E-book na temat tworzenia efektywnych programów szkoleniowych. Opisuje kluczowe zasady projektowania szkoleń.

1. Rafał Szewczak
TWORZENIE
EFEKTYWNYCH
PROGRAMÓW
SZKOLENIOWYCH

2. Darmowa publikacja dostarczona przez GrupaSET.pl
Niniejsza publikacja może byd kopiowana, oraz dowolnie rozprowadzana
tylko i wyłącznie w formie dostarczonej przez Wydawcę. Zabronione są
jakiekolwiek zmiany w zawartości publikacji bez pisemnej zgody wydawcy.
Zabrania się również jej odsprzedaży.
© Copyright for Polish edition by GrupaSET.pl
Data: 01.05.2010
Tytuł: Tworzenie Efektywnych Programów Szkoleniowych
Autor: Rafał Szewczak
Korekta: Adam Walerjaoczyk
Skład: Maciej Pawlik
Grupa SET – A.Walerjaoczyk J.Sobkowiak M.Pawlik R.Szewczak – sp.j.
ul. Jankowskiego 13/3
45-269 Opole
WWW: www.GrupaSET.pl
EMAIL: biuro@grupaset.pl
Wszelkie prawa zastrzeżone.
All rights reserved.
2

3. Spis Treści
Wprowadzenie ………………………………………………………………………………………………………….. 4
Podstawowe składowe szkolenia ………………………………………………………………………………. 5
Determinanty efektywności szkolenia ………………………………………………………………………. 6
Metodologia SET i projektowanie szkoleo …………………………………………………………………. 6
Bezpieczeostwo ……………………………………………………………………………………………… 7
Doświadczanie ……………………………………………………………………………………………… 10
Trening w praktyce ………………………………………………………………………………………. 14
Załącznik. Lista kontrolna – projektowanie szkoleo …………………………………………………. 16
Oferta firmy szkoleniowo-doradczej Grupa SET® ………………………..………………………………. 16
3

4. Wprowadzenie
Dobrze przygotowany program gwarantuje realizację założonego celu szkoleniowego.
Dobrze przygotowany program szkoleniowy z jednej strony wzmacnia procesy uczenia się
poszczególnych uczestników, a z drugiej strony jest dla nich atrakcyjny w formie.
Warto też zaznaczyd, że skutecznośd i atrakcyjnośd programu zwiększają szanse na nabycie
przez uczestników nowych kompetencji.
Skutecznośd oznacza uwzględnienie w procesie jego projektowania psychologicznych
procesów uczenia się, tj. mechanizmów, które decydują o tym, czy ostatecznie nabywamy
założoną kompetencje, czy też nie.
Atrakcyjnośd z kolei zwiększa zaangażowanie uczestników, ich motywację do aktywnego
eksperymentowania z nowymi umiejętnościami i zachęca do podejmowania ryzyka
związanego z przekraczaniem własnych ograniczeo.
Ważne jest, aby pamiętad, że proces nabywania kompetencji jest procesem rozłożonym w
czasie, składającym się z wielokrotnie powtarzanych cykli: doświadczenie – twórcza analiza.
Ponadto to, aby proces zachodził, eksperymentowanie z nowymi umiejętnościami musi
zachodzid również w sytuacjach rzeczywistych.
To oznacza, że pojedyncze szkolenie nie gwarantuje w wystarczającym stopniu wykształcenia
nowych kompetencji, jedynie inicjuje ten proces, pozwalając zrozumied znaczenie nabywanej
kompetencji, doświadczyd jej i co najważniejsze przedwiczyd ją w sztucznych, laboratoryjnych
warunkach.
Jeżeli proces uczenia się oznacza przechodzenie od nieświadomej niekompetencji, poprzez
świadomą niekompetencję, by w koocu osiągnąd pełną automatyzację na etapie
nieświadomej kompetencji, to musimy pamiętad, że najlepiej zaplanowane szkolenie może
doprowadzid w najlepszym przypadku do osiągnięcia przez uczestników tego szkolenia etapu
świadomej kompetencji.
Proces automatyzacji odbywa się już zwykle poza salą szkoleniową, w rzeczywistym
miejscu pracy. A zatem efektywny proces to nie tylko samo pojedyncze szkolenie, ale też cały
proces wdrożenia po jego zakooczeniu.
Podsumowując, projektujący szkolenie powinien tyle samo energii wdrożyd w proces
tworzenia samego szkolenia, jak i aktywności poszkoleniowych, tzw. wdrożenie.
4

