ebook: Manual de Sobrevivência Empresarial

MANUAL DE
SOBREVIVÊNCIA
EMPRESARIALGuia prático para proteger sua empresa em tempos de crise
“O GUIA DEFINITIVO”

Em 3 de março de 2020, retornei para o Brasil vindo de Portugal. Naquela semana os primeiros
casos da Covid-19 haviam sido identificados naquele país. Viajei preocupado, mas preparado:
máscara, álcool em gel, sabão, sempre contato com alimentos expostos.
Ao chegar ao Brasil, relaxei. Entrei na fase da negação. Tinha a vã esperança de que a epidemia
ainda não se transformaria em pandemia. Acreditei que minha vida continuaria como antes. Que
os negócios não seriam afetados.
Uma semana depois, recebendo notícias diárias de amigos europeus, fui tomado pelo pânico. A
histeria tomou conta da minha razão. Cheguei ao ponto de comprar uma caixa de pacotes de
macarrão e outra de latas de sardinha.
O pânico nos faz tomar decisões emocionais quase sempre erradas, ou na dose errada.
Perdemos dinheiro, tempo, energia e criatividade em situações assim.
Aos poucos fui recuperando a razão e analisando os fatos. Entendi melhor os problemas e pude
tomar decisões mais eficientes. Compreendi também que não há soluções fáceis, nem mágicas.
E aí, como salvar a sua empresa? Pois é este o objetivo deste manual.
Aplique esta metodologia na sua empresa. Ajude seus clientes, parceiros e fornecedores a
implantá-la. Aprimore seu ecossistema empresarial!
E AÍ, COMO SALVAR A SUA EMPRESA?

PASSO 1: FAÇA O DIAGNÓSTICO
CASH RUNWAY = CASH/ BURN

Para agir de forma racional trabalhe com números. Mesmo o melhor médico intensivista, em uma UTI, sem as medidas precisas, em tempo real, é
ineficiente. Por isso, monitore diariamente os sinais vitais da sua empresa e os dois primeiros são:
Burn rate. É o saldo de caixa no dia 1º do mês anterior, menos o saldo de caixa do dia 1º do mês atual. Em outras palavras, é capital necessário por
mês para que uma empresa mantenha as suas operações.
Cash runway. De forma simplificada é o “fôlego” de caixa ou a quantidade de tempo que você pode operar com prejuízo, antes de ficar sem
dinheiro. A fórmula para calcular o cash runway é:
Cash Runway = Total de Reservas / Burn Rate
Exemplos:
1. Você gasta R$10.000 por mês e tem R$ 60.000 no banco, você tem seis meses de cash runway.
Cash Runway = 60.000 / 10.0000
2. Você gasta R$100.000 por mês e tem R$ 1.200.000 no banco, você tem doze meses de cash runway.
Cash Runway = 1.200.000/100.000
3. Você gasta R$10.000 por mês e tem R$ 30.000 no banco, você tem três meses de cash runway
Cash Runway = 30.000 / 10.000
COMO CALCULAR O CASH RUNWAY?

1.As práticas precárias de gerenciamento de caixa são a principal causa de falência.
2.Fluxo de Caixa é o fator financeiro mais importante. Uma empresa pode ter uma receita fantástica, custos razoáveis e lucro significativo, mas se
suas operações financeiras não forem projetadas com eficiência, ainda poderá ter um fluxo de caixa negativo. E sem fluxo de caixa positivo,
qualquer empresa, por mais promissora que seja o modelo de negócios, irá à falência.
3.Investimentos. Para crescer, uma empresa frequentemente precisará investir em fábricas, imóveis, máquinas ou tecnologia. Sem dinheiro
disponível, uma empresa pode não ser capaz de fazer esses investimentos necessários e, como resultado, talvez nunca seja capaz de experimentar
o crescimento da empresa.
4.Aquisição de outras empresas. Uma maneira cada vez mais comum de expansão das empresas é aquisição de outras empresas. Todas essas
aquisições têm uma coisa em comum – dinheiro. Sem o dinheiro necessário, essas empresas nunca teriam sido capazes de aproveitar a
oportunidade única de comprar uma empresa valiosa a um preço razoável. São aquisições que fazem maravilhas para o potencial de crescimento
de qualquer empresa.
5.Sobrevivência durante crises. Toda empresa passará por períodos em que as coisas não funcionam em pleno potencial. Considere uma recessão
global que reduz o faturamento de uma empresa. Sem dinheiro disponível, essa empresa seria forçada a reduzir drasticamente as operações. Com
dinheiro, a empresa será mais flexível e mais capaz de sobreviver à crise.
6.Preparação para emergências. Como indivíduos, as empresas enfrentam emergências nas quais precisam pagar gastos imediatamente. Isso inclui
honorários legais e custos inesperados associados a desastres naturais.
7.Ajuda as empresas a se expandirem na ausência de empréstimos. Muitas pequenas empresas tiveram que aprender da maneira mais difícil que os
bancos estão se tornando mais duros na forma como emprestam dinheiro. Se uma empresa tem dinheiro disponível, pode aproveitar melhor as
oportunidades para expansão.
POR QUE CASH IS KING?

