelberg (1980), citado por Ganga Contre-
ras & Vera Garnica (2008), considera que el
control de una empresa debe ser entendido
como la capacidad de dirigir los asuntos
organizacionales y de afectar las decisiones
políticas que se tomen. Por su parte Simons
(1994), considera que los sistemas de control
son las rutinas y procedimientos formales
que, soportados en información, son usados
por la gerencia para mantener o alterar patro-
nes en las actividades organizacionales; en
la misma línea, tales sistemas son reforzados
con incentivos o sanciones tendientes a man-
tener o modificar el comportamiento de los
grupos de interés. Así, los sistemas de con-
trol permiten coordinar los esfuerzos de los
empleados, motivar a los gerentes, y alterar la
dirección dependiendo de las circunstancias.
Acorde con el trabajo realizado por
Simons (1994) en sistemas de control, se
sugiere que estos se pueden clasificar en cua-
tro categorías: sistemas de creencias, sistemas
de límite, sistemas de control diagnóstico y
sistema de control interactivo. Los siste-
mas de creencias son utilizados para definir,
comunicar y reforzar los valores, propósitos y
directrices de la organización; se formalizan
a través de documentos tales como credos,
misión, visión, propósitos, entre otros. Por su
parte, los sistemas de límite son aplicados para
establecer y explicitar límites, reglas, normas
que deben ser respetadas en la organización;
se formalizan a través de códigos, directri-
ces, reglamentos, políticas, entre otros. El
control diagnóstico es un sistema formal de
retroalimentación aplicado para monitorear
GOBIERNO CORPORATIVO Y CONTROL INTERNO: ALGUNAS LIMITACIONES Y DESAFÍOS
45Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011
los resultados organizacionales y corregir las
desviaciones entre lo planeado y lo alcanzado
o ejecutado. Finalmente, el sistema de control
interactivo es usado por la alta dirección para
lograr involucrarse en las actividades de deci-
sión de los subordinados, siendo su propósito
focalizar la atención y reforzar el diálogo y
el aprendizaje en la organización; las agendas
de discusión, reuniones con los subordinados,
debates, comités, son algunos de los mecanis-
mos utilizados dentro de los sistemas de con-
trol interactivo.
A la luz de lo anterior, se puede afirmar
que el control corporativo busca; a través de
los diferentes sistemas de control, comparar
las acciones planificadas por los inversionis-
tas en el momento de decidir la materializa-
ción de determinadas inversiones, y revisar
los resultados que se han ido obteniendo.
Desde una óptica global, el control
comprende la supervisión de las relacio-
nes entre accionistas, directivos, consejo de
administración, empleados, proveedores, y
otros stakeholders, cuyos comportamientos
e interacción determinan los resultados y la
distribución de los mismos en la organización
(Cuervo-Cazurra, 1996; citado por Ganga
Contreras & Vera Garnica, 2008).
Desde esta perspectiva, la organización
se visualiza como un entramado de relaciones
que, según la teoría de la agencia, son regu-
ladas y controladas por contratos constituidos
en una alternativa mediante la cual se define
el marco de actuación del individuo, dado que
se manifiestan como un conjunto de acuerdos
vinculados a cualquier transacción entre al
menos dos partes. De igual manera, los con-
tratos explicitan los elementos de incentivo
o coacción tendientes a garantizar el cumpli-
miento de las acciones planificadas.
En este sentido, Jensen y Meckling
(1976), al igual que Alchiam y Demsetz
(1972), citados por Álvarez Pérez (1999),
resaltan la importancia de la contratación
como eje central para el desarrollo de las acti-
vidades de la empresa, argumentando que las
organizaciones son entramados contractuales
en donde el propósito principal del contrato
es disminuir los riesgos de agencia, reducir
los costos de transacción y procurar el cum-
plimiento de los objetivos propuestos por la
organización; es decir, los contratos se cons-
tituyen en un sistema de control (Gráfico No.
2).
LUZ ESPERANZA BOHÓRQUEZ
46 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011
Gráfico No.2. Los contratos como sistema de control
Fuente: elaboración propia.
Jensen y Meckling (1976) indican que
los contratos pueden ser explícitos o implí-
citos, donde su existencia no es excluyente.
La función básica de los contratos explícitos
es rellenar los vacíos que dejan los contratos
implícitos, dadas las restricciones de informa-
ción y los supuestos conductistas.
En este sentido, se puede considerar que
los contratos se constituyen en un sistema de
control, en donde los aspectos implícitos se
orientan a control basado en creencias (con-
trato psicológico11
) y los aspectos explícitos
al control de límite (contratos laborales, con-
tratos comerciales, reglamentos de trabajo,
entre otros). Resaltando que los dos tipos de
contrato buscan armonizar y regular las rela-
ciones entre dos o más partes, a fin de articu-
lar la acción individual a la acción colectiva.
11	Los contraltos psicológicos han sido objeto de estudio por
parte de autores como Alcover, 2002; Guest, 2004; Millward
y Brewerton, 2000; Shore et al., 2004; Shore y Tetrick, 1994;
Taylor y Tekleab, 2004, citados por Gracia, Peiró & Mañas,
2007.
Sin embargo, y considerando que tanto
los acuerdos implícitos como explícitos pue-
den ser infringidos por alguna de las partes,
deben acompañarse de mecanismos de con-
trol que reduzcan la posibilidad de incumpli-
miento (Álvarez Pérez, 1999); es decir, los
sistemas de control se soportan en mecanis-
mos de control.
Según, Jensen M. C. (2010) los mecanis-
mos de control pueden ser internos o externos.
Los primeros son aquellos vinculados propia-
mente a las políticas de gobierno corporativo
mandatarias o voluntarias que la sociedad
tiene o ejecuta, están fundamentados en la
junta de accionistas y el gobierno de adminis-
tración (Jensen y Meckling, 1976; Demsetz y
Len, 1985; Baysinger y Butler, 1985; Shleifer
y Vishny, 1986; Weisbach, 1988; Hermalin
y Weisbach, 1991, citados por García Soto,
2003). Los segundos, están enfocados en los
factores externos que influyen en el gobierno
de las sociedades, y dentro de los cuales se
encuentran el mercado de control, el mercado
GOBIERNO CORPORATIVO Y CONTROL INTERNO: ALGUNAS LIMITACIONES Y DESAFÍOS
47Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011
de bienes y servicios, el mercado laboral, el
sistema legislativo y jurisprudencial y la audi-
toría externa (Fama, 1980; Fama y Jensen,
1982; Demsetz, 1983; Hart, 1983, citados por
García Soto, 2003).
Dentro de los mecanismos de con-
trol interno, Hart (1995) resalta el papel del
consejo de dirección, equipo elegido por los
accionistas que tiene como propósito monito-
rear y supervisar las acciones realizadas por
la alta dirección y, en algunos casos, ratifi-
car las decisiones. Por otro, lado identifica la
importancia que para el control representan
los accionistas mayoritarios, quienes pue-
den tener mayor interés que los accionistas
minoritarios en la búsqueda de mejores des-
empeños para la organización; es decir, a
menor separación entre propiedad y control,
menores serán los problemas de agencia. De
igual manera, Hart (1995) propone como
mecanismo de control, la estructura finan-
ciera (combinación pasivo – patrimonio para
la financiación del activo), desde donde se
regulan los flujos de caja libre y se reduce el
comportamiento oportunista de los adminis-
tradores, involucrando a su vez a los acreedo-
res en el monitoreo y supervisión de la orga-
nización.
Aunado a lo anterior, y partiendo de la
importancia que le otorga la teoría de la agen-
cia a los incentivos como instrumento para
motivar y alinear la acción individual (Jensen
y Meckling, 1976), se plantean los programas
de compensación salarial como mecanismo
de control, buscando establecer una relación
positiva entre los resultados empresariales y
la retribución directiva.
Es de resaltar, que los mecanismos de
control interno en su proceso de evolución
se han extendido mas allá de garantizar los
asuntos netamente financieros y contables, e
incluyen aspectos administrativos y opera-
cionales. De hecho, el Instituto Americano de
Contadores Públicos Certificados (AICPA),
citado por Candreva (2006), define el con-
trol interno como el conjunto de “políticas y
procedimientos promulgados por la dirección
para proporcionar una razonable confianza
en el logro de los objetivos propuestos por
la entidad”. En el mismo sentido, la Gover-
nment Accountability Office de los Estados
Unidos (GAO), citado por Candreva (2006),
lo comprende como el conjunto de “com-
ponentes integrales de la dirección de una
organización para suministrar una razonable
confianza del logro de los objetivos, la efica-
cia y eficiencia operacional, fiabilidad en los
reportes financieros, y concordancia con las
leyes y regulaciones aplicables”.
Tal ha sido la importancia del control
interno a nivel mundial, que a la fecha existen
diferentes modelos (Tabla No.1), que propor-
cionan un marco de acción para comprender
el control organizacional y facilitar la toma
de decisiones. Los modelos de control interno
son “instrumentos para garantizar la gestión
administrativa de las organizaciones, el logro
de la misión y objetivos institucionales, con
criterios de eficiencia, eficacia y en concor-
dancia con las normas y políticas institu-
cionales y legales” (Galvis, Salazar & Soto,
2007).
LUZ ESPERANZA BOHÓRQUEZ
48 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011
Tabla No.1. Modelo de control interno
MODELO
PAÍS
ORIGEN
PROPÓSITO ASPECTOS IMPORTANTES
COSO
Committee of
Sponsoring
Organizations
of the Treadway
Commission
Estados
Unidos
Apoyar a la dirección para
un mejor control de la
organización.
Incluye la identificación de
riesgos internos y externos o los
asociados al cambio.