5. Podstawowe składowe szkolenia
Każde dobre szkolenie jest zbudowane z trzech zasadniczych części: wstęp do szkolenia i
budowanie kontaktu z uczestnikami, moduły merytoryczne (to jest zasadnicza cześd
szkolenia) oraz podsumowanie szkolenia.
Każda z tych trzech części jest niezwykle istotna, ponieważ pozwala zrealizowad ważne z
punktu widzenia trenera i uczestników cele. Przyjrzyjmy się celom, jakie są realizowane na
każdym z etapów szkolenia.
ETAP 1. Wstęp do szkolenia i budowanie kontaktu z uczestnikami.
Podstawowe cele:
 Wzbudzenie zainteresowania uczestników celami i programem szkolenia,
wzbudzenie motywacji do nauki
 Nawiązanie kontaktu z uczestnikami szkolenia
 Zbudowanie atmosfery zaufania i bezpieczeostwa
ETAP 2. Moduły merytoryczne.
Podstawowe cele:
 Wprowadzenie nowej wiedzy / umiejętności
 Wdrożenie nowej wiedzy / umiejętności, stworzenie okazji do ich
przedwiczenia
ETAP 3. Podsumowanie szkolenia.
Podstawowe cele:
 Utrwalenie najważniejszych treści szkoleniowych
 Zwiększenie prawdopodobieostwa wdrożenia nowej wiedzy / umiejętności
przez uczestników w praktyce w ich miejscu pracy
 Ewaluacja szkolenia i efektywności Trenera
Ważne jest, aby tworząc dokładny konspekt szkolenia uwzględnid w nim czas na etap
budowania kontaktu z uczestnikami i podsumowanie szkolenia. Brak albo powierzchownie
przeprowadzony etap wstępu skutkuje zwykle ograniczoną aktywnością uczestników i
zwiększa prawdopodobieostwo zakłóceo na poziomie procesu grupowego, np.
kwestionowanie doświadczenia i wiedzy trenera prowadzącego, wycofywanie się z trudnych
autoprezentacyjnie dwiczeo.
5

6. Z kolei brak podsumowania nie pozwala uczestnikom na spokojne poddanie refleksji tego, co
wydarzyło się podczas szkolenia, a trenerowi nie daje szansy na usłyszenie konstruktywnej
krytyki ze strony uczestników.
Zatem do szczegółów…
Determinanty efektywności szkolenia
Projektując proces szkoleniowy powinniśmy wziąd pod uwagę kilka elementów:
1. Ludzie uczą się efektywniej, gdy zapewni się im bezpieczne warunki do
eksperymentowania z nowymi umiejętnościami.
2. Uczenie jest tym intensywniejsze, kiedy odbywa się na poziomie poznawczym,
afektywnym i behawioralnym.
3. Nowe doświadczenia powinny zostad poddane refleksji i analizie, aby uczący się
mógł pomyśled, co jest istotą danej kompetencji i jak on sam może ją wykorzystad
w praktyce.
4. Uczenie jest efektywne, gdy osoba ucząca się ma szanse uzyskad informacje
zwrotne na temat stopnia opanowania nowych umiejętności – jego mocnych
stron, obszarów wymagających wsparcia.
5. Warunkiem uczenia się jest wielokrotne powtarzanie cykli: doświadczenie –
analiza (tzw. mechanizm przeuczenia).
Metodologia SET® i projektowanie szkoleń
Model Efektywnego Treningu – Model SET® koncentruje się na trzech kluczowych
elementach:
Safety – Bezpieczeostwie
Experience – Doświadczaniu
Training – Treningu w praktyce (wdrożeniu)
Te trzy rzeczy tworzą centralny element Modelu SET®, tzw. oś modelu i są one wskazówką,
na co zwrócid uwagę przy projektowaniu szkoleo.
6

