1. ¿Qué hace a un líder?
por Daniel Goleman
Octubre 2004
Reimpresión r0401h-e

2. Daniel Goleman fue el primero en presentar el término “inteligencia emocio-
nal” a un público amplio en su libro homónimo de 1995. También fue el primero
en aplicar este concepto a los negocios en su artículo publicado en HBR en 1998,
que reproducimos a continuación. En una investigación realizada entre casi
200 grandes empresas globales, Goleman descubrió que, si bien las cualidades
asociadas tradicionalmente al liderazgo (como inteligencia, firmeza, determina-
ción y visión) son necesarias para el éxito, son insuficientes. Los líderes verda-
deramente efectivos también se distinguen por un alto grado de inteligencia
emocional, que incluye la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la
empatía y las habilidades sociales.
Estas cualidades pueden sonar “blandas” y poco profesionales, pero Goleman
estableció relaciones directas entre inteligencia emocional y resultados empre-
sariales cuantificables. Aunque la relevancia de la inteligencia emocional para
los negocios ha generado debates durante los últimos seis años, el artículo
de Goleman sigue siendo una referencia definitiva sobre la materia. Entrega
una descripción de cada componente de la inteligencia emocional y ofrece una
discusión detallada sobre cómo reconocerla en líderes potenciales, cómo y por
qué se relaciona con el desempeño y de qué forma se puede aprender.
¿Qué hace a un líder?
por Daniel Goleman
T
oda la gente de negocios co- mayoría de las fusiones necesita un ne-
noce la historia de algún ejecu- gociador sensible al mando, mientras
tivo altamente inteligente y pre- que muchos procesos de cambio requie-
parado que asumió una posición de ren una autoridad más enérgica.
liderazgo y fracasó. Y también conoce el No obstante, he descubierto que los
caso de alguien con sólidos, aunque no líderes más efectivos se parecen en
El coeficiente extraordinarios, conocimientos intelec- algo fundamental: todos tienen un alto
intelectual y las tuales y técnicos que asumió un puesto grado de lo que se conoce como inte-
similar y llegó muy alto. ligencia emocional. No es que el coefi-
destrezas técnicas Anécdotas de este tipo sostienen la ciente intelectual y las destrezas técni-
son importantes, creencia generalizada de que identificar cas sean irrelevantes. Son importantes,
a individuos que tienen “lo que hay pero como “aptitudes de umbral”; es
pero la inteligencia que tener” para ser líderes es más un decir, son los requisitos básicos para
emocional es la arte que una ciencia. Después de todo, puestos ejecutivos. Pero mi investiga-
los estilos personales de líderes sobresa- ción, junto con otros estudios recien-
condición sine qua lientes varían: algunos son moderados tes, muestra claramente que la inteli-
non del liderazgo. y analíticos, otros vociferan sus procla- gencia emocional es la condición sine
mas desde la cima de la montaña. Igual- qua non del liderazgo. Sin ella, una per-
mente importante, cada situación re- sona puede tener la mejor preparación
quiere diferentes tipos de líderes. La del mundo, una mente incisiva y analí-
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3. ¿Q ué hace a un líder?
tica, y un infinito surtido de ideas inte- ficara las capacidades que caracterizaban inteligencia emocional. Cuando en los
ligentes, pero aun así no será un buen a los líderes más destacados de la orga- puestos superiores de liderazgo com-
líder. nización. Para otros modelos, utilizaron paré a los profesionales estrella con
A lo largo del año pasado, mis colegas criterios objetivos, como la rentabilidad aquellos promedio, casi 90% de la dife-
y yo analizamos cómo funciona la in- de una división, para distinguir a los lí- rencia en sus perfiles se podía atribuir a
teligencia emocional en el trabajo. Exa- deres estrella de los promedio en los es- factores de inteligencia emocional, más
minamos la relación entre inteligencia calafones más altos de la organización. que a habilidades cognitivas.
emocional y desempeño eficaz, espe- Posteriormente, a esas personas se las Otros investigadores han confirmado
cialmente en los líderes. Y observamos entrevistaba y examinaba con detalle y que la inteligencia emocional no sólo
cómo se manifiesta la inteligencia emo- se comparaban sus capacidades. El pro- distingue a los líderes sobresalientes,
cional en el trabajo. Por ejemplo, ¿cómo ceso daba como resultado listas con los sino que se puede relacionar con el alto
se puede saber si alguien tiene una in- ingredientes necesarios para tener líde- desempeño. Los hallazgos del fallecido
teligencia emocional alta? ¿Cómo se res altamente efectivos. Las listas con- David McClelland, el prestigioso inves-
puede detectar en uno mismo? En las si- tenían entre siete a 15 elementos, tales tigador en comportamiento humano y
guientes páginas ahondaremos en estas como iniciativa y visión estratégica. organizacional, son un buen ejemplo.
cuestiones, analizando uno por uno Al analizar todos estos datos encon- En un estudio de 1996 sobre una em-
cada componente de la inteligencia tré resultados sorprendentes. Efectiva- presa global de alimentos y bebidas, Mc-
emocional: autoconciencia, autorregu- mente, el intelecto era un factor clave Clelland detectó que cuando los ejecuti-
lación, motivación, empatía y habilida- en el desempeño sobresaliente. Y las vos más altos tenían una masa crítica de
des sociales. habilidades cognitivas, como pensar de capacidades de inteligencia emocional,
manera global y la visión a largo plazo, sus divisiones superaban los objetivos
Evaluando la inteligencia eran especialmente importantes. Pero anuales de ingresos en un 20%. Mien-
emocional cuando calculé la proporción de des- tras tanto, los líderes de división que
La mayoría de las grandes empresas carecían de esa masa crítica no alcan-
ha contratado psicólogos profesionales zaban los objetivos en casi la misma
para desarrollar lo que se conoce como proporción. Los descubrimientos de
“modelos de competencia”, que les ayu- McClelland se aplicaban, curiosamente,
den a identificar, formar y promover es- tanto a las divisiones en Estados Unidos
trellas potenciales en el firmamento del como en Asia y en Europa.
