2. INDICE
1.-CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA:
1.1.- Breve historia de Samsung ElectronicsPág 3
1.2.-Factores determinantes del proceso de innovaciónPág 3
1.3.-Estrategia tecnológica de la empresa: ¿Pionera o seguidora en
introducir innovaciones? Pág 4
1.4.-Gastos en I+D Pág 7
1.5.-Resultado de la innovación tecnológicaPág 8
2.-ASPECTOS GENERALES DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (GC):
2.1.-Concepto (relacionado con la información, tecnología)Pág 9
2.2.-ObjetivosPág 10
2.3.-Importancia para la empresa Pág 11
2.4.-Relaciones y ajuste a la cultura corporativaPág 11
2.5.-Participación de los líderes Pág 13
3.-DESARROLLO DEL PROCESO DE GC Y PRÁCTICAS DE GC
3.1.-Pionera o seguidora: Tiempo de desarrollo y momentos concretos. Pág 13
3.2.-Comienzos y situación actual Pág 18
3.3.-Sistemas de apoyo Pág 20
3.4.-Utilización de sistemas de protección del conocimiento. Pág 22
4.-RESULTADOS DE LA GC:
4.1.-Proyectos: herramientas, procesos de gestión del conocimiento Pág 24
4.2.-Participación del personal y extensión en la organización. Pág 28
5.-MEJORAS OBTENIDAS DE LA GC:
5.1.- Almacenar, distribuir, compartir y aplicar nuevos conocimientoPág 29
6.-DIFICULTADES OBTENIDAS DE LA GC Pág 30
7.-INFLUENCIA DE LA ESTRATEGIA SOBRE LOS RESULTADOS DE LA
EMPRESA :Pág 31
2
3. 1.-CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA:
1.1.- Breve historia de Samsung Electronics
La sociedad Samsung Electronics, que en adelante llamaremos “Samsung” fue
constituida en el año 1969 con el objeto de fabricar aparatos de televisión en blanco y
negro.
Samsung ElectronicsCo.Ltd es una joven coreana compañía que fue fundada en 1969 y
mantiene actualmente su sede central en Seúl, Corea (Samsung Electronics Co, Ltd,
2008). La compañía es parte de Samsung Group, el miembro más grande del
Chaebolde de Corea, aproximadamente Samsung Electronics tiene 254000 empleados,
en varias partes del mundo. Posee 134 oficinas en 62 países e instalaciones de
producción en Corea del sur, China, India, México, Estados Unidos, Filipinas, Hungría,
Indonesia, Eslovaquia, Brasil y Vietnman.
La compañía tiene las siguientes líneas de negocio en electrónica:
Digital media
1. Telecomunicaciones
2. Semiconductores
3. Dispositivos LDC
4. Electrodomésticos caseros.
1.2.-Factores determinantes del proceso de innovación:
– Estructura del sector: dimensión, sector y concentración.
En Corea se desarrolla la figura conocida como “chaebol”1, unos conglomerados
empresariales muy conocidos en el mundo entero. Las razones que explican el
desarrollo de los mismos son diversas:
1. Trato administrativo preferente por parte del gobierno de Corea. En 1961 el
sector bancario fue totalmente nacionalizado lo que permitió al gobierno asignar
el crédito de manera discrecional desde entonces y hasta 1983, año en el que
comenzaron a privatizarse los grandes bancos comerciales.
2. Los “chaebol” han sido objeto de masivos incentivos a la exportación y objeto
de fuertes presiones políticas para que contribuyeran a alcanzar los resultados de
comercio exterior que pretendía el gobierno.
3. Orientación exportadora de los “chaebol” obedeció a dosis de coerción del
gobierno: se negaban créditos y licencias a las empresas que no se avinieran a
cumplir los objetivos de exportación fijados por el gobierno. El gobierno
favoreció la transferencia de tecnología extranjera a los “chaebol” al permitir el
acceso al mercado interno solo a empresas dispuestas a transferir “know-how”
con lo que asegura menores costes de adquisición y una cierta transmisión más
rápida de conocimientos técnicos.
– Marco institucional: regulación, cultura del país.
1
Bustelo Pablo “La expansión de las grandes empresas de Corea del Sur (“Chaebol): un ejemplo de
estrategia corporativa.
3
4. La economía de Corea del Sur ha pasado de ser una economía básicamente sustentada
en el sector primario, a convertirse en una de las economías más desarrolladas en
tecnología e innovación, gran parte de este cambio se ha debido a las políticas
desarrolladas por su gobierno:
Algunas de las acciones que el gobierno ha realizado han sido:
1. Gran inversión en educación: la educación de Corea es una de las educaciones
con el estándar más alto. Un alto porcentaje de los estudiantes acuden a la
universidad. En Corea es totalmente prioritario educar a la población en todos
los niveles. “The Corean Science and EngineeringFoundation “(KOSEF) ha
establecido más 30 centros universitarios de excelencia para la ciencia y la
tecnología, y en los cuales es necesario cooperar con varias instituciones.
2. Creación de marco legislativo para el crecimiento de la industria de alta
tecnología, tales como regulaciones bancarias, bajos tipos de interés para
préstamos, incentivos de impuestos.
3. Mediante la promoción de la educación e I+D para la industria electrónica y el
soporte financiero público y no publico de instituciones, universidades, y otras
instituciones educativas. A menudo compañías establecidas cooperaba en
compartir costes para el desarrollo de nuevos productos bajo la guía del
gobierno.
4. Inversión en mejoras de infraestructuras, incluyendo carreteras y sistemas de
transporte, rápida diseminación de servicios de internet, y también creación de
parques científicos.
Cultura del país: algunas características de comportamiento moral de los trabajadores
de Corea influyen en la velocidad de la creación de innovaciones. La palabra más usada
por los coreanos mientras trabajan es “balibali”2 que significa “rápido”. La rapidez en
crear innovaciones es consecuencia de la forma de trabajar de los coreanos, según han
dicho en varias ocasiones los directivos de Samsung. Para ellos es muy importante
entregar el trabajo pedido en la fecha establecida anteriormente por la dirección.
1.3.-Estrategia tecnológica de la empresa: ¿Pionera o seguidora en introducir
innovaciones?
En 1980 Samsung decidió que su modelo de negocio debía basarse en la imitación de la
tecnología de los líderes en el mercado en ese tiempo como Sony y Matsushita. Sin
embargo esta estrategia basada en bajos costes a pesar de ser rentable, no le permitía
sobresalir excesivamente en el mercado. Además Sony era líder indiscutible en
tecnología gracias a su estrategia de reinversión de sus beneficios en I+D.
Por otra parte a mediados de los años 90 el director de Samsung, Lee Kun-Hee , se dio
cuenta de que su estrategia de bajo coste no era sostenible en el tiempo debido a la
emergencia de países como China que comenzaban a ofrecer mano de obra barata, y
esto amenazaba la ventaja competitiva que poseía Samsung. Por ello llegaron a la
2
Fuhl, Florian “The influence factors of dynamics capabilities: The case of innovation speed at
Korean Electronics Companies”.
4
5. conclusión de que deberían competir con Japón en I+D para conseguir que su ventaja
competitiva fuera sostenible en el tiempo.