7. Bezpieczeostwo
Skoro bezpieczne otoczenie znacząco zwiększa zaangażowanie uczestników w proces nauki,
pierwszym zadaniem projektującego szkolenie jest zaplanowad takie struktury, które będą
skoncentrowane na budowaniu bezpieczeostwa na szkoleniu – bezpieczeostwa uczestników
w relacji ze sobą nawzajem oraz w relacji z trenerem.
Powyższy cel realizuje się głównie na pierwszym etapie szkolenia, tj. na etapie wprowadzenia
do szkolenia. Projektujący może użyd następujących elementów:
Intro – odpowiednia struktura wprowadzająca do szkolenia, która daje uczestnikom
możliwośd „zobaczenia”, jak będzie przebiegał program szkolenia, co zyskają dzięki
aktywnemu uczestnictwu i jak będzie wyglądała cała strona organizacyjna
przedsięwzięcia. Jest to zgodne z założeniem, że bezpieczniej czujemy się, gdy wiemy,
czego możemy za chwilę się spodziewad po trenerze i innych osobach obecnych na sali
szkoleniowej.
Struktura Intro:
 Powitanie uczestników i przedstawienie się trenera.
 Temat i cele szkolenia.
 Program szkolenia.
 Korzyści z udziału w szkoleniu.
 Metody i techniki pracy stosowane podczas szkolenia.
 Sprawy organizacyjne i rozkład czasowy szkolenia.
Runda początkowa – struktura, w której trener prosi po kolei każdego uczestnika, o
krótkie zaprezentowanie się innym na forum. Kolejnośd jest dowolna – decyduje o niej
trener prowadzący szkolenie. Strategia rozpoczynania szkolenia od rundy początkowej
ma kilka zalet:
 Runda początkowa stwarza możliwośd bezpośredniego nawiązania kontaktu z
każdym z uczestników szkolenia. Przez chwilę cała uwaga Trenera
skoncentrowana jest na uczestniku.
 Trener, poprzez nadanie rundzie konkretnej struktury, może wykorzystad ją do
tego, by uzyskad od uczestników informacje, które są mu potrzebne do
7

8. realizacji założonych celów szkoleniowych, np. może zorientowad się w
oczekiwaniach uczestników dotyczących szkolenia.
 Zwykle początek szkolenia wiąże się z pewnym poziomem stresu u
prowadzącego. Runda początkowa pozwala przerzucid aktywnośd z Trenera na
uczestników, a tym samym zmniejszyd poziom tremy.
 Podczas rundy Trener ma czas na zapamiętanie imion uczestników szkolenia.
Przykład:
Podczas szkolenia z podstaw coachingu dla Kierowników Zespołów Obsługi
Klienta,Trener proponuje uczestnikom rundę początkową. Prosi, aby każda z osób
powiedziała, jak ma na imię i dokooczyła następujące zdania:
 Coaching jest skuteczny, gdy...
 Prowadzę coaching, ponieważ...
 Po zakooczeniu szkolenia chciałbym...
Trener zawsze krótko nawiązuje do wypowiedzi każdego uczestnika, poprzez
zadanie dodatkowego pytania albo poprzez sparafrazowanie jego wypowiedzi.
Kontrakt szkoleniowy – struktura, w której trener wraz z uczestnikami wspólnie
określają zasady, które będą obowiązywały podczas szkolenia. Jest to ważne z dwóch
powodów:
1. uczestnicy mają okazję dowiedzied się, czego się od nich oczekuje, jakie
zachowania są dopuszczalne, a jakie nie;
2. uczestnicy mają możliwośd wyrazid, czego się obawiają i jakich sytuacji
chcieliby uniknąd podczas szkolenia.
Ważne jest, aby zaproponowane przez Trenera i przez uczestników zasady
zaakceptowały wszystkie osoby na sali. Najlepiej, gdy zasady zostają spisane i
powieszone w widocznym miejscu w sali szkoleniowej. Dzięki temu w każdym
momencie szkolenia, gdy zajdzie taka potrzeba, każdy ma możliwośd odwołania się do
ustalonego kontraktu.
8

