1. Espejo Hernández Omar Antonio.
Gestión y Evaluación de proyectos.
Dr. Carlos Alberto Torres Gastelú
GESTIÓN DE PROYECTOS DE
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
2. En el capítulo 1, "Introducción", "El papel de
una Oficina de Gestión de Proyectos" se refiere
a un nuevo componente de la gestión del
proyecto y cómo se puede promover la
disciplina de gestión de proyectos. La sección
"Gestión y Participación" se describe cómo
evitar las trampas en la gestión de los
proyectos cuando no son sólo el director del
proyecto, sino también un equipo participante.
Esta sección también se ocupa de las
cuestiones en la gestión de múltiples
proyectos.
Capítulo 2, "Comprensión del proyecto," . "La
iniciación del proyecto." Conseguir un proyecto
iniciado correctamente es una de las claves
para gestionar correctamente, y esta sección
se describe lo que un buen proyecto debe
implicar proceso de iniciación.
4. Descripción general
Felicidades. Se le ha dado su propio proyecto a
ejecutar. Si usted es como la mayoría de los directores
de proyectos, que es parte de eufórica que su empresa
le ha confiado una importante misión, mientras que el
resto de ustedes está petrificado que pronto descubrirá
la magnitud de su error.
Si el proyecto es el primero y se le está "probando", o
que ha estado haciendo esto por años, pero nunca en
un proyecto de este tamaño, este libro está diseñado
para usted. Espero que te sean útiles.
Su contexto y las limitaciones son diferentes de los de
la línea de gestión, pero su preocupación es la misma:
dirigir un grupo de personas para lograr un objetivo.
Por lo tanto, los administradores de proyectos
necesitan saber cómo manejar presupuestos, personas
y procesos.
5. EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE
PROYECTOS
Existen cinco características hacen único
el contexto de la gestión de proyectos:
La responsabilidad sin autoridad
Su fuente de energía
Transitoriedad del Proyecto
La observación de que usted obtenga lo que
quiere conseguir
La necesidad de herramientas y técnicas
especializadas.
6. RESPONSABILIDAD SIN AUTORIDAD
Como un director de proyecto, usted es responsable de
un proyecto. Si no cumple con su presupuesto, el
calendario, o las expectativas, que son los que tendrán
que rendir cuentas y que, como mínimo, sufrirá la
presión de la gestión y recibirá una evaluación de la
actuación profesional desfavorable.
Llevar el objetivo en un proyecto requiere de recursos:
las personas, equipos y servicios de apoyo. Sin
embargo, con raras excepciones, los directores de
proyectos no comandan sus recursos.
Usted no puede asignar arbitrariamente al personal a
sus proyectos, la adquisición de equipo como lo
necesite, contratar a personas, o el lugar a sus
necesidades en la parte superior de la lista de
prioridades empresariales. Usted no puede promover o
degradar incluso personal. Esas prerrogativas
pertenecen a los supervisores y los directivos.
7. LA FUENTE DE PODER
El director del proyecto, a pesar de la falta de
autoridad formal, lleva consigo una posición de poder
considerable para los gestores de proyectos que estén
dispuestos a ejercerla.
La fuente de poder es la realidad que el director del
proyecto es el único capaz de ofrecer valor al proyecto,
sin un director de proyecto, el proyecto se encuentra
en peligro extremo. El ejercicio de este poder es el que
el gerente del proyecto está dispuesto a retirarse de un
proyecto en condiciones extremas.
Hablando claro, usted tiene el derecho y la obligación,
para decir a un cliente o para su gestión, "Este proyecto
no puede tener éxito en estas condiciones, y hasta que
cambie, no voy a continuar."
8. TRANSITORIEDAD DE PROYECTO.
Los equipos ejecutan proyectos los proyectos
no los directivos.
Una de sus principales tareas es la creación
de equipos. También es el caso de la línea de
gestión, pero la diferencia es que mientras
perduren los departamentos, los proyectos
son de carácter temporal.
Usted debe solicitar la creación de equipos
un grupo de personas con habilidades que
pueden no tener compromiso con el
proyecto.
9. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
ESPECIALIZADAS
La gestión de los proyectos tiene su propio conjunto de herramientas y
técnicas. Conceptos tales como estructura de desglose de trabajo,
nivelación de recursos, y la finalización se estima en gran medida
desconocida fuera de la disciplina.
Técnicas, tales como diagramas de Gantt o análisis del camino crítico,
se han convertido en algo común en los negocios y se utilizan en
general la práctica empresarial como en la gestión de los proyectos
oficiales.
Además, es necesario que las mismas herramientas y técnicas sean
utilizadas por todos los buenos gerentes. Si usted es un gerente de
proyecto o de una jerarquía superior, lo que necesita conocer es:
marco de resultados, gestión de reuniones, reunir información,
construir equipos, comunicar y gestionar su tiempo.
Estas cinco características hacen que la gestión de los proyectos
requiera, la gestión de más habilidad que la mayoría de la línea de
gestión.
La gestión de proyectos es una disciplina que requiere su propia
aptitud, normas, y formación.
10. ¿QUÉ ES UN PROYECTO DE EXITO?
Un proyecto exitoso es aquel que ofrece los
resultados esperados.
Estos incluyen tradicionalmente un presupuesto,
un calendario, y un ámbito de "triple
limitaciones" de la gestión de proyectos. Todo
proyecto que cumpla con estas medidas es, por
esta definición, un éxito. De hecho, muchos
gestores de proyectos se consideran exitosos si
son capaces de golpear a dos de los tres.
Sin embargo, el presupuesto, cronograma, y el
alcance son técnicas que definen la forma
métrica y como fue gestionado el proyecto. Que
tienen poca relación con las preocupaciones
reales del cliente.
11. Por ejemplo:
Una empresa con $10 millones presupuesto un
inventario de $100.000 para un sistema de control de
inventario, con la esperanza de reducir el inventario en
un 20%, o $2 millones. En el 10% de interés, el sistema
hace un recorte de costes de $200.000 por año. El
proyecto sufre un 100 por ciento de los sobrecostos.
