Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Porque estimar e porque deixar de estimar

4,880 views

Published on

Argumento apologético de Rodrigo Yoshima para deixar de estimar tamanho e capacidade em projetos de software e mesmo assim, obter previsibilidade. Apresentado no AgileVale 2013.

Published in: Business

Porque estimar e porque deixar de estimar

  1. 1. Porque estimarPorque estimar e porque deixare porque deixar de estimar...de estimar... Rodrigo Yoshima @rodrigoy
  2. 2. Por que você estima?
  3. 3. Agenda de Hoje - Apologética para não estimar - Como obter previsibilidade sem bola de cristal - Modelo econômico para estimativas
  4. 4. Disclaimer: o foco aqui é a razão não a emoção...
  5. 5. Argumento da coerência das Estimativas
  6. 6. Argumento da coerência das Estimativas Estima-se esforço (pontos, horas, FPA)
  7. 7. Argumento da coerência das Estimativas Estima-se capacidade (horas, velocidade, Gantt)
  8. 8. Argumento da coerência das Estimativas Estimativa de capacidade 8 pessoas 6 horas por dia 20 dias por mês/sprint 960 horas / mês (ou sprint)
  9. 9. Argumento da coerência das Estimativas Estimativa de capacidade 8 pessoas 6 horas por dia 20 dias por mês/sprint 960 horas / mês (ou sprint) Premissa importante: A produtividade por dia por pessoa deve ter pouca ou nenhuma variabilidade.
  10. 10. Argumento da coerência das Estimativas 1. O planejamento determinístico estima a variabilidade no esforço dos lotes 2. O planejamento determinístico não considera a variabilidade na capacidade 3. Existe variabilidade na capacidade 4. Logo, planejamento determinístico é incoerente.
  11. 11. A variabilidade do fluxo é uma melhor explicação para a previsibilidade (Argumento da Variabilidade)
  12. 12. E aí? Quando fica pronto?
  13. 13. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
  14. 14. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra FLUXO
  15. 15. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Lotes
  16. 16. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Entrega de Valor
  17. 17. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra LEAD TIME (Dias / Semanas)
  18. 18. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra LEAD TIME (Dias / Semanas) Percepção do Cliente
  19. 19. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Tempo de Trabalho (Touch Time)
  20. 20. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Tempo de Fila (Queue Time)
  21. 21. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Lead Time = Tempo de Trabalho + Tempo de Fila
  22. 22. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Eficiência do Processo (EP) EP = Tempo de Trabalho Lead Time
  23. 23. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Eficiência do Processo (EP) EP = Tempo de Trabalho Lead Time Qual seria a Eficiência do Processo da sua empresa?
  24. 24. “Quanto maior o esforço de um lote mais tempo levará para ser feito...” 13 8 5 2 3 1
  25. 25. “Quanto maior o esforço de um lote mais tempo levará para ser feito...” 13 8 5 2 3 1 Isso é verdade somente se a eficiência é alta. (geralmente não é!)
  26. 26. “Quanto maior o esforço de um lote mais tempo levará para ser feito...” 13 8 5 2 3 1 Lotes grandes, médios e pequenos param em filas igualmente! Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra
  27. 27. Esforço não é determinante para a previsibilidade! Touch Time (esforço real) Lote A 2 Lote B 12 Lote C 8 Lote D 4 Para um processo com 25% de EP (estou sendo bonzinho)
  28. 28. Esforço não é determinante para a previsibilidade! Touch Time (esforço real) Lote A 2 Lote B 12 Lote C 8 Lote D 4 Para um processo com 25% de EP (estou sendo bonzinho) Cacete! Tenho que estimar isso senão meu processo é imprevisível!!!
  29. 29. Esforço não é determinante para a previsibilidade! Touch Time (esforço real) Queue Time Lead Time Lote A 2 19 21 Lote B 12 18 30 Lote C 8 16 24 Lote D 4 21 25 Para um processo com 25% de EP (estou sendo bonzinho)
  30. 30. Esforço não é determinante para a previsibilidade! Touch Time (esforço real) Queue Time Lead Time Lote A 2 19 21 Lote B 12 18 30 Lote C 8 16 24 Lote D 4 21 25 Para um processo com 25% de EP (estou sendo bonzinho) Variabilidade do esforço da ordem de 600%
  31. 31. Esforço não é determinante para a previsibilidade! Touch Time (esforço real) Queue Time Lead Time Lote A 2 19 21 Lote B 12 18 30 Lote C 8 16 24 Lote D 4 21 25 Para um processo com 25% de EP (estou sendo bonzinho) Variabilidade do Lead Time da ordem de 40%
  32. 32. Como usar o Lead Time Control Chart Dias 9 8 7 6 5 4 3 2 1
  33. 33. Como usar o Lead Time Control Chart Dias 9 8 7 6 5 4 3 2 1 8 dias com 90% de confiança
  34. 34. Como usar o Lead Time Control Chart Dias 9 8 7 6 5 4 3 2 1
  35. 35. Como usar o Lead Time Control Chart Dias 9 8 7 6 5 4 3 2 1 7 dias com 70% de confiança
  36. 36. Como usar o Lead Time Control Chart Dias 9 8 7 6 5 4 3 2 1