liderazgo. Los psicólogos también han En resumen, las cifras nos empiezan
desarrollado modelos similares para a convencer de la relación entre el éxito
puestos de menor responsabilidad. En de una empresa y la inteligencia emo-
los últimos años he analizado los mo- cional de sus líderes. Y, lo que es igual-
delos de competencia de 188 empresas, mente importante, las investigaciones
la mayoría grandes y globales como nos están demostrando que, si se lo
Lucent Technologies, British Airways y plantean correctamente, las personas
Credit Suisse, por nombrar algunas. pueden desarrollar su inteligencia emo-
Al realizar el proyecto, mi objetivo cional (ver recuadro “¿Se puede apren-
era determinar qué capacidades perso- trezas técnicas, coeficiente intelectual der la inteligencia emocional?”).
nales favorecían un desempeño sobre- e inteligencia emocional como ingre-
saliente en esas organizaciones, y hasta dientes de un desempeño excelente, la La autoconciencia
qué punto lo favorecían. Agrupé las ca- inteligencia emocional resultó ser dos La autoconciencia es el ingrediente pri-
pacidades en tres categorías: destrezas veces más importante que el resto para mordial de la inteligencia emocional,
puramente técnicas, como contabilidad empleos a cualquier nivel. algo que cobra sentido si se tiene en
y planificación de negocios; habilida- Es más, mi análisis reveló que la in- cuenta que hace miles de años el orácu-
des cognitivas, como razonamiento ana- teligencia emocional desempeña un lo de Delfos aconsejaba “conócete a ti
lítico, y aquellas que reflejan inteligen- papel cada vez más importante en los mismo”. Autoconciencia significa tener
cia emocional, tales como la capacidad niveles superiores de la organización, una profunda comprensión de las emo-
para trabajar con otros y la efectividad donde las diferencias en destrezas téc- ciones, fortalezas, debilidades, necesi-
para liderar el cambio. nicas son insignificantes. En otras pa- dades y motivaciones propias. Las per-
DANIEL BAXTER
Para crear algunos de los modelos de labras, cuanto más alto sea el puesto sonas que poseen un fuerte grado de
competencia, los psicólogos pidieron a la de un profesional estrella, más se podrá autoconciencia no son ni extremada-
alta gerencia de las empresas que identi- atribuir su eficacia a sus capacidades de mente críticas ni confiadas en exceso.
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4. ¿ Q u é h a ce a u n l í d e r?
Más bien, son honestas consigo mismas
y con los demás.
¿Se puede aprender la inteligencia emocional?
Quienes tienen un alto grado de auto-
Durante décadas se ha venido debatiendo si los líderes nacen o
conciencia saben cómo sus sentimien-
tos los afectan a ellos, a otras personas se hacen. Lo mismo ocurre con el debate sobre la inteligencia
y a su desempeño en el trabajo. Por lo emocional. ¿Las personas nacen con ciertos niveles de empatía,
tanto, alguien que tiene conciencia de por ejemplo, o los adquieren como resultado de sus experiencias
sí mismo y que sabe que los plazos de de vida? La respuesta es que ambas alternativas están en lo
entrega muy ajustados sacan a relucir lo cierto. Hay investigaciones científicas que sugieren la existencia
peor de su persona, procura planificar de un componente genético en la inteligencia emocional. Estu-
su tiempo con cuidado y hacer su tra- dios psicológicos sostienen que la crianza también desempeña
bajo con antelación. Otra persona con
un rol. Quizás nunca se sepa cuánto corresponde a cada cual,
una alta autoconciencia podrá trabajar
pero la investigación y la práctica demuestran claramente que la
con clientes muy exigentes; entenderá
el impacto del cliente en su humor y las inteligencia emocional se puede aprender.
verdaderas razones de su frustración. Una cosa es cierta: la inteligencia emocional aumenta con
“Sus demandas triviales nos apartan del los años. Hay una antigua palabra para describir este fenómeno:
verdadero trabajo”, razonaría e iría un madurez. Pero incluso con la madurez, algunas personas todavía
paso más allá para transformar su enojo necesitan entrenarse para mejorar su inteligencia emocional. La-
en algo constructivo. mentablemente, demasiados programas de entrenamiento que
La autoconciencia incluye la com- tratan de construir capacidad de liderazgo (incluida la inteligencia
prensión de los valores y objetivos indi-
emocional) son una pérdida de tiempo y de dinero. El problema es
viduales. Alguien que tiene conciencia
simple: se centran en la parte incorrecta del cerebro.