QUAL O SEU CASH RUNWAY?
MAIOR QUE 12
ENTRE 6 E 12 MESES
ENTRE 3 E 6 MESES
MENOS QUE 3 MESES
ESTADO DE OBSERVAÇÃO
ESTADO DE ALERTA
ESTADO DE EMERGÊNCIA
ESTADO DE CALAMIDADE

Cash Runway
EBTDA
Capital de Giro
Investimentos
Dívidas
Pró-labore e Lucro
distribuído
Receita
Custos
Despesas
Fixos
Variáveis
Viagens
Administrativas
Marketing
Tecnologia
Escritório de
contabilidade
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
É
O “NOVO NORMAL”

Nem Nota Fiscal Eletrônica, o SPED, nem os sistemas em nuvem foram suficientes para movimentar as empresas no sentido
da transformação digital completa. Quem diria que um vírus iria impulsionar toda a sociedade neste sentido e nos tirar da
zona de conforto? Agora temos que encarar de frente esse desafio.
Sairemos do velho “jeito” da era industrial para a sociedade da informação.
Não foi pelo amor, mas pela dor.
Quando a crise passar, teremos empresas muito diferentes do que são hoje. A trasformação digital do mundo, para a maior
parte das empresas, não ocorreu pelo amor. Mas está ocorrendo pela dor. Telemedicina, homeschooling, contabilidade
digital, educação à distância, teletrabalho. Nada disto ocorreu com a velocidade que muitos esperavam porque o ser
humano adora a zona de conforto. Os marcos legais estão sendo revistos. Não há espaço no mundo pós CODVID19 para
legislações criadas para empresas da era industrial.
Também não há espaço no mundo pós Cornonavirus para líderes do século XX. Para trabalharmos em nossas casas,
precisamos de empresas e líderes humanizados. Bem como de profissionais com autonomia, maestria e propósito. Pessoas
que têm consciência que são agentes do próprio destino. Que não dependem de forças sobrenaturais, governo, patrão, pai,
mãe ou professor para realizar um bom trabalho. Isto é autonomia. Maestria é a vontade de fazer bem feito, mesmo
quando não há ninguém observando. E propósito é o desejo de fazer parte de algo maior.
Impossível ter uma empresa funcionando com eficência sem profissionais que tenham estas qualidades: autonomia,
maestria e propósito. A missão dos líderes é justamente selecionar e desenvolver pessoas com estas caracterísiticas… e
fornecer-lhes o sentido de propósito! Aliás, o sentido de propósito orienta todo o ecossistema de sua empresa: acionistas,
líderes, colaboradores, clientes e fornecedores. Isso cria um ambiente sólido, capaz de superar qualquer desafio, qualquer
crise.
QUAL O SEU NOVO NORMAL?

Steve Blank, um dos pioneiros no empreendedorismo do Vale do Silício, diz que “uma
startup é uma organização formada para buscar um modelo de negócios escalável,
repetitivo e lucrativo“.
Um Modelo de negócio descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte
de uma organização. Ou seja, um modelo de negócio determina o produto ou serviço que
uma organização irá produzir ou fornecer, o método de produção, o seu público alvo e
suas fontes de receita.
O “novo normal” leva todas as organizações de volta ao “ponto zero”. Claro que nem
todas empresas serão 100% digitais, mas a sobrevivência delas depende de um modelo
híbrido que busca atender seus clientes por meio de diversos canais: físicos e digitais.
O que é o modelo de negócio Canvas?
Conhecida também como Business Model Generation (BMG), em português, Geração de
Modelo de Negócio, o Canvas é aplicado na concepção de novos negócios e também no
relançamento de produtos. Para usá-lo, os profissionais baseiam-se nos conceitos de
design thinking (técnicas que os designers usam para resolver problemas.), em um
framework que abrange nove blocos de avaliação. Foi criado pelo suíço Alexander
Osterwalder, e visa ajudar os empreendedores a identificarem formas de se diferenciar e
inovar no mercado em que atuam.
#SOMOS TODOS STARTUPS

• Segmento de clientes: define quem você vai atender. O ideal é que você já tenha escolhido um nicho de mercado. Este é um dos assuntos mais profundos do
modelo de negócios. A diferença entre o sucesso e o fracasso de um negócio passa, necessariamente, pela compreensão dos conceitos de segmento, nicho e
persona.
• Proposta de valor: representa o valor que você pode entregar aos seus clientes. Não tem relação com custo ou preço. Pode ser definida com perguntas
como: que tipo de ajuda você vai oferecer? O que seu negócio proporciona de útil para os interessados em adquirir seus produtos ou serviços? Proposta de
valor e segmento são as duas dimensões mais importantes do modelo de negócios. Sem uma boa definição das duas, o modelo será medíocre, irrelevante e a
empresa irá cair na competição por preço.
• Canais: Como você entregará seu produto ou serviço ao cliente? Atendimento pessoal? Portal de serviços? Telefone, email? Você deve colocar os canais
necessários para a logística de entrega de seus produtos ou serviços. Também servem para ampliar o conhecimento dos clientes sobre sua empresa contábil.
• Relacionamento com os clientes: define qual a forma de relacionamento você terá com seu cliente baseado no seu modelo de negócios. O atendimento será
personalizado, customizado ou padronizado. Lembre-se do caso dos bancos. O tipo de relacionamento é igual para todos clientes? Atender de forma igual,
clientes diferentes gera consequência desastrosas para o modelo de negócios. Pode ser que clientes de baixo valor sejam atendidos com custos além do que
eles podem pagar. Ou o contrário: clientes de alto valor serem atendidos aquém de suas expectativas.
• Receitas: explica qual são as fontes de receitas da empresa.
• Atividades-chave: você pode estipular quais atividades serão fundamentais para que sua empresa possa funcionar. Ou seja, aquelas que influenciam
diretamente o valor entregue ao cliente. É possível definir, detalhadamente, as ações que fazem parte do serviço e sem as quais, a empresa não conseguirá
operar.
• Recursos-chave: que recursos o seu negócio precisa para entregar sua proposta de valor? Você precisa de equipamentos ou profissionais específicos? Ou
então de uma estrutura física? Aqui entra tudo aquilo que é imprescindível para a sua produção e distribuição de seus produtos e serviços.
• Parceiros-chave: quem são seus parceiros que fornecem os recursos-chave? Você pode listar os possíveis parceiros e fornecedores que serão importantes
para seu negócio, Eles podem contribuir com produtos ou serviços que complementarão seu negócio.
• Estrutura de custos: identifica quais gastos você terá na estrutura do seu negócio. É importante incluir os custos fixos, como compra de equipamentos e
materiais, os custos recorrentes, como luz e água e os custos e até investimentos que podem podem ser necessários ao longo da trajetória de seu
empreendimento.
9 PROCESSOS DO MODELO DE NEGÓCIOS