Si la empresa no aplica el sistema o lo hace pero no
para reducir su inventario, ha perdido 200.000 dólares-
del costo presupuestado más el rebasamiento.
Pero si la empresa no aplicara el sistema de inventario
y los cortes como se esperaba, se recuperara el costo
de ese rebasamiento en apenas seis meses, y se pagará
por todo el sistema en un año. Esto no es raro: Los
beneficios de un sistema normalmente supera
incluso devastadores sobrecostos. El alcance es que
el sistema y los beneficios realizados deben
aplicarse.
12. ¿Por qué fracasan los
proyectos?
El más comúnmente culpable es la mala
estimación.
Existen tres motivos recurrentes que los
proyectos fracasan:
Cambios de alcance,
La mala planificación del proyecto
La tecnología.
13. EL CONTROL DEL MEDIO AMBIENTE
DEL PROYECTO
Una medida de las posibilidades de éxito de
cualquier proyecto es el medio ambiente para la
gestión de proyectos dentro de la organización.
Muchas empresas simplemente parten de
proyectos a ejecutar y esperan que las cosas se
vallan a trabajar fuera, o al menos que tengan un
conveniente chivo expiatorio.
Las empresas en las que los proyectos tienen
más probabilidades de éxito son aquellas que
han establecido estructuras y procedimientos,
similares a los siguientes, con el apoyo de sus
directores de proyectos.
14. INFORMES Y ESTRUCTURAS DE
ESCALA.
¿Qué requisitos para la presentación de informes del estado
del proyecto se establecen a los administradores de
proyectos? ¿A quién van los informes sobre la situación?
¿Con qué frecuencia? ¿Qué tiene que decir? ¿Qué
seguimiento se llevará a cabo sobre las cuestiones
planteadas en los informes de situación? ¿Por quién?
Hasta que estas preguntas son respondidas, la situación será
la presentación inadecuada de informes ad hoc. La
existencia de buenas normas de información es un indicio de
que la administración se preocupa por el avance de los
proyectos y, en consecuencia, está dispuesta a ayudar
cuando sea necesario.
Otro componente de los informes de estructura es la
escalada procedimientos. Cuando los problemas van
aumentando, ¿cuál es el procedimiento para hacerlo?
¿Quién debe abordar la cuestión? ¿Cómo? ¿Con qué
expectativas?
Las empresas que han definido los procedimientos de
escalada reconocen algunas cuestiones que requieren la
intervención de alto nivel y han definido un mecanismo para
proporcionarlas.
15. GESTIÓN DE PROYECTOS DE CARRERA
Las empresas cuenta la gestión de proyectos como una
importante responsabilidad para las personas. Se aseguran
de que los directores de proyectos tienen una clara y
conveniente de carrera que incluye la formación, los
criterios de promoción, el reconocimiento de los logros, y la
oportunidad de progreso a los más altos ejecutivos niveles
en la organización.
Además, estas empresas, por su reconocimiento de la
gestión del proyecto, reconocen que la gestión de
proyectos es una disciplina, que es necesaria, y que es digna
de fomento. Estas son las empresas que, a su vez, atraen,
desarrollan y retienen a los mejores profesionales de la
gestión de los proyectos y las capacidades disponibles.
16. ¿CÓMO SABER QUE USTED TIENE UN
PROYECTO?
Cuando la gente habla de los proyectos,
normalmente significa que es largo, caro,
evidente, son las decenas de características que
distinguen a un sistema de desarrollo de
proyectos.
Algunos dirán que estos no requieren de un
cierto nivel de gestión. ¿Pero qué pasa con las
pequeñas actividades, las que obviamente no
son tan arriesgados o crítica a la organización?
¿Cuando se hacen estos proyectos que requieren
la atención de un director de proyecto?
17. El anexo 1.1 proporciona un conjunto de criterios y una
lista de verificación que debe ayudar a dar una
respuesta.
Las actividades involucran a más de dos personas.
Las actividades se requieren más de dos semanas de
esfuerzo.
Las actividades se requieren más de un mes, transcurrido el
tiempo.
Las actividades implican un riesgo.
Si fracasan las actividades, habrá un impacto significativo.
Las actividades requieren la coordinación de dos o más
departamentos.
Las actividades implican socios de fuera.
Las actividades se involucran nuevas tecnologías.
Las actividades quedan fuera del alcance de las operaciones
normales.
Si dos o más casillas son comprobadas, las actividades son un proyecto. Puede que no sea
grande, ni podría ocupar gran parte del tiempo de un experimentado gestor de proyectos,
pero si no se gestionan adecuadamente, la empresa está en algún grado de riesgo.
18. EL PAPEL DE UNA OFICINA DE
GESTIÓN DE PROYECTOS
Hasta hace poco, la mayoría de las organizaciones de gestión
de proyectos eran tratadas como si la gestión de los proyectos
fuera una cuestión de preferencia individual.
Las organizaciones han llegado a apreciar que existen dos
principales problemas con este enfoque:
1. La gestión de proyectos es una disciplina. Aquellos que no
hagan uso de los principios de la disciplina se verán en una
lucha de proyectos y, a menudo un colapso. Por lo tanto, la
eficacia de la gestión de proyectos es tan irregular como las
variaciones en la formalidad.
2. Cuando los directores de proyectos se transfieren a otro
proyecto o salen de la organización, es sumamente difícil
para sus reemplazos que se hagan cargo de todo, porque la
documentación del proyecto se ajusta a las preferencias
personales del gestor, en lugar de a un nivel de
organización.
19. Algunas organizaciones, intentan crear normas,
metodologías de compra para proporcionar la
estructura y coherencia a los proyectos. Una vez más,
sin embargo, las buenas intenciones son víctimas de
tres problemas:
1. La mayoría de estas metodologías se centran en las
actividades de los proyectos propios, como el
desarrollo, cómo los proyectos se gestionan. Como
tal, su utilidad en el establecimiento de normas de
gestión de proyectos es mínima.