de sí mismo sabe hacia dónde se dirige
La inteligencia emocional nace principalmente en los neuro-
y por qué. Será capaz, por ejemplo, de
rechazar con convicción una oferta la- transmisores del sistema límbico del cerebro, que controla los
boral tentadora en lo económico, pero sentimientos, los impulsos y los estímulos. Las investigaciones
que no encaja con sus principios u ob- indican que el sistema límbico aprende mejor mediante la moti-
jetivos de largo plazo. Una persona vación, la práctica prolongada y la retroalimentación. Compárese
que carece de autoconciencia tiende a con el tipo de aprendizaje que se produce en el neocortex, que
tomar decisiones que pasan a llevar va- controla la capacidad analítica y técnica. El neocortex se encarga
lores ocultos y por ende ocasionan di- de los conceptos y de la lógica. Es la parte del cerebro que deduce
lemas internos. “La cantidad de dinero
cómo usar una computadora o hacer una llamada de ventas con
se veía bien, así que firmé”, puede decir
sólo leer un libro. No resulta sorprendente (aunque sea erróneo)
alguien después de estar dos años en un
puesto, “pero el trabajo es tan insignifi- que también sea la parte del cerebro sobre la que se centran la
cante que siempre estoy aburrido”. Las mayor parte de los programas de entrenamiento para mejorar
decisiones de las personas que tienen
conciencia de sí mismas calzan con sus
valores y, en consecuencia, a menudo ¿Cómo se puede reconocer la auto- das por departamentos. Sin que se lo pi-
opinan que su trabajo es vigorizante. conciencia? Por encima de todo, se deja diese su equipo o su jefe, ella les ofreció
ver como sinceridad y capacidad para una explicación: “Me cuesta ponerme
Daniel Goleman es el autor de La in- autoevaluarse de manera realista. Las detrás del lanzamiento de este servi-
teligencia emocional (Vergara, 1996) y personas con una alta autoconciencia cio”, admitió, “porque yo en realidad
coautor de El líder resonante crea más pueden hablar acertada y abiertamente quería dirigir el proyecto y no fui se-
(Plaza & Janes, 2002). Es el copresidente (aunque no necesariamente de forma leccionada. Tengan paciencia conmigo
del Consortium for Research on Emotio- efusiva o “confesional”) sobre sus emo- mientras acepto la situación”. La ejecu-
nal Intelligence in Organizations, con ciones y el impacto que tienen en su tra- tiva efectivamente examinó sus senti-
sede en la Graduate School of Applied bajo. Por ejemplo, conozco a una ejecu- mientos, y una semana más tarde res-
and Professional Psychology de Rutgers tiva que veía con escepticismo un nuevo paldaba por completo el servicio.
University, en Piscataway, New Jersey. Se servicio de atención personalizada que Este tipo de autoconciencia se mani-
le puede contactar en Daniel.Goleman estaba a punto de introducir su em- fiesta frecuentemente en el proceso de
@verizon.net. presa, una importante cadena de tien- contratación. Pregunte a un candidato
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5. ¿Q ué hace a un líder?
la inteligencia emocional. Mi investigación con el Consortium dijo a su familia, que tan sólo confirmó lo que había escuchado
for Research on Emotional Intelligence in Organizations ha en el trabajo: cuando sus opiniones en cualquier materia no
demostrado que, en efecto, cuando dichos programas siguen coincidían con las suyas, ellos también le tenían miedo.
un planteamiento neocortical, pueden tener incluso un impacto El ejecutivo buscó la ayuda de un monitor y comenzó a
negativo en el desempeño laboral de las personas. trabajar en el mejoramiento de su empatía, a través de práctica
Para mejorar la inteligencia emocional, las organizaciones y feedback. Su primer paso fue irse de vacaciones a un país cuyo
deben revisar sus programas de entrenamiento para incluir el idioma desconocía. En el extranjero, estudió su reacción ante lo
sistema límbico. Deben ayudar a las personas a romper con desconocido y su nivel de franqueza hacia personas distintas
viejos hábitos de comportamiento y establecer otros nuevos. a él. De regreso a casa, más humilde luego de su semana
Eso no sólo lleva más tiempo que los programas de entrena- fuera, el ejecutivo pidió a su monitor que lo siguiera y vigilara
miento convencionales, sino que requiere un planteamiento durante algunas partes del día, varias veces a la semana, y
personalizado. que le comentase cómo trataba a las personas con puntos de
Imagine a una ejecutiva que, según sus compañeros, tiene vista nuevos o diferentes. Al mismo tiempo, utilizó de forma
poca empatía. Parte de ese déficit se refleja en su incapacidad consciente situaciones reales para practicar “el escuchar” ideas
para escuchar, en que interrumpe a las personas y en que no diferentes a las suyas. Finalmente, hizo que se grabasen en
presta real atención a lo que dicen. Para arreglar el problema, la video sus reuniones y pidió a quienes trabajaban con él --y
ejecutiva necesita una motivación para cambiar, y después nece- para él-- que evaluaran su capacidad para reconocer y entender
sita práctica y feedback del resto de la empresa. Un compañero los sentimientos de los demás. Tardó varios meses, pero la
o monitor podría ser el encargado de avisarle cuando note que inteligencia emocional del ejecutivo finalmente aumentó, y la
no está escuchando a otros. Entonces, ella tendría que empezar mejoría se reflejó en su desempeño general en el trabajo.
de nuevo y dar una mejor respuesta, es decir, demostrar su Es importante subrayar que no se puede desarrollar la inte-
capacidad para absorber lo que dicen los demás. También se le ligencia emocional sin un deseo sincero y un esfuerzo compro-
podría inducir a observar a otros ejecutivos que saben escuchar metido. No sirve asistir a un breve seminario, y tampoco vale
y a tratar de repetir su comportamiento. comprar un manual de instrucciones. Aprender a tener empatía
Con persistencia y práctica, el proceso puede producir resulta- (interiorizarlo como una respuesta natural a las personas) es
dos duraderos. Conozco a un ejecutivo de Wall Street que buscó mucho más difícil que convertirse en un experto del análisis
mejorar su empatía; en concreto, su capacidad para interpretar regresivo. Pero se puede conseguir. “Jamás se consiguió nada
las reacciones de las personas y captar sus puntos de vista. Antes grande sin entusiasmo”, escribió Ralph Waldo Emerson. Si su
de acometer su misión, sus empleados le tenían terror. La gente objetivo es convertirse en un verdadero líder, estas palabras
llegaba al punto de ocultarle las malas noticias. Naturalmente, se pueden servirle como guía en sus esfuerzos para desarrollar una
quedó estupefacto cuando se enteró de esto. Se fue a casa y se lo alta inteligencia emocional.