• Transformação digital: processo de integrar tecnologia digital a todos os aspectos
da empresa, o que exige mudanças fundamentais de tecnologia, cultura, operações e
entrega de valor.
• ERP: sigla para Enterprise Resource Planning e trata-se de um software integrado de
gestão empresarial que reúne numa única solução as informações gerenciais dos
setores de uma empresa, tais como: como Contabilidade, Finanças, Fiscal, RH,
Suprimentos, Patrimônio e Vendas.
• Computação em nuvem: (do inglês cloud computing) é um conceito que faz
referência a uma tecnologia que permite o acesso a programas, arquivos e serviços
por meio da internet, sem a necessidade de instalação de programas ou
armazenamento de dados – daí vem a alusão a “nuvem”.
• TCO (Total Cost of Ownership): custo total da posse, é uma estimativa financeira
projetada para empresas avaliarem os custos diretos e indiretos relacionados à
compra de todo o investimento em uma solução, tal como software e hardware, além
do gasto para mantê-los em funcionamento.
• On-Premise Software: uso de servidor e recursos de TI dentro da empresa sob sua
responsabilidade. Ou seja, a companhia utiliza a sua infraestrutura interna em vez de
serviço remoto para processar suas aplicações de hardware e software.
• Marketplace: espaço onde vendedores e compradores se encontram e fazem
transações. Falando mais especificamente do mundo virtual, marketplaces são
plataformas onde vendedores oferecem seus produtos e serviços a potenciais
compradores. Por exemplo:
B2W
Americanas.com
•Shoptime
•Submarino
Via Varejo
CasasBahia.com
•PontoFrio.com
•Extra.com
•Loja HP
Magazine Luiza
•Magazineluiza.com.br
•Netshoes.com.br
•Zattini.com.br
GFG
•Dafiti.com.br
•Kanui.com.br
•tricae.com.br
Mercado Livre
Carrefour
Amazon
ShopFácil
Enjoei
OLX
Facebook
CONCEITOS

EBTDA
Capital de Giro
Investimentos
Dívidas
Pró-labore e Lucro
distribuído
Receita
Custos
Despesas
(-)inadimplências
(-)cancelamentos
(-)downgrade
(+)novos produtos
(+)novos mercados
(+)novos clientes
Cash Runway

• Cash runway: período de tempo em que uma empresa permanecerá solvente,
supondo que não consiga levantar mais dinheiro.
• EBITDA: Lucros antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização. EBITDA
permite conhecer quanto a companhia está gerando de caixa com base
exclusivamente em suas atividades operacionais, desconsiderando os impactos
financeiros e dos impostos.
• Custos: gastos diretamente ligados à atividade-fim de uma empresa. Ou seja,
são aqueles que têm relação direta com a produção ou a aquisição de
estoques.
• Despesas: Gastos que não têm ligação direta com a atividade-fim da empresa.
• Custos fixos: são aqueles que são menos suscetíveis a apresentar variações de
acordo com o volume de produção ou de vendas.
• Custos variáveis: correspondem aos gastos que aumentam ou diminuem de
forma proporcional ao nível de atividade.
• Inadimplência: descumprimento de uma obrigação, geralmente financeira,
como o não pagamento de bens ou serviços até sua data de vencimento, ou,
do ponto de vista jurídico, é o incumprimento dos termos de um contrato (total
ou parcial), feitos em acordo com outras partes.
• Churn: é uma métrica que indica o número de clientes que cancelam em
determinado período de tempo.
• Churn rate: taxa de churn, ou seja, percentual de contas que estão cancelando
em comparação com a base de cliente ativos:
Churn Rate: total de clientes cancelados / número total de clientes
ativos do último mês
• MRR: significa Monthly Recurring Revenue, ou seja, a receita recorrente mensal
de uma empresa.
• MRR CHURN: o churn de receita em um período é a soma dos valores que os
clientes que cancelaram contratos pagavam:
MRR CHURN = somatório (MRR dos clientes cancelados)
• %MRR CHURN: é o percentual dos valores canceldos em relação ao total de MRR
do mês:
MRR CHURN % = MRR Churn / MRR último mês
• Downgrade: MRR perdido por reduções de contratos.
CONCEITOS