Resalta la importancia de la
planificación y la supervisión.
Plantea pirámide de componentes
de control interrelacionados.
CoCo
Criteria of
Control Board
Canadá
Ayuda a las organizaciones
a perfeccionar el proceso de
toma de decisiones a través
de una mejor comprensión
del control, del riesgo y de la
dirección.
Se sustenta en la teoría general de
sistemas y de la contingencia.
Resalta la importancia de la
definición y adopción de normas
y políticas.
Plantea que la planeación
estratégica proporciona sentido a
la dirección.
Define 20 criterios para diseño,
desarrollo y modificación del
control.
ACC
Australian
Control Criteria
Australia
Ayuda a las organizaciones
a perfeccionar el proceso
de toma de decisiones,
dándole importancia a
los trabajadores y a otros
grupos de interés en el
cumplimiento de los
objetivos.
Resalta la importancia del
autocontrol y confianza mutua.
Hace énfasis en los conocimientos
y habilidades para el desarrollo de
una actividad.
Incluye un modelo de gestión de
riesgos.
Cadbury
Reino
Unido
Adopta una comprensión de
control más amplia. Brinda
mayores especificaciones en
la definición de su enfoque
sobre el sistema de control.
Se soporta en el sistema COSO,
exceptuando lo referente a
sistemas de información, lo cual
se incorpora en otros elementos.
Fuente: elaboración propia.
GOBIERNO CORPORATIVO Y CONTROL INTERNO: ALGUNAS LIMITACIONES Y DESAFÍOS
49Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011
Es decir, los modelos de control interno
incorporan los mecanismos y sistemas de
control, los cuales se explicitan a través códi-
gos, reglamentos, protocolos, procedimien-
tos, estándares, políticas, lineamientos, entre
otros contratos explícitos o implícitos (cono-
cidos usualmente como instituciones) los
cuales como se indicó inicialmente se orien-
tan a definir y limitar la acción individual a fin
de alcanzar los resultados planificados.
De esta manera, los modelos, mecanis-
mos y sistemas de control, hacen parte inte-
gral del control corporativo, el cual a su vez
es una de las dimensiones del gobierno corpo-
rativo (Gráfico No. 3).
Gráfico No.3. El control dentro del marco del gobierno corporativo
Fuente: elaboración propia.
4.	 Algunas restricciones y desafíos
frente al control corporativo
El análisis de las limitaciones señaladas a los
actuales modelos, mecanismos y sistemas de
control interno corporativo se aborda en el
presente documento desde diferentes aproxi-
maciones: la primera, desde las limitacio-
nes intrínsecas al diseño del mecanismo; la
segunda, desde los deficientes resultados que
el control interno ha presentado en la práctica;
y finalmente desde el paradigma en el cual se
sustenta los sistemas de control (centraliza-
ción, estandarización y especialización).
4.1 Limitaciones intrínsecas al diseño
del mecanismo.
Dentro de los mecanismos internos de con-
trol corporativo se encuentran el consejo de
dirección, los accionistas mayoritarios, la
estructura financiera y los sistemas de com-
pensación.
En esta línea, el consejo de dirección
deja de ser un instrumento eficaz de control
LUZ ESPERANZA BOHÓRQUEZ
50 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011
debido a que, como los miembros que lo inte-
gran son o pueden ser externos a la organi-
zación, usualmente no se encuentran tiempo
completo en la empresa, lo cual genera en
ellos asimetrías de información que redunda
en la posibilidad de toma de decisiones que
afectan el logro de los objetivos empresaria-
les, aspecto que puede ser agravado si estos no
cuentan con los incentivos necesarios que los
motive a buscar mejores desempeños organi-
zacionales. Por otro lado, entre los miembros
internos del consejo de dirección, puede pre-
sentarse yuxtaposición de funciones (juez y
parte) y por lo tanto su labor de supervisión
y monitoreo queda desvirtuada (Hart, 1995).
Caso similar sucede con los accionis-
tas mayoritarios, los cuales pueden tener
mayor interés en alcanzar mejores desempe-
ños y pueden manipular, gracias a su poder,
las decisiones de la alta dirección buscando
beneficios particulares (Hart, 1995).
Por su parte, la estructura financiera
como mecanismo de control, aumenta el
costo de capital, lo cual redunda en la rentabi-
lidad de la organización y en la disminución
del flujo de caja requerido para el desarrollo
de inversiones (Hart, 1995).
De igual manera, los sistemas de com-
pensación presentan diferentes limitaciones:
por un lado, los datos pueden ser manipu-
lados por los directivos a fin de obtener el
incentivo, se puede privilegiar proyectos que
aunque generen menores rentabilidades, éstas
se obtengan en el corto plazo y por ende se
visualicen en incentivos inmediatos; por otro
lado, y dado que el incentivo depende de
los resultados empresariales, se descuida la
forma de obtención de los mismos, e incluso
puede llegar a desmotivar al directivo.
La incompletud de los mecanismos de
control interno, lleva a que la organización
incorpore instrumentos de control adiciona-
les orientados a definir y limitar en mayor
medida la acción individual.
4.2 Críticas a los deficientes resulta-
dos que el control interno ha pre-
sentado en práctica.
Las crisis económicas y financieras han evi-
denciado la falencia de los sistemas de con-
trol interno (Jensen M. C., 1993), indicando
que el principio “cumplir o explicar”12
como
generador de disciplina no ha logrado impedir
la realización de conductas poco escrupulo-
sas en las organizaciones (Aparicio González,
2009). De esta manera, se pone de manifiesto
que la definición e implementación de meca-
nismos tendientes a limitar la posibilidad de
actuación del individuo no generan los resul-
tados esperados.
En la misma línea, Jensen M. C. (2010),
resalta que el principal problema de los meca-
nismos de control interno es su ineficacia
para responder en ausencia de crisis. Dichos
mecanismos actúan, en un alto porcentaje
de los casos, cuando las organizaciones ya
se encuentran reportando grandes pérdi-
das, aspecto que concluye luego de analizar
diferentes empresas dentro de las cuales se
encuentra la General Motors, en donde deci-
siones como el cambio del CEO y el redirec-
cionamiento estratégico fueron aprobadas
después de que la empresa había reportado
12	El enfoque “cumplir o explicar” requiere que los signatarios
informen cómo aplican los principios del gobierno corporati-
vo, o proporcionen una explicación cuando no cumplen con
ellos.
GOBIERNO CORPORATIVO Y CONTROL INTERNO: ALGUNAS LIMITACIONES Y DESAFÍOS
51Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011
pérdidas por más de 6.5 billones de dólares
durante los años 1990 y 1991; situación simi-
lar a la presentada en IBM, en la que el cam-
bio del CEO y de estrategia se tomó luego de
reportar pérdidas por 2.8 billones de dólares
durante el periodo de 1990 a 1992, y luego
de presentar una disminución de al menos el
65% en el valor agregado. Casos análogos
fueron encontrados en Kodak, Xerox, Wes-
tinghouse, entre otras.
Es de resaltar que en el trabajo realizado
por Jensen M. C. (2010), también se encon-
traron empresas como la General Electric o la
General Mills, en las cuales se observó la toma
de decisiones oportunas tendientes a aprove-
char determinadas condiciones del mercado;
sin embargo, el autor expone que se halló poca
evidencia de que estas decisiones hayan sido
resultado de los mecanismos de control del
gobierno corporativo, y sí atribuibles directa-
mente a la visión del líder de la compañía; adi-
cionalmente, en el caso de la General Mills, se
encontró que el proceso de cambio tomó más
de 10 años en ser efectuado.13
De lo anterior, Jensen M. C. (2010) iden-
tifica dos tipos de fallas en los sistemas de
control interno: a) la reacción tardía de estos
sistemas, y b) el largo tiempo tomado para
efectuar los cambios requeridos.
Por otro lado, en la investigación reali-
zada por Jensen M. C. (1993), en un grupo
de 432 empresas observadas durante la serie
de tiempo 1979–1990, se evidenció la inefica-
cia de los sistemas y mecanismos de control
13	Jensen M. C. (2010) sugiere para profundizar en este caso
revisar el artículo: Gordon Donaldson, (1990), Voluntary Res-
tructuring: The Case of General Mills. Journal of Financial
Economics, 27, (1), pp.117–141.
interno para responder a las necesidades de la
empresa. Destacando el autor la necesidad de
repensar el control corporativo en las organi-
zaciones.
4.3 Críticas desde el paradigma en
el cual se sustentan los sistemas
de control: equilibrio, centraliza-
ción y especialización
Los actuales sistemas, mecanismos y modelos
de control interno, se caracterizan esencial-
mente por la preocupación de reducir la varia-
bilidad e incertidumbre del entorno en el que
se encuentran las organizaciones, buscando
alcanzar niveles de equilibrio y estabilidad.
Un sistema es estable cuando la diferen-
cia entre el estado inicial y el actual es de cero
con el paso de tiempo (Kickert, 1993, citado
por Navarro Cid, 2001); es decir, la organiza-
ción no cambia en la línea del tiempo. Por su
parte, el equilibrio presupone una distinción
entre estabilidad y perturbación, en donde el
equilibrio enfatiza el aspecto de estabilidad
(Luhmann, 1995, citado por Navarro Cid,
2001). De esta manera, el equilibrio estable
se alcanza cuando el sistema no intercambia
nada con el ambiente; la organización no inte-
ractúa con el entorno en el cual se encuentra,
lo cual implica la no necesidad de cambio.