por una ocasión en la que se dejó lle- sus fortalezas y sus debilidades, y a me- cuándo pedir ayuda. Y los riesgos que
var por sus sentimientos e hizo algo que nudo demuestran una sed de crítica asumen en el trabajo son calculados; no
después lamentó. Los candidatos que constructiva. Por el contrario, las perso- demandarán desafíos que saben que no
tienen conciencia de sí mismos son sin- nas con baja autoconciencia interpre- podrán manejar por completo. Juegan a
ceros en admitir el fracaso, y a menudo tan el mensaje de que necesitan mejo- la medida de sus posibilidades.
relatan sus anécdotas con una sonrisa. rar como una amenaza o una señal de Considere el caso de una empleada
Una de las marcas distintivas de la au- fracaso. de nivel medio que fue invitada a par-
toconciencia es la capacidad de reírse Las personas autoconscientes tam- ticipar en una reunión estratégica con
de uno mismo. bién se distinguen por la confianza que altos ejecutivos de su empresa. Aunque
La autoconciencia también se puede tienen en sí mismas. Comprenden muy era la persona de menor jerarquía en la
identificar durante las evaluaciones de bien cuáles son sus limitaciones y es sala, no se quedó callada, escuchando
desempeño. Las personas que tienen poco probable que, por ejemplo, se cuel- anonadada o temerosa. Se sabía con ca-
conciencia de sí mismas saben (y ha- guen la soga al cuello sobreexigiéndose pacidad para pensar con lógica y con la
blan de ello sin problemas) cuáles son en sus proyectos o tareas. Además, saben habilidad para presentar ideas de forma
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persuasiva, e hizo sugerencias convin- sejo de administración. En su abati- tecnología transforma el trabajo a un
centes sobre la estrategia de la empresa. miento posterior, el ejecutivo podría ritmo vertiginoso. Las personas que do-
Al mismo tiempo, su grado de autocon- sentir el impulso de golpear la mesa de minan sus emociones son capaces de
ciencia evitó que se adentrase en terri- rabia o tirar una silla. Podría levantarse correr junto a los cambios. Cuando se
torios en los que era consciente de sus de un salto para increpar a su equipo, o anuncia un nuevo programa no entran
debilidades. mantener un sombrío silencio y lanzar en pánico; todo lo contrario, son capa-
Pese al valor de tener en la nómina a todos una mirada amenazadora antes ces de evitar los juicios, buscan informa-
a personas que tienen conciencia de si de marcharse enfurecido. ción y escuchan las explicaciones de los
mismas, mi investigación indica que los Pero si tiene el don de la autorregu- ejecutivos sobre el nuevo programa. A
altos ejecutivos no otorgan a esa cua- lación, adoptaría una actitud diferente. medida que la iniciativa progresa, estas
lidad el crédito que se merece cuando Escogería sus palabras con cuidado, ad- personas pueden avanzar con ella.
buscan a posibles líderes. Muchos eje- mitiendo la pobre actuación del equipo Algunas veces, incluso lideran el
cutivos creen que la franqueza en los sin adelantar ningún juicio apresurado. avance. Considere el caso de una eje-
sentimientos es de los “debiluchos” y fa- Luego se retiraría para considerar las cutiva en una gran empresa manufac-
llan al momento de mostrar respeto por razones del fracaso. ¿Son personales? turera. Durante cinco años, al igual que
aquellos empleados que admiten abier- ¿Falta de esfuerzo? ¿Hay algún fac- sus compañeros, había usado cierto pro-
tamente sus puntos débiles. A tales per- tor atenuante? ¿Cuál fue su papel en grama de software. El programa condi-
sonas se las descarta demasiado rápido la debacle? Después de analizar estas cionaba su forma de recopilar datos y de
por no ser “lo suficientemente duras” preguntas, reuniría al equipo, expon- pensar en la estrategia de negocios. Un
para el liderazgo. dría las consecuencias del inci- día, los altos ejecutivos anunciaron
En realidad es todo lo contrario. En dente y expresaría su opinión la instalación de un nuevo
primer lugar, generalmente las perso- al respecto. Acto seguido software que cambiaría
nas admiran y respetan la franqueza. Es presentaría su análisis radicalmente la forma
más, a los líderes se les exige constan- de la situación y una de recoger y anali-
temente que tomen decisiones que re- solución previamente zar la información.
quieren una valoración franca de todas meditada. Muchos empleados
las capacidades (las propias y las de los ¿Por qué es tan im- se quejaron amarga-
demás). ¿Tenemos experiencia geren- portante la autorregu- mente sobre lo perju-
cial para adquirir un competidor? ¿Po- lación en los líderes? dicial del cambio, pero
demos lanzar un producto nuevo en Ante todo, las personas ella siguió meditando
seis meses? Las personas que se eva- que dominan sus senti- sobre los motivos de
lúan honestamente (es decir, las auto- mientos e impulsos (es la innovación hasta
conscientes) están bien preparadas para decir, las personas que son convencerse de su po-
hacer lo mismo por las organizaciones razonables) son capaces de tencial para mejorar el
que dirigen. crear un clima de confianza desempeño. Acudió con
y de justicia. En ambientes así, interés a las sesiones de capa-
La autorregulación la política y las rencillas se reducen drás- citación (algunos de sus compañeros se
Los impulsos biológicos dirigen nuestras ticamente y la productividad es alta. Las negaron a ir) y finalmente fue ascendida
emociones. No nos podemos librar de personas con talento acuden en tropel para hacerse cargo de varias divisiones,
ellos, pero podemos hacer bastante por a la organización y no sienten la tenta- en parte porque utilizó eficazmente la
controlarlos. La autorregulación, que es ción de marcharse. La autorregulación nueva tecnología.