2. Las metodologías se ocupan principalmente de los
proyectos de desarrollo de aplicaciones, haciendo
caso omiso de los proyectos de TI en otras áreas tales
como las infraestructuras o la planificación
estratégica.
3. Cualquier metodología es tan buena como el grado de
su uso. Cuando los administradores no hacen cumplir
el uso de una metodología, los directores de
proyectos lo aprueban incompatible, en todo caso.
20. ¿Cómo hace una organización para crear y
hacer cumplir las normas? La respuesta que
está ganando una amplia aceptación es la
oficina de gestión de proyectos, u OGP
(PMO).
Una empresa encargada de la disciplina y la
práctica de la gestión de proyectos dentro de la
organización, o al menos en esa parte de la
organización que está bajo su control.
21. Las funciones de una OGP puede variar, pero
generalmente se dividen en tres categorías:
1. Funciones de desarrollo. Son los que
construyen un grupo de gestores de
proyectos eficaces.
2. Funciones de apoyo. Son las que ayudan los
gestores de proyectos a ser más eficaz en la
gestión de sus proyectos.
3. Funciones de control. Son aquellos que
proporcionan la línea de gestión a los
directores de proyectos.
22. ALGUNAS OBSERVACIONES SOBRE
CICLOS DE VIDA DE PROYECTO
El desarrollo del ciclo de vida se refiere a cómo se ha
efectuado el trabajo; la gestión del proyecto se ocupa de
hacerlo.
Ciclo de vida de desarrollo de sistemas (SDLC) o enfoque de
desarrollo.
La gestión de proyectos no depende de ningún SDLC o
enfoque de desarrollo.
Además, asociar la gestión de proyectos con un SDLC es
ignorar (o rechazar) la evolución de las formas de desarrollar
sistemas.
El método convencional "cascada" está siendo sustituido por
conceptos tales como el rápido desarrollo de aplicaciones, la
evolución de prototipos, diseño de refinamiento iterativo, y
la "espiral" de enfoque. Incluso SDLCs convencionales están
siendo utilizados con mayor flexibilidad.
Por último, SDLCs están destinados principalmente a
proyectos de desarrollo de los sistemas.
23. GESTIÓN Y PARTICIPACIÓN
En muchas organizaciones, el "jefe de proyecto" es
también un equipo participante, que espera producir
los proyectos, así como gestionar el proyecto. Como si
no fuera suficiente carga, el director del proyecto
también se espera para participar en la gestión de
varios proyectos a la vez.
El problema de pedir a un técnico para la gestión de un
proyecto, participar como miembro de un equipo es
que las personas tienden a hacer lo que les interesa, y
qué intereses técnicos tiene la gente de la tecnología.
Cuando el proyecto sufre visitas inconvenientes y el
equipo está empezando a poner en tiempo extra para
mantenerse al día con el calendario, ¿cómo se puede
criticar a un superior jerárquico de un empleado por no
preparar un informe de situación cuando esa persona
es la creación de sesenta horas semanales en el
desarrollo técnico?
24. LA GESTIÓN DE MÚLTIPLES
PROYECTOS
Experimentados gestores de proyectos más
pequeños pueden gestionar varios proyectos
simultáneamente sin afectar a la calidad de su
trabajo.
Los principios que se aplican a la gestión de los
proyectos individuales se aplican a la gestión de
los múltiples. Estos proyectos todavía necesitan
buen inicio, la planificación, gestión y
liquidación. El único problema adicional que
usted se enfrenta en la gestión de más de un
proyecto es la determinación de aquel en el que
gastar su tiempo. En otras palabras, tendrá que
ser capaz de establecer prioridades entre sus
proyectos y prioridades en su lista de trabajo.
25. ALGUNAS NOTAS SOBRE
TERMINOLOGÍA
El cliente es la empresa o departamento que especifica lo que se
llevara a cabo en el proyecto, paga la factura, y acepta la entrega
del sistema. El cliente puede ser un cliente externo, como el de una
empresa de consultoría, o un departamento interno.
El director del proyecto es la persona responsable de la
programación, presupuesto, funcionalidad y aplicación de un
proyecto o subproyecto. Muchas organizaciones diferencian entre
los directores de proyectos y jefes de proyecto, pero la diferencia
es la nomenclatura y, a veces, el tamaño del proyecto.
Un proyecto es un conjunto de actividades que ha definido
claramente un inicio y final y que produce un producto tangible. Un
proyecto puede producir un nuevo sistema de solicitud o de una
importante mejora. También puede proporcionar un paquete de
software implementado, hardware actualizado, informes y análisis,
tales como los requisitos de las aplicaciones, una tecnología de
arquitectura, un plan tecnológico estratégico, o de un plan de
reingeniería.
Los usuarios son las personas que realmente utilizan los resultados
de un proyecto. Para la mayoría de los proyectos, los usuarios
forman parte del equipo del cliente, encargado de especificar los
requisitos del proyecto.
26. ACERCA DE ESTE LIBRO
Cualquier proyecto tiene cuatro fases distintas: la comprensión del
proyecto, la definición de que, la planificación, y gestión. En todas estas
etapas, se deben ejercer las competencias generales de gestión y
conocimientos especializados de gestión de proyectos dentro del
contexto de la gestión de los proyectos descritos anteriormente. Una
imagen de la gestión del proyecto sería similar a lo que se ve en el Anexo
1.2.
29. La gestión de los proyectos requiere la toma de
decisiones, que, a su vez, requiere que usted entienda el
medio ambiente de proyecto, de fondo, y las personas. En
otras palabras, usted necesita entender el contexto
cultural y político del proyecto. Por duro que sea admitirlo,
la gente es parte más importante de los proyectos que el
aspecto técnico.