De lo anterior, se evidencia que el equi-
librio y la estabilidad son poco apropiados
para el análisis de una organización, dada su
indefinición y ambigüedad, siendo relevantes
en los sistemas cerrados en los que sí alcanza
dichos estados. Debido a que las organiza-
ciones son sistemas alejados del equilibrio,
caracterizadas por el dinamismo, la incer-
tidumbre y la complejidad del entorno con
el cual interactúan permanentemente, no es
LUZ ESPERANZA BOHÓRQUEZ
52 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011
coherente pensar en sistemas de control que
busquen equilibrios estables.
La orientación hacia el equilibrio y la
estabilidad dificulta la detección e implemen-
tación oportuna de cambios que le permitan
a la organización evolucionar, desarrollarse,
adaptarse a fin de dar respuesta a las posibi-
lidades del entorno. Adicionalmente, la bús-
queda de equilibrio y estabilidad a través de
procedimientos, reglas, reglamentos, códi-
gos y de manera global estándares, coartan
la posibilidad de actuación del empleado,
inflexibilizan y, en general, reducen los gra-
dos de libertad de la organización.
En este sentido, Volberda (1997) plan-
tea la necesidad de brindar a la organización
mayor flexibilidad operacional, estructural y
estratégica, y en la misma línea Tetenbaum
(1998), propone eliminar las reglas y des-
estabilizar el sistema, como acciones para
enfrentar las condiciones del entorno. Por
otro lado, los sistemas y mecanismos de con-
trol interno corporativo se han caracterizado
por su estructura burocrática - centralizada, lo
cual retrasa o dificulta la toma de decisiones.
Desde esta perspectiva se desconoce que
las organizaciones son entramados de relacio-
nes en donde la interacción permanente entre
los diferentes grupos de interés promueve el
surgimiento de respuestas “inteligentes” al
ambiente, y por consecuencia la organización
no requiere ser controlada por una estruc-
tura jerárquica en la que existan uno o varios
controladores centrales Laihonen, 2006;
Tetenbaum, 1998; Kalika, 1985, citado por
Rivera Rodríguez, 2010).
Es importante resaltar que dentro de
los elementos a considerar en la interacción
permanente entre los grupos de interés se
encuentran: los flujos de información, el diá-
logo, la comunicación, y en general mecanis-
mos que propicien la inteligencia colectiva.
De la mano de la centralización, otro de
los paradigmas en los que se soportan los sis-
temas de control interno tradicionales ha sido
la especialización14
, la cual consiste en dividir
entre varios individuos o grupos la operación
de la organización. Desde esta perspectiva, se
busca que ninguna persona tenga el control
total sobre una determinada operación; se posi-
bilita la verificación y control por parte de per-
sonas diferentes a quienes realizaron el trabajo,
facilitando la detección de errores y fraudes
(Cordovés, 2001); adicionalmente, se parte del
supuesto que a mayor especialización mayor
será el nivel de eficiencia y eficacia alcanzado.
Sin embargo, la especialización reduce
los niveles de creatividad e innovación
debido a que la persona adquiere un alto nivel
de manejo en la realización de la actividad,
dejando de lado la exploración y explotación
de formas alternativas de desarrollo. Ade-
más, se restringe la participación de otros en
el proceso, lo cual limita las posibilidades de
interacción entre los grupos de interés, y difi-
culta la generación de inteligencia colectiva;
aspectos que en el trabajo desarrollado por
Mateo Dueñas (2006), evidenciaron impacto
negativo en el valor económico agregado de
la organización.
14	Usualmente tiende al confundirse con división del trabajo y
funcionalización. Sin embargo, y sin desconocer que tienen
algún grado de relación, cada una de estas tres es caracterizada
por un elemento en particular: la división del trabajo
usualmente denota un grupo social general o aspecto global de
los sistemas económicos; la funcionalización, enfatiza en un
tipo particular de trabajo como función en una organización;
en tanto que la especialización se enfoca en una persona o
grupo de personas (Barnard, 1962).
GOBIERNO CORPORATIVO Y CONTROL INTERNO: ALGUNAS LIMITACIONES Y DESAFÍOS
53Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011
Todo lo anterior, pone de manifiesto que
los tradicionales métodos de control interno
del gobierno corporativo son inadecuados
para dar respuesta a la incertidumbre, al dina-
mismo y a la complejidad del entorno. Se
hace necesaria la búsqueda de nuevas alterna-
tivas y sistemas que faciliten la evolución de
la organización; sistemas que propendan por
que las organizaciones se encuentren alejadas
del equilibrio y al borde del caos, que facili-
ten la adaptación flexible, el aprovechamiento
del espacio de posibilidades, la generación de
inteligencia colectiva, entre otras condiciones.
Tabla 2. Limitaciones y desafíos de los sistemas de control interno
ENFOQUES DEL
PARADIGMA
ACTUAL
LIMITACIONES RETOS
Búsqueda del
equilibrio
•	 Dificultad para detectar e implementar cambios
oportunos.
•	 Limitación en el aprovechamiento del espacio de
posibilidades que rodea a la organización.
•	 Reducción de los grados de libertad de la
organización.
•	 Inflexibilidad.
Visualización de la
organización como
sistema alejado del
equilibrio.
Centralización
•	 Reacción tardía.
•	 Largos tiempos para la toma de decisiones.
Generación de
inteligencia colectiva.
Especialización
•	 Reduce los niveles de creatividad e innovación.
•	 Disminuye la participación y restringe la generación
de inteligencia colectiva.
•	 Disminuye el valor económico agregado por parte
empleado.
Generación de
inteligencia colectiva.
Innovación y
creatividad en la
operación de la
organización.
Fuente: Elaboración propia.
5.	 Discusión e implicaciones
Partiendo de la importancia del gobierno cor-
porativo como sistema para la dirección y el
control de las organizaciones dados los pro-
blemas de agencia y costos de transacción, es
necesario reconocer que planteadas las limita-
ciones y restricciones de los sistemas de con-
trol corporativo tradicionales no se ha dado
respuesta satisfactoria a dichos problemas.
Lo anterior, genera nuevos retos inves-
tigativos alrededor del diseño de sistemas de
control que permitan mantener a la organiza-
ción alejada del equilibrio y al borde del caos;
tal como lo plantea Lewin (1992), buscar
que las organizaciones se encuentren entre el
orden total y el total azar.
Los sistemas de control deben visuali-
zarse a partir de lógicas no clásicas que per-
mitan la presencia de estructuras disipativas,
LUZ ESPERANZA BOHÓRQUEZ
54 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011
inestabilidad limitada, dinamismo, bifurca-
ciones, entre otros aspectos necesarios para
la supervivencia de las organizaciones. El
diseño de las nuevas alternativas de control
debe considerar los flujos de información, el
diálogo permanente, la comunicación, y otros
mecanismos que generen interacciones entre
los diferentes grupos de interés; mecanismos
que tiendan a facilitar la auto-organización.
Es importante tener en cuenta que las organi-
zaciones se mueven en espacios de informa-
ción, y es a través de ésta que se relacionan
en un proceso continuo de evolución con el
entorno (Boisot & Child, 1999). Elemento
resaltado por la OCDE (2004) cuando plan-
tea que los principios de gobierno corpora-
tivo “(…) tienen una naturaleza evolutiva, y
deberán ser objeto de revisión a la luz de los
cambios significativos que se produzcan en
el entorno. Para seguir siendo competitivos
en un mundo sujeto a continuos cambios, las
sociedades deben ser innovadoras y adaptar
sus prácticas de gobierno corporativo de
forma que sean capaces de atender a nuevas
demandas y aprovechar nuevas oportunida-
des(…), los gobiernos tienen la importante
responsabilidad de(…) proporcionar la sufi-
ciente flexibilidad como para permitir que
los mercados funcionen de forma efectiva y
sean capaces de responder a las expectati-
vas de los accionistas y otras partes intere-
sadas”.
Con todo lo anterior, se quiere explicitar
que se reconoce la importancia del gobierno
corporativo pero que los sistemas, mecanis-
mos y modelos de control aplicados por éste
deben ser repensados, pues todas las eviden-
cias demuestran que no han dado respuesta
satisfactoria a los problemas de agencia y
los costos de transacción, en los cuales el
gobierno encuentra su razón de ser.
6.	Conclusiones
El gobierno corporativo, en un sistema para
la dirección y el control empresarial, se sus-
tenta en los problemas de agencia y costos de
transacción desarrollados principalmente con
el neo institucionalismo.
La función de control del gobierno cor-
porativo se concreta a través de sistemas,
mecanismos y modelos de control. Lo sis-
temas son usados para mantener o alterar
patrones en las actividades organizacionales,
y dentro de estos el contrato se constituye en
la base de los sistema de control de creencia
y/o de límite. Por su parte, los mecanismos
de control internos y externos se orientan a
reducir la posibilidad de incumplimiento de
los acuerdos contractuales, al interior de estos
se encuentran la junta directiva, los accionis-
tas mayoritarios, el mercado de valores, entre
otros. Los modelos de control se extienden
más allá de los asuntos netamente financieros
y contables, e incluyen los aspectos adminis-
trativos y operacionales, buscando ser instru-
mentos para garantizar el logro de la misión y
los objetivos institucionales, con criterios de
eficiencia, eficacia y en concordancia con las
normas y políticas institucionales y legales.
Los sistemas, mecanismos y modelos de
control se caracterizan por la búsqueda del
equilibrio, la especialización de trabajo, la
burocracia y la centralización en la toma de
decisiones. Adicionalmente, se materializan
en procedimientos, acuerdos, reglamentos,
estándares y códigos, entre otros instrumen-
GOBIERNO CORPORATIVO Y CONTROL INTERNO: ALGUNAS LIMITACIONES Y DESAFÍOS
55Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011
tos orientados a definir y limitar la acción del
individuo.