como una constante conversación inte- tiene un efecto de chorreo. Nadie quiere Quiero recalcar aún más la importan-
rior, es el componente de la inteligen- ser señalado como un histérico cuando cia de la autorregulación en el liderazgo
cia emocional que nos libera de ser pri- el jefe es conocido por su tranquilidad. para plantear que refuerza la integri-
sioneros de nuestros sentimientos. Las Cuantos menos malos humores haya en dad, algo que no sólo es una virtud per-
personas inmersas en tal conversación la cúpula, menos habrá también a lo sonal, sino también una fortaleza orga-
tienen malos estados de ánimo e impul- largo de la organización. nizacional. Muchas de las situaciones
sos emocionales como todos los demás, Segundo, la autorregulación es im- negativas que ocurren en las empresas
pero hallan formas para controlarlos e portante por razones de competitivi- son consecuencia de comportamientos
incluso canalizarlos de manera útil. dad. Todo el mundo sabe que en los impulsivos. Raramente las personas pla-
Imagine a un ejecutivo que acaba de negocios de hoy predominan la ambi- nean exagerar las utilidades, abultar
ver a uno de sus equipos presentar de güedad y el cambio. Las empresas se fu- artificialmente las cuentas de gastos,
manera desastrosa un análisis al con- sionan y se dividen con frecuencia. La meter la mano en la caja o abusar del
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7. ¿ Q u é h a ce a u n l í d e r?
poder con fines egoístas. Pero, si se pre- den dominar sus emociones se las per-
senta una oportunidad, las personas cibe a veces como seres impasibles, y
con escaso control de sus impulsos sim- sus maduradas respuestas se interpre-
plemente dicen sí. tan como carentes de pasión. A aquellos
En contraste, considere el compor- de temperamentos vehementes se les
tamiento de un alto ejecutivo de una tilda a menudo de líderes “clásicos”, y
empresa grande de alimentos. Era un sus arrebatos son considerados signos
empleado escrupulosamente honesto de carisma y poder. Pero cuando llegan
en sus negociaciones con los distribui- a la cima, su impulsividad muchas veces
dores locales. Tenía por costumbre ex- les perjudica. En mi investigación, las
hibir su estructura de costos en deta- manifestaciones extremas de emocio-
lle, lo que permitía a sus distribuidores nes negativas nunca han surgido como
hacerse una idea realista de los precios motor del buen liderazgo.
de la empresa. Este planteamiento sig- empresa más que cualquier otra ga-
nificaba que el ejecutivo no siempre nancia financiera a corto plazo. La motivación
tenía mucho margen de negociación. Las señales de autorregulación emo- Si hay un rasgo que comparten virtual-
En ocasiones, sentía el impulso de au- cional, por lo tanto, son fáciles de ver: mente todos los líderes eficaces, es la
mentar las utilidades reteniendo infor- propensión a la reflexión y la contem- motivación. Se sienten impulsados a
mación sobre los costos de la empresa. plación; comodidad con la ambigüedad obtener logros más allá de las expecta-
Pero rechazaba la tentación; creía que, y con el cambio; e integridad, la capaci- tivas (de las propias y de los demás). La
a largo plazo, sería más sensato com- dad de decir que no a los deseos impul- palabra clave es lograr. A muchas perso-
batirla. Su autorregulación emocional sivos. nas les motivan factores externos, tales
fue finalmente recompensada con re- Al igual que la autoconciencia, la au- como un buen salario o el estatus que
laciones fuertes y duraderas con los torregulación suele no ser valorada en implica un título imponente o formar
distribuidores, lo que beneficiaba a la su justa medida. A las personas que pue- parte de una empresa de prestigio. Por
Los cinco componentes de la inteligencia emocional en el trabajo
Definición Características
Autoconciencia Aptitud para reconocer y entender los estados de Confianza en sí mismo
ánimo, emociones e impulsos propios, así como su Valoración realista de sí mismo
efecto sobre los demás
Capacidad de reírse de sí mismo
Capacidad para controlar o redirigir los impulsos Confiabilidad e integridad
Autorregulación negativos o el mal humor Comodidad con la ambigüedad
Propensión a no tomar decisiones apresuradas, a Apertura al cambio
pensar antes de actuar
Pasión por trabajar por razones que van más allá Fuerte orientación al logro
Motivación del dinero o el estatus Optimismo, incluso frente a la adversidad
Tendencia a luchar por los objetivos con energía Compromiso con la organización
y persistencia
Aptitud para entender el “maquillaje” emocional Destreza en formar y retener el talento
Empatía de otras personas Sensibilidad intercultural
Habilidad para tratar a las personas en función Servicio a clientes y consumidores
de sus reacciones emocionales
Competencia en el manejo de relaciones y la Eficacia en liderar cambios
Habilidades creación de redes sociales Capacidad de persuasión
sociales Capacidad para encontrar puntos comunes y Pericia en crear y liderar equipos
estrechar lazos
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8. ¿ Q ué h ace a u n líder?