Para gestionar un proyecto, usted necesita entender
cuatro cosas:
1. ¿Por qué este proyecto se está realizando? ¿Qué es lo que el
cliente espera obtener de ella?
2. ¿Cuál es el trasfondo de este proyecto? ¿Cómo hemos llegado
a donde estamos?
3. ¿Quiénes son los actores? ¿Quien ha luchado por este
proyecto? ¿Quien ha luchado en contra de el? ¿Quién es el
patrocinador ejecutivo?
4. ¿Cuáles son las prioridades del cliente para este proyecto?
Estas preguntas reflejan distintas maneras de obtener una
comprensión del proyecto, pero no son exhaustivas. Los
proyectos incluyen una mezcla dinámica de las personas
con intereses diferentes, filosofías, valores, enfoques y
prioridades.
30. SOBRE LA RESPONSABILIDAD
FIDUCIARIA (ADMINISTRADORA)
La gestión del proyecto no es suave, ni dependen
de manera agradable al cliente. A veces, el bien
del proyecto requiere que el cliente desafié
decisiones o acciones y oponerse a aquellos que
ponen el proyecto en situación de riesgo.
Como gestor del proyecto, usted es el
representante del proyecto: Si pudiera hablar,
¿qué dice? Esta función es común en las
empresas y ejecutivos de los miembros de la
junta puede ser considerados legalmente
responsable por ejercer su "responsabilidad
fiduciaria" para actuar en nombre de su empresa.
31. ¿POR QUÉ SE HACE ESTO?
El objetivo de el proyecto es crear un estado de la técnica, en línea, en
tiempo real, crear un sistema de inventario que nos permitirá gestionar
nuestro inventario más de cerca al mismo tiempo para satisfacer las
demandas de nuestros clientes.
La declaración de este objetivo, a pesar de la alta tecnología de moda, es clara:
Vamos a construir un sistema que la administración de inventarios. Lo que
no nos dice es si el proyecto se justifica-es decir, si va a ahorrar o ganar más
de lo que costará.
Una justificación es un análisis de los costos versus los beneficios que muestran
que los beneficios son mayores. (Si el análisis revela que los costes son
mayores, entonces es una justificación para el desguace del proyecto, no para
continuar.)
Una justificación describe exactamente donde la mejora de los ahorros o
ingresos se producirán.
Muchos están llenos de justificaciones vagas nociones tales como la
flexibilidad, servicio al cliente, la integración, el estado de la técnica, la
maternidad y otros valores que siguen siendo indiscutibles e indefinidos. Una
verdadera justificación, tiene dos características necesarias: Se trata de
cuantificar en dólares, y es tratado como un objetivo o meta.
32. JUSTIFICACIONES CUANTIFICADAS
EN DOLARES
Una justificación describe los beneficios que se
derivarán de hacer un proyecto en beneficio de
lado un análisis coste-beneficio. Debe ser
cuantificados, y si no lo es, nadie sabe si en un
principio el proyecto vale la pena o al final si se
ha realizado correctamente.
Las justificaciones se cuantifican sólo cuando se
expresan en términos de dólares (u otra
moneda).
Las justificaciones deben ser cuantificadas de
manera que puedan ser evaluadas y los
proyectos pueden ser aprobados sobre la base
real de beneficios financieros.
33. LAS JUSTIFICACIONES SON
OBJETIVOS, NO PREDICCIONES
Una predicción es una conjetura sobre lo que
sucederá, una meta es un objetivo a alcanzar.
Con una predicción, los resultados del proyecto se
dejan a la suerte.
Con un objetivo, la justificación se convierte en una
cuestión de política, prevista dentro del proyecto
global. Se convierte en parte del plan de aplicación
del sistema, entra en su ámbito, y se convierte en un
conjunto de actividades más que una esperanza de
inactividad.
Su trabajo es asegurarse de que las justificaciones
que las metas de gestión se acepta la
responsabilidad de lograr.
34. BENEFICIOS INTANGIBLES
Las justificaciones de los proyectos por lo general
incluyen una larga y predecible lista de "beneficios
intangibles".
El problema es que no hay tal cosa, y todos los
beneficios se concretan en términos de costes o
ingresos.
Si llaman un beneficio "intangible" simplemente
significa que nadie ha podido-o se ha molestado a
adjuntar duros números a la misma. Por ejemplo,
considere la posibilidad de flexibilidad.
Con un sistema flexible, una de las mejoras es tener
menos esfuerzo, produciendo beneficios tangibles de
menores costes de mantenimiento y más rápida
entrega de las solicitudes de mejora. Además, los
departamentos se darán cuenta de los beneficios
tangibles que se derivan de las mejoras cuanto antes.
La flexibilidad es una ventaja debido a que conduce a
resultados reales. El problema es cómo medir los
resultados de lo que será.
35. La mejor manera de cuantificar un beneficio intangible es
formular tres preguntas: "¿Qué tanto?", "¿Cuánto?", Y
"¿Qué hace que el trabajo se lleve a cabo en dólares?“
He aquí un breve ejemplo:
Cliente: El sistema será flexible.
Project Manager: ¿qué tanto?
Cliente: Entonces, vamos a ser capaces de modificarlo con
mayor facilidad.
PM: ¿qué tanto?
Cliente: Bueno, eso significa que nuestro tiempo de
mantenimiento se reducirá.
PM: ¿Cuánto?
Cliente: Eso es difícil de cuantificar.
PM: Haga una conjetura. (¿Cuánto?)
Cliente: Bueno, quizá un 15 por ciento.
PM: ¿Y qué hace que el trabajo se lleve a cabo en dólares?
Cliente: Bueno, tenemos tres programadores de
mantenimiento de $ 60,000 por año. Eso es $ 180.000 por
año total, por lo que probablemente podría ahorrar
aproximadamente $ 27,000 cada año.
36. ¿Qué pasa si?