Los sistemas, mecanismos y modelos
de control interno tradicionales no han dado
respuesta satisfactoria a los problemas de
agencia y reducción de costos de transacción
presentes en las organizaciones. La evidencia
empírica ha demostrado que estos no reaccio-
nan en ausencia de crisis, no logran identificar
las necesidades de cambio en forma oportuna
y tardan en la toma de decisiones.
Dada la orientación de los sistemas,
mecanismos y modelos de control a la bús-
queda del equilibrio estable, la centralización
y la especialización, se limita el aprovecha-
miento del espacio de posibilidades en que se
encuentra la organización, se dificulta detec-
tar e implementar cambios oportunos, se reac-
ciona de manera tardía, se mitigan los niveles
de creatividad e innovación, se disminuye la
participación y la generación de inteligencia
colectiva, entre otros.
A partir de las limitaciones y restriccio-
nes que los sistemas, mecanismos y modelos
de control interno presentan, se hace nece-
sario visualizar nuevas alternativas que per-
mitan mantener a la organización alejada del
equilibrio y al borde del caos; lo que implica
el diseño de estrategias de control soportadas
en lógicas no clásicas.
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  • 1. GOBIERNO CORPORATIVO Y CONTROL INTERNO: ALGUNAS LIMITACIONES Y DESAFÍOS 39Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011 a Ingeniera Industrial, Magister en Administración de Empresas, estudiante del Doctorado en Ciencias de la Dirección de la Universidad Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario. Docente de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas. Gobierno corporativo y control interno: algunas limitaciones y desafíos Luz Esperanza Bohórqueza Recibido: 04/05/2011 Aceptado: 01/10/2011 Resumen El presente artículo analiza el papel del control interno dentro del gobierno corporativo. Se resalta que s aunque este control se ha orientado a resolver los problemas de agencia y ha pro- curado reducir los costos de transacción, la realidad indica que aún no ha logrado desarrollar su tarea de manera satisfactoria. Como consecuencia de lo anterior, el gobierno corporativo no ha proporcionado la suficiente flexibilidad como para permitir que los mercados funcionen de manera efectiva siendo capaces de responder a las expectativas de los accionistas y de otras partes interesadas; aspecto que la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE, 2004) resalta como responsabilidad fundamental del gobierno de las organizaciones. Palabras clave: Gobierno corporativo, control interno, costos de transacción, problemas de agencia. Abstract This paper analyzes the role of internal control in the scope of corporate government, underli- ning that, while it has been focused to agency problems and reduction of transaction costs, the
  • 2. LUZ ESPERANZA BOHÓRQUEZ 40 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011 reality is that its purpose has not been ultimately satisfactorily accomplished, and hence, Cor- porate governance has not provided the sufficient flexibility to allow for the markets to effec- tively operating and enabling to meet stockholders and stakeholders’ expectations, and aspect that the Organization for Economic Cooperation and Development (OECD, 2004) highlights as the pivotal responsibility of the organizations. Key words: Corporate governance, control, internal control, transaction cost, agency pro- blems. JEL: M48, L16, M10 1. Introducción El gobierno corporativo es un sistema a tra- vés del cual las empresas son dirigidas y controladas (Organización para la Coope- ración y Desarrollo Económicos - OCDE, 2004). Surge como respuesta a los problemas de agencia o conflictos de interés entre los miembros de la organización, además de los costos de transacción que emergen de los pro- blemas de agencia (Hart, 1995). Situaciones que incrementan los niveles de incertidum- bre, y que acorde con J.B Clark (citado por Coase, 1996, p. 31), evidencian la necesidad de la función de coordinación. El gobierno corporativo tradicional- mente se ha enmarcado dentro de la teoría institucionaldesde donde propone mecanis- mos de control burocrático que incluyen el preestablecimiento de planes, programas, reglas, políticas, procedimientos, estándares y códigos, entre otros mecanismos (Gupta, Dirsmith, & Fogarty, 1994) también cono- cidos como instituciones (North, 1990). Adicionalmente, el gobierno corporativo se apoya en instrumentos de incentivo o coac- ción que, junto con los mecanismos de con- trol, se orientan a reducir la incertidumbre y a disminuir los costos de transacción. North (1990) afirma que las institucio- nes como mecanismos de control, se consti- tuyen en “(…) restricciones ideadas por los humanos que permiten estructurar los inter- cambios económicos, sociales y políticos”; donde lo más importante de éstas es que “(…) definen y limitan el conjunto de elecciones de los agentes económicos (…)” Sin embargo, definir y limitar la posi- bilidad de elección de los individuos en ambientes caracterizados por la incerti- dumbre1 , el dinamismo2 y la complejidad3 , dificulta desarrollar condiciones orientadas a facilitar la innovación, la introducción de cambios, la reacción rápida y flexible y, 1 Duncan (1972) indica que la incertidumbre es la incapacidad de la empresa para asignar probabilidades de manera confiable con respecto a la forma como los factores del entorno pueden incidir en el éxito o fracaso de la misma. 2 Dinamismo se caracteriza por el nivel de cambios presen- tes en las variaciones constantes de los factores del entorno (Bourgeois III, 1985). Para Jhonson & Scholes (1999), citado por Rivera Rodríguez (2010), el dinamismo implica que una organización no pueda tomar decisiones futuras basada única- mente sobre datos históricos. 3 El concepto complejidad se define como la homogeneidad o heterogeneidad de las circunstancias externas que enfrenta una organización (Dess & Beard, 1984).
  • 3. GOBIERNO CORPORATIVO Y CONTROL INTERNO: ALGUNAS LIMITACIONES Y DESAFÍOS 41Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011 en general, la toma de decisiones oportu- nas; elementos claves para la supervivencia empresarial (Morris et al., 1995; Davis et al.. 1983; Miller & Friesen, 1983; Ansoff, I., 1968 y 1990; Mason, 2006)4 , y claves también para alcanzar una responsabilidad del gobierno corporativo acorde con la pro- puesta de la OCDE (2004). En este sentido, Volberda (1997) plan- tea la necesidad de brindar a la organización mayor flexibilidad operacional, estructural y estratégica, y en la misma línea Tetenbaum (1998), propone eliminar las reglas y desesta- bilizar el sistema, como acciones para enfren- tar las condiciones del entorno. Por lo anterior, el propósito del presente artículo es explorar los diferentes mecanis- mos de control interno planteados desde el gobierno corporativo, identificando sus restricciones y desafíos. Para tal fin, en la primera parte del documento se revisan los cimientos teóricos sobre los que se ha sopor- tado el gobierno corporativo, aspecto consi- derado importante para comprender la natu- raleza de los sistemas, los mecanismos y los modelos de control interno que se abordan en la segunda parte del documento; en el tercer apartado, se identifican las críticas realizadas a dichos sistemas y mecanismos, esbozando algunos retos investigativos frente al diseño de alternativas de control interno. 4 Citados por Rivera Rodríguez ( 2010) 2. Fundamentos teóricos del gobierno corporativo La comprensión de la naturaleza del gobierno corporativo se encuentra estrechamente relacio- nada con las corrientes y teorías económicas de la organización. Principalmente se asocia con el institucionalismo y el neo institucionalismo. La corriente institucionalista tiene sus orígenes con Max Weber y se consolida hacia 1914 con autores como Veblem, Mitchell y Commons, dicha corriente plantea que el com- portamiento económico de los agentes y el intercambio son afectados por los valores, las tradiciones y las leyes. Según esta corriente el individuo actúa con racionalidad limitada, es decir, la información a la que tiene acceso es imperfecta, insuficiente y asimétrica (no todas las personas tienen el mismo nivel de acceso a la información), por lo tanto no siempre se toman las mejores decisiones. La propuesta de institucionalismo, radica en definir la centralidad de las instituciones en la dinámica y el desarrollo de los sistemas económicos. Las instituciones actúan como reglas abstractas e independientes de los indi- viduos que ayudan al logro de los objetivos, guiando el mercado (Reis Mourao, 2007). Al institucionalismo se le critica el hecho de no desarrollar una teoría de las institucio- nes y de enfatizar en las funciones de las mis- mas (Morales, 1997), falencia que es supe- rada por el neoinstitucionalismo mediante el uso de la micro analítica5 (Williamson, 1996). 5 La microanalítica hace referencia al estudio detallado de los costos de transacción; el cual se aborda desde los supuestos conductistas, el dimensionamiento de las transacciones y las características del proceso (Williamson, 1996).