  37. 37. Como usar o Lead Time Control Chart Dias 9 8 7 6 5 4 3 2 1 7 dias com 90% de confiança
  38. 38. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Onde isso me ajuda?
  39. 39. Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra Onde isso me ajuda? Vai estar lá em 7 dias
  40. 40. Como usar o Throughput (Vazão) 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Semana Itens 9 8 7 6 5 4 3 2 1
  41. 41. Como usar o Throughput (Vazão) 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Semana Itens 9 8 7 6 5 4 3 2 1 3 itens por semana com 90% de confiança
  42. 42. Uma nota sobre o WIP Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra WORK IN PROGRESS (trabalho em andamento)
  43. 43. Uma nota sobre o WIP
  44. 44. Porque limitar WIP é importante
  45. 45. Porque limitar WIP é importante Inclusão dos limites
  46. 46. Porque limitar WIP é importante Inclusão dos limites Sistema mais previsível e estável
  47. 47. Porque limitar WIP é importante WIP limitado estabiliza a EP, reduzindo a variabilidade
  48. 48. WIP Limitado == Menor variabilidade Menor variabilidade == Mais previsível Analistas / POs Desenvolvedores Testers / Infra WORK IN PROGRESS (trabalho em andamento)
  49. 49. Dica 1: Visualização
  50. 50. Mais evidências que variabilidade no tamanho dos lotes não influencia a Previsibilidade...
  51. 51. Como usar esse insight? (Argumento da Variabilidade)
  52. 52. A variabilidade do fluxo é uma melhor explicação para a Previsibilidade (Argumento da Variabilidade) 1. O Lead Time e o Throughput (Vazão) são métricas mais amigáveis para o Cliente 2. O tamanho dos lotes não são determinantes para a variabilidade no Fluxo se a Eficiência do Processo é baixa 3. Gerenciar o Fluxo reduz a variabilidade 4. Previsibilidade é razão da variabilidade e a variabilidade é sistêmica. 5. Estimativas sobre capacidade e tamanho dos lotes são desnecessárias para obter previsibilidade.
  53. 53. Planejamento determinístico é economicamente inviável (Argumento Econômico da Estimativas)
  54. 54. O quanto devo investir em previsibilidade que se justifique economicamente?
  55. 55. Status Quo ● Para tomar decisões com relação ao portfólio de projetos eu preciso saber o ROI ● Para saber o ROI eu preciso saber o custo e o prazo ● Para saber o custo e o prazo eu preciso levantar grande parte dos requisitos ● Para saber o custo e o prazo eu preciso estimar os requisitos
  56. 56. Status Quo ● Para tomar decisões com relação ao portfólio de projetos eu preciso saber o ROI ● Para saber o ROI eu preciso saber o custo e o prazo ● Para saber o custo e o prazo eu preciso levantar grande parte dos requisitos ● Para saber o custo e o prazo eu preciso estimar os requisitos O que acontece se esse projeto atrasar? - Haverá um holocausto nuclear - Criancinhas vão morrer - O CIO vai perder seu bônus - Haverá uma multa - Alguém vai ter que dar uma desculpa
  57. 57. Cost of Delay A pergunta mais fundamental sobre orçamento e portfólio é aquela menos perguntada: “Quanto dinheiro nós perdemos por mês sem esse projeto/feature?”
  58. 58. Brincando com Cost of Delay Cost of Delay (por mês) Projeto A 2.000 Projeto B 10.000 Projeto C 50.000 daqui 1 mês Projeto D 20.000 Setembro de 201X
  59. 59. Brincando com Cost of Delay Cost of Delay (por mês) Projeto A 2.000 Projeto B 10.000 Projeto C 50.000 daqui 1 mês Projeto D 20.000 Outubro de 201X
  60. 60. Brincando com Cost of Delay Cost of Delay (por mês) Tamanho Projeto A 2.000 Projeto B 10.000 Projeto C 50.000 daqui 1 mês Projeto D 20.000 Outubro de 201X Preciso saber o tamanho dos projetos para tomar essa decisão?
  61. 61. Brincando com Cost of Delay Cost of Delay (por mês) Tamanho Projeto A 2.000 Projeto B 10.000 Projeto D 20.000 Outubro de 201X Quanto me custa adiar essa decisão em 1 mês?
  62. 62. Brincando com Cost of Delay Cost of Delay (por mês) Tamanho Projeto A 2.000 Projeto B 10.000 É metade de D. Projeto D 20.000 Outubro de 201X
  63. 63. Brincando com Cost of Delay Cost of Delay (por mês) Tamanho Projeto A 2.000 Projeto B 10.000 É metade de D. Projeto D 20.000 Outubro de 201X
  64. 64. E daí???
  65. 65. E daí??? Estimativas tem um custo econômico...
  66. 66. Estimativas tem um custo econômico... - 7 pessoas - 4 horas de planning - 28 horas de esforço
  67. 67. Planejamento determinístico é economicamente inviável (Argumento Econômico da Estimativas) 1. Estimativas tem custo econômico. 2. Se o custo é maior que o benefício econômico, estimativas são economicamente danosas.
  68. 68. Um parêntese sobre Plannings, Planning Poker e Story Points
  69. 69. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 0 1 2 3 4 5 6 Lead Time x Esforço Estimado Estimativa (pontos) LeadTime(semanas) 19 10 9 7 4 3 2 2
  70. 70. Dica 1: Visualização Obrigado! Preços especiais para participantes do AgileValePreços especiais para participantes do AgileVale Mais informações: www.aspercom.com.br Rodrigo Yoshima blog.aspercom.com.br @rodrigoy

×