¿Cuándo una ventaja competitiva es sostenible en el tiempo 3? Tradicionalmente se
ha considerado que para que una ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo, debe
cumplir las siguientes características:
– Inimitabilidad: ¿Es el recurso o capacidad difícil de imitar? ¿La ventaja
competitiva será difícilmente sostenible en el tiempo?
– Durabilidad: ¿Cuánto tiempo pueden mantener la ventaja competitiva? La
mayoría de recursos y capacidades tienen una vida limitada, sobre todo en
sectores de alto dinamismo como el tecnológico.
– Apropiabilidad: ¿Ha sido la organización la receptora del valor generado por el
recurso o la capacidad?
– Sustituibilidad: ¿Es el recurso o la capacidad sustituible por otro?
– Superioridad competitiva: ¿Hay algún recurso o capacidad que genere una
ventaja competitiva superior al aprendizaje permanente?
Las organizaciones que se transforman en centros de aprendizaje permanentes “están
creando una ventaja competitiva que reúne las características necesarias para
garantizar la sostenibilidad en el tiempo. La capacidad de aprendizaje requiere no solo
un aprendizaje firme sino también un período largo. El valor generado beneficiará a
las personas y a la organización, como el conjunto de estas personas que trabaja unido
en la consecución de un objeto común”. La ventaja competitiva desarrollada de la
innovación y la gestión del conocimiento dependerá de la capacidad de la empresa para:
generar y acumular conocimiento, convertir el tácito en explícito proteger sus
conocimientos esenciales, e imitar rápidamente el conocimiento valioso de la
competencia.
Samsung decidió que debía cambiar su estrategia de imitador a líder en el sector
electrónico, el primer paso para conseguirlo fue adelgazar su estructura de costes, con
estas ganancias las invirtió en proyectos de I+D.
Otro factor clave del desarrollo fue la gran competencia que domina en este sector, y
los grandes competidores como Sony, Philips y Nokia, si no inviertes en I+D en un
sector tan dinámico pronto te quedarás a la cola.
Otro factor fue satisfacer a través de la innovación disruptiva las necesidades de un gran
grupo de clientes que se encontraban fuera del mercado, ya que los productos eran muy
caros para ellos o no satisfacían una determinada necesidad. Por otra parte realizó una
gran diversificación de sus productos lo que le permitió estabilizar sus resultados.
Por otra parte hizo más eficiente la utilización de sus recursos, acelerando el ciclo para
apoyar todos sus procesos, y obtener las ganancias planeadas justo a tiempo, esto
incluye tiempos de entrega, rendimiento, vueltas de inventario, utilización de activos,
etc.
Samsung Electronics, es un líder de innovaciones, desde su estrategia de 1993 se una
convertido en un “rompedor de las reglas” y ha creado una cultura corporativa
3
Palomino Silva, Julio Andrés “Aprender: la ventaja competitiva más sostenible en el tiempo”.
5
6. Samsung es considerado recientemente como el líder de la innovación en el sector de la
electrónica para los consumidores. De hecho Samsung ha ocupado muchos años un
gran puesto entre las empresas más innovadoras del “ranking innovationleaders4”
Jong-Yong Ju un antiguo presidente de Samsung expresó “es todo innovación,
innovamos en cualquier aspecto o negocio, nosotros incluso innovamos continuamente
en seis casos:
1. Innovaciones en producto: para conseguir una continua corriente de estilo y
deleite.
2. Innovaciones en marketing: para crear nuevos enfoques en cada nivel del
contacto con los consumidores, continuamente construyendo una marca y
conduciendo las ventas.
3. Innovaciones en costes de innovación para controlar los costes en la manera en
que complementen y animen a la innovación e incrementen el impacto del
mercado a lo largo del mundo.
4. Innovaciones en la cultural organizacional para crear nuevos campos de trabajo
donde todo el mundo comparta la libertad de aprender de los errores y del éxito.
5. Gestión global de las innovaciones: para desarrollar grandes estrategias
localizadas de productos que unan ideas locales y presencia en el mercado clave
Con la habilidad de acelerar la decisión de hacer procesos y rápidamente aprovechar
nuevas oportunidades mundiales.
Para ayudar a la empresa a identificar el núcleo de oportunidades para dejar fuera a sus
competidores, Samsung abrió a finales de 1990, un Centro de Innovaciones para el
Valor en Suwong. Este centro estaba integrado por cinco pisos donde el valor de la
innovación era tomado como un proceso y aplicado a través de las líneas de productos:
mientras que el segundo, tercero y cuarto piso estaban disponibles para proyectos de
equipo para trabajar en el valor de los proyectos de innovación, que van desde el
desarrollo de la estrategia hasta los nuevos modelos de productos.
El ejemplo de Samsung Electronics, fue el de una compañía que invadió el mercado sin
tener ningún conocimiento tecnológico de Know-how. En paralelo con las fuentes
externas de tecnologías, mediante alianzas estratégicas, esta compañía acumuló
conocimiento, principalmente tecnología inversa y gradualmente construyeron su propia
tecnología básica. Al principio necesitaba de alianzas estratégicas para los chips, pero
poco a poco consiguió no necesitarlas, y hacia uno mismo. Incluso ahora Nokia, Dell,
Microsoft dependen de Samsung para sus chips.
En la tabla siguiente podemos ver la acumulación de tecnología llevada a cabo por
Samsung en cada una de las fases de generación de semiconductores:
4
http://innovationleaders.org/
6
7. Un similar desarrollo puede observarse en los años siguientes en Samsung Electronics
móviles. Siendo un seguidor, Samsung Electronics dependía fuertemente de compañías
extranjeras para la construcción de los móviles, empleaba el núcleo CDMA de los chips
de Qualcomm y cámaras sofisticadas de empresas japonesas, pero rápidamente
Samsung trató de internalizar más y más el conocimiento y eventualmente ser
independiente de otras compañías tecnológicas.
1.4.-Gastos en I+D
Samsung considera su inversión en I+D como algo básico para su crecimiento. De
hecho en 2012 ha aumentado su inversión en un 12%5 más hasta los 32600 millones de
euros en 2012, gran parte de este montante va destinado a impulsar sus negocios de
chips y pantallas planas, así como el área de I+D.
Balance de la situación a fecha 2012:
5
http://www.computing.es/negocios/noticias/1037157002201/samsung-aumenta-inversion-i-d-
12.1.html
7
8. ¿Qué tipo de enfoque jerárquico sigue en este caso Samsung?
En este caso Samsung usa la
innovación tecnológica como fuente de
su ventaja competitiva. El gran
potencial tecnológico que tiene
Samsung le permite mantenerse por
encima de sus competidores
continuamente, cada año incrementa
más el presupuesto de I+D tal y como
hemos podido ver, por lo que la
estrategia de innovación es núcleo de su
estrategia de crecimiento, para obtener
su ventaja competitiva, Samsung sigue
el enfoque basado en recursos
tecnológicos.
1.5.-Resultado de la innovación tecnológica:
Gracias a la estrategia de innovación tecnológica en Samsung se ha convertido en líder
de productos en el sector electrónico. Los buenos resultados de Samsung no sólo son
causa de una buena inversión en I+D sino que también han sido ocasionados por una
adecuada gestión integral de la compañía.