  • 4. LUZ ESPERANZA BOHÓRQUEZ 42 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011 Dentro de la corriente neoinstituciona- lista existen diferentes que tienen en común la preocupación por varios aspectos: el papel de las instituciones como elemento relevante y central del intercambio, las decisiones eco- nómicas de los agentes y grupos sociales, y el desempeño económico en general. Según Brosio (1989) y De Benedictis (1983), citados por Morales (1997), el neoins- titucionalismo aborda dos aspectos funda- mentales: de una parte la teoría económica de la organización y por la otra, el problema de la acción colectiva. Desde la teoría económica de la orga- nización se intenta explicar la naturaleza, el funcionamiento y la eficiencia de la empresa; identificando tres aspectos clave para su aná- lisis: Los costos de transacción6 , los cuales se encuentran soportados en la propuesta de Coase (1996), quien afirma que la razón de existir de una empresa radica en buscar que estos sean menores que los costos del mercado -si los costos de transacción son iguales o superiores a los costos de mercado, no tiene sentido la empresa-. Los costos de transacción se aumentan dadas las condiciones de incerteza y carencia informativa (racio- nalidad limitada del individuo). La teoría de los derechos de propiedad, en donde autores como Demsetz (1996), 6 Los costos de transacción hacen referencia a los costos de la organización de los recursos a través de los mercados. Es de aclarar que estos costos se diferencian de los costos de ad- ministración que hacen alusión a los costos de organización de los recursos dentro de la empresa. De esta forma, y a fin de evitar confusiones, Williamson los denomina costos de la gobernación de la organización interna y costos de la organi- zación externa (Demsetz, 1996, p. 224). plantean que “cuando en el mercado se realizan transacciones de intercam- bio, se intercambian dos paquetes de derechos de propiedad (…)”. En donde la principal función de los derechos de propiedad es la internalización de los efectos benéficos o perjudiciales de los mismos. La teoría de la información, la cual es la base para la toma de decisiones. Así, cuando la información es restringida, inoportuna, incompleta o fragmentada, se frena la fluidez del intercambio intro- duciendo errores o incertidumbre en la toma de decisiones o en la asignación de los recursos (Morales, 1997). Por su parte, el problema de la acción colectiva se sustenta en dos supuestos con- ductistas de la acción individual (Williamson, 1996, pp. 129-130): La racionalidad limitada del individuo ligada al conocimiento de éste para la toma de decisiones en donde el desco- nocimiento de información lo puede lle- var a desplegar acciones que afecten los intereses de la empresa o del agente. La propensión humana al oportunismo, manifestada en la búsqueda de inte- rés propio que contempla la traición; supuestos que llevan a incrementar la incertidumbre y los costos de transac- ción. De esta manera los costos de transac- ción, los derechos de propiedad, la informa- ción, la racionalidad limitada del individuo y la propensión de éste al oportunismo (aspec- tos que constituyen el problema de la teoría de la agencia) explican la razón de ser del gobierno corporativo.
  • 5. GOBIERNO CORPORATIVO Y CONTROL INTERNO: ALGUNAS LIMITACIONES Y DESAFÍOS 43Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011 Hart (1995) plantea que en ausencia de problemas de agencia no tiene lugar el gobierno corporativo, dado que todos los individuos asociados a una organización ten- drían la tendencia a maximizar la utilidad generando valor y disminuyendo los costos; supuestos asumidos desde la teoría neoclá- sica7 pero que no reflejan la realidad de las empresas. 7 En la corriente neoclásica de Marshall, Pareto, Walras, Jevons y otros autores, se realizan transacciones en el mercado sin necesidad de instituciones, contratos, derechos de propiedad e información; allí la coordinación es espontánea, la informa- ción es completa (contiene todas las alternativas posibles), perfecta, oportuna y suficiente, por ende se pueden tomar todas las decisiones necesarias sin costos de transacción ni de oportunidad. Desde esta perspectiva, el individuo siempre decide correctamente y los intereses particulares son compa- tibles con el bienestar social, el cual es igual a la agregación de intereses. Los neoclásicos explican el equilibrio macroeco- nómico a partir del equilibrio microeconómico e incluso del individuo (Morales, 1997). En este sentido, el gobierno corporativo busca garantizar el suministro y acceso a la infor- mación, proteger los derechos de propiedad y reducir los costos de transacción, teniendo en cuenta los niveles de incertidumbre y supues- tos conductistas de la acción individual, es decir, dados los problemas de agencia (Grá- fico No. 1). Gráfico No.1. Supuestos conductistas, teorías económicas de la organización y el papel del gobierno corporativo Fuente: elaboración propia. Así, desde la teoría de la agencia, el gobierno corporativo trata de resolver los problemas derivados de las relaciones que surgen entre las personas (grupos de interés), la empresa, y el entorno, relaciones que se caracterizan fundamentalmente por la dele- gación de autoridad y por la coordinación de intereses contrapuestos entre los individuos.
  • 6. LUZ ESPERANZA BOHÓRQUEZ 44 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011 Un problema de agencia se visualiza cuando el accionista (principal) debe con- fiar la administración a un gestor, ejecu- tivo, director, gerente o a otro al al cual se le conoce como agente; con quien tendrá dos tipos de riesgo: por un lado la posibilidad de que el agente no se comporte como lo desea el principal, sino que lo haga en función de sus propios intereses (oportunismo); y por el otro lado, el riesgo derivado de las asimetrías de información (Ganga Contreras & Vera Garnica, 2008), en la que el principal no dis- pondrá de la misma información del agente y viceversa, generando que las decisiones tomadas no siempre estén a favor de los inte- reses del principal. Es decir, los problemas de agencia sur- gen de la separación entre la propiedad y el control, y pueden ser agrupados en tres categorías: conflicto de intereses8 , asunción de riesgos9 y asimetrías de información10 , resaltando que no son independientes y que sus consecuencias se encuentran entrelazadas entre sí (Álvarez Pérez, 1999). Por lo anterior, los problemas de agencia y los costos de transacción generan la necesi- dad del gobierno corporativo (Hart, 1995) y por ende, del control corporativo. 8 En el estudio de conflictos de intereses se destacan autores como Williamson (1981), McCaffery (1989), Brander y Poite- vin (1992), Spatt y Sterbenz (1993). (Álvarez Pérez, 1999) 9 En la asunción de riesgos, se destacan los trabajos de Berhold (1971), Stiglitz (1975), Mayers y Smith (1982), Arya, Fellin- han y Young (1993). (Álvarez Pérez, 1999) 10 La asimetría de información ha sido estudiada por autores como Wilson (1977), Grossman (1979) y Riley (1979), como un problema de dos vertientes: riesgo moral y elección adver- sa. (Álvarez Pérez, 1999). 3. Sistemas, mecanismos y modelos de control interno corporativo Fogelberg (1980), citado por Ganga Contre- ras & Vera Garnica (2008), considera que el control de una empresa debe ser entendido como la capacidad de dirigir los asuntos organizacionales y de afectar las decisiones políticas que se tomen. Por su parte Simons (1994), considera que los sistemas de control son las rutinas y procedimientos formales que, soportados en información, son usados por la gerencia para mantener o alterar patro- nes en las actividades organizacionales; en la misma línea, tales sistemas son reforzados con incentivos o sanciones tendientes a man- tener o modificar el comportamiento de los grupos de interés. Así, los sistemas de con- trol permiten coordinar los esfuerzos de los empleados, motivar a los gerentes, y alterar la dirección dependiendo de las circunstancias. Acorde con el trabajo realizado por Simons (1994) en sistemas de control, se sugiere que estos se pueden clasificar en cua- tro categorías: sistemas de creencias, sistemas de límite, sistemas de control diagnóstico y sistema de control interactivo. Los siste- mas de creencias son utilizados para definir, comunicar y reforzar los valores, propósitos y directrices de la organización; se formalizan a través de documentos tales como credos, misión, visión, propósitos, entre otros. Por su parte, los sistemas de límite son aplicados para establecer y explicitar límites, reglas, normas que deben ser respetadas en la organización; se formalizan a través de códigos, directri- ces, reglamentos, políticas, entre otros. El control diagnóstico es un sistema formal de retroalimentación aplicado para monitorear
  • 7. GOBIERNO CORPORATIVO Y CONTROL INTERNO: ALGUNAS LIMITACIONES Y DESAFÍOS 45Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011 los resultados organizacionales y corregir las desviaciones entre lo planeado y lo alcanzado o ejecutado. Finalmente, el sistema de control interactivo es usado por la alta dirección para lograr involucrarse en las actividades de deci- sión de los subordinados, siendo su propósito focalizar la atención y reforzar el diálogo y el aprendizaje en la organización; las agendas de discusión, reuniones con los subordinados, debates, comités, son algunos de los mecanis- mos utilizados dentro de los sistemas de con- trol interactivo. A la luz de lo anterior, se puede afirmar que el control corporativo busca; a través de los diferentes sistemas de control, comparar las acciones planificadas por los inversionis- tas en el momento de decidir la materializa- ción de determinadas inversiones, y revisar los resultados que se han ido obteniendo. Desde una óptica global, el control comprende la supervisión de las relacio- nes entre accionistas, directivos, consejo de administración, empleados, proveedores, y otros stakeholders, cuyos comportamientos e interacción determinan los resultados y la distribución de los mismos en la organización (Cuervo-Cazurra, 1996; citado por Ganga Contreras & Vera Garnica, 2008). Desde esta perspectiva, la organización se visualiza como un entramado de relaciones que, según la teoría de la agencia, son regu- ladas y controladas por contratos constituidos en una alternativa mediante la cual se define el marco de actuación del individuo, dado que se manifiestan como un conjunto de acuerdos vinculados a cualquier transacción entre al menos dos partes. De igual manera, los con- tratos explicitan los elementos de incentivo o coacción tendientes a garantizar el cumpli- miento de las acciones planificadas. En este sentido, Jensen y Meckling (1976), al igual que Alchiam y Demsetz (1972), citados por Álvarez Pérez (1999), resaltan la importancia de la contratación como eje central para el desarrollo de las acti- vidades de la empresa, argumentando que las organizaciones son entramados contractuales en donde el propósito principal del contrato es disminuir los riesgos de agencia, reducir los costos de transacción y procurar el cum- plimiento de los objetivos propuestos por la organización; es decir, los contratos se cons- tituyen en un sistema de control (Gráfico No. 2).