Si el cliente no identificar los beneficios,
encontrará difícil tomar decisiones que
mejoren el proyecto y la justificación la
encontrará más difícil para mantener el
proyecto en el ámbito de aplicación.
37. Acciones
Crear una "declaración de prestaciones de
trabajo", un conjunto de beneficios que se
derivan de su comprensión del proyecto y que le
parece razonable. Esta será su declaración de
beneficios privados, no tendrá la fuerza de una
verdadera declaración, sino que le permitirá
actuar día a día como si los beneficios estuvieran
claramente definidos.
Definir el alcance del proyecto en un mucho
mayor nivel de detalle de lo normal, y velar por
que alcance un sólido mecanismo de cambio
está en su lugar. Esto debería ayudar a
sobrellevar la dificultad de gestionar el alcance
del proyecto sin una declaración clara de los
beneficios.
38. El cliente se niega a
Establecer metas u objetivos
de beneficios
Si el cliente define las prestaciones pero
no las metas establecidas, encontrará
difícil ejecutar el proyecto de tal manera
que los beneficios se pueden lograr.
39. Acciones
Calcular el nivel de prestaciones que serían necesarias
para justificar el proyecto.
Por ejemplo, si el cliente quiere reducir niveles de
inventario, se debe determinar el nivel de las
reducciones necesarias para recuperar el costo del
proyecto.
Si el nivel de beneficios es razonable, proponer a los
clientes como un grupo de trabajo conjunto de las
prestaciones, para ser examinado y revisado cuando se
ejecuta el proyecto.
Si el cálculo de las niveles de prestaciones es
razonable, considere la posibilidad de aplazar la
fijación de los objetivos de beneficio hasta que usted
está planeando para la aplicación en la expectativa de
que el cliente esten más familiarizados con el proyecto,
la fijación de objetivos será más fácil.
40. El proyecto se está haciendo
para utilizar el presupuesto
disponible o para hacer el
trabajo
En este caso, el proyecto se justifica
únicamente por su capacidad para gastar
el presupuesto de alguien, no tiene
justificación intrínseca. Sin embargo, esto
no significa que no puede ofrecer valor a
la organización.
41. Acciones
En este tipo de proyectos, siempre hay una
justificación aparente. Pocas empresas
ejecutan proyectos abiertamente sin excusa
alguna. Actuar en la forma descrita
anteriormente para la situación en la que el
objetivo del proyecto es real, pero el cliente
no identificar los beneficios.
42. El Cliente asume la posición
de que la emisión de la
justificación de su negocio
esta fuera de su alcance
La consecuencia más evidente es que no
tenga una justificación para trabajar con en el
proyecto. Sin embargo, hay una cuestión
más grave: su papel. Con el fin de gestionar el
proyecto, tendrá que estar activamente
comprometido con aspectos de su negocio,
no sólo desde el punto de vista de la
funcionalidad, pero en términos de su
contexto en la organización del cliente.
43. Acciones
Si es posible, piense en ejemplos, como el
proyecto en el que recomendó un cambio
importante en la dirección debido a su
comprensión del contexto del proyecto y ha
creado un producto de más valor como
resultado.
Informar a su cliente por qué usted lo necesita
para comprender la justificación. Describa su
papel en la gestión y alcance en los esfuerzos
por lograr día a día las decisiones.
Si estos intentos fallan, esta claro que las
actitudes del cliente obstaculizan la capacidad
del proyecto para tener éxito.
44. ¿POR QUÉ debe SER CONSIDERADO
CON JUSTIFICACIÓN DEL
PROYECTO?
Algunos directores de proyecto argumentan que
los proyectos no justifican su preocupación, una
vez que un proyecto ha sido aprobado, su
trabajo es simplemente para obtener
resultados.
Sin embargo, la obtención de resultados
significa garantizar que el cliente disfruta de los
beneficios utilizados para justificar el proyecto.
También significa ser capaz de defender el
proyecto en contra de los recortes y los números
o cuando los costes cambien.
45. Asegurar que los beneficios se
hagan realidad
La planificación del proyecto incluye la creación de planes de
ejecución, que normalmente consisten en la capacitación,
pruebas paralelas, traspaso y eliminación progresiva de los
sistemas existentes.
Sin embargo, para realmente obtener resultados, el plan de
aplicación también debe describir, en detalle, cómo el cliente
se debe dar cuenta de los beneficios descritos en el proyecto de
justificación.
Por ejemplo, si el proyecto se justifica por la capacidad de
reducir el inventario en un 15 por ciento, ¿Cuál es la rapidez con
que se reduzca el inventario? ¿En cuánto? ¿Cómo participarán
los proveedores? ¿Cuál es el papel del sistema en la toma de
decisiones sobre la reducción de inventario? ¿Qué medidas son
necesarias para garantizar que el servicio al cliente no se
pondrá en peligro? El plan de ejecución debe responder a estas
y otras cuestiones similares para todos los objetivos que se
fijaron cuando se realizo la justificación del proyecto.
46. La defensa contra recortes
Con frecuencia, los nuevos ejecutivos, o los
convertidos al evangelio de la reducción de
costos, desafían un proyecto en curso. Si la
justificación original estaba bien preparada,
es razonable, y, lo más importante, en
realidad justifica el proyecto, será fácil de
defender.
El director del proyecto lo justifica de las
protestas que alguien más. Pero terminará
sin armas para defenderse en contra de la
reducción de costes, y es poco probable que
el proyecto sobreviva.
47. Reevaluar el proyecto
Los costos, beneficios y el cambio de alcance de
un proyecto: Los costos por lo general suben,
los beneficios suelen ir hacia abajo, y el alcance
crece normalmente. En algún momento, los
costos pueden crecer a superar los beneficios.
Una de sus responsabilidades consiste en
identificar ese punto y que informe al cliente si
las condiciones ya no justifican la continuación
del procedimiento. Sin una buena justificación,
la tarea es imposible, y el proyecto devora
recursos, esfuerzo y mucho tiempo después de
que debería haber sido terminado.