Prazo recebimento
Prazo estocagem
EBTDA
Capital de Giro
Investimentos
Dívidas
Pró-labore e Lucro
distribuído
Receita
Custos
Despesas
Prazo pagamento
Ativos
"boa"
"ruim"
Payback
ROI
supre deficiência na gestão
Cash Runway

• Capital de giro: é o dinheiro necessário para bancar a continuidade do
funcionamento da sua empresa.
• Prazo médio de recebimento: é o tempo médio (em dias) entre a venda e o
efetivo recebimento do dinheiro.
• Prazo médio de pagamento: é o tempo médio (em dias) entre a compra e o
efetivo desembolso do dinheiro.
• Prazo médio de estocagem: tempo que o estoque permanece na empresa.
Ou seja, o intervalo, em dias, que a emrpesa leva para ser capaz de
comercializar os itens que estão em estoque.
• Giro de Estoque: indicador utilizado para determinar quantas vezes dentro
de um espaço de tempo o estoque de uma empresa se renovou.
• Margem de contribuição: quanto sobra da receita obtida com as vendas dos
produtos e serviços para pagar os custos fixos (e ter lucro), após o pagamento
dos custos e despesas variáveis (impostos, matérias-primas, fornecedores,
salários do pessoal e outros gastos resultantes dessas vendas).
• ROI: Return on Investment, que em português significa “Retorno sobre
Investimento”. ROI é a relação entre o dinheiro ganho ou perdido através de
um investimento, e o montante de dinheiro investido.
• Payback: tempo que um investimento leva para pagar o seu investimento
inicial.
• Pró-labore: significa “pelo trabalho” em latim. É a remuneração que o sócio
recebe pelo trabalho executado dentro da empresa.
• Distribuição de lucros: é uma das maneiras possíveis de se remunerar os
sócios de uma empresa, neste caso, com base no lucro líquido da mesma.
CONCEITOS

ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
Saldo inicial 300.000 290.000 254.400 180.560 105.992 30.472 -45.915 -122.571 -199.495
Contas a receber 100.000 80.000 52.000 10.400 4.680 3.042 1.977 1.582 1.265
(-) inadimplência - % 10% 15% 20% 15% 15% 15% 10% 10% 10%
(-) cancelamentos - % 5% 10% 30% 20% 10% 10% 5% 5% 5%
(-) downgrade - % 5% 10% 30% 20% 10% 10% 5% 5% 5%
(-) Perdas 20.000 28.000 41.600 5.720 1.638 1.064,7 395,46 316,368 253,0944
CASH (Saldo final) 290.000 254.400 180.560 105.992 30.472,4 -45.915 -122.571 -199.495 -276.635
BURN (GASTO/MÊS) 90.000 87.600 84.240 79.248 78.562 78.365 78.237 78.190 78.152
Custos operacionais 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000
Despesas Administrativas 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Dívidas 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000
Tributos 12.000 9.600 6.240 1.248 562 365 237 190 152
Pró-Labore e Dividendos 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
CASH RUNWAY
(MESES) 3,2 2,9 2,1 1,3 0,4 -0,6 -1,6 -2,6 -3,5

PASSO 2: DEFINA A ESTRATÉGIA
AGRESSIVAMODERADALEVE
ENTRE 3 E 6 MESES
ENTRE 6 E 12 MESES
MAIS DE 12 MESES
ENTRE 3 E 6 MESES
MAIS DE 12 MESES
ESTADO DE
OBSERVAÇÃO
ESTADO DE ALERTA
ESTADO DE
EMERGÊNCIA
ESTADO DE
CALAMIDADE
mais de 12 meses entre 6 e 12 meses
entre 3 e 6 meses
menos de 3 meses
LEVE
MODERADO
AGRESSIVO
ATAQUE
aumento de receitas
DEFESA
redução de burn

PASSO 3: DEFINA AS EQUIPES
SALA DE GUERRA 3: ATAQUE
SALA DE GUERRA 2: FIDELIZAR CLIENTES
SALA DE GUERRA 1: DEFESA

Para viabilizar tudo isso, a metodologia sugere a criação de salas de guerra,
compostas por diferentes líderes e colaboradores: a primeira com o objetivo de
reduzir o gasto mensal e gerar caixa, a segunda com a finalidade de manter
receitas e descobrir oportunidades e a terceira que visa gerar novas receitas.
Sob o comando do empresário, que deve coordenar essas salas, priorizar os
projetos, controlar as ações e motivar a equipe, e apoio de uma assessoria contábil,
que é fundamental especialmente na sala de custos, tendo em vista o
entendimento pleno de questões trabalhistas, tributárias e financeiras, com o
tempo será possível comparar uma planilha do momento com a inicial e verificar o
aumento gradativo do fôlego financeiro. De forma gradual, a empresa ganha novos
status: de Calamidade para os estados de Emergência, Alerta e Observação
A sala de guerra 1 tem objetivo de reduzir “queima” mensal e gerar caixa, com
profissionais dos setores de tributos, trabalhista, financeiro, tecnologia e produção.
A equipe 2, de fidelização, visa manter receitas e descobrir oportunidades. O perfil
da equipe é de relacionamento. Essas pessoas vão ouvir os problemas dos clientes
e dizer que, junto com a equipe, vão fazer o possível para buscar soluções. A
terceira sala de guerra é o ataque, com objetivo de gerar novas receitas. A equipe é
formada por profissionais das áreas de marketing, vendas e especialistas. Quando
o empresário está em situação de desespero tem que levá-lo para a situação de
racionalidade. Não existe nada melhor que números para isso. Então, façam
planilhas, mostrem dados e proponham soluções.
TRABALHE EM EQUIPES, CRIE SALAS DE GUERRA!