  • 8. LUZ ESPERANZA BOHÓRQUEZ 46 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011 Gráfico No.2. Los contratos como sistema de control Fuente: elaboración propia. Jensen y Meckling (1976) indican que los contratos pueden ser explícitos o implí- citos, donde su existencia no es excluyente. La función básica de los contratos explícitos es rellenar los vacíos que dejan los contratos implícitos, dadas las restricciones de informa- ción y los supuestos conductistas. En este sentido, se puede considerar que los contratos se constituyen en un sistema de control, en donde los aspectos implícitos se orientan a control basado en creencias (con- trato psicológico11 ) y los aspectos explícitos al control de límite (contratos laborales, con- tratos comerciales, reglamentos de trabajo, entre otros). Resaltando que los dos tipos de contrato buscan armonizar y regular las rela- ciones entre dos o más partes, a fin de articu- lar la acción individual a la acción colectiva. 11 Los contraltos psicológicos han sido objeto de estudio por parte de autores como Alcover, 2002; Guest, 2004; Millward y Brewerton, 2000; Shore et al., 2004; Shore y Tetrick, 1994; Taylor y Tekleab, 2004, citados por Gracia, Peiró & Mañas, 2007. Sin embargo, y considerando que tanto los acuerdos implícitos como explícitos pue- den ser infringidos por alguna de las partes, deben acompañarse de mecanismos de con- trol que reduzcan la posibilidad de incumpli- miento (Álvarez Pérez, 1999); es decir, los sistemas de control se soportan en mecanis- mos de control. Según, Jensen M. C. (2010) los mecanis- mos de control pueden ser internos o externos. Los primeros son aquellos vinculados propia- mente a las políticas de gobierno corporativo mandatarias o voluntarias que la sociedad tiene o ejecuta, están fundamentados en la junta de accionistas y el gobierno de adminis- tración (Jensen y Meckling, 1976; Demsetz y Len, 1985; Baysinger y Butler, 1985; Shleifer y Vishny, 1986; Weisbach, 1988; Hermalin y Weisbach, 1991, citados por García Soto, 2003). Los segundos, están enfocados en los factores externos que influyen en el gobierno de las sociedades, y dentro de los cuales se encuentran el mercado de control, el mercado
  • 9. GOBIERNO CORPORATIVO Y CONTROL INTERNO: ALGUNAS LIMITACIONES Y DESAFÍOS 47Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011 de bienes y servicios, el mercado laboral, el sistema legislativo y jurisprudencial y la audi- toría externa (Fama, 1980; Fama y Jensen, 1982; Demsetz, 1983; Hart, 1983, citados por García Soto, 2003). Dentro de los mecanismos de con- trol interno, Hart (1995) resalta el papel del consejo de dirección, equipo elegido por los accionistas que tiene como propósito monito- rear y supervisar las acciones realizadas por la alta dirección y, en algunos casos, ratifi- car las decisiones. Por otro, lado identifica la importancia que para el control representan los accionistas mayoritarios, quienes pue- den tener mayor interés que los accionistas minoritarios en la búsqueda de mejores des- empeños para la organización; es decir, a menor separación entre propiedad y control, menores serán los problemas de agencia. De igual manera, Hart (1995) propone como mecanismo de control, la estructura finan- ciera (combinación pasivo – patrimonio para la financiación del activo), desde donde se regulan los flujos de caja libre y se reduce el comportamiento oportunista de los adminis- tradores, involucrando a su vez a los acreedo- res en el monitoreo y supervisión de la orga- nización. Aunado a lo anterior, y partiendo de la importancia que le otorga la teoría de la agen- cia a los incentivos como instrumento para motivar y alinear la acción individual (Jensen y Meckling, 1976), se plantean los programas de compensación salarial como mecanismo de control, buscando establecer una relación positiva entre los resultados empresariales y la retribución directiva. Es de resaltar, que los mecanismos de control interno en su proceso de evolución se han extendido mas allá de garantizar los asuntos netamente financieros y contables, e incluyen aspectos administrativos y opera- cionales. De hecho, el Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA), citado por Candreva (2006), define el con- trol interno como el conjunto de “políticas y procedimientos promulgados por la dirección para proporcionar una razonable confianza en el logro de los objetivos propuestos por la entidad”. En el mismo sentido, la Gover- nment Accountability Office de los Estados Unidos (GAO), citado por Candreva (2006), lo comprende como el conjunto de “com- ponentes integrales de la dirección de una organización para suministrar una razonable confianza del logro de los objetivos, la efica- cia y eficiencia operacional, fiabilidad en los reportes financieros, y concordancia con las leyes y regulaciones aplicables”. Tal ha sido la importancia del control interno a nivel mundial, que a la fecha existen diferentes modelos (Tabla No.1), que propor- cionan un marco de acción para comprender el control organizacional y facilitar la toma de decisiones. Los modelos de control interno son “instrumentos para garantizar la gestión administrativa de las organizaciones, el logro de la misión y objetivos institucionales, con criterios de eficiencia, eficacia y en concor- dancia con las normas y políticas institu- cionales y legales” (Galvis, Salazar & Soto, 2007).
  • 10. LUZ ESPERANZA BOHÓRQUEZ 48 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011 Tabla No.1. Modelo de control interno MODELO PAÍS ORIGEN PROPÓSITO ASPECTOS IMPORTANTES COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission Estados Unidos Apoyar a la dirección para un mejor control de la organización. Incluye la identificación de riesgos internos y externos o los asociados al cambio. Resalta la importancia de la planificación y la supervisión. Plantea pirámide de componentes de control interrelacionados. CoCo Criteria of Control Board Canadá Ayuda a las organizaciones a perfeccionar el proceso de toma de decisiones a través de una mejor comprensión del control, del riesgo y de la dirección. Se sustenta en la teoría general de sistemas y de la contingencia. Resalta la importancia de la definición y adopción de normas y políticas. Plantea que la planeación estratégica proporciona sentido a la dirección. Define 20 criterios para diseño, desarrollo y modificación del control. ACC Australian Control Criteria Australia Ayuda a las organizaciones a perfeccionar el proceso de toma de decisiones, dándole importancia a los trabajadores y a otros grupos de interés en el cumplimiento de los objetivos. Resalta la importancia del autocontrol y confianza mutua. Hace énfasis en los conocimientos y habilidades para el desarrollo de una actividad. Incluye un modelo de gestión de riesgos. Cadbury Reino Unido Adopta una comprensión de control más amplia. Brinda mayores especificaciones en la definición de su enfoque sobre el sistema de control. Se soporta en el sistema COSO, exceptuando lo referente a sistemas de información, lo cual se incorpora en otros elementos. Fuente: elaboración propia.
  • 11. GOBIERNO CORPORATIVO Y CONTROL INTERNO: ALGUNAS LIMITACIONES Y DESAFÍOS 49Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011 Es decir, los modelos de control interno incorporan los mecanismos y sistemas de control, los cuales se explicitan a través códi- gos, reglamentos, protocolos, procedimien- tos, estándares, políticas, lineamientos, entre otros contratos explícitos o implícitos (cono- cidos usualmente como instituciones) los cuales como se indicó inicialmente se orien- tan a definir y limitar la acción individual a fin de alcanzar los resultados planificados. De esta manera, los modelos, mecanis- mos y sistemas de control, hacen parte inte- gral del control corporativo, el cual a su vez es una de las dimensiones del gobierno corpo- rativo (Gráfico No. 3). Gráfico No.3. El control dentro del marco del gobierno corporativo Fuente: elaboración propia. 4. Algunas restricciones y desafíos frente al control corporativo El análisis de las limitaciones señaladas a los actuales modelos, mecanismos y sistemas de control interno corporativo se aborda en el presente documento desde diferentes aproxi- maciones: la primera, desde las limitacio- nes intrínsecas al diseño del mecanismo; la segunda, desde los deficientes resultados que el control interno ha presentado en la práctica; y finalmente desde el paradigma en el cual se sustenta los sistemas de control (centraliza- ción, estandarización y especialización). 4.1 Limitaciones intrínsecas al diseño del mecanismo. Dentro de los mecanismos internos de con- trol corporativo se encuentran el consejo de dirección, los accionistas mayoritarios, la estructura financiera y los sistemas de com- pensación. En esta línea, el consejo de dirección deja de ser un instrumento eficaz de control
  • 12. LUZ ESPERANZA BOHÓRQUEZ 50 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011 debido a que, como los miembros que lo inte- gran son o pueden ser externos a la organi- zación, usualmente no se encuentran tiempo completo en la empresa, lo cual genera en ellos asimetrías de información que redunda en la posibilidad de toma de decisiones que afectan el logro de los objetivos empresaria- les, aspecto que puede ser agravado si estos no cuentan con los incentivos necesarios que los motive a buscar mejores desempeños organi- zacionales. Por otro lado, entre los miembros internos del consejo de dirección, puede pre- sentarse yuxtaposición de funciones (juez y parte) y por lo tanto su labor de supervisión y monitoreo queda desvirtuada (Hart, 1995). Caso similar sucede con los accionis- tas mayoritarios, los cuales pueden tener mayor interés en alcanzar mejores desempe- ños y pueden manipular, gracias a su poder, las decisiones de la alta dirección buscando beneficios particulares (Hart, 1995). Por su parte, la estructura financiera como mecanismo de control, aumenta el costo de capital, lo cual redunda en la rentabi- lidad de la organización y en la disminución del flujo de caja requerido para el desarrollo de inversiones (Hart, 1995). De igual manera, los sistemas de com- pensación presentan diferentes limitaciones: por un lado, los datos pueden ser manipu- lados por los directivos a fin de obtener el incentivo, se puede privilegiar proyectos que aunque generen menores rentabilidades, éstas se obtengan en el corto plazo y por ende se visualicen en incentivos inmediatos; por otro lado, y dado que el incentivo depende de los resultados empresariales, se descuida la forma de obtención de los mismos, e incluso puede llegar a desmotivar al directivo. La incompletud de los mecanismos de control interno, lleva a que la organización incorpore instrumentos de control adiciona- les orientados a definir y limitar en mayor medida la acción individual. 4.2 Críticas a los deficientes resulta- dos que el control interno ha pre- sentado en práctica. Las crisis económicas y financieras han evi- denciado la falencia de los sistemas de con- trol interno (Jensen M. C., 1993), indicando que el principio “cumplir o explicar”12 como generador de disciplina no ha logrado impedir la realización de conductas poco escrupulo- sas en las organizaciones (Aparicio González, 2009). De esta manera, se pone de manifiesto que la definición e implementación de meca- nismos tendientes a limitar la posibilidad de actuación del individuo no generan los resul- tados esperados. En la misma línea, Jensen M. C. (2010), resalta que el principal problema de los meca- nismos de control interno es su ineficacia para responder en ausencia de crisis. Dichos mecanismos actúan, en un alto porcentaje de los casos, cuando las organizaciones ya se encuentran reportando grandes pérdi- das, aspecto que concluye luego de analizar diferentes empresas dentro de las cuales se encuentra la General Motors, en donde deci- siones como el cambio del CEO y el redirec- cionamiento estratégico fueron aprobadas después de que la empresa había reportado 12 El enfoque “cumplir o explicar” requiere que los signatarios informen cómo aplican los principios del gobierno corporati- vo, o proporcionen una explicación cuando no cumplen con ellos.