48. Evaluación de los
requerimientos de cambios de
alcance
Cuando una justificación del proyecto está bien
definida, se puede aplicar a las solicitudes de
cambios de alcance. Por ejemplo:
Durante el análisis de un proyecto de desarrollo
de ventas, los usuarios solicitan un cambio a las
pantallas que le costará $ 10000. En caso de que
el cambio se haga.
Si el proyecto se justifica por el aumento de los
ingresos, la pregunta es "¿Cómo y por cuánto, el
cambio de la pantalla contribuye a un aumento
de ingresos por ventas?" Si la respuesta es más
de $10000, "el ámbito de aplicación justifica el
cambio.
En caso contrario, olvídalo.
49. El establecimiento de las
Actitudes del Cliente
Una de las razones por las que las personas se resisten a
establecer objetivos es el que no se logren.
Es fundamental entender que su responsabilidad no es
para entregar beneficios, pero sólo para asegurarse de que
se han definido y que el trabajo que ha producido se puede
utilizar para alcanzarlos.
Al discutir los beneficios con sus clientes, usted debe dejar
claro que, mientras usted les ayudará a planificar, hacer
realidad estos beneficios les corresponde a ellos y que, a
menos que estén dispuestos a hacer que el gerente sea
considerado responsable de los resultados.
Su función es doble: asegurarse de que existe un beneficio
y para producir un producto que se puede utilizar para
realizar dicha prestación.
50. ¿Qué pasa si?
Si el cliente no se da cuenta de los beneficios del
plan, no funcionara y será en vano
51. Acciones
Averigüe las razones del cliente. Normalmente, serán ya
sea financiera ("no quiero gastar dinero no tengo que"), de
organización ("Eso no es de su competencia"), o basado en
programas("No tenemos tiempo para perder con esas
cuestiones").
Si es de organización. Lleguen a un acuerdo y pídale a otra
persona que elabore el plan de acción.
Si las preocupaciones del cliente son financieras o de
horario base, preparar un conjunto de argumentos para
demostrar que la planificación de beneficios no es
irrelevante, pero es fundamental para el proyecto. Revise la
lista de personas involucradas con el proyecto y encuentre
una que esté en un puesto de alto nivel y que ha
manifestado un gran interés en los beneficios.
Si ninguna de estas acciones son eficaces, indique al cliente,
preferiblemente por escrito, que el proyecto no se puede
llevar a cabo ya que depende de la prestación de los
beneficios utilizados para justificarla.
52. El proyecto evoluciona hasta el
punto en que los beneficios ya
no compensan los costes
Si el proyecto de justificación ya no aplica
porque los costos han aumentado o han
desaparecido los beneficios, de continuar
con el proyecto sería un desperdicio de
más tiempo y dinero del cliente, así como
el desvío de valiosos recursos de personal
en una pérdida de esfuerzo.
53. acciones
Revise el análisis de costo-beneficio para tratar de encontrar
algunos beneficios adicionales o para aumentar los revistos. Esto
puede sonar como esquivar los números, pero los nuevos
beneficios suelen surgir durante un proyecto.
Si la revisión de los números son favorables al proyecto, informe
al cliente y continúe. Si no es así, el proyecto ya no está
justificado, y debe tratar de convencer al cliente para poner fin al
proyecto.
Revise el análisis de costo-beneficio para reflejar la posición
actual. Indique la pérdida a la empresa si el proyecto se dobla en
este momento y la pérdida potencial si se lleva a término.
Trate de señalar el lado positivo de poner fin al proyecto.
No permita que el cliente tome la posición de que el proyecto ha
fracasado. Cambie las condiciones que han hecho aconsejable
retroceder antes de que se agoten los recursos y se convierte en
un fracaso.
54. ¿QUÉ ES EL CONTEXTO Del
PROYECTO?
Los gestores de proyectos no suelen participar en el inicio de este.
En el momento en que aparecen en la escena, por lo general el
proyecto ha adquirido su propia historia y su impulso. Para
entenderlo, es necesario pedir a las seis preguntas siguientes:
1. ¿Cuáles fueron las condiciones comerciales que le piden a alguien que
proponga el proyecto?
2. ¿Cómo fue presentado el proyecto de gestión, y cómo se evalúa y
aprueba?
3. ¿Cuáles son las alternativas de proyecto con que cuenta el cliente?
4. ¿Cuáles fueron (y son) los argumentos contra el proyecto?
5. ¿Cómo ve el cliente el proyecto dentro de la empresa o departamento?
¿Qué tan importante es?
6. ¿Cuáles son las actitudes hacia el proyecto?
En concreto:
¿Es acogido como deseable, aceptado como necesario, o condenado
como malo?
¿Es considerado como fácil, difícil, o imposible?
¿Es visto con entusiasmo, renuncia, o temor?
55. Mala Actitudes
Una de las consecuencias de preguntar sobre los
antecedentes del proyecto es que es posible descubrir
cosas que hubiera preferido no saber.
Por ejemplo, usted puede descubrir que algunas personas
que apoyan el proyecto, son pocos los que piensan que
tendrá éxito, y que, para muchos, su fracaso en general se
consideraría como una señal de que todos tiene razón.
Es necesario determinar si este proyecto es realmente una
mala idea.
Si, después de un examen, se determina que la conclusión
de el proyecto es inviable o injustificada, entonces, como
gestor de proyectos, es su responsabilidad de señalar al
cliente que los detractores son correctas y que el proyecto
no debe o no se puede hacer.
56. Si por el contrario e proyecto esta bien
justificado y es viable tiene que saber porque
la gente normalmente se opone a un nuevo
sistema:
Lo ven como derivados de las necesidades de otro
departamento sin hacer referencia a ellos.
Ellos lo ven una imposición.
Tendrán que cambiar los hábitos de trabajo cómodo.
Sospechan que se trata de una estrategia para alterar
la gestión de un equilibrio de las relaciones laborales.