En los siguientes puntos veremos el proceso de dirección de RRHH, valores
corporativos, cultura organizacional, capacidad directiva de gestión para poder
conseguir ser la compañía líder que es hoy en día.
8
9. La ventaja competitiva de la empresa que tiene una gran innovación tecnológica va a
depende de su capacidad para generar y acumular conocimiento, convertir el
conocimiento tácito en explícito, proteger sus conocimientos esenciales e imitar
rápidamente el conocimiento valioso de la competencia.
2.-ASPECTOS GENERALES DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (GC):
2.1.-Concepto (relacionado con la información, tecnología)
La gestión del conocimiento (GC) es la gestión del capital intelectual en una
organización, con la finalidad de añadir valor a los productos y servicios que ofrece la
organización en el mercado y de diferenciarlos competitivamente.
Grant (1991) y Schoemaker (1992) proponen6 “el uso adecuado de la información y en
especial del conocimiento como la principal fuente de diferenciación en un mercado
cada vez más competitivo y global. Dentro de los recursos que cada organización posee
cabría distinguir entre los recursos tangibles (tecnología) y los recursos intangibles o
capacidades (mezcla de habilidades y conocimientos que la organización posee). De
hecho, algunos investigadores sugieren que la principal ventaja organizativa proviene
de la creación, obtención, almacenamiento y difusión del conocimiento.
A continuación vamos a ver la gestión de conocimiento realizada a nivel
tecnológico, intangible e información en la empresa:
Dimensión tecnológica7: en 1970 la tecnología requerida no estaba disponible
en Corea, por lo que Samsung dependía en un primer momento de tecnología
extranjera. Las cinco fases a nivel tecnológico con las siguientes:
– Fase 1: Dominio de técnicas simples de ensamblar piezas de los kits de
ensamblaje de televisores que importaban de los joint-venture con
socios. En 1971 Samsung ensamblaba las piezas de los televisores
importados de la empresa Sanyo de Japón. En esta fase no se producía
ningún tipo de innovación por Samsung. A través del estudio y la
investigación de la tecnología realizada por Sanyo empezaron a conocer
los secretos de la tecnología básica realizada por el líder, pasando a la
fase 2.
– Fase 2: Modificando algunas partes de los productos importados,
empezaron a producir su propia línea de producción de televisores.
– Fase 3: Diseñando nuevos productos a través de ingeniería inversa y sin
dependencia extranjera de asistencia. Empezaron a producir televisores a
color. En esta fase Samsug consiguió nuevos acuerdos comerciales con
compañíasextranjeras para llegar a acuerdos de patentes. Por ejemplo
en1981 Samsung realizó un acuerdo de licencia con Toshiba para la
creación de MWOs , en 1982 con Philips para la creación de televisores a
color, y con JVC en 1983 para la creación de VCRs
6
Sacchi Silvia “Gestión del Conocimiento”.
7
Véase el desarrollo de las fases de la senda tecnológica en anexo “Thegrowthpattern of Samsung
Electronics”.
9
10. – Fase 4:Diseñando avanzados productos a través de tecnología inversa y
con innovación. Durante esta fase el presupuesto en I+D se incrementó y
se hicieron grandes esfuerzos para asimilar la tecnología extranjera, en
esta fase produjo sus propios productos en exclusiva tales como 1M
DRAM chips en 1986 y las videocámaras en 1989. El presupuesto de
I+D en 1986 era de 0,5 del presupuesto total, pasando a 5,9 en 1992, en
este momento podemos decir que había alcanzado la fase 5.
– Fase 5: Dominando competencias tecnológicas a través de los productos
y procesos, la innovación empezó a aparecer por toda la compañía.
Desarrollo avanzados productos como los DVDs, el 64M DRAMS, más
tarde 1G DRAM. Sin embargo no significa que consiguiendo estar en esta
fase sea independiente de la tecnología extranjera. Ya que cuanto menor
es la brecha tecnológica con Japón y Estados Unidos, más alta es la
competitividad tecnológica que Samsung necesita. Por ello a parte del
centro que tenía de I+D y los acuerdos de licencias, añadió dos canales
más en esta fase:
1. Adquisición de compañías de alta tecnología en países avanzados.
Por ejemplo en 1994 adquirió la compañía Lux de Japón.
2. Alianzas estratégicas con competidores. Acuerdos de colaboración
con Toshiba, Motorola ,Siemens, etc.
Dimensión tecnologías de la información para la gestión del conocimiento.
En la era digital en la cual vivimos, el acceso rápido a la información y el
conocimiento parece ser el principal activo de la organización. La información y
la comunicación están unida con la gestión del conocimiento como parte muy
importante de la organización. En muchas áreas de la organización sus
rendimientos son altos gracias a que la tecnología de la información está dando
un medio para compartir e intercambiar el conocimiento.
La relación entre las tecnologías de la información para la gestión del
conocimiento lo veremos más adelante en la parte de herramientas para la
gestión del conocimiento, sin embargo ahora tan sólo queríamos mencionar que
las tecnologías de la información tienen una gran importancia en la gestión
del conocimiento.
2.2.-Objetivos
La gestión del conocimiento desde una perspectiva estratégica para la empresa tiene una
serie de objetivos:
– Establecer la importancia del conocimiento y del aprendizaje en las
organizaciones como fuente de ventaja competitiva.
– Usar esos datos derivados de la medición para realizar estrategias de
potenciación del mismo. Analizar la incidencia de los activos de conocimiento
tecnológico en la innovación.
– Analizar la incidencia de los activos de conocimiento tecnológico (capacidad de
aprendizaje) en los resultados
10
11. 2.3.-Importancia para la empresa
Impacto de instaurar un sistema
de gestión del conocimiento
Gestión del conocimiento
•Funcionamiento más eficiente de la •Estilo de dirección
organización participativo, comprometido con el
•Aprendizaje mediante colaboración de aprendizaje, y mucha importancia a
los miembros -learning by interacting capital intelectual.
•GC para los trabajadores sobre lo que •La asunción por parte de los
saben, y sobre lo que están dispuestos trabajadores de valores, estilo
a aprender organizativo de la compañía, valores.
•Formación continua y empleada a las •Desarrollo de infraestructuras y
necesidades de los empleados aplicaciones informáticas para GC
•Acceso y disponibilidad del •Establecimiento de políticas para evitar
conocimiento allí donde resulte más que el conocimiento se pierda con la
últil. movilidad o jubilación de los
trabajadores, el uso de mentoring
•La existencia de un gestor del
conocimiento tanto interno como
externo a la empresa.
Fuente: Elaboración propia
¿Qué enfoque de gestión del conocimiento usa la compañía Samsung?
La compañía Samsung tiene un sistema de gestión del conocimiento híbrido entre los
sistemas de Japón y de Occidente.
La estrategia de Samsung está basada en la diversificación , pero más enfocada con los
negocios. Por otra parte tiene una gran habilidad para aprovechar tanto potencialidades
internas como externas de capitales de los mercados. Se centra continuamente en las
mejoras y aplicación de la estrategia y desarrollo para la innovación, así como se enfoca
en mejorar el marketing y el diseño de la marca y los precios más competitivos.
Cooperación a largo plazo con oferentes pero con algún nivel de competencia.