9. Przykłady zasad:
 Każdy ma prawo do decydowania o poziomie własnej aktywności.
 Zajęcia rozpoczynamy punktualne.
 Słuchamy innych.
 Mamy wyciszone telefony komórkowe.
 Nie przerywamy sobie nawzajem.
 Jeśli przebieg szkolenie zmierza w stronę, która mi nie odpowiada,
komunikuję to trenerowi wprost.
Gry budujące bezpieczeostwo – gry i dwiczenia, których celem jest wejście
uczestników w interakcje ze sobą nawzajem, po to, aby mogli się lepiej poznad i poczud
bezpiecznie na szkoleniu.
Przykłady gry na budowanie bezpieczeostwa:
Dobierzcie się w pary, najlepiej z osobą, którą znacie najsłabiej. Niech teraz każdy
z was, po kolei, przez 5 minut opowiada partnerowi z pary coś o sobie. Zadaniem
drugiej osoby jest uważne słuchanie i ewentualne zadawanie pytao. Od was
zależy, co uznacie za warte przekazania swojemu partnerowi. Po 5 minutach
zamieocie się rolami.
Na tę pierwszą wprowadzającą częśd szkolenia warto przeznaczyd, przy typowym 2-dniowym
przebiegu szkolenia, od 1 do 2 godzin. Nasze doświadczenia pokazują, że jest to inwestycja
warta realizacji, ponieważ zwraca się większą gotowością uczestników do zaangażowania i
podejmowania ryzyka na dalszych etapach szkolenia.
Zaobserwowaliśmy, że w grupach, w których trener poświęca czas na zbudowanie
bezpieczeostwa, na dalszych etapach szkolenia:
 Uczestnicy chętniej zadawali pytania i brali udział w proponowanych przez trenerów
dwiczeniach.
 Występował mniejszy opór w sytuacjach trudnych dwiczeo wymagających ekspozycji
społecznej.
 Uczestnicy wyrażali większe zadowolenie z przebiegu zajęd.
9

10. Warto oczywiście pamiętad, że bezpieczeostwo uczestników buduje się poprzez
odpowiednie struktury szkoleniowe, ale też, a może przede wszystkim, poprzez odpowiednie
wspierające zachowania trenera i jego życzliwą w stosunku do wszystkich uczestników
postawę.
Doświadczanie
Zasadnicze znaczenie dla samego procesu nauki ma zapewnienie uczestnikom okazji do
doświadczania – tj. do aktywnego udziału w dwiczeniach, analizowaniu ich przebiegu i
uzyskiwaniu informacji zwrotnej od trenera i innych uczestników.
Cała zasadnicza częśd szkolenia, tzw. moduły merytoryczne służą pozyskiwaniu nowej wiedzy
i dwiczeniu nowych umiejętności.
Podstawową jednostką składową szkolenia jest moduł szkoleniowy. Jest to pewna zamknięta
całośd, składająca się z kilku struktur, która dotyczą jednej konkretnej umiejętności lub
jakiegoś obszaru wiedzy. Budowa modułu jest zgodna z zasadami efektywnego uczenia się.
Budowa modułu szkoleniowego:
Krok 1. Ćwiczenie diagnostyczne i omówienie dwiczenia diagnostycznego.
Krok 2. Prezentacja nowej wiedzy lub demonstracja nowej umiejętności.
Krok 3. Ćwiczenie wdrożeniowe i informacja zwrotna na temat jego wykonania
Krok 4. Kolejne dwiczenie wdrożeniowe lub powtórzenie dwiczenia wcześniejszego
i informacja zwrotna na temat jego wykonania…
Liczba powtórzeo dwiczenia wdrożeniowego zależna jest do specyfiki rozwijanej
umiejętności, np. jej złożoności i stopnia trudności.
Dylemat, przed którym staje projektujący szkolenie, to odpowiedź na pytanie, jakie metody
szkoleniowe wybrad, aby najlepiej pełniły one rolę dwiczenia diagnostycznego i dwiczeo
wdrożeniowych.
Trener ma do wykorzystania szerokie spektrum różnorodnych technik szkoleniowych.
10

11. Przykłady metod szkoleniowych
 Wykład i jego odmiany
 Dyskusja i jej odmiany
 Ćwiczenia indywidualne
 Ćwiczenia w parach i małych grupach
 Demonstracje trenera
 Filmy i nagrania audio
 Analiza przypadków
 Symulacje
 Gry szkoleniowe
 Kwestionariusze i testy do autodiagnozy
 Konkursy i quizy
 Odgrywanie ról
 Burza mózgów i inne techniki rozwiązywania problemów
 Ćwiczenia ruchowe
 Wizualizacje
Dobierając metody warto kierowad się pewnymi zasadami:
1. W pierwszych fazach szkolenia proponuj raczej techniki bezpieczne, np. dwiczenia
w grupach, parach, dyskusje na forum.
2. Stopniuj trudnośd technik pod względem ekspozycji społecznej w zależności od
gotowości grupy do podejmowania ryzyka.
3. Różnicuj stosowane techniki, aby zapewnid różnorodnośd.
4. Odwołuj się jak najczęściej do doświadczeo uczestników i specyfiki ich pracy.
Przygotowuj scenariusze, przykłady, w taki sposób, aby jak najlepiej
odzwierciedlały specyfikę pracy uczestników szkolenia.
5. Zaplanuj czas na nieprzewidziane pytania i dyskusje. Wprowadź do programu
dwiczenia opcjonalne, tak, abyś wiedział z czego zrezygnowad, gdy zabraknie czasu.
11