SALA DE GUERRA 1: DEFESA
Objetivo: reduzir “queima” mensal e gerar
caixa
Perfil da equipe: tributos, trabalhista,
financeiro, tecnologia, produção
Pró-labore e Lucro
distribuído
Cash Runway
EBTDA
Prazo recebimento
Prazo estocagem
Receita
Custos
Despesas
Prazo pagamento
Ativos
Capital de giro
Investimentos
Dívidas
Cash Runway

EXEMPLOS
• Transformação Digital
• Automatizar a cadeia produtiva:
• Software em nuvem
• Autoatendimento
• Revisar, controlar e automatizar
processos
• Terceirizar Processos
• Realizar fusões ou aquisições
• Reduzir o custo total de propriedade da
tecnologia
• Promover o downsizing da empresa
• Migrar custos fixos para variáveis
• Reduzir estoques
• Vender ativos
• Obter financiamentos
• Renegociar pagamentos/recebimentos

Gestão de estoque
Na gestão de estoque os produtos são classificados da mesma
forma que são classificados os clientes, teremos produtos Classe A,
B e C.
• Produtos da Classe A: São classificados como produtos classe A
apenas 20% dos itens de estoque, mas que são responsáveis por
80% do faturamento da empresa;
• Produtos da Classe B: Estes produtos representam 15% das vendas
da empresa, e 30% dos produtos, portanto possuem um
percentual intermediário na importância das vendas;
• Produtos da Classe C: estes produtos possuem pouca
representatividade no lucro da empresa, cerca de 5%, porém
representam a maioria dos itens, cerca de 50%, ocupando assim
mais espaço no estoque.
GESTÃO DE ESTOQUES

(-)inadimplências
(-)cancelamentos
(-)downgrade
(+)novos produtos
(+)novos mercados
(+)novos clientes
SALA DE GUERRA 2: FIDELIZAÇÃO
Objetivo: manter receitas e descobrir oportunidades
Perfil da equipe: relacionamento
Pró-labore e Lucro
distribuído
EBTDA
Prazo recebimento
Prazo estocagem
Receita
Custos
Despesas
Prazo pagamento
Ativos
Capital de giro
Investimentos
Dívidas
Cash Runway

EXEMPLOS
• Ter atitude proativa e solidária
• Conversar com seus clientes frequentemente
• Escutar as dificuldades dos clientes
• Utilizar redes sociais, Whatsapp, Telegram para
conversar com os clientes atuais

(-)inadimplências
(-)cancelamentos
(-)downgrade
(+)novos produtos
(+)novos mercados
(+)novos clientes
SALA DE GUERRA 3: ATAQUE
Objetivo: gerar novas receitas
Perfil da equipe: marketing, vendas, especialistas
Pró-labore e Lucro
distribuído
EBTDA
Prazo recebimento
Prazo estocagem
Receita
Custos
Despesas
Prazo pagamento
Ativos
Capital de giro
Investimentos
Dívidas
Cash Runway

EXEMPLOS
• Oferecer produtos/serviços de
"necessidade básica"
• Criar soluções interdisciplinares
• Ajudar o cliente a reduzir custos
• Ajudar o cliente a aumentar as receitas
• BPO: terceirização da folha, contábil,
fiscal, financeiro
• Substituir de tecnologias caras
• Implantar essa metodologia em seus
clientes e parceiros
• Usar novos canais de vendas para atingir
novos mercados: redes sociais, apps,
marktplace, etc
• Ofertar atuais produtos/serviços para a
base de clientes

PASSO 4: ELABORE PROJETOS
Boa Idéia
• Líder
• Objetivo
• Data de início/fim
• Orçamento
Bom Projeto
RESULTADOS: PRAZO E IMPACTO NO
CASH RUNWAY
• Equipe
• Recursos
• Plano de trabalho
Elaborar bons projetos é a quarta fase da
metodologia, com objetivo, data de início e fim,
orçamento, equipes, recursos, plano de trabalho e
execução.
Os melhores projetos têm que ter impacto a curto
prazo, ou seja, em uma semana. Na situação atual,
um mês é longo prazo.