Sospechan que no va a funcionar y que su fracaso será
culpa de ellos.
Reconocen que en el desarrollo y la aplicación será
necesario un esfuerzo adicional que no desean.
Sospechan (y esto es lo que asusta a la mayoría de
ellos) que se traducirá en despidos.
57. ¿Qué pasa si?
Si no entiende la importancia del background,
se arriesga realizando operaciones que
ponen en riesgo no solo el proyecto sino su
capacidad para dirigirlo.
58. acciones
Formular preguntas que se refieren a incidentes
específicos de las personas. Por ejemplo, "Fred
no parece entusiasmado con este proyecto", o
"¿Por qué el departamento de finanzas que no
esta representados en el comité de dirección?"
Si se encuentra con una cuestión de fondo que
podría obstaculizar seriamente el proyecto, se
plantean con el cliente en dos contextos: como
una cuestión que debe resolverse, y como un
ejemplo de los problemas que pueden producirse
cuando se disuade de realizar su trabajo.
59. Obtiene Información
conflictiva del fondo
El fondo o el inicio del proyecto suele
ocasionar problemas ya que al no estar en el
desde esa instancia puede ocasionar
distorsiones en la información que se recibe
al respecto.
Por ejemplo: Fred le dice que María esta en
contra del proyecto, pero George dice que
ella es una de sus más firmes defensoras-no
se tiene información, se tiene un rumor. El
riesgo es que se hacen inadecuado, tal vez
peligroso, tomar las decisiones.
60. Acciones
En el ejemplo que se acaba de dar, usted
probablemente aprendido más acerca de la
actitud que tienen hacia el proyecto Fred y
George y de su actitud hacia María.
En esta circunstancia se puede aclarar el
rumor directamente con María diciendo:
“Entiendo que usted tiene algunas
preocupaciones acerca de este proyecto.” sin
tener que mencionar a Fred ni a George.
Se puede saber que el proyecto es objeto de
una lucha de poder.
61. Rivalidad Interdepartamental
Si dos o mas departamentos tienen conflicto
de opinión con el propósito del proyecto, el
alcance o la justificación, tendrá dificultades
para gestionarlo y sin importar lo que haga se
tendrán oponentes.
62. Acciones
Identificar al cliente y los administradores de departamento.
Esto puede parecer simple, pero en muchos proyectos, las
líneas de responsabilidad son difusas.
Por ejemplo, un director de operaciones puede insistir en que el
proyecto es responsabilidad de las operaciones, ya que es el
departamento que se deben poner en práctica, mientras que el
director financiero está reclamando la propiedad debido a que
el departamento de finanzas está pagando por ello.
Su trabajo es identificar a un solo cliente: el gerente propietario
del proyecto y que será responsable de todas las decisiones.
Si no está clara la propiedad del proyecto. Esta demanda
probablemente desencadenara maquinaciones internas dentro
de la organización del cliente, pero siempre y cuando haya
realizado su demanda clara, es probable que terminemos con
un proyecto efectivo.
63. ¿QUIÉNES SON LOS JUGADORES?
"Esto sería un gran proyecto," se lamentan a
menudo, "si no fuera por los usuarios."
El personal del proyecto anhelan el proyecto
de oro en que los usuarios están conformes,
las recomendaciones técnicas, normas y
"políticas" perfectas no existen.
64. Política vs Sociología
La política se refiere a la astucia con que se resuelven
las problemáticas del proyecto.
La sociología se refiere a la parte de las relaciones
humanas a la hora de gestionar el proyecto.
Para ver una situación de conflicto o desagrado con
políticas es atribuir mala fe a las personas implicadas.
Sin embargo, para interpretar la misma situación
desde el punto de vista sociológica se debe reconocer
que diferentes personas pueden llegar a conclusiones
diferentes, pero comparten objetivos y
preocupaciones.
Evidentemente, la segunda opinión es más probable
que lleve a la discusión, aclaración, negociación y
resolución.
65. La identificación de los
jugadores
Para llevar a los participantes en un proyecto de manera eficaz,
usted debe comprender quiénes son y cuales son sus actitudes
hacia el proyecto.
En concreto:
¿Quiénes son los campeones de proyectos, los que han apoyado
el proyecto desde el principio y se han entusiasmado con la
conclusión de su servicio? ¿Por qué son entusiastas?
¿Quiénes son los detractores del proyecto, los que han luchado
en contra del proyecto? ¿Por qué se oponían?
¿Quiénes parecen ganar si el proyecto tiene éxito? ¿Quién van a
ganar realmente?
¿Quiénes parecen perder si el proyecto tiene éxito? ¿Quién
pierden realmente?
66. El patrocinador ejecutivo
El patrocinador ejecutivo es miembro de la
dirección que está comprometido con el
proyecto y que tiene influencia suficiente
para llenar su función primordial.
El patrocinador no está implicado en los
detalles y puede ser incluso invisible para el
equipo del proyecto, pero cualquier proyecto
que no tiene un patrocinador está en riesgo.
67. El Comité Directivo
El comité directivo del proyecto, no es un foro de
resolución de problemas o un lugar para una
discusión de cuestiones de detalle.
Su trabajo es hacer cumplir, desde el punto de
vista del cliente, el mandato del proyecto. El
comité directivo también debe aprobar o negar
las solicitudes de recursos adicionales o cambios
en el alcance o el calendario.
Esto no significa que los miembros del comité de
dirección son variables ficticias que no tienen
conocimientos especiales que ayuden al
proyecto. Los que desean participar a un nivel
más detallado se debe permitir que lo haga, pero
mantener las funciones por separado.
68. El Grupo de Usuarios
El grupo de usuarios es el conjunto de personas
que serán responsables del día a día los detalles y
decisiones en el proyecto.
En el mejor de los grupos de usuarios, una persona
tiene la autoridad para tomar decisiones y la
voluntad de hacerlo en la cara de la oposición.