Recursos humanos interactúan de dentro y de fuera de la compañía atraídos por el
potencial. Normalmente suele haber un proceso de selección para los puestos de
“junior” en la compañía y un proceso abierto todo el año para los especialistas con
experiencia. Coexistencia tanto puestos de “senior” basados en la edad de los
trabajadores y puestos basados en los méritos alcanzados, la mayoría de los méritos
están estandarizados sin embargo hay algunos incentivos individuales.
2.4.-Relaciones y ajuste a la cultura corporativa:
La gestión del conocimiento supone una adaptación a la cultura corporativa de la
organización. Las organizaciones intensivas en conocimiento tienen una amplia
distribución de la información, así como pocos niveles de dirección (organigrama
normalmente plano), estructura informal, propensión a la asunción de riesgos, política
de aprendizaje continuo, enfoque multifuncional, abierta y flexible, uso de
11
12. conocimiento compartido y se recibe influencias sobre la cultura organizacional de las
redes en las que la cultura organizacional participa.
El estilo corporativo de gestión del conocimiento debería:
– Desarrollo de la capacidad de liderazgo
– Contar con un proyecto de empresa
– Estilo de dirección participativo
– Cultura orientada a la gestión del conocimiento y procesos orientados a la
gestión del conocimiento.
– Asumir riesgos de la innovación
– No sancionar fracasos
– Reconocer y recompensar aciertos
– Identificar anticipadamente los obstáculos
Samsung Electronicspara conseguir un buen diseño de la cultura corporativa acorde con
la gestión del conocimiento posee un buen sistema de trabajo y vida equilibrado a través
de un esquema de trabajo eficiente.
Para potenciar la gestión del conocimiento en Samsung se realizan las siguientes
actividades:
1. Potenciar el equilibrio entre la vida y el trabajo8, de una forma inteligente:
de esta manera se impone una forma de trabajar amena
2. Estableciendo una cultura que anime al aprendizaje y al desarrollo:
Samsung Electronics ha creado un Instituto de Desarrollo Creativo para
proporcionar a los empleados oportunidades para crear sus propias ideas y tomar
ventaja de su talento y desarrollo profesional. La nueva iniciativa ayuda a los
empleados a ser más emprendedores y a desarrollar sus propias ideas, una vez el
plan del empleado es aceptado, ellos se pueden concentrar en sus propios
proyectos durante un año. El primer resultado que este centro consiguió fue el
“Eyecan” que fue lanzado en febrero de 2012, y es una especie de “mouse de
ordenador” para los incapacitados que permite usarse mediante el movimiento
de los ojos.
3. Diversidad en la gestión: Samsung crea una serie de programas para las
mujeres, para que su deseo de ser madres no interfiera en el desarrollo de su
carrera profesional. Existen numerosos programas para ayudar a las madres en lo
relativo al cuidado de los hijos, mediante el establecimiento de guarderías para
los hijos de los trabajadores que no estén en edad escolar.
Por otra parte Samsung también tiene programas para ayuda a discapacitados.
8
Cultura creativa: Samsung
http://www.samsung.com/us/aboutsamsung/sustainability/people/download/Samsung_sr_20
12_Creative_Organizational_Culture.pdf
12
13. 2.5.-Participación de los líderes.
Habitualmente escuchamos decir que los cambios significativos ocurren cuando son
impulsados desde los niveles más altos de la organización. Esa afirmación implica
privar radicalmente de capacidades al resto de la organización. Sin embargo, en la
“época de la delegación”, no sólo el director general puede originar un cambio
significativo. Es posible identificar tres tipos de líderes:
Líderes locales: que están al frente de unidades organizacionales que son lo
suficientemente grandes y autónomas como para ser representativas de la
organización mayor y para emprender un cambio significativo. El papel de estos
líderes es impulsar nuevas prácticas y facilitar el aprendizaje de los demás.
Líderes ejecutivos: cuya principal contribución es la de ayudar a conectar los
esfuerzos de los líderes locales de producción innovadores con otras personas de
una disposición parecida, así como infundir las ideas y logros al resto de la
organización.
Interconectadores internos: estos no tienen autoridad debido al cargo, por lo
cual, gozan de la libertad de moverse inadvertidos por la organización. Son
individuos creíbles, entendidos y comprometidos. Su principal contribución es la
de conectar a las personas para potenciar los esfuerzos de aprendizaje.
¿Cómo es el liderazgo en Samsung?
Creatividad, colaboración y excelencia son las características que definen el liderazgo9
en Samsung. Atrayendo a los directivos con más talento del mundo y desarrollando
constantemente la cultura de nuestra empresa para respaldarlos, promovemos ideas
innovadoras que contribuyen al avance tecnológico,a la creación de nuevos productos y
mercados, y a la mejora de la vida cotidiana de nuestros clientes.
3.-DESARROLLO DEL PROCESO DE GC Y PRÁCTICAS DE GC
3.1.-Pionera o seguidora: Tiempo de desarrollo y momentos concretos.
9
http://www.samsung.com/es/aboutsamsung/management/index.html
13
14. A mitad de los años 90 Sony estaba a la cabeza de Samsung en cualquier aspecto.
Incluso los productos de Samsung se quedaba obsoletos en las tiendas cogiendo polvo,
y eran vendidos a muy bajo coste, mientras que los productos de Sony se caracterizaban
por su calidad. Sin embargo una continua serie de acontecimientos permitieron a
Samsung acortar distancia entre ambas compañías en un período muy pequeño de
tiempo.
Catch-up10 en ventas:
Como podemos ver en el siguiente gráfico en el año 2000, Sony duplicaba el nivel de
ventas que alcanzaba Samsung. Sin embargo en cinco años, las ventas de Sony
permanecían estancadas, y las de Samsung avanzaban sin parar.
Catch-up en valor de la empresa
Catch-up en valor de marca:
10
Si Joo, Hyung and Lee, Keun“Samsung´s catch-up with Sony: and analysis using US patent data”.
14
15. Samsung entra como un imitador:
La industria de Corea de los semiconductores empieza a mediados de 1960, cuando
varias multinacionales –Signetics, Motorola, Control Data, Toshiba empiezan a
ensamblar piezas en Corea en orden a conseguir tomar ventaja de los costes laborales
baratos. Las operaciones incluyen simples procesos de “packaging” de las piezas todas
ellas importadas y exportadas una vez están ensambladas.
Fue en 1974 cuando la primera empresa de semiconductores fue establecida por Dr Ki-
Dong Kang11, un americano-coreano científico de la Universidad de Ohio con
experiencia diseñando semiconductores para Motorola. Samsung compró esa compañía
durante la crisis financiera que ocurrió ese año. Con una gran participación en la
industria de la electrónica para consumidores, Samsung hizo una adquisición con un
paso firme para asegurarse necesario y preferente conocimiento sobre la industria de los
semiconductores. DrKang proporcionó a Samsung un conocimiento tácito base incluso
mayor de lo previsto que fue transmitido a los ingenieros de Samsung. Esto habilitó a
las compañías para producir progresivamente varios transistores y circuitos integrados
en una pequeña escala para los consumidores de productos electrónicos. Samsung
también estableció un laboratorio de I+D en 1982, enfocado principalmente en la
ingeniería inversa.