12. Stopniowanie trudności w technice odgrywanie ról:
1. Demonstracja scenki przez uczestników w oparciu o przygotowany przez trenera
scenariusz i dokładnie rozpisane role.
2. Demonstracja scenki przez uczestników w oparciu o przygotowany przez nich
scenariusz i dokładnie rozpisane role.
3. Odegranie scenki spontanicznie przez uczestników jednocześnie
w kilkuosobowych grupach, tzw. „gniazdach”
4. Odegranie scenki spontanicznie przez uczestników jednocześnie
w kilkuosobowych grupach i powtórzenie odegrania scenki przez chętną grupę
na forum.
5. Odegranie scenki spontanicznie na forum z możliwością robienia „stopklatki”
i prawem do konsultowania z trenerem lub grupą możliwych zachowao.
6. Odegranie scenki spontanicznie na forum po wcześniejszym zapoznaniu się
z rolami osób grających w scence i przygotowaniu się do roli.
7. Odegranie scenki spontanicznie na forum bez wcześniejszego przygotowania
i znajomości ról innych osób zaangażowanych w scenkę.
8. Wprowadzenie kamery nagrywającej scenki odgrywane na forum.
Ważne jest, aby moduły były ze sobą powiązane w logiczny sposób i aby każdy kolejny moduł
w naturalny sposób wynikał z wcześniejszego.
Dlatego pierwszym krokiem przy projektowaniu szkolenia, jest zaplanowanie osi szkolenia,
tj. wymyślenie logicznego kręgosłupa scalającego ze sobą poszczególne moduły.
Przykładem takiej osi szkolenia mogą byd kolejne etapy jakiegoś procesu (np. etapy rozmowy
sprzedażowej) lub kolejne elementy składowe jakiejś całości (np. funkcje kierowania w
szkoleniach dla menedżerów). Zasadą jest rozpoczynanie modułów merytorycznych od
modułu wprowadzającego, który prezentuje ogólnie całośd omawianych zagadnieo „z lotu
ptaka”.
12

13. Przykład osi szkolenia opartej o etapy procesu
Szkolenie z Technik sprzedaży
Moduł 1. Etapy rozmowy sprzedażowej (rzut ogólny na całośd)
Moduł 2. Techniki otwarcia w rozmowie handlowej
Moduł 3. Analiza potrzeb Klienta
Moduł 4. Prezentowanie produktu / usługi
Moduł 5. Radzenie sobie z obiekcjami
Moduł 6. Finalizowanie transakcji
W tym przypadku logika szkolenia jest oparta o etapy rozmowy handlowej, przy czym
zaczynamy od modułu prezentującego „z lotu ptaka” wszystkie etapy. Następnie
w poszczególnych modułach omawiamy po kolei każdy z etapów.
Tak mogłyby byd zbudowane szkolenia na przykład z Projektowania szkoleo (od
pomysłu do wdrożenia), Zarządzania projektami, Etapów procesu negocjacyjnego, itp.
Przykład osi szkolenia opartej o elementy składowe jakiejś całości
Szkolenie z Umiejętności menedżerskich
Moduł 1. Funkcje menedżera – od planowania do kontrolowania (rzut ogólny)
Moduł 2. Planowanie
Moduł 3. Organizowanie
Moduł 4. Motywowanie
Moduł 5. Kontrolowanie
W tym przypadku logika szkolenia nie jest oparta o etapy jakiegoś procesu, tylko
o składowe jakiejś większej całości. Tak mogłoby byd na przykład zbudowane szkolenie
z Umiejętności komunikacyjnych (moduł ogólny – znaczenie i rola efektywnej
komunikacji, następnie po kolei omawianych jest kilka technik z zakresu umiejętności
komunikacyjnych)
Logika szkolenia pomaga prowadzid szkolenie trenerowi, a z drugiej strony ułatwia odbiór
uczestnikom.
Poszczególne moduły w szkoleniach łączy się tzw. „mostami”, aby sprawid wrażenie
ciągłości i konsekwencji.
13