el contrario, a las personas con poten- los resultados, aquellas con niveles altos
cial para el liderazgo les motiva un pro- de motivación se mantienen al tanto de
fundo deseo interno de lograr el éxito indicadores tan concluyentes como la
por el simple hecho de lograrlo. rentabilidad y la participación de mer-
Si está buscando líderes, ¿cómo puede cado. Conozco a un gerente financiero
identificar a personas a quienes les mo- que comienza y termina su día en In-
tive el afán de logro en vez de las re- ternet, midiendo el comportamiento de
compensas externas? La primera señal su fondo de inversión respecto a cuatro
es la pasión por el trabajo en sí; tales puntos de referencia del sector.
personas buscan desafíos creativos, ado- Curiosamente, las personas con mo-
ran aprender y se enorgullecen del tra- tivación alta son optimistas incluso
bajo bien hecho. También derrochan cuando los resultados son adversos. En
una energía inagotable por hacer las casos así, la autorregulación se combina
cosas mejor. Las personas con esa ener- con la motivación hacia el logro para
gía no se suelen dar por satisfechas con superar la frustración y la depresión las metas y el interés por mantenerse
el statu quo. Son persistentes en sus pre- que se producen tras un revés o fracaso. al tanto de los éxitos pueden ser conta-
guntas sobre por qué las cosas se hacen Tome el caso de la gestora de una car- giosos. Los líderes con estos rasgos sue-
de un modo u otro, están ansiosas por tera de valores de una gran empresa de len rodearse a menudo de un equipo de
explorar nuevas aproximaciones a su inversiones. Tras varios años exitosos, su gerentes con características similares. Y,
trabajo. fondo cayó durante tres trimestres con- por supuesto, el optimismo y el com-
El gerente de una empresa de cosmé- secutivos, lo que condujo a tres grandes promiso con la organización son fun-
ticos, por ejemplo, estaba frustrado por- clientes institucionales a trasladar sus damentales para el liderazgo; sólo ima-
que tenía que esperar dos semanas para negocios a otra parte. gínese dirigir una empresa sin esos
recibir los resultados de ventas de su Algunos ejecutivos culparían de la rasgos.
equipo en terreno. Finalmente, descu- caída a circunstancias ajenas a su con-
brió un sistema telefónico automático trol; otros la interpretarían como la evi- La empatía
que llamaba a cada vendedor todos los dencia de un fracaso personal. Esta ge- De todas las dimensiones de la inte-
días a las 5 pm y les pedía que digitaran rente, sin embargo, lo asumió como una ligencia emocional, la empatía es la
sus cifras (el número de llamadas y de oportunidad para demostrar que podía que se reconoce más fácilmente. Todos
ventas de la jornada). El sistema redujo liderar un cambio. Dos años más tarde, hemos sentido la empatía de un pro-
de semanas a horas el tiempo de notifi- cuando ascendió a un puesto muy alto fesor o de un amigo perceptivo; todos
cación de los resultados de ventas. en la empresa, describió su experiencia hemos padecido su ausencia en un men-
Esta historia ilustra otros dos rasgos como “lo mejor que me ha pasado tor o un jefe insensible. Pero cuando se
comunes en las personas que se sienten jamás; aprendí muchísimo de ello”. trata de negocios, rara vez se oye elo-
impulsadas al logro. Siempre están ele- Los ejecutivos que intenten detectar giar –y mucho menos recompensar– a
vando la vara del desempeño, y les gusta altos niveles de motivación hacia el las personas por su empatía. El propio
llevar la cuenta. Veamos primero la logro entre su personal pueden fijarse término parece poco adecuado para los
vara del desempeño. Durante sus eva- en una última evidencia: el compromiso negocios, fuera de lugar en medio de la
luaciones de desempeño, las personas con la organización. Cuando las perso- dura realidad del mercado.
con altos niveles de motivación podrían nas aman sus trabajos por el trabajo Pero empatía no significa sensiblerías
pedir a sus supervisores que les “exi- en sí, a menudo se sienten comprometi- del tipo “yo estoy bien, tú estás bien”.
jan”. Por supuesto, un empleado que das con las entidades que hacen posible Para un líder, no es cuestión de adop-
combina autoconocimiento y motiva- esa labor. Los empleados comprometi- tar las emociones de los demás como
ción interna sabe reconocer sus límites, dos suelen permanecer en una organi- propias y tratar de complacer a todo el
pero no se contentará con objetivos de- zación, aun cuando les persigan cazata- mundo. Eso sería una pesadilla. Impo-
masiado fáciles de cumplir. lentos con los billetes en la mano. sibilitaría la acción. Más bien, empatía
Por consiguiente, es natural que las No es difícil comprender cómo y por significa tener en consideración los sen-
personas con tendencia a mejorar tam- qué la motivación hacia el logro se tra- timientos de los empleados, junto con
bién demanden un método para con- duce en un liderazgo sólido. Si usted otros factores, en el proceso de toma de
trolar el progreso, el propio, el de su se fija a sí mismo una vara alta de de- decisiones inteligentes.