Fuerte dependencia de proveedores extranjeros para la creación de 64 K DRAM
Samsung trató de conseguir una licencia de 64 K DRAM tecnología, pero fue rechazado
por las empresas de Texas Instruments, Motorola, Toshiba y Hitachi en Japón. Por lo
que decidió formular una estrategia para VLSI. Sus ocho años de experiencia en la
creación de radios y circuitos integrados le dio una plataforma importante para poder
desarrollar la tecnología de VLSI. Sin embargo necesitaban más tecnología adicional
para poder desarrollar este producto. La tarea siguiente fue pasarse seis meses
recogiendo información, analizando tecnología y mercados, y formulando estrategias
posibles. Ellos estudiaron el mercado y la estructura de la industria e identificaron
tecnología potencial.
Samsung entonces identificó problemas para comprar VLSI tecnología. Consiguió
licencia de 64 K DRAM diseño de Micron tecnología de Boise, Idaho, por lo que
consiguió conocimiento implícito y explícito relativo a la tecnología de VLSI,
conseguido esto el siguiente paso era asimilar y comercializar el 64 K DRAM.
Samsung organizó dos equipos de I+D para trabajar colaborando en asimilar y
comercializar el 64 K DRAM. Por otra parte Samsung estableció un centro de I+D en
Silicon Valley en 1983 y contrató a cinco coreanos-americanos doctores en ingeniería
electrónica. Estas cinco personas tenían experiencia en el diseño de semiconductores.
11
Ver el proceso de cambio de Samsung de imitador a líder en semiconductores en Kim, Linsu“They
dynamics of Samsung´s technological learning in semiconductors”.
15
16. Junto con 300 ingenieros americanos, estos científicos llevaron a Samsung a conseguir
el conocimiento tácito
Necesario para enfrentarse a la tecnología de VLSI. Samsung también organizó otro
equipo de trabajo en Corea con coreanos y americanos quienes tenían experiencia
desarrollando el 64K DRAM en América , y fueron entrenados en la tecnología de
VLSIs. Las interacciones activas entre el centro de Sillicon Valley y el centro de Corea,
a través de entrenamientos, investigaciones conjuntas y consultadas, transfirieron
conocimiento de Sillicon Valley a Corea en un periodo de tiempo muy pequeño
haciendo a los ingenieros de Samsung muy preparados para asimilar la tecnología de
VLSI de MicronTechnology y Zytrex. En un periodo de tiempo muy pequeño Samsung
había conseguido una estrategia para mejorar su preferente conocimiento tácito y su
preferente conocimiento explícito.
Todo significa un gran esfuerzo por parte de Samsung. Los miembros del equipo vivían
juntos , para asimilar nueva tecnología importada y desarrollar procesos. El objetivo
estaba claro para todos los miembros “la determinación en resolver problemas en un
tiempo determinado se intensificaba trabajando e interactuando entre todos los
miembros”. De esta forma se llevó a cabo una rápida conversión del conocimiento a
través de los miembros individualmente a un alto grado de aprendimiento tecnológico
en la organización. Samsung controló las crisis de una manera creativa, en vez de una
manera destructiva. En un pequeño periodo de tiempo un mayor conocimiento de base y
una alta intensidad de competiva dieron a Samsung una gran capacidad de absorción y
una rápida capacidad para adquirir tecnología.
A través de la experiencia previa en la producción de semiconductores, los ingenieros
de Samsung había dirigido y asimilado y desarrollado todo, pero no el núcleo de ocho
tecnologías necesarias para la producción de 64 KDRAM. Tras seis meses de duro
trabajo, el equipo de Corea asimiló el núcleo de la tecnología y consiguió desarrollar un
buen trabajo.
El siguiente paso en la ambición de Samsung, fue establecer un objetivo construyendo
una planta de producción en masa en sólo seis meses, esta tarea en Japón normalmente
requería 18 meses. Para la construcción de esta planta acudieron a una empresa de
Japón que tenía experiencia en este sentido. Esta empresa diseñó la planta de Samsung y
supervisó su construcción, de esta manera se le dio a Samsung una gran oportunidad
para aprender sobre
Sobre el sistema de Japón. Samsung cambió sus esfuerzos de asimilación de la
tecnología de Zytrex que no testadas a la tecnología de Sharp testada. Samsung
virtualmente copio el sistema de Sharp para conseguir su propio proceso de desarrollo.
Los ingenieros de Samsung tras varios series de intentos y errores, completaron la
construcción de la planta en seis meses. Corea en este momento se convirtió en el tercer
país del mundo en produce DRAM chips y se reducía la brecha respecto a Japón y
Estados Unidos. El increíble y exitoso 64K DRAM fue una combinación de:
– Alto conocimiento preferente ganado de los nuevos científicos reclutados de
USA y licencias de las empresas americanas.
16
17. – La alta intensidad de los esfuerzos en casa asimilando y desarrollando nuevos
DRAM productos gracias a la combinación del equipo de Sillicon Valley y el
equipo local.
– Competencia efectiva entre los dos equipos.
Desarrollo de 256 KDRAM
Después de la producción del increíble 64K DRAM en 1984, Samsung de nuevo lanzó
dos tareas a los equipos una en Corea y otra al equipo de Silicon Valley para el
desarrollo de 256K DRAM. Ambos equipos usaron un enfoque dual, y se dio diferentes
tareas a los equipos.
El éxito vino de parte del equipo de Silicon Valley por dos significados.
En primer lugar desarrollaron las capacidades tecnológicas del circuito de 256 K
DRAM por su propio pie y estableciendo en segundo lugar las condiciones necesarias
para poder desarrollar el 1MDRAM. Como resultado Samsung adoptó la versión de
256k DRAM de Silicon Valley diseñada en masa para la producción en Corea.
Interna competición y colaboración para desarrollo de 1M DRAM
En septiembre de 1985, cuando el desarrollo de los procesos en masa de 256K DRAM
estaba en el estado final. El equipo de Samsung I+D decidió cambiar su investigación
para centrarse en el desarrollo de 1M DRAM. A pesar del hecho de que podrían
comprar diseños de USA decidieron hacerlo por su propio pie. Una vez más el proyecto
se dio a ambos equipos de Sillicon Valley y de Corea, ambos tenían que trabajar en el
mismo proyecto y colaborar para intercambiar personal, información, resultados.
La experiencia del desarrollo de 256 K DRAM les dio un conocimiento tácito ganado
de base, sin embargo a diferencia del desarrollo de 256K DRAM , Samsung tenía
problemas para asegurar el conocimiento explícito en la forma de especificaciones
técnicas. En este caso el equipo de Corea iba a la cabeza frente el equipo de Sillicon
Valley, nuevamente adoptaron los equipos la forma de gestionar las crisis de gestión al
estilo de Corea, viviendo en la misma casa e intercambiando conocimientos. El equipo
contaba continuamente con ayuda de institutos de investigación y ingenieros de
universidades. En julio de 1986 el equipo de Corea completó el circuito y se estrechó la
brecha con Japón en el desarrollo de DRAMs. Samsung decidió construir una centro de
producción en masa en paralelo con el centro de I+D de trabajo. Samsung había
ganado conocimiento implícito y explícito. En este tiempo era capaz de construir
sus propios sistemas y de diseñarlo, necesitando solo algún consejo de japoneses o
americanos.