14. Przykład mostu łączącego dwa moduły
Most pomiędzy modułem Planowania i Organizowania mógłby brzmied tak:
„W poprzednim module mówiliśmy o tym, jak istotną rolę spełnia wyznaczanie celów
przez menedżera. Pozwalają one pracownikom ukierunkowad swoje działania.
Kolejnym zadaniem dla menedżera jest stworzenie pracownikom warunków, do tego,
aby efektywne te cele mogli realizowad. Dlatego następny moduł poświęcimy kolejnej
funkcji zarządczej – Organizowaniu…”
Trening w praktyce
Celem szkolenia jest zapoczątkowanie procesu zmiany w zachowaniach. Po zakooczeniu
szkolenia uczestnicy, aby w pełni zautomatyzowad stosowanie nowych umiejętności, muszą
rozpocząd używad ich w codziennym życiu. W tym przypadku proces nauki wychodzi poza
sale szkoleniową.
Ostatnim elementem modelu SET jest właśnie trening w praktyce. Koncentruje się on na
zwiększaniu szans na zastosowanie nowo nabytych umiejętności w praktyce.
Projektujący szkolenie dysponuje tutaj całym spektrum struktur i technik, które można
zastosowad podczas samego szkolenia i po jego zakooczeniu, na etapie wdrożenia.
Projektujący szkolenie cały czas powinien myśled o dwóch równorzędnych elementach – jak
efektywnie nauczyd nowej umiejętności i jakie techniki dobrad, aby zwiększyd szanse na
zastosowanie tych umiejętności w praktyce.
Na szczęście i tutaj dysponujemy całym spektrum narzędzi.
14

15. Przykłady działao wspierających wdrożenie:
 Promocja działao rozwojowych w organizacji, np. artykuły w firmowych
biuletynach, informacje na specjalnych tablicach ogłoszeo, strony projektu
w intranecie.
 Odprawa przed szkoleniem, podczas której bezpośredni przełożony przekazuje
uczestnikom szkolenia podstawowe informacje na temat projektu
szkoleniowego, w tym informacje o celach i spodziewanych rezultatach
szkolenia.
 Indywidualne zadanie przeszkoleniowe.
 Kontakt telefoniczny trenera z uczestnikami przed szkoleniem, w celu
przekazania podstawowych informacji na temat celów szkolenia i spodziewanych
efektów oraz zweryfikowania oczekiwao uczestników w stosunku do szkolenia.
 Karty rozwoju wypełniane podczas szkolenia, w których uczestnicy zaznaczają
kluczowe umiejętności, które zamierzają wykorzystad w pracy po powrocie ze
szkolenia.
 Plany działao poszkoleniowych uzgadniane przez uczestników ze swoimi
przełożonymi.
 Moduły realizowany podczas szkolenia poświęcone analizie potencjalnych
trudności, które mogą pojawiad się na etapie wdrożenia nowych umiejętności
oraz poświecone wypracowywaniu ewentualnych działao zaradczych
likwidujących te trudności.
 Praktyczne zadania wdrożeniowe.
 Konsultacje telefoniczne lub e-mailowe z trenerami po szkoleniu.
 Sesje doradcze / sesje wdrożeniowe organizowane po szkoleniu z udziałem
trenerów i uczestników, podczas których omawiane są trudności związane
z wdrażaniem nowej wiedzy i umiejętności.
 Prezentacja uczestnikom szkolenia i ich przełożonym wyników badania
efektywności szkolenia.
 Realizacja po szkoleniu projektów wymyślonych podczas sesji szkoleniowych.
 Włączenie procesu rozwoju pracownika w system ocen okresowych.
 Promowanie wewnętrznych inicjatyw związanych z dzieleniem się wiedzą
pomiędzy pracownikami.
 E-learning i grupy dyskusyjne.
 Coaching i programy mentoringowe.
15