equipo y el de la empresa. Mientras las sempeño, hará lo mismo con la organi- Como ejemplo de empatía, tome lo
personas con escasa motivación hacia el zación cuando esté en posición de ha- que ocurrió cuando se fusionaron dos
logro se muestran imprecisas respecto a cerlo. Asimismo, el impulso a superar gigantescas firmas de corretaje y se crea-
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ron puestos redundantes en todas sus di- y era incapaz de cumplir los plazos de dounidenses, el equipo estaba acostum-
visiones. Un gerente de división reunió entrega. Había mucha tensión entre sus brado a un bombardeo de preguntas
a su personal y dio un sombrío discurso miembros. Unos cuantos ajustes en los tras propuestas similares; pero esta vez
en el que subrayó el número de despi- procedimientos no bastarían para unir hubo un prolongado silencio. Interpre-
dos que se producirían pronto. El gerente al grupo y convertirlo en parte eficiente tándolo como una señal de rechazo, al-
de otra división dio una charla muy dife- de la empresa. gunos miembros del equipo empezaron
rente a su equipo; reconoció su propia Así que la ejecutiva adoptó varias a guardar sus cosas para marcharse. Pero
preocupación y confusión, y prometió medidas. Se dio el tiempo de escuchar el líder les indicó que se quedasen. Aun-
mantener a la gente informada y a tratar a todos los integrantes del equipo en que no estaba particularmente familia-
a todo el mundo de manera justa. una serie de sesiones individuales, de rizado con la cultura japonesa, estudió el
La diferencia entre ambos fue la em- oír lo que les frustraba, qué opinaban rostro y la postura del cliente y no per-
patía. El primer gerente estaba dema- de sus compañeros o si se sentían igno- cibió rechazo, sino interés y hasta una
siado preocupado sobre su propio futuro rados. Y después dirigió al equipo de gran consideración. Estaba en lo cierto:
como para considerar los sentimientos un modo que lo consolidó: animó a las cuando el cliente finalmente habló, fue
de sus colegas sumidos en la ansiedad. personas a hablar más abiertamente de para encargarles el trabajo.
El segundo intuía lo que sentía su gente, sus frustraciones, y ayudó a elevar que- En último término, la empatía juega
y con sus palabras estaba tomando en jas constructivas durante las reuniones. un papel clave en la retención de ta-
cuenta esos temores. ¿Sorprende saber En resumen, su empatía le permitió en- lento, particularmente en la actual eco-
que el primer gerente vio cómo se hun- tender el maquillaje emocional de su nomía de la información. Los líderes
día su división a medida que muchas grupo. El resultado no sólo fue un au- siempre han necesitado empatía para
personas desmoralizadas, especialmente mento de la colaboración, sino también formar y retener a las personas valiosas,
las de más talento, se iban? Por el con- más trabajo, a medida que el equipo pero hoy es mucho más lo que está en
trario, el segundo siguió siendo un líder comenzó a ser solicitado por un mayor juego. Cuando las buenas personas se
fuerte, sus mejores empleados se queda- número de clientes internos. marchan, se llevan con ellas el conoci-
ron, y su división continuó siendo tan miento de la empresa.
productiva como siempre. Es ahí donde entran en acción el
Hoy, la empatía es un ingrediente coaching y el mentoring. En repetidas
del liderazgo particularmente impor- ocasiones se ha demostrado que ambos
tante por al menos tres razones: el no sólo conducen a un mejor rendi-
creciente uso de trabajo en equipo, el miento, sino también a una mayor satis-
rápido ritmo de la globalización y la ne- facción laboral y menor rotación. Pero
cesidad cada vez mayor de retener al ta- lo que hace que sean la solución óptima
lento. es la naturaleza de la relación. Los me-
Considere el desafío de liderar un jores mentores e instructores se intro-
equipo. Como puede atestiguar cual- ducen en la mente de las personas a las
quiera que haya formado parte de uno, que ayudan. Intuyen cómo ofrecer un
los equipos son calderos de emociones feedback efectivo. Saben cuándo forzar
en ebullición. A menudo tienen que al- La globalización es otra causa de la un mayor rendimiento y cuándo hay
canzar el consenso, algo que de por sí es creciente importancia de la empatía en que contenerse. Su manera de motivar
duro entre dos personas y que empeora los líderes empresariales. El diálogo in- a sus protegidos es una demostración de
a medida que la cantidad aumenta. In- tercultural puede conducir fácilmente a empatía aplicada.
cluso en grupos con sólo cuatro o cinco equivocaciones y malentendidos. La em- A riesgo de sonar repetitivo, quiero
miembros, se forman alianzas y se fijan patía es un antídoto. Las personas que insistir en el poco crédito que se le
agendas contrapuestas. El líder de un la poseen saben distinguir las sutilezas otorga a la empatía en el mundo de los
equipo debe ser capaz de percibir y del lenguaje corporal, pueden captar el negocios. La gente se pregunta cómo los
comprender los puntos de vista de todas mensaje que se esconde detrás de las pa- líderes pueden tomar decisiones duras o
las personas sentadas en la mesa. labras. Más aún, comprenden profunda- difíciles si sus “sentimientos” están con
Eso es precisamente lo que hizo la mente la existencia y la importancia de todos aquellos que sufrirán las conse-
ejecutiva de marketing de una gran em- las diferencias culturales y étnicas. cuencias. Pero los líderes con empatía
presa de tecnología de la información Considere el caso de un consultor es- hacen algo más que simpatizar con las
cuando recibió el encargo de dirigir un tadounidense cuyo equipo acaba de pre- personas a su alrededor: utilizan sus co-
equipo problemático. El equipo estaba sentar un proyecto a un potencial cliente nocimientos para mejorar sus empresas
alborotado, sobrecargado por el trabajo japonés. En sus negociaciones con esta- en aspectos sutiles pero importantes.
9 harvard business review

10. ¿Q ué hace a un líder?