  • 13. GOBIERNO CORPORATIVO Y CONTROL INTERNO: ALGUNAS LIMITACIONES Y DESAFÍOS 51Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011 pérdidas por más de 6.5 billones de dólares durante los años 1990 y 1991; situación simi- lar a la presentada en IBM, en la que el cam- bio del CEO y de estrategia se tomó luego de reportar pérdidas por 2.8 billones de dólares durante el periodo de 1990 a 1992, y luego de presentar una disminución de al menos el 65% en el valor agregado. Casos análogos fueron encontrados en Kodak, Xerox, Wes- tinghouse, entre otras. Es de resaltar que en el trabajo realizado por Jensen M. C. (2010), también se encon- traron empresas como la General Electric o la General Mills, en las cuales se observó la toma de decisiones oportunas tendientes a aprove- char determinadas condiciones del mercado; sin embargo, el autor expone que se halló poca evidencia de que estas decisiones hayan sido resultado de los mecanismos de control del gobierno corporativo, y sí atribuibles directa- mente a la visión del líder de la compañía; adi- cionalmente, en el caso de la General Mills, se encontró que el proceso de cambio tomó más de 10 años en ser efectuado.13 De lo anterior, Jensen M. C. (2010) iden- tifica dos tipos de fallas en los sistemas de control interno: a) la reacción tardía de estos sistemas, y b) el largo tiempo tomado para efectuar los cambios requeridos. Por otro lado, en la investigación reali- zada por Jensen M. C. (1993), en un grupo de 432 empresas observadas durante la serie de tiempo 1979–1990, se evidenció la inefica- cia de los sistemas y mecanismos de control 13 Jensen M. C. (2010) sugiere para profundizar en este caso revisar el artículo: Gordon Donaldson, (1990), Voluntary Res- tructuring: The Case of General Mills. Journal of Financial Economics, 27, (1), pp.117–141. interno para responder a las necesidades de la empresa. Destacando el autor la necesidad de repensar el control corporativo en las organi- zaciones. 4.3 Críticas desde el paradigma en el cual se sustentan los sistemas de control: equilibrio, centraliza- ción y especialización Los actuales sistemas, mecanismos y modelos de control interno, se caracterizan esencial- mente por la preocupación de reducir la varia- bilidad e incertidumbre del entorno en el que se encuentran las organizaciones, buscando alcanzar niveles de equilibrio y estabilidad. Un sistema es estable cuando la diferen- cia entre el estado inicial y el actual es de cero con el paso de tiempo (Kickert, 1993, citado por Navarro Cid, 2001); es decir, la organiza- ción no cambia en la línea del tiempo. Por su parte, el equilibrio presupone una distinción entre estabilidad y perturbación, en donde el equilibrio enfatiza el aspecto de estabilidad (Luhmann, 1995, citado por Navarro Cid, 2001). De esta manera, el equilibrio estable se alcanza cuando el sistema no intercambia nada con el ambiente; la organización no inte- ractúa con el entorno en el cual se encuentra, lo cual implica la no necesidad de cambio. De lo anterior, se evidencia que el equi- librio y la estabilidad son poco apropiados para el análisis de una organización, dada su indefinición y ambigüedad, siendo relevantes en los sistemas cerrados en los que sí alcanza dichos estados. Debido a que las organiza- ciones son sistemas alejados del equilibrio, caracterizadas por el dinamismo, la incer- tidumbre y la complejidad del entorno con el cual interactúan permanentemente, no es
  • 14. LUZ ESPERANZA BOHÓRQUEZ 52 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011 coherente pensar en sistemas de control que busquen equilibrios estables. La orientación hacia el equilibrio y la estabilidad dificulta la detección e implemen- tación oportuna de cambios que le permitan a la organización evolucionar, desarrollarse, adaptarse a fin de dar respuesta a las posibi- lidades del entorno. Adicionalmente, la bús- queda de equilibrio y estabilidad a través de procedimientos, reglas, reglamentos, códi- gos y de manera global estándares, coartan la posibilidad de actuación del empleado, inflexibilizan y, en general, reducen los gra- dos de libertad de la organización. En este sentido, Volberda (1997) plan- tea la necesidad de brindar a la organización mayor flexibilidad operacional, estructural y estratégica, y en la misma línea Tetenbaum (1998), propone eliminar las reglas y des- estabilizar el sistema, como acciones para enfrentar las condiciones del entorno. Por otro lado, los sistemas y mecanismos de con- trol interno corporativo se han caracterizado por su estructura burocrática - centralizada, lo cual retrasa o dificulta la toma de decisiones. Desde esta perspectiva se desconoce que las organizaciones son entramados de relacio- nes en donde la interacción permanente entre los diferentes grupos de interés promueve el surgimiento de respuestas “inteligentes” al ambiente, y por consecuencia la organización no requiere ser controlada por una estruc- tura jerárquica en la que existan uno o varios controladores centrales Laihonen, 2006; Tetenbaum, 1998; Kalika, 1985, citado por Rivera Rodríguez, 2010). Es importante resaltar que dentro de los elementos a considerar en la interacción permanente entre los grupos de interés se encuentran: los flujos de información, el diá- logo, la comunicación, y en general mecanis- mos que propicien la inteligencia colectiva. De la mano de la centralización, otro de los paradigmas en los que se soportan los sis- temas de control interno tradicionales ha sido la especialización14 , la cual consiste en dividir entre varios individuos o grupos la operación de la organización. Desde esta perspectiva, se busca que ninguna persona tenga el control total sobre una determinada operación; se posi- bilita la verificación y control por parte de per- sonas diferentes a quienes realizaron el trabajo, facilitando la detección de errores y fraudes (Cordovés, 2001); adicionalmente, se parte del supuesto que a mayor especialización mayor será el nivel de eficiencia y eficacia alcanzado. Sin embargo, la especialización reduce los niveles de creatividad e innovación debido a que la persona adquiere un alto nivel de manejo en la realización de la actividad, dejando de lado la exploración y explotación de formas alternativas de desarrollo. Ade- más, se restringe la participación de otros en el proceso, lo cual limita las posibilidades de interacción entre los grupos de interés, y difi- culta la generación de inteligencia colectiva; aspectos que en el trabajo desarrollado por Mateo Dueñas (2006), evidenciaron impacto negativo en el valor económico agregado de la organización. 14 Usualmente tiende al confundirse con división del trabajo y funcionalización. Sin embargo, y sin desconocer que tienen algún grado de relación, cada una de estas tres es caracterizada por un elemento en particular: la división del trabajo usualmente denota un grupo social general o aspecto global de los sistemas económicos; la funcionalización, enfatiza en un tipo particular de trabajo como función en una organización; en tanto que la especialización se enfoca en una persona o grupo de personas (Barnard, 1962).