COMO PRIORIZAR PROJETOS?
1 Semana 1 mês 2 meses
Baixo
+3 meses
(+1 mês no cash runway)
Médio
Alto
Impacto
Prazo

COMO CONTROLAR PROJETOS?
TAREFA RESPONSÁVEL INÍCIO TÉRMINO DIAS STATUS
analisar motivo de inadimplência
analisar motivo de cancelamentos
analisar motivo de downgrade
classificar carteira de clientes A/B/C
realizar videoconferência com clientes A
catalogar problemas clientes A
propor soluções existentes para cliente A
comunicar problemas que não são resolvidos com os
atuais produtos para Sala de Guerra 3
acompanhar soluções de problemas de clientes A
realizar videoconferência com clientes B
catalogar problemas clientes B

PASSO 5: MEDIR RESULTADOS
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que
não se define, não se define o que não se entende,e não há
sucesso no que não se gerencia” William Edwards Deming
O próximo passo é medir resultados, seguido por liderar a
mudança. “O líder desse processo coordena as salas de
guerra, prioriza projetos, motiva as equipes, faz reuniões de
acompanhamento. É fundamental diálogo e transparência”.

Os 5 passos do Manual de Sobrevivência Empresarial são uma adaptação da metodologia PDCA.
PDCA (do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT ou Adjust) é um método interativo de gestão de quatro
passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos.
Planejar
Estabelecer os objetivos e processos necessários para entregar resultados de acordo com os
objetivos. Quando possível, começar em pequena escala para testar os possíveis efeitos.
Desenvolver
Implementar o plano, executar o processo e fazer o produto. Coletar dados para mapeamento e
análise dos próximos passos "Checar" e "Ajustar". Antes de iniciar a fase de execução é necessário
educar e treinar todos os envolvidos no processo para garantir que todos estejam comprometidos e
tudo saia conforme o planejamento realizado na etapa anterior.
Conferir
Estudar o resultado e compará-lo em relação aos resultados esperados. Procurar por desvios
principalmente na aplicação do plano. Analisar os dados é fundamental para determinar as
tendências ao longo de vários ciclos de PDCA.
Ajustar
Tomar ações corretivas sobre as diferenças significativas entre os resultados reais e planejados.
Determinar onde aplicar as mudanças que incluem a melhoria do processo ou produto.
CICLO PDCA

PASSO 6: LIDERE A MUDANÇA
•Coordenar salas de guerra
•Priorizar projetos
•Motivar equipes
•Reuniões de
acompanhamento
LÍDER Reuniões semanaisESTADO DE OBSERVAÇÃO
ESTADO DE ALERTA
ESTADO DE EMERGÊNCIA
ESTADO DE CALAMIDADE
Reuniões semanais
2 reuniões por semana
Reuniões diárias

“O papel de apenas informante de saldos ou de zelador de
assuntos fiscais, vem sendo cada vez mais superado, pois, se
substitui pela tecnologia avançada da informática.
O que se extingue não é a profissão, como difundem os
leigos sobre nossos assuntos, mas, uma das funções que
nos absorvia muito tempo e até nos impedia de exercer a
verdadeira e que é a de explicar os fatos e traçar modelos de
comportamento da riqueza.
Ao contabilista, agora, já está sobrando tempo para o
exercício de sua mais importante responsabilidade e que
é a de oferecer comentários sobre o comportamento do
capital e também modelos para decisões administrativas.”
Antônio Lopes de Sá, 1999.
PROFECIA REALIZADA!

PASSO 7: MUDE SEU MINDSET
ESTRUTURAR
SALAS DE GUERRA
ContabilidadeTecnologia Markerting
+
-
NÍVEL 1
NÍVEL 2
NÍVEL 3
OPERADOR
CONSULTOR
CONSELHEIRO
FOCO NO PROCESSO
AUTOMAÇÃO EXTREMA
CAPITAL INTENSIVO
CONHECIMENTO INTENSIVO
PERSONALIZADO
HUMANIZADO
VALOR
EFICIÊNCIA OPERACIONAL
COMPETIÇÃO
+
+
-
Modelos para decisões administrativas
Projetos para resolver problemas
Execução de tarefas
RESOLVER PROBLEMAS
PONTUAIS
REALIZAR TAREFAS
OPERACIONAIS
MULTIDISCIPLINAR

Durante AccountexUSA 2017, Gary Boomer, definiu três níveis de serviços na contabilidade:
• Nível 1 – Conformidade legal: Este é o nível mais básico e técnico, onde entram os serviços que garantem
a conformidade legal, de forma que a empresa de serviços contábeis entrega ao cliente cálculo de tributos,
cumprimento das obrigações, geração de demonstrativos. Neste nível, vale destacar que a competição é
grande e por preço; e a automação decorrente da transformação digital na contabilidade está trazendo cada
vez mais produtividade para as atividades operacionais. E, por consequência, puxando a precificação dos
serviços contábeis para baixo.
• Nivel 2 – Consultoria para desempenho das empresas: Os escritórios que aqui se enquadram, já estão
começando a prestar serviços de consultoria em negócios, gestão financeira, orçamentação, entre outros. Já
contribuem com seus clientes na busca de melhorias no seu desempenho. Neste caso, se extrapola um
pouco as questões puramente técnicas da contabilidade e chega-se a um perfil mais consultivo. O
atendimento é especializado, com nicho claro de atuação e já se pode contar com maior valor agregado.
Mas, neste nível é fundamental especialização no mercado, multidisciplinaridade de conhecimentos e o
relacionamento humanizado com o cliente.
• Nível 3 – Aconselhamento estratégico: O terceiro nível traz a prestação de serviços com consultoria
estratégica para os clientes que já estão preocupados com o futuro do seu negócio, e buscam planejar com
visão inovadora e de longo prazo. Planejamento estratégico, sucessório, fusões ou aquisições de outras
empresas e uma série de outras coisas ligadas a estratégia da empresa podem ser pautadas pela consultoria
estratégica da contabilidade. No nível consultoria estratégica, torna-se mais importante ainda o
atendimento humanizado e especializado no nicho de negócio do seu cliente. Por isso, o valor agregado é
muito alto, o que facilita a precificação do serviço contábil pelo valor entregue, e não por preço.
3 NÍVEIS DE SERVIÇOS NA CONTABILIDADE