Creciendo como innovador
Samsung y Hyundai se aliaron para producir DRAMS en 1986 para poder competir
contra Japón y USA. En este caso los coreanos desarrollaron el 4M DRAM totalmente
solos. Para conseguir esta situación Samsung intensificó su inversión en actividades de
17
18. I+D , tal y como podemos ver en la tabla12 se incrementó el incremento de I+D de 8,5$
en 1980 a 891, 6$ en 1994
Consorcio nacional para desarrollo de 4M DRAM
El coste de la inversión para la creación de semiconductores creció exponencialmente
con el éxito de cada generación. Las dificultades anteriores que tuvo para adquirir
tecnología extranjera llevaron a buscar reducir los costes en I+D, el gobierno de Corea
decidió crear en 1986 un proyecto nacional para el desarrollo de 4M DRAM en octubre
de 1986. Se creó un consorcio formado por Samsung, LG, y Hyundai y seis
universidades el objetivo era producir 4M DRAM en masa para conseguir en 1989
cerrar la brecha tecnológica con Japón. Finalmente la incapacidad de trabajar juntos
llevó a su disolución.
Samsung fue el primero de los tres que anunció haber completado el diseño de 4M
DRAM en 1988, sólo seis meses después de Japón. Samsung registró 56 patentes
referidas a los 4M DRAM, Samsung era capaz de producir 4M DRAM en masa al
mismo tiempo que las empresas y finalmente consiguió reducir la brecha tecnológica.
3.2.-Comienzos y situaciónactual
Tal y cómo hemos podido analizar en el epígrafe anterior, Samsung comenzó siendo un
seguidor de las grandes empresas de semiconductores japonesas y americanas. El primer
objetivo de Samsung era convertirse en el primer fabricante de productos electrónicos
del mundo. Sin embargo para conseguir esa tarea Samsung necesitaba:
– Invertir en producción de sistemas
– Adquirir know-How
– Convertirse en competitivo en los mercados.
– Inversión gestión del conocimiento, y creación de un marco ideal que
fomentara el aprendizaje.
La evolución de Samsung de imitador a líder en el sector electrónico, puede verse en el
siguiente gráfico:
18
19. Las empresas de los países en desarrollo que desean alcanzar a las empresas líderes,
tienen que considerar seriamente el nivel de las capacidades tecnológicas y la dinámica
interactividad con los jugadores global. Las capacidades tecnológicas están compuestas
por los recursos, experiencias, conocimiento, habilidades, estructuras institucionales,
unidas a las necesidades para generar y controlar cambios tecnológicos.
Importancia de la gestión del conocimiento para la empresa
Para el aprendizaje organizativo (Heijist et al 1997)
Innovación organizacional (Johannessen et al 1999)
Impacto en la organización (Hendriks and Vtiens 1990)
¿Cómo ha cambiado la gestión del conocimiento de Samsung Electronics?
Cambio desde la dirección de Samsung:
Es muy importante una buena dirección tanto de la innovación como de la gestión
del conocimiento.Reconociendo que el cambio debe empezar en la parte superior,
Lee (antiguo presidente de Samsung) comenzó a delegar la autoridad a sus
subordinados. Ordenó a los responsable de RRHH en la empresa contratar a las
mejores personas en el mundo, él creía que el tener a la persona adecuada en la
organización puede cambiar todo el mundo en esas áreas. Contratar a la gente
adecuada era importante, pero era más importante poner a las personas
potencialmente adecuadas en los lugares correctos
El papel de la Organización de Capacitación y Aprendizaje
Samsung reconoce que si quiere innovar tiene que innovar en sus procesos de
trabajo y en su manera de pensar, proclamó que podía convertirse en número uno si
se esforzaba en innovar en todo. Todos los empleados no sólo los diseñadores de
Samsung, también ingenieros, productores, ensambladores tienen un papel
importante. Se les hace creer a todos que todos son igualmente importantes para
contribuir a la innovación de la empresa. Cada empleado está llamado a convertirse
en un líder de equipo, un pionero y un innovador. Creación de líderes dedicados a la
innovación y grupos de innovación. De esta manera se desarrollan stocks
individuales, stocks de grupo y stocks organizativos.
Importancia nueva gestión de Samsung, gestión del conocimiento
La política de nueva gestión llevada a cabo desde 1993 marcó la revisión completa
de la empresa y el cambio en la forma en que se acercaba a su negocio a nivel
mundial. La política fue implementada mediante el fomento de los empleados a
realizar cambios en ellos mismos para tratar de cuidar de los demás y comportarse
19
20. éticamente. Hasta la fecha, el rendimiento de Samsung se basa en los resultados
cualitativos más que cuantitativos.
Organización de aprendizaje
Otro enfoque era promover una organización de aprendizaje, la definición es la de
una organización que fomente la mejora de sus empleados, su productividad y el
funcionamiento y el rendimiento general de la empresa, a través del aprendizaje
permanente. El aprendizaje continuo y el cambio se valora a través de las
organizaciones que aprenden. Se entiende que el aprendizaje es un elemento clave
en la adquisición de los resultados de la empresa.
La creación de capacidades que no están previamente establecidos es la idea de
aprendizaje. El principio de la organización de aprendizaje es el individuo
congruente con la del rendimiento de la organización. Los “six sigma” creados
en Samsung se dan para educar a los empleados y crear un equipo de
especialistas en calidad y con las habilidades de resolución de problemas.
Inversión en formación
Antiguamente inversión en formación era aprox un 3,6 % y educación, en la
actualidad tiene el ratio más alto comparado con Xerox, Saturno, IBM, Motorola.
No sólo hacen inversiones en educación y formación, sino también crear incentivos
para motivar el aprendizaje individual y organizacional. En el marco del sistema de
evaluación, cada empleado se le da la oportunidad de establecer los objetivos de
aprendizaje y temas de aprendizaje, con el consentimiento del supervisor .
Entrevistas periódicas se llevan a cabo para evaluar el progreso y discutir las
medidas para acelerar el aprendizaje antes de la evaluación final se da a finales de
año. La evaluación determinará los puntos de aprendizaje y promoción de los
empleados.
3.3.-Sistemas de apoyo
Samsung Electronics alcanzó la frontera de DRAM , por lo que decidieron ofrecer
realmente valor al mercado. En esta época fueron capaces de desarrollar alianzas
globales, y directas inversiones.
Una alianza estratégica es un “acuerdo entre dos o más empresas independientes que
uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y recursos, sin llegar a fusionarse,
instauran, un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas
competitivas”. (Fernández Sánchez, 1991: 27).
Según Samsung Electronicsestán fomentado una atmósfera de apertura y beneficio
mutuo para asociarse con otros líderes del sector mundial en aparatos electrónicos y
desarrollar de forma conjunta productos que mejoren la calidad de las vidas de sus
clientes. Principales alianzas estratégicas13:
13
http://www.samsung.com/es/aboutsamsung_old/companyprofile/majorstrategicalliances/Compa
nyProfile_MajorStrategicAlliances.html
20
22. 3.4.-Utilización de sistemas de protección del conocimiento.