Las habilidades sociales ejemplo, son especialistas en la gestión a más de 50 personas de una docena de
Los tres primeros componentes de la de equipos (ésa es su empatía en el tra- unidades diferentes para representar al
inteligencia emocional son destrezas bajo). Asimismo, son expertas en la per- fabricante en la convención.
de manejo de uno mismo. Los dos res- suasión (una manifestación combinada La alta dirección se dio cuenta: a
tantes, empatía y habilidades sociales, de autoconocimiento, autorregulación menos de un año de la conferencia, el
están relacionados con la aptitud para y empatía). Dadas esas capacidades, grupo del ejecutivo, con él a la cabeza,
manejar las relaciones con los demás. los buenos persuasores saben cuándo constituyó la base de la primera división
Como componente de la inteligencia apelar a las emociones, por ejemplo, y de Internet de la empresa. Para llegar
emocional, las habilidades sociales no cuándo resulta mejor apelar a la razón. hasta allí, el ejecutivo había ignorado las
son tan simples como suenan. No es La motivación, cuando es visible, con- fronteras convencionales, estableciendo
sólo una cuestión de simpatía, aunque vierte a esas personas en excelentes y manteniendo conexiones con personas
las personas con dosis altas de habili- colaboradores; su pasión por el trabajo en cada recodo de la organización.
dades sociales rara vez tienen un ca- se contagia a los demás, y los mueve el ¿Se considera a las habilidades socia-
rácter difícil. Más bien, las habilidades impulso de buscar soluciones. les como una aptitud clave para el lide-
sociales son simpatía con un propósito: Pero las habilidades sociales se mues- razgo en la mayoría de las empresas? La
dirigir a las personas en la dirección tran a veces de maneras en que no lo respuesta es sí, especialmente cuando
deseada, ya sea hacia el consenso ante hace el resto de los componentes de se compara con los otros componentes
una nueva estrategia de marketing o la inteligencia emocional. De hecho, a de la inteligencia emocional. La gente
hacia el entusiasmo por un nuevo pro- veces puede parecer que las personas parece saber por intuición que los lí-
ducto. con habilidades sociales no están tra- deres necesitan manejar las relaciones
Las personas con habilidades socia- bajando en sus horas laborables; da la eficazmente. Ningún líder es una isla.
les tienden a tener un amplio círculo impresión de que están congeniando Al fin y al cabo, la misión del líder es
de conocidos y un don para hallar ociosamente, conversando en los pasi- lograr que el trabajo se haga a través de
puntos comunes con personas de todo llos con colegas o bromeando con per- otras personas, y las habilidades sociales
tipo; un don para hacer buenas migas. sonas que no tienen nada que ver con lo hacen posible. Un líder que no puede
Eso no quiere decir que socialicen cons- sus obligaciones “reales”. Pero estas per- expresar su empatía quizás no la tiene
tantemente; significa que asumen que sonas consideran que no tiene sentido en absoluto. Y la motivación de un líder
nada importante se hace solo. Dichas limitar arbitrariamente el alcance de es inútil si no puede trasmitir su pasión
personas tienen una red de contactos sus relaciones. Establecen lazos con un a la organización. Las habilidades so-
establecida para cuando llega el mo- criterio amplio, porque saben que en ciales permiten a los líderes aplicar su
mento de la acción. estos tiempos cambiantes, quizás algún inteligencia emocional al trabajo.
La habilidad social es la culminación día necesiten ayuda de las personas que Sería ridículo aseverar que el viejo y
de las otras dimensiones de la inteli- hoy recién están conociendo. querido coeficiente intelectual y las des-
gencia emocional. Las personas tien- Considere, a modo de ejemplo, el trezas técnicas no son ingredientes im-
den a ser muy eficientes manejando caso de un ejecutivo del departamento portantes para un buen liderazgo. Pero
relaciones cuando entienden y contro- de estrategia de un importante fabri- la receta no estaría completa sin la inte-
lan sus propios sentimientos y pueden cante de computadoras. En 1993 estaba ligencia emocional. Hubo un tiempo en
tener empatía con los sentimientos convencido de que el futuro de la orga- que los componentes de la inteligencia
de los demás. La motivación incluso nización yacía en Internet. A lo largo emocional se consideraban como algo
contribuye a las habilidades sociales. del año siguiente, buscó a los espíritus que “sería bueno tener” en los líderes
Recuerde que las personas con orien- afines a su planteamiento y utilizó sus empresariales. Ahora sabemos que, por
tación al logro suelen ser optimistas, habilidades sociales para ensamblar el bien del rendimiento, son ingredien-
incluso frente a reveses o fracasos. una comunidad virtual que atravesaba tes que los líderes “deben tener”.
Cuando están optimistas, su “brillo” se niveles, divisiones y países. Después, Es una suerte, entonces, que la inte-
proyecta en conversaciones y encuen- utilizó ese equipo de facto para lan- ligencia emocional se pueda aprender.
tros sociales. Son populares y por bue- zar un sitio web corporativo, uno de El proceso no es fácil. Requiere tiempo
nas razones. los primeros de una gran empresa. Y y, sobre todo, compromiso. Pero los be-
Al ser consecuencia de las otras di- por iniciativa propia, sin ningún presu- neficios que conlleva una inteligencia
mensiones de la inteligencia emocional, puesto o estatus formal, inscribió a la emocional bien desarrollada, tanto para
las habilidades sociales se manifiestan empresa en una convención anual de el individuo como para la organización,
en el trabajo de varias maneras, que a la industria de Internet. Telefoneando a bien valen el esfuerzo.
estas alturas ya nos son familiares. Las sus aliados y persuadiendo a varias divi-
personas con habilidades sociales, por siones para que donasen fondos, reunió Reimpresión r0401h–e
enero 2004 10

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