Quem é generoso
progride na vida; quem
ajuda será ajudado
Provérbios 11:25

1.Faça o diagnóstico da sua empresa com a planliha do cash runway
1. Simule cenários de inadimplência, cancelamentos e downgrades
2.Crie um cenário base, um pessimista, outro otimista
2.Defina sua estratégia de guerra
3.Defina as equipes
1.Defina um líder para cada sala de guerra
2.Defina metas numéricas
3.Se necessário, junte a sala 2 com a 3
4.Elabore projetos
5.Mensure os resultados
1.Atualize a planilha periodicamente
2.Guarde o histórico das planilhas
6. Lidere a mudança
7.Implante a metodologia nos seus clientes
RESUMO

• Guarde os dados históricos das planilhas de cash runway
• Priorize Projetos de menor payback e maior impacto
• Aplique a metodologia também para os seus clientes
• Lembre-se: não há como monitorar sinais vitais das empresas sem software
• Ajude seus clientes a substituir sistemas caros e obsoletos
• O contador deve participar das salas de guerra 1
PONTOS IMPORTANTES!

1) ELABORE A PLANILHA COMPLETA

Defesa (redução de burn)
Ataque(aumenodereceitas)
AGRESSIVAMODERADALEVE
LEVE
MODERADO
AGRESSIVO
3) DEFINA SUA ESTRATÉGIA

Um Indicador-chave de desempenho (em inglês Key Performance Indicator KPI), são ferramentas de gestão
para se realizar a medição e o consequente nível de desempenho e sucesso de uma organização ou de um
determinado processo, focando no “como” e indicando quão bem os processos dessa empresa estão,
permitindo que seus objetivos sejam alcançados. Eles vão além das tradicionais métricas financeiras e passam
a medir o sucesso dos processos nas organizações. A combinação de indicadores pode apontar o sucesso e a
conclusão de um objetivo estratégico em uma empresa.
Identificar quais os principais indicadores de desempenho são adequados para sua empresa contábil não é
uma tarefa fácil. Não existe um “padrão único” quando se trata de monitorar os KPIs de suas empresas, nem
mesmo para escritórios contábeis. Para determinar quais são adequados para sua empresa, você deve
considerar a missão, os valores fundamentais, o modelo de negócios, o seu publico alvo e a cultura da sua
empresa.
As empresas mais bem sucedidas desenvolveram um sistema de definição de metas e benchmarking desses
resultados para garantir que eles se concentrem na melhoria contínua. Esses objetivos devem ser realistas,
alcançáveis e também devem estar alinhados com os valores da sua empresa. Uma vez que leva uma equipe
a atingir alvos, a liderança deve ser reforçar esses objetivos, decidir onde concentrar esforços e fornecer
feedback regularmente para ajudar a manter a empresa no bom caminho.
QUEM PRECISA DE KPI?

#1 Receita total anual
É o somatório das receitas geradas pelos serviços prestados.
#2 Margem bruta
% Margem = (Receita total – Impostos – Custos de salários) / Receita total
#3 Taxa de cancelamento de clientes (Churn)
Churn = Clientes que cancelaram em determinado período / Quantidade de clientes no início do
período
#4 Ticket Médio Mensal
Ticket Médio Mensal = receita total mensal/quantidade de clientes com contratos ativos
#5 Tempo Médio de Vida
Tempo Médio de Vida = 1 / Churn
#6 Life Time Value (LTV)
LTV = (Ticket Médio Mensal x Margem Bruta x tempo Médio de Vida)
#7 Custo de Aquisição de Clientes
CAC = (Despesas de Marketing + Despesas de Vendas) / Total de Novos Clientes
KPI'S FUNDAMENTAIS

#8 Net Promoter Score (NPS)
O NPS é uma técnica simples e eficaz para entender o que seus clientes pensam sobre seu escritório contábil. Sua base são questões qualitativas e quantitativas,
respondidas periodicamente.
A parte quantitativa segue uma escala de 0 a 10, com base na pergunta: “O quanto você nos recomendaria para um amigo?”. O componente qualitativo procura
explicar os motivos das notas, boas ou ruins, atribuídas pelos entrevistados.
A partir das respostas numéricas, os respondentes são divididos em três categorias: promotores (notas 9 ou 10), neutros (notas 7 ou 8) e detratores (nota menor que
7).
NPS = (%promotores – %detratores).
#9 Quantidade de novos serviços ofertados
Este é um indicador de inovação do seu escritório. Novos serviços incluem, por exemplo, um portal para comunicação com clientes, treinamentos presenciais ou online
para clientes, blog para melhoria de comunicação. Ou seja, inclui não somente serviços tributários, contábeis ou trabalhistas.
#10 Quantidade de novos mercados atendidos
Philip Kotler, o “pai” do marketing, define segmentação como o reconhecimento que você não consegue servir a todos os clientes com o mesmo nível de satisfação.
Assim, para deixá-los satisfeitos, você precisa definir seu Mercado Alvo. Muitos leigos no assunto acreditam que segmentação de mercado é algo estático. Que uma
vez definido o público-alvo, o escritório deve focar suas ações de captação eternamente neste mercado. Na realidade, segmentação é um processo. E, periodicamente
sua empresa deve avaliar as oportunidades de atendimento de novos segmentos de mercado.
KPI'S FUNDAMENTAIS