Las empresas crean valor realizando una serie de actividades que reportan algún tipo de
utilidad a los clientes y para las que no necesitan estar dotadas siempre de ciertos
recursos. No todos los recursos son igualmente importantes14, una empresa podrá
capturar parte del valor creado cuando un recurso sea difícilmente imitable y no tenga
sustitutos cercanos (Rumelt, 1984; Barney 1991). La ventaja competitiva sostenible de
una empresa reside en su capacidad de detectar, construir, explorar, mantener, y adaptar
recursos valiosos.
El conocimiento es un recurso estratégico en el sentido de que:
– Es escaso y diferente
– Tiene un gran valor en términos estratégicos
– Grandes dificultades para transmitirlo
– Ambigüedad causa.
– Su valor no disminuye con el uso
– Fuente de aprendizaje
– Coste elevado de creación, pero no de distribución y aplicación
– Forma parte de la cultura de la organización
– Añade valor al resto de los recursos
– Dificultades de comercialización, protección y valoración.
El conocimiento no patentado no es transferido, en cambio el conocimiento patentado
puede ser tanto no trasferido, como transferido mediante licencia o cediéndolo.
Las patentes (María, Calderón) restringen el uso de los conocimientos mediante el
monopolio de coste jurídico, lo que permite al propietario beneficiarse de la invención
recuperando las inversiones realizadas y compensando los riesgos asumidos. La historia
demuestra el poder de la protección de patentes, particularmente para las invenciones
relacionadas con el primer desarrollo de las nuevas industrias basadas en la tecnología.
Las empresas acuden a la patente que es un sistema de protección de la propiedad
intelectual-industrial, al que acuden las empresas para no perder el control del
conocimiento que han desarrollado y es considerado estratégico para su crecimiento.
En el siguiente cuadro, podemos ver el proceso del incremento de patentes llevado a
cabo por Samsung Electronics, en comparación con Sony (antiguo líder) , como
podemos ver el número de patentes de Samsung se iba multiplicando a lo largo del
tiempo y el de Sony se iba reduciendo, sin embargo actualmente el ritmo se ha
ralentizado en la creación de patentes.
14
Pp 155. Calderón , María “El valor estratégico de los acuerdos de colaboración para la adquisición
de conocimiento en procesos abiertos de innovación: con especial atención al sector de las TIC
en España”
22
23. Fuente: Samsung´s catch-up with Sony
Distribución de la cantidad de patentes en función del sector:
Comparación en términos de cantidad de las patentes:
El siguiente gráfico muestra que el número de patentes de Samsung Electronics con
respecto a Sony hasta 1986 no llegaba ni a un 10%, este ratio se incrementó en un 50%
en solo dos años (1988).Unos años después Samsung conseguía alcanzar a Sony en
número de patentes
23
24. Comparación en términos de calidad de las patentes
El término calidad de las patentes puede ser medido por el número medio de citas
recibidas en ensayos académicos, desde que si una patente es nombrada mejor valorado
será su nombre. Como podemos observar en el siguiente gráfico en 1980 la calidad de
las patentes de Samsung no alcanzaba ni un 70% de la calidad de las patentes de Sony,
sin embargo en 1990 ambas calidades convergieron.
4.-RESULTADOS DE LA GC:
4.1.-Proyectos: herramientas, procesos de gestión del conocimiento
Proceso de gestión del conocimiento en Samsung Electronics
En este caso vamos a ver la implantación de la gestión del conocimiento basada en
las características de un proceso de conocimiento.
El proceso de gestión del conocimiento15, es el conocimiento y la información, que
son producidas tras un proceso de innovación y un proceso de innovación
practicada. Estos valores son representados con una reducción del tiempo de
entrega, mejora y gestión de la eficiencia, reducción de los costes de búsqueda de
información, y mejora de la competitividad de la compañía.
La compañía Samsung ha practicado procesos de innovación, construyendo su
esencia basada en la misma competitividad, competencia. Desde la etapa inicial la
compañía se ha mantenido introduciendo y adaptando avanzados procesos usando
procesos de otras compañías en lugar de innovar sus propios sistemas y procesos.
Después ello ha conseguido llegar a satisfacer sus necesidades introduciendo gestión
del conocimiento, y procesos basados en estrategias de gestión del conocimiento. La
fotografía de este proceso de Samsung se puede ver a continuación.
15
Knowledge managmente and process Innovation, the knowdledge transformation path in the in
the information space.
24
25. Como podemos observar la gran cantidad de conocimiento ha sido recogida como
consecuencia de la implantación de procesos de innovación.
El resultado del proceso de innovación incluye, varios tipos de conocimiento,
nombres, conocimiento procesado, métodos, relaciones de negocios, procesos, saber
dónde , saber cómo, saber, que.
Las tres características de este tipo de conocimiento son las siguientes:
Este tipo de conocimiento es producido a través de la externalización que es
transformada del conocimiento tácito al conocimiento explícito.
El valor del conocimiento es capitalizado cuando el conocimiento es distri-
buido, compartido e internalizado por los miembros que están a cargo de es-
ta tarea.
Este tipo de conocimiento está limitado por el contexto dado , debido a las
características del conocimiento. Cuando el contexto ha sido cambiado ins-
tantáneamente, el proceso de conocimiento ha sido reestructurado y ajustado
al cambio. Por lo que el sistema de gestión del conocimiento debería imple-
mentarse y la infraestructura construirse hacia la dirección de la capitaliza-
ción del valor del proceso del conocimiento, además es esencial para la im-
plantación de la gestión del conocimiento, la distribución del proceso de co-
nocimiento para asegurar los lugares de reparto.
Acumulación del conocimiento del proceso de innovación
El conocimiento derivado del proceso de innovación es recogido automáticamente, tal y
como podemos apreciar en el siguiente gráfico. En Samgsung este conocimiento se
llama “conocimiento utilizado” y es utilizado por otros miembros de la compañía, la
finalidad de la acumulación de este conocimiento es ser más eficientes y conseguir un
mayor rendimiento.
25
26. Herramientas:
Samsung Data Symtem16 fue creado en 1985 y pronto establecieron un centro de
información en 1995 para observar el crecimiento y las implicaciones de la información
y los servicios de comunicación. Samsung realizó varios cambios para entender y
compartir las implicaciones de estas tecnologías en la gestión del conocimiento.
16
Han Jaemin “Knowledge Management in the Digital Economy: A case of Republic of Korea”.
26
27. Monitores de rendimiento Samsung
OBJETIVOS CATEGORÍA PROGRAMAS GC
1) Unión Proceso orientado a la Seis sigma de
conocimiento- gestión del conocimiento Samsung
proceso
Conocimiento crea
nuevos procesos
2)crear conocimiento mayor – Comunidad orientada a la Control de calidad
calidad gestión del conocimiento
Cyber consultas
Comunidades
3)Proveer conocimiento – Personalidad GC Perfiles dinámicos
adaptado
– Competencias orientadas K-learnig y u-
a GC learning
4)Alinear estrategia de GM Activos orientados a GC Premios innovación
con estrategia de empresa
Cambio en la gestión Mejores prácticas
Rendimiento de la
monitorización
Fuente: elaboración propia a partir de
http://158.132.103.171/kmrc_album/091021a/Samsung%20SDS.pdf
27
28. 4.2.-Participación del personal y extensión en la organización.