En el peor de los casos, la "democracia" prevalece y
nadie está dispuesto a tomar una decisión.
Independientemente del tipo de grupo de usuarios,
cuando se necesita una decisión, asegúrese de
documentar con claridad los problemas y
alternativas. Distribuir la documentación antes de
la reunión, y garantizar que nadie sale de la
habitación hasta que se alcance una decisión.
69. El cliente director de proyecto
El cliente director de proyecto es de los
principales miembros del grupo de usuarios
del cliente y es el contacto principal entre
usted y la organización del cliente.
El cliente director del proyecto debe tener la
autoridad para aprobar los resultados o para
resolver los problemas. Este papel en su
proyecto es fundamental.
70. ¿Qué pasa si?
El proyecto no tendrá a nadie buscando en
niveles altos, lo que significa que va a ser
vulnerables a la reducción de costes o de un
cambio de prioridades y será difícil competir
con otros proyectos por los escasos recursos.
71. acciones
Cuando usted solicita un ejecutivo
patrocinador al inicio del proyecto,
determina la antigüedad que necesita
("Esta persona debe ser de al menos un
vicepresidente que quiere ver el éxito del
proyecto").
Cuando lo haga, procure no molestar al
cliente, o tendrá problemas reales.
72. El Cliente no nombra un
Comité Directivo
Las decisiones importantes, en particular
las que afectan a cuestiones tales como el
presupuesto, los recursos, o el alcance del
proyecto, serán casi imposibles de
conseguir.
73. Acciones
Identificar un grupo de representantes del
cliente a quien usted piensa que debería estar en
el comité de dirección y, a continuación,
convocar una reunión para discutir una serie de
cuestiones para que usted los necesita a todos
los presentes.
Después de la reunión, manifieste su intención
de reunirlos de nuevo cuando surjan problemas
en el futuro. Se crea un comité informal, que
nunca serán llamados, pero que tendrá la
autoridad colectiva para tomar las decisiones
que usted necesita.
74. ¿CUÁLES SON LAS PRIORIDADES DEL
CLIENTE?
Cualquier cliente razonable lo quiere todo: el tiempo, sobre el
presupuesto, y en pleno funcionamiento. Nadie quiere iniciar
un proyecto con la actitud que uno de estos tendrá que ir, pero
hay momentos en reunión de todos ellos es imposible, y es
prudente a entender de antemano lo que puede ser sacrificado.
Estas no son las invitaciones a pasar por alto el presupuesto,
abandonar el programa, la funcionalidad o la basura, sino que
son realistas las declaraciones de las prioridades del cliente, y
deben ser respetados.
Si el cliente no tiene claras las prioridades, asegúrese de que
usted entiende por la comprensión de los antecedentes y la
justificación para el proyecto. ¿Cuáles son las consecuencias de
desaparecer el calendario? ¿Qué sucede si usted excede el
presupuesto? ¿Cuál es el impacto si el sistema no está
completo?
Una advertencia: No olvidar preguntar al cliente directamente
por estas prioridades. "¿Cuál de estos tres se pueden descartar
sin que la situación empeore? “
75. ¿Qué pasa si?
Va a encontrar dificultades para establecer
prioridades dentro del proyecto, incluso si está
en condiciones de cumplir el plan. Además, esto
debería ser una señal de peligro para su proyecto
ya puede convertirse en un objeto de la discordia
dentro de la organización del cliente.
76. Acciones
Al discutir la contradicción con el cliente o el
gerente del proyecto y con cada uno de los
miembros del comité de dirección. Puede
obtener información sobre la organización
del cliente que le ayudará a gestionar el
proyecto.
En general, se debe evitar anunciar este tipo
de problema en una reunión donde las
personas no han tenido la oportunidad de
evaluarlo.
77. INICIO DEL PROYECTO
Los proyectos son costosos, por lo que ninguna
organización debe comenzar uno sin antes cerciorarse de
que dará valor. Sin embargo, en muchas organizaciones, los
proyectos parecen surgir de alguna manera.
La solicitud se ha convertido en un proyecto encubierto,
que es un problema por un período de cinco motivos:
1. No existe ninguna evaluación para determinar cuánto
esfuerzo se requiere.
2. No existe ninguna evaluación para determinar si el
proyecto apoya o retrasa la estrategia de la dirección.
3. No existe una definición clara del ámbito de aplicación.
4. No hay ningún análisis de beneficios, ninguna posibilidad
de garantizar que el proyecto ofrece un valor a la
organización.
5. Los proyectos regulares de personas que se han extraído
de sus horarios y exceder sus presupuestos, aumento de los
costos y retrasar la realización de beneficios.
78. Como un director de proyecto, no es su
responsabilidad establecer un proceso de
iniciación del proyecto: que es el trabajo de
gestión o de una oficina de gestión de proyectos.
Sin embargo, tiene otras dos funciones. La
primera es asegurar que cualquier proyecto que
se le pide que la gestión ha pasado por algún tipo
de evaluación para garantizar tres cosas:
1. Que apoya la orientación estratégica de la
organización
2. Que tiene una clara declaración de alcance
3. Que se tiene una clara declaración de
beneficios
79. "Entender el proyecto."
¿Entiende los costes del proyecto y los beneficios?
¿Las justificaciones del proyecto son cuantificables?
¿El cliente acepta la justificación del proyecto como
objetivos?
¿Tiene una clara comprensión de los antecedentes del
proyecto?
¿Se puede clasificar cada uno de los participantes en
términos de su apoyo u oposición al proyecto?
¿Ha encontrado el ejecutivo patrocinador?
¿Existe un comité de dirección?
En caso afirmativo, ¿ha establecido que fijará el orden del
día de las reuniones?
¿Ha escrito su comprensión del proyecto, justificación,
antecedentes, y la gente? (Si no es así, que lo hagan, aunque
sólo sea para su propia referencia.)
¿El proyecto se ha iniciado correctamente?