  • 15. GOBIERNO CORPORATIVO Y CONTROL INTERNO: ALGUNAS LIMITACIONES Y DESAFÍOS 53Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011 Todo lo anterior, pone de manifiesto que los tradicionales métodos de control interno del gobierno corporativo son inadecuados para dar respuesta a la incertidumbre, al dina- mismo y a la complejidad del entorno. Se hace necesaria la búsqueda de nuevas alterna- tivas y sistemas que faciliten la evolución de la organización; sistemas que propendan por que las organizaciones se encuentren alejadas del equilibrio y al borde del caos, que facili- ten la adaptación flexible, el aprovechamiento del espacio de posibilidades, la generación de inteligencia colectiva, entre otras condiciones. Tabla 2. Limitaciones y desafíos de los sistemas de control interno ENFOQUES DEL PARADIGMA ACTUAL LIMITACIONES RETOS Búsqueda del equilibrio • Dificultad para detectar e implementar cambios oportunos. • Limitación en el aprovechamiento del espacio de posibilidades que rodea a la organización. • Reducción de los grados de libertad de la organización. • Inflexibilidad. Visualización de la organización como sistema alejado del equilibrio. Centralización • Reacción tardía. • Largos tiempos para la toma de decisiones. Generación de inteligencia colectiva. Especialización • Reduce los niveles de creatividad e innovación. • Disminuye la participación y restringe la generación de inteligencia colectiva. • Disminuye el valor económico agregado por parte empleado. Generación de inteligencia colectiva. Innovación y creatividad en la operación de la organización. Fuente: Elaboración propia. 5. Discusión e implicaciones Partiendo de la importancia del gobierno cor- porativo como sistema para la dirección y el control de las organizaciones dados los pro- blemas de agencia y costos de transacción, es necesario reconocer que planteadas las limita- ciones y restricciones de los sistemas de con- trol corporativo tradicionales no se ha dado respuesta satisfactoria a dichos problemas. Lo anterior, genera nuevos retos inves- tigativos alrededor del diseño de sistemas de control que permitan mantener a la organiza- ción alejada del equilibrio y al borde del caos; tal como lo plantea Lewin (1992), buscar que las organizaciones se encuentren entre el orden total y el total azar. Los sistemas de control deben visuali- zarse a partir de lógicas no clásicas que per- mitan la presencia de estructuras disipativas,
  • 16. LUZ ESPERANZA BOHÓRQUEZ 54 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011 inestabilidad limitada, dinamismo, bifurca- ciones, entre otros aspectos necesarios para la supervivencia de las organizaciones. El diseño de las nuevas alternativas de control debe considerar los flujos de información, el diálogo permanente, la comunicación, y otros mecanismos que generen interacciones entre los diferentes grupos de interés; mecanismos que tiendan a facilitar la auto-organización. Es importante tener en cuenta que las organi- zaciones se mueven en espacios de informa- ción, y es a través de ésta que se relacionan en un proceso continuo de evolución con el entorno (Boisot & Child, 1999). Elemento resaltado por la OCDE (2004) cuando plan- tea que los principios de gobierno corpora- tivo “(…) tienen una naturaleza evolutiva, y deberán ser objeto de revisión a la luz de los cambios significativos que se produzcan en el entorno. Para seguir siendo competitivos en un mundo sujeto a continuos cambios, las sociedades deben ser innovadoras y adaptar sus prácticas de gobierno corporativo de forma que sean capaces de atender a nuevas demandas y aprovechar nuevas oportunida- des(…), los gobiernos tienen la importante responsabilidad de(…) proporcionar la sufi- ciente flexibilidad como para permitir que los mercados funcionen de forma efectiva y sean capaces de responder a las expectati- vas de los accionistas y otras partes intere- sadas”. Con todo lo anterior, se quiere explicitar que se reconoce la importancia del gobierno corporativo pero que los sistemas, mecanis- mos y modelos de control aplicados por éste deben ser repensados, pues todas las eviden- cias demuestran que no han dado respuesta satisfactoria a los problemas de agencia y los costos de transacción, en los cuales el gobierno encuentra su razón de ser. 6. Conclusiones El gobierno corporativo, en un sistema para la dirección y el control empresarial, se sus- tenta en los problemas de agencia y costos de transacción desarrollados principalmente con el neo institucionalismo. La función de control del gobierno cor- porativo se concreta a través de sistemas, mecanismos y modelos de control. Lo sis- temas son usados para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales, y dentro de estos el contrato se constituye en la base de los sistema de control de creencia y/o de límite. Por su parte, los mecanismos de control internos y externos se orientan a reducir la posibilidad de incumplimiento de los acuerdos contractuales, al interior de estos se encuentran la junta directiva, los accionis- tas mayoritarios, el mercado de valores, entre otros. Los modelos de control se extienden más allá de los asuntos netamente financieros y contables, e incluyen los aspectos adminis- trativos y operacionales, buscando ser instru- mentos para garantizar el logro de la misión y los objetivos institucionales, con criterios de eficiencia, eficacia y en concordancia con las normas y políticas institucionales y legales. Los sistemas, mecanismos y modelos de control se caracterizan por la búsqueda del equilibrio, la especialización de trabajo, la burocracia y la centralización en la toma de decisiones. Adicionalmente, se materializan en procedimientos, acuerdos, reglamentos, estándares y códigos, entre otros instrumen-
  • 17. GOBIERNO CORPORATIVO Y CONTROL INTERNO: ALGUNAS LIMITACIONES Y DESAFÍOS 55Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011 tos orientados a definir y limitar la acción del individuo. Los sistemas, mecanismos y modelos de control interno tradicionales no han dado respuesta satisfactoria a los problemas de agencia y reducción de costos de transacción presentes en las organizaciones. La evidencia empírica ha demostrado que estos no reaccio- nan en ausencia de crisis, no logran identificar las necesidades de cambio en forma oportuna y tardan en la toma de decisiones. Dada la orientación de los sistemas, mecanismos y modelos de control a la bús- queda del equilibrio estable, la centralización y la especialización, se limita el aprovecha- miento del espacio de posibilidades en que se encuentra la organización, se dificulta detec- tar e implementar cambios oportunos, se reac- ciona de manera tardía, se mitigan los niveles de creatividad e innovación, se disminuye la participación y la generación de inteligencia colectiva, entre otros. A partir de las limitaciones y restriccio- nes que los sistemas, mecanismos y modelos de control interno presentan, se hace nece- sario visualizar nuevas alternativas que per- mitan mantener a la organización alejada del equilibrio y al borde del caos; lo que implica el diseño de estrategias de control soportadas en lógicas no clásicas. Bibliografía Álvarez Pérez, M. B. (1999). Problemas de agencia y elección contable deri- vados de la regulación legal de las cooperativas agrarias. Oviedo: Uni- versidad Oviedo. Aparicio González, M. L. (2009). El Gobierno Corporativo ante de la crisis econó- mica - financiera. Revista Jurídica de la Universidad Autónoma de Madrid (19), 67-78. Barnard, C. I. (1962). Chapter X: The bases and kinds of specializations. En C. I. Barnard, Functions of the Executive (pp. 127-138). Harvard University Press. Boisot, M. & Child, J. (1999). Organizations as Adaptive Systems in Complex Environments: The Case of China. Organization Science, 10 (3), 237- 252. Bourgeois III, L. J. (1985). Strategic goals, perceived uncertainty, and economic performance in volatile enviroments. Academy of Management Journal, 28 (3), 548-573. Candreva, P. J. (2006). Controlling Internal Controls. (N. Roberts, Ed.) Public Administration Review, 66 (3), 463- 465. Coase, R. H. (1996). La naturaleza de la empresa (1937). En O. E. William- son & S. G. Winter, La naturaleza de la empresa: orígenes, evolución y desarrollo (pp. 29-48). México: Fondo de Cultura Económica. Cordovés, G. (2001). El control interno y el control. Economía y Desarrollo, 129 (2), 11-19. Demsetz, H. (1996). Una revisión de la teo- ría de la empresa. En O. Williamson, & S. Winter, La naturaleza de la empresa: orígenes, evolución y desa- rrollo (pp. 220-247). México: Fondo de Cultura Económica.
  • 18. LUZ ESPERANZA BOHÓRQUEZ 56 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 12 39 - 57 Diciembre - 2011 Dess, G. G. & Beard, D. W. (1984). Dimen- sions of Organizational Task Envi- ronments. Administrative Science Quarterly, 29 (1), 52-73. Duncan, R. B. (1972). Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncer- tainty. Administrative Science Quar- terly, 17 (3), 313 - 327. Faria, J. H., Millán, N. & Villa, R. (2006). Gobierno corporativo: problemas, principios y modelos. Debates IESA, 11 (4), 14-18. Galvis, O., Salazar, C. & Soto, E. (2007). Análisis de la fundamentación del modelo estándar de control interno, MECI 1000:2005. Estudios Geren- ciales, 23 (104), 47-75. Ganga Contreras, F. A. & Vera Garnica, J. R. (2008). El gobierno corporativo: consideraciones y cimientos teóri- cos. Cuadernos de Administración, 21 (35), 93-126. García Soto, M. G. (2003). El gobierno cor- porativo y las decisiones de creci- miento empresarial: evidencia en las cajas de ahorros españolas. Tesis Doctoral, Las Palmas de Gran Cana- ria, Facultad de Ciencias Económi- cas y Empresariales. Gracia, F., Peiró, J. M. & Mañas, M. A. (2007). El contrato psicológico en la Administración Pública: derechos y obligaciones del empleado público desde su propia perspectiva. Revista de Psicología del Trabajo y de Las Organizaciones, 23 (3), 389-418. Gupta, P. P., Dirsmith, M. W. & Fogarty, T. J. (1994). Coordination and Con- trol in a Government Agency: Con- tingency and Institutional Theory Perspectives on GAO Audits. Admi- nistrative Science Quarterly, 39 (2), 264-284. Hart, O. (1995). Corporate Governance: Some Theory and Implications. (B. P. Society, Ed.) The Economic Jour- nal, 105 (430), 678-689. Jensen, M. C. (1993). The Modern Industrial Revolution, Exit, and the Failure of Internal Control Systems. Journal of Finance, 48 (3), 831-880. Jensen, M. C. (2010). The Modern Industrial Revolution, Exit, and the Failure of Internal Control Systems. Journal of Applied Corporate Finance, 22 (1), 43-58. Jensen, M. C. (2010). The Modern Industrial Revolution, Exit, and the Failure of Internal Control Systems. Journal of Applied Corporate Finance, 22 (1), 43-58. Laihonen,H.(2006).Knowledgeflowsinself- organizing processes. (Kempston, Ed.) Journal of Knowledge Manage- ment, 10 (4), 127-135. Lewin, R. (1992). Complexity: Life at the Edge of Chaos [Paperback] (Segunda ed.). Chicago: The Univer- sity of Chicago Pres. Mateo Dueñas, R. (2006). La reducción del valor económico del “trabajo humano experto” cuando se aplica a la rutina: el caso de la cadena de pro- ducción en línea. Empresa y Huma- nismo, 9 (2), 109-135. Morales, F. (1997). Eficiencia e intercambio. Corriente neoclásica, instituciona-
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