16. Załącznik. Lista kontrolna – projektowanie szkoleń
KROK 1. Sprawdź, jaki jest powód realizacji szkolenia – Co szkolenie ma poprawid lub
zmienid? Zanim zaczniesz projektowad szkolenie upewnij się, że problem da się
poprzez szkolenie rozwiązad.
KROK 2. Sprawdź, jaka jest specyfika grupy, dla której projektujesz szkolenie – Czym
różni się specyfika pracy uczestników od tego, co znasz?
KROK 3. Sformułuj i uzgodnij z zamawiającym szkolenie cele szkolenia. Upewnij się, czy
cele szkoleniowe są możliwe do osiągnięcia podczas szkolenia – Co realnie
może byd efektem szkolenia?
KROK 4. Sporządź listę pojęd i umiejętności, które potencjalni odbiorcy szkolenia mają
znad po jego zakooczeniu. Upewnij się, czy realne jest nauczenie wszystkich
umiejętności w dostępnym czasie.
KROK 5. Poszukaj logicznego kręgosłupa szkolenia. Stwórz ramowy program szkolenia.
KROK 6. Podziel program na moduły. Określ ilośd i zawartośd poszczególnych modułów.
Często jest tak, że moduł odpowiada konkretnemu elementowi ramowego
programu.
KROK 7. Buduj po kolei kolejne moduły merytoryczne. Pamiętaj o budowie
efektywnego modułu – dwiczenie diagnostyczne z omówieniem, prezentacja
nowej wiedzy lub umiejętności, dwiczenia utrwalające z omówieniami.
KROK 8. Sprawdź szkolenie pod względem atrakcyjności struktur. Jeśli jest taka
potrzeba zróżnicuj stosowane metody.
KROK 9. Stwórz konspekt szkolenia zawierający ważne dla Ciebie szczegóły, np.
kluczowe wnioski, „mosty” pomiędzy modułami.
KROK 10. Sprawdź, czy masz zaplanowany margines czasowy na nieprzewidziane
dyskusje czy pytania. Jeśli jest zagrożenie przeładowaniem programu,
zadecyduj, które moduły wprowadzid, jako opcjonalne.
Życzę powodzenie przy tworzeniu własnych szkoleo.
W razie pytao i wątpliwości zapraszam do kontaktu Rafal.Szewczak@grupaset.pl
16

17. OFERTA FIRMY SZKOLENIOWO-DORADCZEJ GRUPA SET®
Grupa SET® specjalizuje się budowaniu efektywnych Działów Szkoleo. Realizuje również
zamknięte i otwarte projekty rozwojowe dla Trenerów i Menedżerów struktur trenerskich
w oparciu o autorską Metodologię SET® oraz wdrażamy kulturę coachingową
w organizacjach biznesowych.
Otwarte programy rozwoju umiejętności trenerskich
przygotowujące do pracy z Modelem Efektywnego Treningu
w zawodach Trenera Biznesu i Trenera Konsultanta.
Szkoła Trenerów Biznesu
Projekt rozwojowy przeznaczony dla osób, które chcą pracowad w zawodzie Trenera
Biznesu. Program obejmuje 200 godzin zajęd prowadzonych metodami aktywnymi.
Szkoła Trenerów Konsultantów:
Projekt rozwojowy przeznaczony dla doświadczonych Trenerów, którzy chcą rozwijad
swoje kompetencje. Program obejmuje ponad 150 godzin specjalistycznych szkoleo
prowadzonych metodami aktywnymi
Programy Indywidualnego Rozwoju:
Program jest przeznaczony dla osób, które chcą zdobyd roczne doświadczenie w pracy w
firmie szkoleniowej i jednocześnie rozwijad swoje kompetencje w obszarze trenerskim.
Projekty rozwojowe dla biznesu mające na celu rozwój
kompetencji menedżerskich i pracowniczych oraz szkolenia
dla trenerów, coachów, menedżerów działów szkoleo i HR.
Tematy szkoleo otwartych:
Trener jako Konsultant w Biznesie.
Dochodowa Firma Szkoleniowa.
Projektowanie Szkoleo i Procesów Rozwojowych.
Gry Szkoleniowe.
Ocena Efektywności Szkoleo.
Praca na Procesie Grupowym.
Wejdź na www.GrupaSET.pl i sprawdź jakie promocje przygotowaliśmy dla Ciebie.
Jeśli chcesz zadad pytanie, zapraszamy Cię do kontaktu:
Rafał Szewczak, tel.: +48 501 170 360, e-mail: rafal.szewczak@grupaset.pl
17