Argumento apologético de Rodrigo Yoshima para deixar de estimar tamanho e capacidade em projetos de software e mesmo assim, obter previsibilidade. Apresentado no AgileVale 2013.

1. Porque estimarPorque estimar
e porque deixare porque deixar
de estimar...de estimar...
Rodrigo
Yoshima
@rodrigoy

2. Por que você estima?

3. Agenda de Hoje
- Apologética para não estimar
- Como obter previsibilidade sem bola de cristal
- Modelo econômico para estimativas

4. Disclaimer: o foco aqui é a razão não a emoção...

5. Argumento da coerência das Estimativas

6. Argumento da coerência das Estimativas
Estima-se esforço
(pontos, horas, FPA)

7. Argumento da coerência das Estimativas
Estima-se capacidade
(horas, velocidade, Gantt)

8. Argumento da coerência das Estimativas
Estimativa de capacidade
8 pessoas
6 horas por dia
20 dias por mês/sprint
960 horas / mês (ou sprint)

9. Argumento da coerência das Estimativas
Estimativa de capacidade
8 pessoas
6 horas por dia
20 dias por mês/sprint
960 horas / mês (ou sprint)
Premissa importante:
A produtividade por dia por pessoa
deve ter pouca ou nenhuma
variabilidade.

10. Argumento da coerência das Estimativas
1. O planejamento determinístico estima a variabilidade
no esforço dos lotes
2. O planejamento determinístico não considera a
variabilidade na capacidade
3. Existe variabilidade na capacidade
4. Logo, planejamento determinístico é incoerente.

11. A variabilidade do fluxo é uma melhor
explicação para a previsibilidade
(Argumento da Variabilidade)

12. E aí?
Quando fica pronto?

13. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra

14. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
FLUXO

15. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Lotes

16. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Entrega de Valor

17. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
LEAD TIME (Dias / Semanas)

18. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
LEAD TIME (Dias / Semanas)
Percepção do Cliente

19. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Tempo de Trabalho
(Touch Time)

20. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Tempo de Fila
(Queue Time)

21. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Lead Time = Tempo de Trabalho + Tempo de Fila

22. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Eficiência do Processo (EP)
EP =
Tempo de Trabalho
Lead Time

23. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Eficiência do Processo (EP)
EP =
Tempo de Trabalho
Lead Time
Qual seria a
Eficiência do Processo
da sua empresa?

24. “Quanto maior o esforço de um lote mais tempo
levará para ser feito...”
13
8
5
2
3
1

25. “Quanto maior o esforço de um lote mais tempo
levará para ser feito...”
13
8
5
2
3
1
Isso é verdade
somente se a
eficiência é alta.
(geralmente não é!)

26. “Quanto maior o esforço de um lote mais tempo
levará para ser feito...”
13
8
5
2
3
1
Lotes grandes,
médios e pequenos
param em filas
igualmente!
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra

27. Esforço não é determinante para
a previsibilidade!
Touch Time
(esforço real)
Lote A 2
Lote B 12
Lote C 8
Lote D 4
Para um processo com 25% de EP
(estou sendo bonzinho)

28. Esforço não é determinante para
a previsibilidade!
Touch Time
(esforço real)
Lote A 2
Lote B 12
Lote C 8
Lote D 4
Para um processo com 25% de EP
(estou sendo bonzinho)
Cacete! Tenho que estimar
isso senão meu processo
é imprevisível!!!

29. Esforço não é determinante para
a previsibilidade!
Touch Time
(esforço real)
Queue Time Lead Time
Lote A 2 19 21
Lote B 12 18 30
Lote C 8 16 24
Lote D 4 21 25
Para um processo com 25% de EP
(estou sendo bonzinho)

30. Esforço não é determinante para
a previsibilidade!
Touch Time
(esforço real)
Queue Time Lead Time
Lote A 2 19 21
Lote B 12 18 30
Lote C 8 16 24
Lote D 4 21 25
Para um processo com 25% de EP
(estou sendo bonzinho)
Variabilidade do esforço
da ordem de 600%

31. Esforço não é determinante para
a previsibilidade!
Touch Time
(esforço real)
Queue Time Lead Time
Lote A 2 19 21
Lote B 12 18 30
Lote C 8 16 24
Lote D 4 21 25
Para um processo com 25% de EP
(estou sendo bonzinho)
Variabilidade do Lead Time
da ordem de 40%

32. Como usar o Lead Time Control Chart
Dias
9
8
7
6
5
4
3
2
1

33. Como usar o Lead Time Control Chart
Dias
9
8
7
6
5
4
3
2
1
8 dias com 90% de confiança

34. Como usar o Lead Time Control Chart
Dias
9
8
7
6
5
4
3
2
1

35. Como usar o Lead Time Control Chart
Dias
9
8
7
6
5
4
3
2
1
7 dias com 70% de confiança

36. Como usar o Lead Time Control Chart
Dias
9
8
7
6
5
4
3
2
1

37. Como usar o Lead Time Control Chart
Dias
9
8
7
6
5
4
3
2
1
7 dias com 90% de confiança

38. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Onde isso me ajuda?

39. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
Onde isso me ajuda?
Vai estar lá em 7 dias

40. Como usar o Throughput (Vazão)
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Semana
Itens
9
8
7
6
5
4
3
2
1

41. Como usar o Throughput (Vazão)
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Semana
Itens
9
8
7
6
5
4
3
2
1
3 itens por semana
com 90% de confiança

42. Uma nota sobre o WIP
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
WORK IN PROGRESS
(trabalho em andamento)

43. Uma nota sobre o WIP

44. Porque limitar WIP é importante

45. Porque limitar WIP é importante
Inclusão dos
limites

46. Porque limitar WIP é importante
Inclusão dos
limites
Sistema mais
previsível e estável

47. Porque limitar WIP é importante
WIP limitado estabiliza
a EP, reduzindo a
variabilidade

48. WIP Limitado == Menor variabilidade
Menor variabilidade == Mais previsível
Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
WORK IN PROGRESS
(trabalho em andamento)

49. Dica 1: Visualização

50. Mais evidências que variabilidade no
tamanho dos lotes não influencia a
Previsibilidade...

56. Como usar esse insight?
(Argumento da Variabilidade)

65. A variabilidade do fluxo é uma melhor
explicação para a Previsibilidade
(Argumento da Variabilidade)
1. O Lead Time e o Throughput (Vazão) são métricas
mais amigáveis para o Cliente
2. O tamanho dos lotes não são determinantes para a
variabilidade no Fluxo se a Eficiência do Processo é
baixa
3. Gerenciar o Fluxo reduz a variabilidade
4. Previsibilidade é razão da variabilidade e a
variabilidade é sistêmica.
5. Estimativas sobre capacidade e tamanho dos lotes
são desnecessárias para obter previsibilidade.

66. Planejamento determinístico é
economicamente inviável
(Argumento Econômico da Estimativas)

67. O quanto devo investir em
previsibilidade que se
justifique economicamente?

68. Status Quo
● Para tomar decisões com relação ao portfólio de
projetos eu preciso saber o ROI
● Para saber o ROI eu preciso saber o custo e o prazo
● Para saber o custo e o prazo eu preciso levantar
grande parte dos requisitos
● Para saber o custo e o prazo eu preciso estimar os
requisitos

69. Status Quo
● Para tomar decisões com relação ao portfólio de
projetos eu preciso saber o ROI
● Para saber o ROI eu preciso saber o custo e o prazo
● Para saber o custo e o prazo eu preciso levantar
grande parte dos requisitos
● Para saber o custo e o prazo eu preciso estimar os
requisitos
O que acontece se esse
projeto atrasar?
- Haverá um holocausto nuclear
- Criancinhas vão morrer
- O CIO vai perder seu bônus
- Haverá uma multa
- Alguém vai ter que dar uma desculpa

70. Cost of Delay
A pergunta mais fundamental sobre orçamento e
portfólio é aquela menos perguntada:
“Quanto dinheiro nós perdemos por mês sem
esse projeto/feature?”

71. Brincando com Cost of Delay
Cost of Delay
(por mês)
Projeto A 2.000
Projeto B 10.000
Projeto C
50.000
daqui 1 mês
Projeto D 20.000
Setembro de 201X

72. Brincando com Cost of Delay
Cost of Delay
(por mês)
Projeto A 2.000
Projeto B 10.000
Projeto C
50.000
daqui 1 mês
Projeto D 20.000
Outubro de 201X

73. Brincando com Cost of Delay
Cost of Delay
(por mês)
Tamanho
Projeto A 2.000
Projeto B 10.000
Projeto C
50.000
daqui 1 mês
Projeto D 20.000
Outubro de 201X
Preciso saber o tamanho dos
projetos para tomar essa
decisão?

74. Brincando com Cost of Delay
Cost of Delay
(por mês)
Tamanho
Projeto A 2.000
Projeto B 10.000
Projeto D 20.000
Outubro de 201X
Quanto me custa adiar essa
decisão em 1 mês?

75. Brincando com Cost of Delay
Cost of Delay
(por mês)
Tamanho
Projeto A 2.000
Projeto B 10.000
É metade de
D.
Projeto D 20.000
Outubro de 201X

76. Brincando com Cost of Delay
Cost of Delay
(por mês)
Tamanho
Projeto A 2.000
Projeto B 10.000 É metade de D.
Projeto D 20.000
Outubro de 201X

77. E daí???

78. E daí???
Estimativas tem um custo
econômico...

79. Estimativas tem um custo
econômico...
- 7 pessoas
- 4 horas de planning
- 28 horas de esforço

80. Planejamento determinístico é
economicamente inviável
(Argumento Econômico da Estimativas)
1. Estimativas tem custo econômico.
2. Se o custo é maior que o benefício econômico,
estimativas são economicamente
danosas.

81. Um parêntese sobre
Plannings, Planning Poker e
Story Points

82. 0 1 2 3 4 5 6 7 8
0
1
2
3
4
5
6
Lead Time x Esforço Estimado
Estimativa (pontos)
LeadTime(semanas)
19
10
9
7
4
3
2
2

84. Dica 1: Visualização
Obrigado!
Preços especiais para participantes do AgileValePreços especiais para participantes do AgileVale
Mais informações: www.aspercom.com.br
Rodrigo Yoshima
blog.aspercom.com.br
@rodrigoy