Ticket *
Margem *
(1/Churn) *
Quantidade de clientes
TOTAL LIFETIME VALUE=
CASH RUNWAY =
Cash/Burn
ESTRATÉGIAS
1. venda na base
2. eficiência operacional
3. fidelização
4. expansão da base
NÚMEROS MOSTRAM A ESTRATÉGIA

SALA DE GUERRA 1:
REDUZIR BURN
SALA DE GUERRA 2:
FIDELIZAR CLIENTES
SALA DE GUERRA 3: GERAR
NOVAS RECEITAS
4) DEFINA AS EQUIPES

Valor = benefício -
custo para uso
Dores aliviadas Alegrias geradas
Preço + tarefas de uso
-CUSTO +RECEITA
Processo Experiência
5) COMO VOCÊ GERA VALOR PARA O CLIENTE?

Converse com os clientes para entender suas dores e alegrias.
Você deve entender quais são as dores, alegrias e atividades diárias
dos seus clientes. Aqui é como usar uma lupa para conhecer com
maior profundidade os anseios, dificuldades e interesses do seu
cliente ou potencial cliente
Conhecendo bem cada cliente, será mais fácil direcionar suas ofertas,
ações de fidelização, entre outros.
Descobra como sua empresa pode resolver as dores dos clientes.
Ao escutar os clientes, você pode identificar suas dores ou
dificuldades. Isso porque agora você vai entender como seus serviços
podem resolver esses problemas. Como seus serviços vão agregar
valor a persona, reduzir as tarefas que ela executa ou realizar seus
anseios.
A partir disso, você pode inovar seu modelo de negócio para prestar
novos serviços que vão ao encontro destas dores.
VIVA O MUNDO DO CLIENTE

QUAIS AS DORES DOS
CLIENTES?
QUAL O CUSTO QUE A
DOR GERA PARA O
CLIENTE?
QUAIS AS SOLUÇÕES?
QUANTO A SOLUÇÃO
REDUZ O CUSTO PARA O
CLIENTE?

QUAIS AS ALEGRIAS DOS
CLIENTES?
QUAL O TIPO DE RECEITA
QUE PODERIA GERAR
PARA O CLIENTE?
QUANTO A SOLUÇÃO
AUMENTA A RECEITA DO
CLIENTE?

QUAIS AS TAREFAS QUE O
CLIENTE EXECUTA PARA
USAR SEU PRODUTO/
SERVIÇO?
QUAIS TAREFAS PODEM
SER ELIMINADAS?
QUANTO A SOLUÇÃO
AUMENTA DE TEMPO
PARA CLIENTE?

QUAIS OS PROCESSOS
EXECUTADOS PARA
ENTREGAR SEU
PRODUTO/SERVIÇO?
QUAIS PROCESSOS
PODEM SER ELIMINADOS/
OTIMIZADOS?
QUANTO A SOLUÇÃO
REDUZ DE CUSTO PARA
SUA EMPRESA?

CÓDIGO DO
PROJETO
LIDER/EQUIPE OBJETIVO META PAYBACK
IMPACTO NO
CASH RUNWAY
ORÇAMENTO PRAZO
6) CRIE PROJETOS

Impactonocashrunway
Payback
1 Semana 1 mês 2 meses
Alto (aumenta +3 meses no cash runway)
Médio (aumenta 2 meses no cash runway)
Baixo (aumenta 1 mês no cash runway)
+3 meses
7) PRIORIZE OS PROJETOS

9) CONTROLE OS CUSTOS E RESULTADOS

10) DEFINA SUA AGENDA DE REUNIÕES

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SOBRE MIM
Sou conselheiro da Omie, Fortes Tecnologia e
Latourrette Consulting (Portugal), mentor e professor.
Realizei mais de 1.000 palestras, treinamentos e
menorias no Brasil, USA e Portugal. Atualmente curso o
Master of Science in Business Administration na Florida
Christian University.
Participo de programas de formação em Orlando/USA,
com o pessoal da Disney, palestras e workshop para
empresários da contabilidade no Brasil na Europa.
Escrevi o primeiro livro sobre SPED no Brasil, o Big
Brother Fiscal. Fui considerado um dos maiores
especialistas em SPED no Brasil, pela revista Exame, em
três edições.
Fui sócio da NTW Franchising, a primeira de escritórios
contábeis no Brasil. Lecionei e coordenei MBAs e cursos
de pós-graduação.
Fui diretor e conselheiro da Mastermaq Softwares, sócio
da DATASUL CRM em Minas Gerais e analista de
sistemas na ATT/PS e na siderúrgica Mannesmann.

Derrota? Não entendo
o significado dessa
palavra Margaret Thatcher

ebook: Manual de Sobrevivência Empresarial

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