Dirección de RRHH
Es muy importante para establecer una gestión del conocimiento a nivel organizativo
que la dirección de la empresa realice una buena función en materia de recursos
humanos, algunas de las funciones que realizarán la dirección de RRHH serán a tomar
en cuenta:
– Tener muy claras las competencias personales
– Favorecer las actitudes proactivas
– Motivar a las personas
– Optimizar y enriquecer el capital humano
– Explotar las capacidades personales
– Favorecer la creatividad
– Compartir conocimientos: inteligencia organizativa
En las organizaciones de aprendizaje17 basadas en la gestión del conocimiento, se
concentran en los siguientes puntos:
Al principio el estilo de dirección que tenia Samsung era consistente con el perfil de la
compañía basado en fuerza laboral, y el tipo de estrategia de producción:la línea de
producción estaba basada en tecnología maduras ya disponibles en el mercado, en
tecnología inversa y en “learningby-doing”. Sin embargo la entrada de Corea en la
industria de las comunicaciones requirió un mayor cambio en el modelo de producción
y de innovación, así como de gestión de recursos humanos. Hemos pasado en Samsung
17
LemeFleury, Maria Teresa “Managing human resources for learning and innovation: a comparative
study of Brazilian, Japanese and Korean firms.
28
29. de un sistema basado en salarios bases complementados con alguna ayuda, y algún plus
por trabajar más horas de las habituales.
Esta es la nueva visión de la organización
– Horas de trabajo: antiguamente trabajaban de 8:30-10:00pm cambiándose
ahora de 7:00 am a 4 pm. En este período de tiempo pequeño, los trabajadores
de Samsung debían completar la misma cantidad de actividades que cuando
tenían el otro calendario de trabajo. En el tiempo restante los trabajadores se
esperaban que lo dedicaran a encontrar formar de desarrollarse a sí mismos:
mediante El aprendizaje de un nuevo lenguaje, aprendiendo nuevas
habilidades o practicando actividades físicas. Samsung pagaban todas estas
actividades a los empleados sin bajar los complementos salariales. ¿Qué se
pretendía conseguir con la inversión en estos programas? Se esperaba que el
rendimiento de los trabajadores aumentara.
– Oportunidades para que las mujeres ascendieran en su carrera profesional
tanto a nivel de puestos de gestión como de puestos técnicos
– Realizando programas de entrenamiento y desarrollo: inversión en
programas de desarrollo en orden a hacer frente a nuevos retos de la
internacionalización. Entre 1992 y el año 1995, hasta 2000 empleados fueron
enviados a fuera bajo diferentes tipos de programas.
5.-MEJORAS OBTENIDAS DE LA GC:
5.1.- Almacenar, distribuir, compartir y aplicar nuevos conocimiento
Nonaka (1995) distingue dos tipos de conocimiento: el explícito –aquel que puede ser
estructurado, almacenado y distribuido– y el tácito –aquel que forma parte de las
experiencias de aprendizaje personales de cada individuo y que, por tanto, resulta
sumamente complicado, si no imposible, de estructurar, almacenar en repositorios y
distribuir. Según esta distinción, las tecnologías de la información y la comunicación
sólo permitirían almacenar y distribuir conocimiento explícito.
La adquisición de conocimiento, ocurre cuando el nuevo comportamiento (producido
por la adquisición de nuevas experiencias, conocimientos y habilidades) es aplicado en
la empresa, dirigiendo un cambio organizacional. Las habilidades, conocimientos y
experiencia, requeridas para que una empresa alcance este cambio en diferentes niveles,
son definidas a través de las capacidades tecnológicas acumuladas a lo largo del tiempo
por la empresa (Lall 200018)
Sin embargo no es tan fácil almacenar el conocimiento, desde que existen:
– Dificultad para almacenar el conocimiento tácito
– Importancia de filtrar el conocimiento
La distribución del conocimiento facilita el acceso al conocimiento de las personas, da
lugar a nuevos usos, facilita el acceso al conocimiento de las personas, así como el
18
Lall, S (2000) “Technological change and industrialización in the Asian Newly Industrializing
Economies.Achievements and challenges”.
29
30. apoyo a las tecnologías de la información y dificultades culturales de transmisión del
conocimiento tácito.
Gestión del conocimiento en Samsung a través de tecnologías de la información-
herramientas:
6.-DIFICULTADES OBTENIDAS DE LA GC:
Es posible que existan barreras para transferir y compartir el conocimiento, tales como:
– Barreras tecnológicas: los rápidos cambios en las empresas actuales, y la gran
movilidad de profesionales, hace difícil que el conocimiento tácito sea
dificultoso de transmitir y permanecer en el interior de las organizaciones. Sin
embargo hoy en día gracias a la tecnología de la información es algo más fácil
compartir el conocimiento: tal es posible mediante correos electrónicos,
videoconferencias entre empresas, grupos de discusión, etc.
– Culturales y de personalidad: el conocimiento es poder, y las personas no
están dispuestas a transmitir lo que saben. Es necesario por ello un cambio por
parte de la dirección para lograr que este conocimiento no se pierda, mediante un
esquema de recompensas y que desestimule el comportamiento contrario
mediante un esquema de recompensas.
– Organizativa: las empresas dedican esfuerzo y personal para administrar sus
recursos financieros, deben hacer lo mismo para administrar sus recursos de
conocimiento. Un paralelo entre estas dos actividades de administración de
recursos debe lograrse si se desea crear una organización fuerte y perdurable en
el tiempo.
Para evitar todas estas dificultades en la gestión del conocimiento Samsung tiene un
sistema de Open-place:
30
33. Bibliografía y biblioweb
Bustelo Pablo “La expansión de las grandes empresas de Corea del Sur (“Chaebol): un
ejemplo de estrategia corporativa”
Calderón , María “El valor estratégico de los acuerdos de colaboración para la adquisición
de conocimiento en procesos abiertos de innovación: con especial atención al sector
de las TIC en España”
Fuhl, Florian “The influence factors of dynamics capabilities: The case of innovation speed
at Korean Electronics Companies”
Kim, Linsu“They dynamics of Samsung´s technological learning in semiconductors”
Lall, S (2000) “Technological change and industrialización in the Asian Newly Industrializing
Economies.Achievements and challenges”.
LemeFleury, Maria Teresa “Managing human resources for learning and innovation: a
comparative study of Brazilian, Japanese and Korean firms”
Palomino Silva, Julio Andrés “Aprender: la ventaja competitiva más sostenible en el
tiempo”.
Sacchi Silvia “Gestión del Conocimiento”
Si Joo, Hyung and Lee, Keun“Samsung´s catch-up with Sony: and analysis using US patent
data”.
Yu, Seongjae “The growth pattern of Samsung Electronics”.
– http://innovationleaders.org/
– http://www.computing.es/negocios/noticias/1037157002201/samsung-
aumenta-inversion-i-d-12.1.html
– http://www.samsung.com/us/aboutsamsung/sustainability/people/download/
Samsung_sr_2012_Creative_Organizational_Culture.pdf
– http://www.samsung.com/es/aboutsamsung/management/index.html
– http://www.samsung.com/es/aboutsamsung_old/companyprofile/majorstrate
gicalliances/CompanyProfile_MajorStrategicAlliances.html
33
34. – http://158.132.103.171/kmrc_album/091021a/Samsung%20SDS.pdf
ANEXO II
ANEXO I
34
